Integrierte Kommunikation 2017 - Studienbericht

Integrierte Kommunikation 2017Studie zum Status Quo und Verständnis von Integrierter Kommunikation in Deutschland

2 Integrierte Kommunikation 2017

Impressum

Ansgar Zerfaß, Nils S. Borchers

Integrierte Kommunikation 2017 – Studie zum Status Quo und Verständnis von

Integrierter Kommunikation in Deutschland

Unter Mitarbeit von Martin Blaschka, Juliane Gerstenberg, Kerstin Hammann,

Charlotte Kaiser, Fabian Sattler, Maxime Steuer, Katja Walther, Jasmin Weber

Frankfurt am Main, Leipzig: F.A.Z.-Institut, Universität Leipzig

ISBN: 978-3-945999-51-6 / Preis 24,95 €

© Juni 2017 bei den Verfassern.

Die Verwendung der Ergebnisgrafiken in eigenen Präsentationen und Publikationen ist bei Verwendung der

Quellenangabe bei jeder Abbildung „© Universität Leipzig / F.A.Z.-Institut 2017“ gestattet.

Die Verbreitung und Veröffentlichung dieses Ergebnisberichts in gedruckter oder digitaler Form ist Dritten

untersagt. Dieses Dokument ist frei verfügbar unter www.slideshare.de/communicationmanagement,

www.communicationmanagement.de und www.faz-institut.de.

Verlag:

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH,

Frankenallee 68-72, 60327 Frankfurt a. M. / Geschäftsführer: Dr. André Hülsbömer / Dr. Gero Kalt

FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH – Der F.A.Z.-Fachverlag, Bismarckstraße 24, 61169 Friedberg /

Geschäftsführer: Dr. André Hülsbömer / Hannes Ludwig

Titelfoto: Zoonar RF/Zoonar/Getty Images

Integrierte Kommunikation 2017 3

Inhalt

1. Einführung: Die Renaissance der 6 Integrierten Kommunikation

2. Forschungsdesign 10

3. Methodik 12

4. Stellenwert und Rahmen- 14 bedingungen Integrierter Kommunikation

5. Integrationsverständnis 16

6. Voraussetzungen der 19 Integration

7. Hindernisse der Integration 23

8. Top-Performer der 24 Integrierten Kommunikation

9. Perspektiven für die 27 Kommunikationspraxis

Literatur 30Autoren und Forscherteam 33Initiatoren und Partner der Studie 34


Liebe Leserinnen und Leser,

Integrierte Kommunikation: ein schillerndes Konzept, das seit vielen Jahren unter wech-

selnden Vorzeichen diskutiert wird. Einige Protagonisten traten schon Ende der 1980er Jahre vehement für eine engere Verzah-nung der Kommunikationsdisziplinen ein. Viele Praktiker stimmten auf Podien und in Fachbeiträgen zwar weitgehend zu – mit der Umsetzung waren sie allerdings nur einver-standen, wenn sie jeweils selbst im Lead waren. Die Kooperation von Fachabteilungen in Unternehmen und von Agenturen scheitert bis heute häufig an unterschiedlichen Selbst-verständnissen, Kompetenzen und Macht-fragen.

Im Zeitalter der digitalen Transformation muss dieses Silodenken überwunden werden. Eine erfolgreiche Kommunikation über Paid, Earned, Owned und Shared Media erfordert gemeinsame Zieldefinitionen, Erfolgsindika-toren, Budgetverteilungen, Prozesse, Struk-

turen und Kulturen. Darüber hinaus trägt ein einheitliches Auftreten immer zur Herstellung eines Gesamt-Images bei und bietet die Möglichkeit, darauf Einfluss zu nehmen.

Wie es um die Integrierte Kommunikation in deutschen Unternehmen bestellt ist, zeigt die vorliegende Studie der Universität Leipzig und des F.A.Z.-Instituts.

Warum diese Studie? Zum einen möchten wir mit dieser Publikation den Gedanken der Integrierten Kommunikation in neuer Lesart wieder auf die Tagesordnung heben. Was Theorie und Praxis als optimalen Ansatz identifiziert haben, sollte durch (teilweise allzu menschliche) Widerstände in der Um-setzung nicht wider besseren Wissens einfach ad acta gelegt werden.

Zum zweiten dienen die in dieser Studie entwickelten Konzepte zusammen mit ver-


tiefenden qualitativen Erhebungen und Bewertungen einer erfahrenen Jury aus Unternehmensvertretern, Wissenschaftlern und Fachjournalisten als Grundlage für die Verleihung des „Integrated Communication Award“ im Rahmen des Deutschen Marken- Summit. Damit werden die Erkenntnisse unmittelbar für die Identifizierung von Best-Practices der Kommunikationsarbeit frucht-bar gemacht.

Und zum dritten können wir aufzeigen, dass sich in der Praxis in den vergangenen Jahren sehr viel mehr entwickelt hat, als es der erste Anschein vermuten lässt. 88 Prozent aller befragten Entscheider stimmen der Aussage zu, dass Integrierte Kommunikation derzeit in ihrem Unternehmen ein wichtiges oder teil-weise wichtiges Thema ist, und sie gehen die Herausforderungen aktiv an – es lohnt sich.

Wir wünschen viel Gewinn bei der Lektüre!

Prof. Dr. Ansgar ZerfaßLehrstuhl für Strategische KommunikationUniversität Leipzig

Dr. Gero KaltGeschäftsführerF.A.Z.-Institut GmbH


1. Einführung: Die Renaissance der Integrierten Kommunikation

Integrierte Kommunikation – ein Konzept, das seit einigen Jahren sowohl in der Un-

ternehmenspraxis als auch in der wissen-schaftlichen Debatte eine bemerkenswerte Renaissance erfährt. Das aktuelle Interesse an der Integrationsidee ist dabei nicht ver-wunderlich. Denn die Wirtschaft steht derzeit vor großen kommunikativen Herausforde-rungen. Trotz guter ökonomischer Rahmen-daten herrscht politische Unsicherheit. Das Vertrauen in Unternehmen und Führungse-liten sinkt. Mitarbeiter, Kunden und andere Bezugsgruppen suchen Orientierung und finden sie nur selten, wenn auf zahlreichen Kanälen gleichzeitig und mit vielen Zungen, aber ohne Profil kommuniziert wird. Auf gesamtgesellschaftlicher Ebene konstatiert die Mehrzahl der Kommunikationsverant-wortlichen in Europa bereits einen Übergang von der Postmoderne zur Hypermoderne (Lipovetsky, 2005; Tench et al., 2017) mit überdrehtem Narzissmus, Konsumdenken und umfassenden Verantwortungszuschrei-bungen an große Organisationen (Zerfass et al., 2017, S. 64-72). Das hat konkrete Auswir-kungen auf die Kommunikationspolitik. Eine klare Positionierung im Markt und im ge-sellschaftlichen Diskurs ist wichtiger denn je zuvor. Die konsequente Orientierung an den Unternehmenszielen ist dabei unabdingbar; das erfordert Managementtools zur Zielab-stimmung (Alignment) und zum Reporting des Erfolgsbeitrags (Volk et al., 2017).

