22 de Beursbengel | nr. 846 | juli-augustus 2015

Vroeger was het simpel. Men bedacht een merk en met marketingtrucjes werd geprobeerd het tussen de oren van de doelgroep te krijgen. Die tijd is voorbij. Nadat marketing klanten met valse beloftes en halve waarheden heeft verleid tot het kopen van producten die ze niet nodig hadden, is er nu behoefte aan echtheid. Aan bedrijven die trouw blijven aan zichzelf. Die openstaan voor invloeden van buitenaf, zonder dat zij hun innerlijk kompas overboord gooien. Want alleen dan bent u als bedrijf geloofwaardig.

EEN HElDERE MERKESSENtiE in 5 stappen

Maar hoe pakt u dat aan?

Begin Met waaroMHet begint met het

vinden van uw groter doel. Wie alles wat hij doet, toetst aan zijn groter doel blijft vanzelf trouw aan

zichzelf. Simon Sinek legt dit mooi uit aan de hand van zijn Gouden Cirkel. Een model dat hij ontwikkel-de nadat hij ontdekte dat alle sterke merken en inspirerende leiders in de wereld op exact dezelfde wijze denken, werken en communiceren. Sinek’s cirkel bestaat uit drie ringen. Van binnen naar buiten:

het Waarom, het Hoe en het Wat. De meeste organisaties beginnen hun

verhaal met het Wat. Op de vraag waarom klanten bij hen kopen, antwoorden deze bedrijven dat ze kwalitatief uitstekende producten

Mensen kopen niet wat je doet, maar waarom je het doet

23de Beursbengel | nr. 846 | juli-augustus 2015

EEN HElDERE MERKESSENtiE in 5 stappenof diensten bieden die ook nog eens goed geprijsd zijn. Dat is precies tegengesteld aan de manier waarop sterke merken communiceren. Sterke merken beginnen met Waarom. Anders dan middelma-tige merken weten sterke merken haarfi jn uit te leggen waarom ze doen wat ze doen. Zij hebben een

kristalheldere bestaansreden en nemen die bij alles wat ze doen als uit-gangspunt. Juist

omdat ze zelf geïnspireerd zijn, vormen deze merken een bron van inspiratie voor hun medewerkers en klanten. Sinek ontdekte dat men-sen niet kopen wat je doet, maar waarom je het doet. Exact om die reden is het van levensbelang om uw drijfveren helder te krijgen. Het doel is vervolgens niet om zaken te doen met iedereen die nodig heeft wat u maakt, maar om zaken te doen met mensen die geloven wat

u gelooft. Want dat legt een basis voor vertrouwen.

in vijf stappen naar een sterk MerkHoe eenvoudig het model van Sinek ook is, de praktische toepassing ervan roept eerder vragen dan ant-woorden op. Daarom ontwikkelden Joris van Zoelen, Jelmer van der Meulen en Janneke Zuidhof van Synergie, bureau voor corporate brand strategy, de Identiteitscirkel. De Identiteitscirkel is een praktisch model dat concrete handvatten biedt om de essentie van uw merk met de Gouden Cirkel van Sinek als uitgangspunt, in vijf stappen te beschrijven.

waaroM: stap 1 visie en geloofHet begint met een heldere visie. Wat ziet u als u om u heen kijkt? Wat raakt u? Wat zet u in bewe-ging? Vrijwel elk groot en sterk merk ontstond door een inzicht dat men het anders wilde gaan doen. Zo zagen Arthur Isaac en Leo Mey-ers, beiden werkzaam als directeur-generaal bij De Bijenkorf, in de jaren ’20 van de vorige eeuw dat de gewone man moeite had om rond te komen. Ze wilden daarom het leven van mensen met een kleinere beurs

Mensen hebben behoefte aan bedrijven die trouw blijven aan zichzelf

gouden cirkel sinek

identiteitscirkelidentiteitscirkel

»

24 de Beursbengel | nr. 846 | juli-augustus 2015

wat gemakkelijker maken. Met een winkel met eenvoudige artikelen voor dagelijks gebruik, laaggeprijsd, maar van goede kwaliteit. En zo kwam het dat het eerste warenhuis voor het gewone volk op 4 novem-ber 1926 haar deuren opende aan de Kalverstraat in Amsterdam: de HEMA. Een visie begint met iets dat u ziet en de overtuiging dat het anders kan. Dat het anders moet. Dat geloof zorgt voor het ontwaken van een vlammetje, voor energie, voor beweging. Voor het zetten van stappen die anderen niet nemen. Concreet geeft de visie antwoord op de vraag: Wat raakt ons zodanig dat we in actie willen komen? Een visie geeft richting en betekenis aan het dagelijks werk. Het is een fun-dament voor alles wat de organisa-tie doet. Uit onderzoek van &Sam-houd en Blauw Research (Organisa-tievisies in Nederland, Adviesbureau &Samhoud) blijkt dat 93 procent van de Nederlandse managers vindt dat een organisatie een visie nodig heeft. Meer dan driekwart vindt het hebben van een visie zelfs noodzakelijker dan ooit. Toch wordt het formuleren ervan in de praktijk vaak als een verplicht nummer ge-zien. Zo werd de visie van één van de grootste verzekeraars van ons land op een avond door de directeur in hoogsteigen persoon in elkaar geknutseld (www.hansvanderloo.nl, artikel ‘Leve de visie, de visie leven’). De communicatiemanager van het betreffende bedrijf vertelt: ‘Hij belde me ’s avonds op met de mededeling dat hij bijna klaar was. Alleen ontbrak het hem nog aan een paar fraaie waarden. Aangezien hij geen woordenboek bij de hand had, vroeg hij mij een paar mooie woorden op te zoeken. Dat heb ik toen gedaan en zodoende is het setje kernwaarden ontstaan.’