Gleichzeitig entstehen auf einer konkre-teren Ebene im Zuge der Digitalisierung fortlaufend neue Medienformate und Medi-enkanäle, die genutzt und bespielt werden

können (Bruhn et al., 2016a). Das trägt zur Fragmentierung von Publika und einer Infor-mationsüberlastung bei vielen Rezipienten bei. Dialogorientierung wird von vielen als allgemeiner Anspruch an die Unternehmens-kommunikation herangetragen, aber kaum eingelöst. Zudem führen selektive Medien-nutzung und Werbeskepsis der Konsumenten dazu, dass die Wirkung einstmals zentraler Kommunikationsinstrumente wie der klas-sischen Mediawerbung (above-the-line) beständig sinkt. Neue Ansätze wie Native Advertising in sozialen Medien, Branded bzw. Sponsored Content in Zusammenarbeit mit Nachrichtenmedien, Advergames, Influencer Marketing oder auch Chatbots versprechen Abhilfe – bis sie erkannt werden und neue Reaktanzen auslösen (Borchers, 2016).

Dennoch überbieten sich viele Kommunika-tionsabteilungen im Versuch, alle Kanäle zu bespielen. Sie überschreiten dabei unwei-gerlich herkömmliche Grenzen der Diszipli-nen. Paid, Owned, Earned und Shared Me-dia lassen sich längst nicht mehr einzelnen Domänen wie Marketing und Unternehmens-kommunikation bzw. Public Relations zuord-nen, sondern werden überall eingesetzt. Dies führt angesichts knapper Ressourcen leicht zu internen Verteilungskämpfen, die Kreativität und Kräfte binden. Das Chaos wird perfekt, wenn Marktforschung und Medienanalysten ihre jeweiligen Datensätze wie einen Aug-apfel hüten und damit Big-Data-Analysen verhindern, Personalmanager und Werbe-fachleute parallel Employer Branding betrei-ben oder weltweite Social-Media-Strategien der Unternehmenskommunikation durch


dezentrale Kampagnen einzelner Geschäfts-einheiten konterkariert werden.

Die Idee, alle Inhalte zu bündeln und pas-sende Prozesse und Verantwortlichkeiten zu etablieren, liegt insofern auf der Hand. Das ist seit jeher das Versprechen der Inte-grierten Kommunikation. Doch die damit verbundene Vorstellung, Kommunikations-prozesse von Unternehmen zentral planen, steuern und kontrollieren zu können, muss unter den aktuellen Voraussetzungen kri-tisch hinterfragt und neu gedacht werden. Das liegt zum einen daran, dass immer mehr Unternehmensaktivitäten ins Blickfeld der Öffentlichkeit geraten. Zum anderen können vor allem in sozialen Medien verschiedenste Nutzer selbstgenerierte Inhalten erstellen, relevante Publika erreichen und so das Image von Unternehmen mitprägen. Vor allem aber wird unter diesen Bedingungen immer deut-licher, dass es sich bei Kommunikation nicht um einen einseitigen, sondern einen zweisei-tigen Prozess handelt, bei dem Bedeutung erst in der Interaktion entsteht und Realitä-ten sozial konstruiert werden – eine grund-legende kommunikationswissenschaftliche Erkenntnis, die in instrumentellen Debatten zur Konvergenz und Steuerung von Kommu-nikation oft vernachlässigt wird. Nimmt man diese Erkenntnis ernst, zeigt sich, wie be-grenzt die Möglichkeiten von Unternehmen sind, die Ergebnisse ihrer Kommunikationsak-tivitäten zu kontrollieren.

Gerade wegen dieser Herausforderungen hat das Grundprinzip der Integrierten Kommuni-kation weiterhin Bestand: Die Koordination sämtlicher Kommunikationsaktivitäten aus der Gesamtsicht der Unternehmensführung – über die Teilperspektiven von Marketing-

kommunikation, Public Relations, Public Affairs, Finanzkommunikation und Interner Kommunikation sowie alle Bezugsgruppen und Instrumente hinweg – wird zu einem Wettbe-werbsvorteil, weil sie in der Entwicklungsphase der Maßnahmen die Effizienz und in der Wir-kungsphase die Effektivität der Kommunika-tion erhöht (Bruhn, 2014; Zerfaß, 2014).

Unterschiedliche Konzepte der Integrierten Kommunikation

Auch wenn die skizzierte Grundidee der Inte-gration von vielen geteilt wird, existieren in Theorie und Praxis doch verschiedene Den-krichtungen und Strömungen der Integrierten Kommunikation, die jeweils eigene Schwer-punkte setzen (vgl. im Überblick Rademacher, 2013; Süss et al. 2011, S. 23-60).

Eine erste bedeutende Strömung geht zen-tral auf die Arbeiten von Don E. Schultz und Mitautoren in den USA zurück. Sie firmiert unter der Bezeichnung „Integrated Marke-ting Communication“ (IMC) und wird in Eu-ropa insbesondere von Philip J. Kitchen und Patrick de Pelsmacker vertreten (Kitchen & Pelsmacker, 2004; Schultz et al., 1993, 2011; Schultz & Schultz, 2004). Die Autoren waren ursprünglich vor allem darum bemüht, dem Wirkungsverlust der klassischen Mediawer-bung die möglichst umfassende Integration aller instrumentellen Kommunikationsaktivitä-ten entgegenzusetzen und ihm so entgegen-zuwirken. Jenseits der Grundidee werden die Ansätze jedoch selten konkret; die Orientie-rung an strategischen Zielen, Anregungen zur Steuerung und Evaluation der koordinierten Maßnahmen sowie empirische Erkenntnisse bleiben Mangelware.


Deutlich anspruchsvoller und differenzier-ter haben Manfred Bruhn sowie Franz-Ru-dolf Esch mit verschiedenen Koautoren das Konzept der Integrierten Kommunikation seit den 1990er Jahren im deutschsprachi-gen Raum ausgearbeitet (Bruhn, 1992, 2014; Bruhn et al., 2016b; Esch, 1998, 2011). Mit der amerikanischen Diskussion verbindet sie ein gemeinsamer Ansatzpunkt: Sie denken Integration zuvörderst aus Perspektive von Kommunikationsmaßnahmen, die es abzu-stimmen und an den Zielen des Marketings und der Kunden – später auch der breiter gefassten Unternehmenskommunikation und anderer Stakeholder – auszurichten gilt. Diese Herangehensweise an das Thema Integration hat sich als äußerst produktiv erwiesen und zahlreiche wissenschaftliche Ar-beiten inspiriert. Einerseits wurden konkrete Management-Tools für die Planung und Kon-trolle von Integrierter Kommunikation und, damit zusammenhängend, strukturelle Über-legungen zur Organisation der Kommunikati-onsfunktion ausgearbeitet. Andererseits un-tersuchten mehrere empirische Studien den Status Quo und Entwicklungsperspektiven in der Unternehmenspraxis. Die Fokussierung auf die Marketingperspektive hat allerdings auch Kritik hervorgerufen. Dies insbesonde-re deshalb, weil Public Relations in diesen Ansätzen im Allgemeinen instrumentell auf Presse-/Medienarbeit verkürzt wird und der Zielhorizont der Unternehmensführung eher eng betrachtet wird. Zudem übersehen die strukturellen Vorschläge zur Kommunikati-onsorganisation oft, dass die aus den PR-Ein-heiten hervorgegangenen Abteilungen für Unternehmenskommunikation (einschließlich Branding) ebenso wie Investor Relations und Public Affairs / Politische Kommunikation im Allgemeinen als Zentralbereiche auf der

Gesamtunternehmensebene angesiedelt sind. Die Marketingkommunikation als Teil des Marketings agiert dagegen zwangsläufig primär auf der Ebene der Geschäftsfelder, da viele Unternehmen durchaus unterschied-liche Märkte bearbeiten. Dies erklärt die inzwischen in der Marketingforschung selbst konstatierte Lücke zwischen dem Führungs-anspruch der Marketingdisziplin und ihrer realen Bedeutung in der Wirtschaft (Hom-burg et al., 2015).

Eine andere Möglichkeit, Integration zu konzeptionalisieren, wurde seit 1995 im Dialog zwischen Managementforschern und Kommunikationswissenschaftlern entwickelt (Steinmann & Zerfaß, 1995; Zerfaß, 1996, 2010, 2014; Zerfaß & Piwinger, 2014). Die Grundidee ist dabei, nicht die Kommunika-tionsaktivitäten oder die Perspektive einzel-ner Publika zum Ausgangspunkt zu nehmen, sondern Ziele und Strategien des Unterneh-mens in den Mittelpunkt zu stellen. Demzu-folge ist die Integration von Kommunikation nicht nur eine Antwort auf empirische Ent-wicklungen in der Praxis (Ausdifferenzierung der Instrumente, begrenzte Budgets, Stre-ben nach Effizienz und Effektivität). Unter-nehmenskommunikation muss vielmehr vom Grundsatz her ganzheitlich gedacht werden. Integrierte Kommunikation ist der logische Ausgangspunkt jeglicher Befas-sung mit kommunikativen Fragestellungen aus Sicht der Unternehmensführung. Das Denken in Disziplinen, Berufsständen oder Fachabteilungen spielt dabei keine Rolle. Ausdifferenzierungen der per se ganzheit-lichen Kommunikationsarbeit ergeben sich aus dieser Perspektive ausschließlich auf-grund der Unterschiede soziopolitisch und historisch vorgeprägter Koordinationsformen


auf Absatz- und Beschaffungsmärkten, auf Finanzmärkten, in Organisationen sowie im gesellschaftlichen und politischen Umfeld (Zerfaß, 2010, 2014). Die gleichberechtigte Berücksichtigung der Perspektiven von Mar-ketingkommunikation, Finanzkommunikation, Public Relations, Public Affairs und Inter-ner Kommunikation sowie die gleichzeitige Orientierung an Legitimations- und Profita-bilitätszielen erlaubt es, die Rationalitäten verschiedener Bereiche einzubeziehen. Die jeweiligen Handlungszwänge werden ebenso wie die verschieden gelagerten Beiträge zum Gesamterfolg des Unternehmens berück-sichtigt. In der Konsequenz ergibt sich eine Erweiterung der Integrationsperspektive um die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen operieren. Zudem wird der Blick dafür geschärft, dass gemein-same Ziele und Evaluationskriterien notwen-dig sind. Strukturen, Prozesse und Kulturen der Kommunikation sollten alleine der Unter-nehmensstrategie verpflichtet sein und nicht den Partikular zielen von Subeinheiten.

Bedeutsam für die Diskussion zur Integrierten Kommunikation ist schließlich eine verhält-nismäßig junge, aber dennoch einflussreiche Strömung, die einige Grundvorstellungen der bislang skizzierten Ansätze harsch kri-tisiert. Statt einer One-Voice-Policy heben Lars T. Christensen und Koautoren aus Sicht der Organisationskommunikation den Wert der Mehrstimmigkeit hervor (Christensen et al. 2008; Christensen & Cornelissen, 2012). Hinter ihrem Schlagwort der „Polyphonie“ verbirgt sich die Vorstellung, dass sich die Mitteilungen eines Unternehmens auch unter einem Integrationsleitbild durchaus inhaltlich unterscheiden dürfen, ja sogar sollten. Im Vergleich zur Disziplinierung der Kommuni-

kation – im Sinne ihrer Verpflichtung auf eine vorgegebene Linie – besitzt die Mehrstim-migkeit zwei wesentliche Vorteile: Erstens ermöglicht sie es, mit der Herausforderung konstruktiv umzugehen, dass sich Unterneh-men mit ganz unterschiedlichen Ansprüchen von verschiedenen Anspruchsgruppen kon-frontiert sehen, die häufig nicht miteinander zu vereinbaren sind. Da das große Ganze aus Sicht der Publika gar nicht immer im Vordergrund steht, kann mehrdeutige und offene Kommunikation ein probates Mittel der Beziehungsgestaltung sein. Zweitens stellt das Zulassen von Mehrstimmigkeit eine Bedingung dafür dar, dass Unternehmen die Flexibilität entwickeln, die sie benötigen, um in dynamischen Umwelten erfolgreich zu operieren. Polyphonie kann dort, wo Unter-schiede aufeinandertreffen, zu konstruktiven Irritationen führen, die Veränderungen an-stoßen. Diese Grundidee stößt inzwischen in der Praxis auf großen Widerhall, etwa wenn es darum geht, Mitarbeiter zu Botschaftern von Marken und Unternehmensvisionen zu machen, die jenseits vorgefertigter Botschaf-ten situative Interpretationen einbringen und innerhalb vorgegebener Leitplanken aktiv kommunizieren können (Schneider, 2016; Zerfass & Viertmann, 2016).