Het zal u misschien niet verbazen dat een bedachte visie mensen niet raakt. Laat staan dat die voor ener-gie zorgt. Een visie krijgt pas echt meerwaarde als zij door en door verweven is met het dagelijks werk. Wil een visie echt effect hebben, dan vormt zij het kloppend hart van de organisatie. Nogal wat organi-saties vergeten dat en ontwikkelen visies die met de dagelijkse praktijk weinig of niets te maken hebben. Dit zijn meestal visies die hoog-

dravende teksten bevatten, maar waarvan niemand weet wat zij bete-kenen of wat men ermee aan moet.

waaroM: stap 2 MissieEen missie geeft antwoord op de vraag: Waarom bestaan wij? Waar-heen gaan wij? Een missie krijgt pas echt effect als medewerkers zich ermee verbonden voelen. Antoine de Saint-Exupéry zei ooit: ‘Als je een schip wilt bouwen, roep dan geen mensen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. Leer ze in plaats daarvan te verlangen naar de enor-me, eindeloze zee.’ Dit citaat geeft treffend weer wat een goede missie doet: die raakt mensen, inspireert hen en zet hen in beweging. Als een missie echt gevoeld wordt binnen een organisatie, dan zorgt hij voor energie. Ook uitvaartver-zekeraar Monuta was in 2010 op zoek naar die energie. De organi-satie bevond zich op dat moment in een solide, maar weinig bewege-lijke markt. Er waren geen nieuwe klantinzichten en geen nieuwe innovaties. Dit had z’n weerslag op de organisatie. De ambitie kwam onder druk te staan. Uit een uitge-breide interne analyse bleek dat er behoefte was aan een heldere en inspirerende stip aan de horizon en aan herkenbare keuzes in lijn daar-mee. Monuta besloot daarom een nieuwe missie te ontwikkelen (als onderdeel van een groter identiteits-traject). Omdat het voor klanten ook niet altijd één Monuta was met de gewenste aandacht en ervaring richtte de organisatie zich in eerste instantie op de betekenis van een uitvaartorganisatie voor klanten en hun nabestaanden. Daarbij werd teruggegrepen naar de oorspron-kelijke ontstaansreden. Monuta werd in 1923 opgericht door een arbeiderscollectief dat zich zorgen maakte over leden die geen geld hadden voor een begrafenis. Het collectief wilde deze mensen helpen het afscheid vorm te geven naar persoonlijke wensen. Duidelijk werd dat de oprichtingsreden van 1923 nu nog steeds geldt voor directie en medewerkers van Monuta, maar dat deze wel ‘vertaald’ moest worden naar vandaag. Het belangrijkste was dat de essentie van een uitvaart weer centraal kwam te staan, na-

melijk afscheid nemen. De mis-sie van Monuta werd daarom: ‘Iedereen een afscheid met een goed ge-

voel’. Met de komst van de nieuwe missie is een uitvaart naar eigen zeggen van Monuta méér geworden dan een event waarvan de details uitstekend georganiseerd moeten worden, maar een middel om echt van betekenis te kunnen zijn.

hoe: stap 3 strategiepijlersBij het Hoe maakt de Identiteits-cirkel onderscheid tussen harde en zachte elementen. De strategiepij-lers van een organisatie vormen de harde elementen en bestaan uit dingen waar je als organisatie verdacht goed in bent. Juist die dingen waarin je excelleert, kunnen

hoe hoger het niveau waarop verbinding tot stand komt met een klant, hoe groter het vertrouwen en hoe loyaler de klanten

25de Beursbengel | nr. 846 | juli-augustus 2015

leiden tot buitengewone prestaties, omdat werken vanuit je kracht zorgt voor bezieling. Zo heeft geen enkel computerbedrijf de combinatie van innovatiekracht en oog voor design, die kenmerkend is voor Apple, we-ten te evenaren (zie www.hansvan-derloo.nl/imgUser/file/file/Kern-kwaliteiten.pdf). Om aansluiting te blijven houden bij ontwikkelingen in de markt is het belangrijk om uw strategiepijlers regelmatig onder de loep te nemen en ze te blijven ont-wikkelen.

hoe: stap 4 kernwaardenKernwaarden vormen de zachte elementen van het Hoe, maar zijn daarom niet minder merkbaar. Ze hebben een veel permanenter ka-rakter dan de strategiepijlers. Kern-waarden zijn principes die aangeven wat qua gedrag wel en niet de bedoeling is binnen een organisatie.