Eine ganzheitliche Perspektive auf Integrierte Kommunikation

Der kurze Überblick über die Debatte hat gezeigt, dass unter dem Schlagwort „In-tegrierte Kommunikation“ ähnliche Kon-zepte firmieren, die jedoch durchaus un-terschiedliche Vorstellungen entwickeln. Für eine empirische Studie zum Stand der Integrierten Kommunikation stellt diese Vielfalt eine Herausforderung dar. Denn die


Entscheidung, der Studie einen Ansatz exklu-siv zu Grunde zu legen, würde eine Blindheit für solche Integrationsphänomene nach sich ziehen, die das entsprechende Konzept nicht berücksichtigt.

Die vorliegende Untersuchung basiert des-halb auf einem integrativen Ansatz, der sich aus den verschiedenen bestehenden Verständnissen speist. Eine Literaturanaly-se hat gezeigt, dass sich in der bisherigen wissenschaftlichen Diskussion zur Integrierten Kommunikation über die unterschiedlichen Strömungen hinweg verschiedene Integra-tionsverständnisse rekonstruieren lassen, die jeweils unterschiedliche Aspekte der Integra-tion ausleuchten und sie entweder operativ, strukturell, kommunikationsstrategisch oder unternehmensstrategisch verstehen (u.a. Balmer & Greyser, 2003; Bruhn, 2014; Esch, 2011; Kotler et al., 2017; Schultz & Schultz, 2004; Zerfaß, 2010, 2014). Die Autoren wei-sen jeweils überzeugend nach, dass Integra-tion auf jeder dieser vier Ebenen zielführend ist.

Ein ganzheitlicher Ansatz, mit dem sich der aktuelle Stand der Integration von Kommuni-kationsmaßnahmen erfassen lässt, sollte des-halb alle vier Ebenen der Integration berück-sichtigen. Die Arbeitsdefinition (Blaschka et al., 2017, S. 20), die dieser Studie zugrunde gelegt wird, lautet insofern:

Integrierte Kommunikation beschreibt den Prozess und das Ergebnis der Koordination und Abstimmung der Kommunikationsaktivi-täten von und in Organisationen, die funkti-onsübergreifende Zusammenarbeit aller für Kommunikation zuständigen Mitarbeiter, das Verfolgen gemeinsamer Strategien sowie

unternehmensweit abgestimmter Ziele und Erfolgsindikatoren. Integrierte Kommunika-tion kann auf verschiedenen Ebenen wirken, die durch unterschiedliche Ziele und Prakti-ken gekennzeichnet sind.

2. Forschungsdesign

Die empirische Untersuchung basiert auf sechs Forschungsfragen, die in einer kri-

tischen Auseinandersetzung mit dem aktuel-len Forschungs- und Kenntnisstand formuliert wurden. Die drei ersten Fragen zielen auf die skizzierten vier Ebenen der Integrierten Kommunikation ab:FF1: Welchen Stellenwert besitzt die Integ-

rierte Kommunikation derzeit in deut-schen Unternehmen?

FF2: Welche Verständnisse der Integrierten Kommunikation sind bei Kommunikato-ren anzutreffen?

FF3: Welche Aspekte der Integration werden in deutschen Unternehmen umgesetzt?

Ob es Unternehmen gelingt, ihre Kommu-nikationsmaßnahmen erfolgreich zu integ-rieren, ist abhängig von einer Vielzahl an Voraussetzungen. In der wissenschaftlichen Diskussion zur Integrierten Kommunikation werden verschiedene dieser Voraussetzungen diskutiert, darunter übereinstimmende Kom-munikationsverständnisse der beteiligten Kommunikatoren, die Etablierung gemeinsa-mer Koordinationsstrukturen oder das Vor-handensein übergreifender Zielvorstellungen. Um diese Voraussetzungen systematisch zu erfassen, bietet es sich an, den Manage-mentprozess der Integrierten Kommunika-tion entlang seiner zentralen Prozessschritte (Input, Throughput, Output – ITO) zu struktu-


rieren und dann jeweils „harte“ strukturelle und „weiche“ kulturelle Faktoren zu unter-scheiden. Ausgehend von einem solchen ITO-Modell der Integrierten Kommunikation soll die vorliegende Studie folgende Frage beantworten:FF4: Welche strukturellen und kulturellen

Voraussetzungen für Integrierte Kommu-nikation sind in den verschiedenen Pha-sen des Kommunikationsmanagements vorhanden?

In einem weiteren Schritt soll geklärt werden, welche Hindernissee in der Unternehmens-praxis die Um- und Durchsetzung der Integ-rierten Kommunikation erschweren. Deshalb fragt die Studie:FF5: Welche Hindernisse erschweren eine

Integration von Kommunikationsmaß-nahmen?

In der Praxis zeigt sich, dass die Integration von Kommunikation in einigen Unternehmen erfolgreicher gelingt als in anderen. Möchte man Hinweise ableiten, wie sich die Integra-tion verbessern lässt, lohnt sich ein Blick auf diese Top-Performer der Integrierten Kom-munikation. Die abschließende Frage lautet deshalb:FF6: Worin unterscheiden sich Top-Perfor-

mer der Integrierten Kommunikation von anderen Unternehmen?

Der sich aus diesen Forschungsfragen er-gebende Bezugsrahmen für die empirische Erhebung wird in Abbildung 1 zusammenfas-send dargestellt.

StatusQuoundVerständnisvonIntegrierterKommunikationinDeutschland

Abb.1

1

VerständnisderIntegriertenKommunikation

(4Ebenen)

VoraussetzungenderIntegriertenKommunikation(ITO-Modell)

Rahmenbedingungenund StellenwertderIntegriertenKommunikation

HindernissederIntegriertenKommunikation

Top-PerformerderIntegriertenKommunikation

FF1

FF2-3 FF4 FF 5

FF 6

Abb. 1: Bezugsrahmen der empirischen Studie


3. Methodik

Grundlage dieser Untersuchung ist eine standardisierte Online-Befragung von

Kommunikationsmanagern aus den Berei-chen Unternehmenskommunikation/PR und Marketing(kommunikation) deutscher Unter-nehmen.

Erhebungsinstrument

Der mit dem Online-Tool Questback Unipark realisierte Fragebogen beinhaltete 22 Fragen, abgeleitet aus wissenschaftlichen Forschungs-fragen und organisiert in sieben Themen-blöcken: Rahmenbedingungen; Bedeutung; Verständnis und Umsetzung; Voraussetzun-gen; Hindernisse; Ausprägungen der Integ-rierten Kommunikation; Soziodemographie.

Wo möglich, wurden Items aus früheren Studien, zum Teil adaptiert, übernommen. Da die Befragung auf einem neu entwickel-ten Bezugsrahmen Integrierter Kommunika-tion basiert – den im vorherigen Abschnitt beschriebenen vier Ebenen der Integration sowie dem ITO-Prozessmodell – wurde ein Großteil der Items neu erstellt. Dabei wurde darauf geachtet, dass die Items Augenschein-validität besitzen. Zur Kontrolle wurde ein Pretest mit n=30 Teilnehmern (Kommunika-toren aus Marketing und Unternehmenskom-munikation) durchgeführt und, wo notwendig, wurden einzelne Items modifiziert.

Datenerhebung und Stichprobe

Die Rekrutierung der Studienteilnehmer erfolgte auf Grundlage einer umfassenden Datenbank StatusQuoundVerständnisvonIntegrierterKommunikationinDeutschland

n=257Kommunikationsmanager/innenindeutschenUnternehmen.F14:Siesind…(Geschlecht).F15=Siesind…(Alter).F16:InwelchemBereichsindSieprimärtätig?F17:WievieleJahresindSiebereitsmitKommunikationsaufgabenbetraut?F18=AufwelcherHierarchieebenearbeitenSie?

Abb.2

Männlich Weiblich

51,0% 49,0%

Alter

⌀ 44,68Jahre(SD=8,23)

Berufserfahrung

⌀ 14,54Jahre(SD=7,80)

Marketing/Marketing-kommunikationo.ä.

Unternehmens-kommunikation/PRo.ä.

30,4% 69,6%

Hierarchieebene

GesamtleitungUnternehmens-kommunikation/PRund/oderMarketing/Marketingkommunikation

Leitungsfunktion(Abteilung,Team)

Mitarbeiter/in

Geschäftsführung(abernichtKommunikationsleitung)

KeinedieserEbenen

2

39,3%

39,7%

19,1%

1,2%0,8%

Abb. 2: Soziodemografie der Studienteilnehmer

n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F14: Sie sind … (Geschlecht). F15: sind… (Alter). F16: In welchem Bereich sind Sie primär tätig? F17: Wie viele Jahre sind Sie bereits mit Kommunikationsaufgaben betraut? F18: Auf welcher Hierarchieebene arbeiten Sie?


von Führungskräften aus den beiden Bereichen Marketing und Public Relations. Die Datenbank wurde bereitgestellt durch das F.A.Z.-Institut, das sie im Rahmen der Institutstätigkeit seit vielen Jahren aufbaut und pflegt. Mit Hilfe der Datenbank konnte die Herausforderung bewäl-tigt werden, Marketing- und Kommunikations-verantwortliche zu identifizieren. Da allerdings die Grundgesamtheit der Verantwortlichen in Deutschland nicht erfasst ist, können Unter-suchungen dieser Art keine Repräsentativität beanspruchen. Dennoch ist es auf Grund der Breite und des Umfangs der Datenbank möglich, zu aussagekräftigen Ergebnissen zu gelangen.

Die Führungskräfte der Kommunikation wur-den im November 2016 per E-Mail bzw. Postversand zur Teilnahme an der Befragung eingeladen. Insgesamt erfolgten Einladun-gen an 5.804 Personen, von denen 281 den Fragebogen vollständig ausfüllten. Nach der Datenbereinigung und dem Ausschluss von denjenigen, die aktuell nicht (mehr) mit Kom-munikationsaufgaben in Unternehmen betraut waren, lag die Teilnehmerzahl bei n=257. Die Teilnehmerzahl der Studie liegt damit deutlich über den Zahlen der früheren quantitativen Erhebungen von Bruhn und Mitautoren, die eine geringere Zahl von Kommunikatoren mit Erfahrungen im Bereich der Integrierten Kommunikation in Deutschland befragt hatten (Bruhn & Zimmermann, 1993, n=96; Bruhn & Boenigk, 1999, n=82; Bruhn, 2006, n=127; Bruhn et al., 2014, n=16). Eine breitere Daten-basis liegt bislang nur für Untersuchungen in der Schweiz vor (Einwiller & Boenigk, 2012). Die vergleichsweise hohe Beteiligung unterstreicht die Aussagekraft der vorliegenden Studie.

Die Befragten der vorliegenden Studie sind im Durchschnitt 45 Jahre alt und seit 14,5 Jahren

mit Kommunikationsaufgaben betraut (vgl. Ab-bildung 2). Sie befinden sich vorwiegend in Lei-tungspositionen als Gesamtleiter der Kommuni-kation bzw. des Marketings oder als Abteilungs-/Teamleiter (79,0%). Ein Vorteil der zur Rekrutie-rung genutzten Datenbank besteht darin, dass sie sowohl Kommunikatoren aus dem Marketing als auch der Unternehmenskommunikation/PR erfasst. So konnten im Gegensatz zu früheren Studien, die sich vor allem auf die Befragung von Marketingverantwortlichen stützen (vgl. oben), Kommunikatoren aus beiden Bereichen erreicht werden. 30,4 Prozent der Befragten verorten sich im Bereich Marketing / Marketing-kommunikation, 69,6 Prozent im Bereich Unter-nehmenskommunikation / PR. Bei den von den Befragten vertretenen Organisationen handelt es sich um Unternehmen, die größtenteils privat-wirtschaftlich firmieren (78,6%), teilweise aber auch als Genossenschaften, Vereine, Verbände (10,1%) oder öffentlich-rechtliche Körperschaf-ten, Stiftungen bzw. Eigenbetriebe (11,3%) orga-nisiert sind. 80,0 Prozent der im Sample vertre-tenen Unternehmen sind Großunternehmen mit mehr als 499 Mitarbeitern und über 50 Mio. Euro Jahresumsatz; 12,5 Prozent sind dem Mittelstand zuzurechnen und 7,5 Prozent sind kleine Unter-nehmen (gemäß der Definition des IfM Bonn, 2016). Von diesen Unternehmen operieren 43,2 Prozent im Business-to-Business-Bereich, deutlich weniger im Business-to-Consumer- Bereich (16,3%). Die restlichen Unternehmen in der Stichprobe bieten ihre Leistungen sowohl Geschäfts- als auch Endkunden an (40,5%). Ab-bildung 2 gibt einen Überblick zur Soziodemo-grafie der Studie.