Het zijn waarden die zo kenmer-kend zijn voor de organisatie dat ze ononderhandelbaar bovenaan staan. Kernwaarden worden ook wel aan-geduid als de cultuur of identiteit van een organisatie. Een organisatie die zich onder-scheidt met haar identiteit is Kla-verblad Verzekeringen. Klaverblad richtte zich van oorsprong uitslui-tend op het intermediair. Toen veel assurantieadviseurs met de intro-ductie van de Wft hun vergunning kwijtraakten, ging het bedrijf de klanten van deze adviseurs recht-streeks bedienen (http://amweb.nl/branche-724322/klaverblad-boekt-succes-met-zijn-campagne). En wilden ze ook bekend worden bij de consument zelf. Het bedrijf kwam tot de conclusie dat het moest gaan adverteren, maar liep daarbij aan tegen het feit dat reclame maken volgens hen betekende dat je je kwaliteiten moet overdrijven. Ter-wijl bescheidenheid, degelijkheid en betrouwbaarheid nu juist hun kernwaarden zijn. Na de introductie van de eerste reclamecampagne in 2012 speelde de verzekeraar nog met de gedachte om ook product-kenmerken uit te lichten. Die valkuil hebben ze echter vermeden. Verze-keringsproducten zijn immers veelal inwisselbaar. Je kunt wel doen alsof je product veel beter is, maar de kans is groot dat je dan moet jok-ken. De belofte die Klaverblad doet is: dit is wat we zijn en dat zij we over dertig jaar nog.

wat: stap 5 propositiesEen propositie is een belofte aan de klant. Het is de kunst om met de belofte in te spelen op (onbewuste) behoeftes, wensen en idealen van klanten én tegelijkertijd de missie waar te maken. Een goede merkbelofte spreekt het hart en de ziel van mensen aan. Nogal een uitdaging in een tijd waarin verzekeraars vooral worden gezien als bedrijven die er in eerste

instantie vooral voor zichzelf zijn. Die in het midden laten wat er nou pre-

cies verzekerd is. En die zich, als je ze nodig hebt, beroepen op de kleine lettertjes. Interpolis speelt met haar belofte ‘glashelder’ goed in op dit wantrouwen in de kleine

lettertjes van verzekeraars. Met de ‘glashelder’-propositie wil de orga-nisatie dit wantrouwen wegnemen. Om dit te realiseren werkt het be-drijf al jaren aan een glasheldere cultuur en competentieontwikke-ling. De merkbelofte loopt als een rode draad door alle producten, diensten, communicatie, interieur en interacties met klanten heen. En die aanpak werpt zijn vruch-ten af. Vijftien jaar geleden was Interpolis een redelijk onbekende partij in de verzekeringsmarkt. Het ging niet best met de organisatie. Sterker nog, ze dreigde te verwor-den tot een lokale speler. Nu is het een groter speler die de toon zet. Een bedrijf waarin vertrouwen cen-traal staat in de relatie met klanten en waarin medewerkers zich ver-bonden voelen met elkaar en hun gemeenschappelijk doel.

vertrouwen In een wereld waarin verzekerings-producten behoorlijk inwisselbaar zijn, is het vrijwel onmogelijk om onderscheidend te zijn met een boodschap die uitsluitend is geba-seerd op productkenmerken: het Wat. Het onderscheid moet veel meer gezocht worden in het Hoe en het Waarom. Cultuur, mentaliteit en drive zijn nu eenmaal niet te kopiëren. Hoe hoger het niveau waarop u zich met klanten weet te verbinden, hoe groter het vertrouwen, hoe loyaler de klanten en hoe groter de kans dat foutjes worden vergeven. Om een stevige relatie met klanten te bewerkstelligen, moet u dus oprecht en eerlijk zijn over uw be-weegredenen en over wie u bent. En u moet staan voor waar u in gelooft. In een samenleving waarin steeds meer merken hun ziel hebben ver-loren (of eigenlijk hebben verkocht) zijn dat de merken die werkelijk betekenis zullen hebben voor hun omgeving. l

Drs. B. (Barbara) Hameleers en drs. K. (Kees) DullemondHameleers is merk- en social media-strateeg en oprichter van Inside Out Branding, Dullemond is consultant bij KD-advies te Noordwijk. Tevens is hij lid van de redactieraad van de Beursbengel.

Dit artikel is mede tot stand gekomen op basis van een interview met Joris van Zoelen, partner bij Synergie, bureau voor corporate brand strategy.

visie is de kunst te zien wat onzichtbaar is voor anderen