Datenauswertung

Die Auswertung der Befragungsdaten erfolg-te mit Mitteln der deskriptiven und analyti-


schen Statistik mit der Software IBM SPSS. Im folgenden Ergebnisteil werden in den Abbildungen jeweils Fallzahlen sowie – so-fern zutreffend – Mittelwerte, Standardabwei-chungen sowie statistisch signifikante Unter-schiede (p < 0,05) berichtet.

4. Stellenwert und Rahmen-bedingungen Integrierter Kommunikation

Integrierte Kommunikation ist in der Un-ternehmenspraxis derzeit von großer Be-

deutung. Knapp drei Viertel der Befragten (72,0%) stimmen der Aussage zu, dass Inte-grierte Kommunikation in ihrem Unterneh-men ein wichtiges Thema ist. Dagegen be-sitzt das Thema in lediglich 12,0 Prozent der Unternehmen aktuell keine oder nur wenig Wichtigkeit. Hat das Thema nur einen gerin-geren Stellenwert, liegt dies vor allem daran, dass die Unternehmensleitung Integrations-maßnahmen nicht unterstützt. Weitere Grün-de für einen geringen Stellenwert sind sowohl dezentrale Organisationsstrukturen als auch der Mangel an Kapazitäten bzw. Ressourcen, um die Integration voranzutreiben.


n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F1: Integrierte Kommunikation ist bei uns ein wichtiges Thema; Skala von 1 =„stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. „Ist bei uns ein wichtiges Thema“ basiert auf Skalenpunkten 4-5, „Ist bei uns nur teilweise einwichtiges Thema“ entspricht Skalenpunkt 3, „Ist bei uns kein wichtiges Thema“ basiert auf Skalenpunkten 1-2.

12,0%

16,0%

72,0%

3

„IntegrierteKommunikationistbeiunsein

wichtigesThema“

„IntegrierteKommunikationbeiunskeinwichtiges

Thema“

„IntegrierteKommunikationbeiunsteilweiseeinwichtigesThema“

Abb.3

Abb. 3: Stellenwert der Integrierten Kommunikation in Unternehmen

n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F1: Integrierte Kommunikation ist bei uns ein wichtiges Thema; Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. „Ist bei uns ein wichtiges Thema“ basiert auf Skalenpunkten 4-5, „Ist bei uns teilweise ein wichtiges Thema“ entspricht Skalenpunkt 3, „Ist bei uns kein wichtiges Thema“ basiert auf Skalenpunkten 1-2.


Unter den befragten Kommunikatoren über-wiegt die Ansicht, dass alle Stakeholder- bzw. Zielgruppen ein einheitliches Vorstellungs-bild vom Unternehmen besitzen sollten (63,8%). Die Integration von Kommunika-tionsmaßnahmen wird also weiterhin vor allem mit der Grundidee in Verbindung gebracht, dass divergente Botschaften zu vermeiden und unternehmensseitigen Aus-sagen zu vereinheitlichen sind. Im Vergleich dazu wird die in neueren Konzepten der Inte-grierten Kommunikation ebenfalls diskutierte Empfehlung, Botschaften stakeholder- bzw. zielgruppenspezifisch zu gestalten und so ggf. eine gewisse Divergenz bzw. Polypho-

nie zuzulassen, seltener als Ziel formuliert. Immerhin stimmen aber 43,6 Prozent der Befragten der Aussage zu, dass jede Stake-holder- bzw. Zielgruppe ein den jeweiligen Erwartungen und Beziehungen entspre-chendes Vorstellungsbild vom Unternehmen besitzen sollte (vgl. Abbildung 4).

Interessiert man sich für die weiteren Rah-menbedingungen, unter denen die Kommu-nikatoren Integrierte Kommunikationsmaß-nahmen durchführen, lässt sich eine Zunahme an Kontaktpunkten der Unternehmen mit Stakeholdern bzw. Zielgruppen feststellen, während gleichzeitig die Kontrolle über die


n=257Kommunikationsmanager/innenindeutschenUnternehmen.F1:InwiefernbeschreibendiefolgendenAussagendieaktuelleSituationinIhremUnternehmen?;Skalavon1=„stimmegarnichtzu“bis5=„stimmevollundganzzu“.Prozentwerte=Skalenpunkte4-5.

WirhabenheutemehrKontrolleüberunserekommunikativenBotschaftenalsvor5Jahren

WirhabenheutemehrKontaktpunktemitunserenStakeholdernbzw.Zielgruppenalsvor5Jahren

4

Abb.4

0% 20% 40% 60% 80% 100%

80,2%

41,3%

ZustimmunginProzent

JedeStakeholder- bzw.ZielgruppesollteeineigenesVorstellungsbildvonunshaben,dasdenjeweiligenErwartungenundBeziehungenentspricht

AlleStakeholder- bzw.ZielgruppensollteneineinheitlichesVorstellungsbildvonunseremUnternehmenhaben

80,2%

43,6%

63,8%

Abb. 4: Ziele und Herausforderungen der Kommunikationsarbeit

n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F1: Inwiefern beschreiben die folgenden Aussagen die aktuelle Situation in Ihrem Unternehmen? Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. Prozentwerte = Skalenpunkte 4-5.


eigenen kommunikativen Botschaften in der Tendenz abnimmt. Da unter den Befragten das Ziel überwiegt, ein einheitliches Vorstel-lungsbild des Unternehmens zu vermitteln, erscheinen diese beiden Entwicklungen als besondere Herausforderungen. Denn auf der einen Seite bedingt ein Mehr an Kontakt-punkten die Notwendigkeit, die Kommunika-tion über eine größere Anzahl von Kanälen zu koordinieren. Auf der anderen Seite unter-gräbt der Kontrollverlust die Möglichkeit der Kommunikatoren, ihre Kommunikationsmaß-nahmen zu steuern.

5. Integrationsverständnis

Analytisch lassen sich vier Ebenen der In-tegration von Kommunikationsmaßnah-

men unterscheiden (vgl. Abbildung 5). Auf der operativen Ebene wird die Integration von Kommunikationsmaßnahmen verhandelt. Darunter fallen die inhaltliche und zeitliche Koordination der Maßnahmen sowie die Be-rücksichtigung formaler Standards wie etwa dem Corporate Design bei der Erstellung von Medien. Die strukturelle Ebene umfasst die Integration der Kommunikationsorgani-sation. Dazu zählen zum einen Aspekte wie Abteilungsbildungen und Prozessabläufe, zum anderen aber auch kulturelle Faktoren wie das Verständnis von Kommunikation oder die Kooperationsbereitschaft der beteiligten Mitarbeiter. Auf der kommunikationsstrategi-schen Ebene geht es um die Integration der Kommunikationssteuerung. Das beinhaltet die systematische inhaltliche Abstimmung von Botschaften (Messaging) sowie die systematische Bündelung von Informationen


Abb.5

5

OperativeIntegration

StrukturelleIntegration

KommunikationsstrategischeIntegration

UnternehmensstrategischeIntegration

Kommunikationsmaßnahmen

Kommunikationsorganisation

Kommunikationssteuerung

Unternehmensziele

InhaltlicheundzeitlicheKoordinationBerücksichtigungformalerStandards

RegelmäßigeAbstimmungderKommunikatorenVerständnisundKooperationsbereitschaft

SystematischeAbstimmungderBotschaftenSystematischeBündelungvonInformationen

PlanunganhandeinheitlicherZieleErfolgsmessunganhandeinheitlicherIndikatoren

Abb. 5: Vier Ebenen der Integration von Kommunikation


aus der internen und externen Umwelt des Unternehmens (Listening). Auf der unterneh-mensstrategischen Ebene wird die Ausrich-tung aller Kommunikationsaktivitäten auf die Unternehmensziele in den Blick genommen. Einerseits betrifft dies die Planung der Kom-munikation anhand einheitlicher Ziele und zum anderen die Messung des Kommunika-tionserfolgs anhand einheitlicher Indikatoren.

Ein ganzheitliches Kommunikationsverständ-nis, das alle vier skizzierten Ebenen umfasst, vertreten nur 31,1 Prozent der befragten Kommunikatoren. Die übrigen besitzen ein partikuläres Verständnis und stimmen nur einigen der Ausprägungen zu (68,9%).

Zwischen den Verständnisebenen lassen sich Unterschiede beobachten (vgl. Abbildung

6). So ist insbesondere das Verständnis der strukturellen Integrationsaspekte ausgespro-chen ausgeprägt, während das Verständnis der beiden strategischen Ebenen im Ver-gleich leicht abfällt. Bei differenzierter Be-trachtung der einzelnen Aspekte offenbaren sich weitere Unterschiede. So existieren auf allen vier Ebene bestimmte Aspekte, die die überwiegende Mehrheit der Befragten als Bestandteile von Integrierter Kommunikation einstuft. Vergleichsweise wenig Zustimmung erfahren hingegen die Berücksichtig formaler Standards (operative Integration), die Exis-tenz einheitlicher Indikatoren für die Erfolgs-messung (unternehmensstrategische Inte-gration) sowie vor allem das „Organisational Listening“ in Form einer systematischen Bün-delung von Informationen aus der Unterneh-mensumwelt (kommunikationsstrategische


n=257Kommunikationsmanager/innenindeutschenUnternehmen.F2=IntegrierteKommunikationumfasstfürmich…;Skalavon1=„stimmegarnichtzu“bis5=„stimmevollundganzzu“.Prozentwerte=Skalenpunkte4-5,„setzenwirum“.

Abb.6

6

93,8%

95,7%

94,2%

89,5%

53,3%

70,0%

94,9%

67,3%

49,0%

36,2%

48,6%

32,7%

34,2%

10,1%

38,1%

22,2%

Verständnis Umsetzung

OperativeIntegration

StrukturelleIntegration

Kommunikations-strategischeIntegration

Unternehmens-strategischeIntegration

DieregelmäßigeAbstimmungzwischenallen,diefürdasUnternehmenkommunizieren

EingemeinsamesVerständnisundKooperationsbereitschaft beiallen,diefürdasUnternehmenkommunizieren

DieinhaltlicheundzeitlicheKoordinationvonInhalteninverschiedenenKommunikationskanälen

DieBerücksichtigungformalerStandardsbeiallenKommunikationsmaßnahmen

DiesystematischeAbstimmungallerBotschaften,dieeinUnternehmenkommunikativvermittelt

DiesystematischeBündelungallerInformationen,dieeinUnternehmenausderUmweltaufnimmt

EinePlanungderKommunikationanhandeinheitlicherZiele

EineErfolgsmessungderKommunikationanhandeinheitlicherIndikatoren

Abb. 6: Diskrepanzen zwischen dem Verständnis und der Umsetzung von Integrierter Kommunikation

n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F2: Integrierte Kommunikation umfasst für mich …; Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. Prozentwerte = Skalenpunkte 4-5, „setzen wir um“.


Integration). Nur die Hälfte der Befragten (53,3%) betrachtet den letztgenannten Punkt als Baustein der Integrierten Kommunikation.In scharfem Kontrast zu dem vergleichswei-se differenzierten Verständnis Integrierter Kommunikation steht die zum Teil geringe Umsetzung in den Unternehmen. Am weites-ten verbreitet sind die inhaltliche und zeitliche Koordination von Kommunikationsmaßnahmen (49,0% / operative Integration) sowie regel-mäßige Abstimmungen der Kommunikatoren eines Unternehmens untereinander (48,6% / strukturelle Integration). Die geringste Ver-breitung besitzen dagegen die einheitliche Erfolgsmessung (22,2%) und wiederum das Organisational Listening (10,1%). Auffällig sind zudem die großen Lücken zwischen Verständ-nis und Umsetzung bei der systematischen Abstimmung von Unternehmensbotschaften (60,0 Prozentpunkte) sowie beim gemein sames Verständnis von Kommunikation bzw. der Ko-operationsbereitschaft aller Kommunika toren eines Unternehmens (63,0 Prozentpunkte).

Eine vergleichsweise geringe Lücke lässt sich für die Berücksichtigung formaler Standards (operative Integration) feststellen, jedoch beträgt auch sie noch immer 31,1 Prozent-punkte.

Insgesamt kann daher konstatiert werden, dass die Umsetzung von Integrationsmaß-nahmen deutsche Unternehmen weiterhin vor große Herausforderungen stellt. Für alle Aspekte der Integration gilt ausnahmslos, dass der Stand der Umsetzung mehr oder weniger deutlich hinter dem Verständnis für die Bedeutung der jeweiligen Integrations-maßnahmen zurückbleibt. Dieser Umstand ist gleich aus zwei Gründen bemerkenswert: erstens weil der größte Teil der Befragten Führungspositionen in ihren Unternehmen bekleiden und entsprechend mit Gestaltungs-kompetenzen ausgestattet ist; zweitens weil drei Viertel der Befragten angeben, dass Inte-grierte Kommunikation ein wichtiges Thema in ihrem Unternehmen sei (siehe oben).

StatusQuoundVerständnisvonIntegrierterKommunikationinDeutschland 7

Abb.7

SichergänzendeKompetenzen undRessourcen fürKommunikation

GemeinsameKoordinationsstrukturenund-prozessefürdieKommunikation

GemeinsameZiele undIndikatoren fürdieKommunikationsarbeit

GemeinsamesVerständnisvonstrategischerKommunikation

KooperationskulturderKommunikatoren

IdentifikationmitderKommunikationsarbeitinsgesamt

Struktur

Kultur

Input Throughput Output

Abb. 7: ITO-Prozessmodell der Integrierten Kommunikation


6. Voraussetzungen der Integration

Um die Kommunikationsaktivitäten erfolg-reich zu integrieren, müssen in Unterneh-

men bestimmte Voraussetzungen vorliegen. Diese Voraussetzungen können in einem ers-ten Schritt den zentralen Prozessschritten im Managementprozess der Integrierten Kom-munikation zugeordnet werden (Input, Th-roughput, Output). In einem zweiten Schritt lassen sich für jeden Prozessschritt „harte“ strukturelle sowie „weiche“ kulturelle Fakto-ren unterscheiden (siehe oben).

Im ITO-Prozessmodell der Integrierten Kom-munikation (vgl. Abbildung 7) werden die

Voraussetzungen für erfolgreiche Unterneh-menskommunikation deshalb wie folgt syste-matisiert:– Die erfolgreiche Konzeption von Inte-

grierter Kommunikation (Input) erfordert ein geteiltes Verständnis der beteiligten Akteure von strategischer Kommunikation. Darüber hinaus sind in den verschiedenen Kommunikationseinheiten personell und institutionell verankerte Kompetenzen notwendig, die sich gegenseitig ergänzen, z.B. mit Blick auf Paid, Earned, Owned und Shared Media sowie Messaging und Listening in verschiedenen Stakehol-der-Arenen. Schließlich müssen geeignete materielle und immaterielle Ressourcen (Budgets, Kontaktdatenbanken) für die Kommunikationsaktivitäten bereitgestellt StatusQuoundVerständnisvonIntegrierterKommunikationinDeutschland 8

Abb.8

n=257Kommunikationsmanager/innenindeutschenUnternehmen.BildungvonIndizes(Skalajeweilsvon1=garnichtvorhandenbis5=ausgeprägtvorhanden).I.Index(Kompetenzen/Ressourcen)aufBasisvonF9:InwieferntreffendiefolgendenAussagenzuKompetenzenundRessourceninIhremUnternehmenzu?Index(Verständnis)aufBasisvonF10:WennSieandasKommunikationsverständnisdenken,wiewürdenSiedaseinstufen?Index(Strukturen/Prozesse)aufBasisvonF7:WiegestaltetsichinIhremUnternehmendieZusammenarbeitderjenigen,diefürUnternehmenskommunikation/PRundMarketing/Marketingkommunikationzuständigsind?Index(Kultur)aufBasisvonF8:WiebewertenSiedieArbeitsatmosphärezwischendenBereichenUnternehmenskommunikation/PRundMarketing/MarketingkommunikationinIhremUnternehmen?Index(Ziele)aufBasisvonF12:WiewerdenUnternehmenskommunikation/PRundMarketing/MarketingkommunikationinIhremUnternehmenevaluiert?Index(Identifikation)aufBasisvonF11:UndwasdenkenSie,wiestarkidentifizierensichdieBeteiligtenausdenbeidenBereichenmitdergesamtenKommunikationsarbeitdes Unternehmens?*SignifikanteMittelwertunterschiedeInputvs.Throughput vs.Outputbzw.hartevs.weicheFaktorenmitp<0,05.

SichergänzendeKompetenzen undRessourcen fürKommunikation

M=3,19(Kompetenzen)

M=3,09(Ressourcen)

GemeinsameKoordinationsstrukturenund-prozessefürdieKommunikation

M=3,97(Strukturen)

M=3,16(Prozesse)


M=2,56(Ziele)

GemeinsamesVerständnisvonstrategischerKommunikation

M=3,15(Verständnis)


M=3,41(Kultur)


M=3,46(Identifikation)

ØM=3,34*

ØM=3,20*

ØM=3,15* ØM=3,51* ØM=3,02*

Struktur

Kultur


Abb. 8: Voraussetzungen der Integrierten Kommunikation im Überblick

n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen und Organisationen. Bildung von Indizes (Skala jeweils von 1 = gar nicht vorhanden bis 5 = ausgeprägt vorhanden). Index (Kompetenzen/Ressourcen) auf Basis von F9: Inwiefern treffen die folgenden Aussagen zu Kompetenzen und Ressour-cen in Ihrem Unternehmen zu? Index (Verständnis) auf Basis von F10: Wenn Sie an das Kommunikationsverständnis denken, wie würden Sie das einstufen? Index (Strukturen/Prozesse) auf Basis von F7: Wie gestaltet sich in Ihrem Unternehmen die Zusammenarbeit derjenigen, die für Unternehmenskommunika-tion/PR und Marketing/Marketingkommunikation zuständig sind? Index (Kultur) auf Basis von F8: Wie bewerten Sie die Arbeitsatmosphäre zwischen den Bereichen Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen? Index (Ziele) auf Basis von F12: Wie werden Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen evaluiert? Index (Identifikation) auf Basis von F11: Und was denken Sie, wie stark identifizieren sich die Beteiligten aus den beiden Bereichen mit der gesamten Kommunikationsarbeit des Unternehmens? * Signifikante Mittelwertunterschiede Input vs. Throughput vs. Output bzw. harte vs. weiche Faktoren mit p < 0,05.


werden, wobei mit Blick auf das Ganze die Komplementarität wichtiger ist als die Ver-teilung zwischen einzelnen Subeinheiten.

– Die erfolgreiche Umsetzung von Integrier-ter Kommunikation (Throughput) erfordert eine Kultur der Kooperation zwischen den beteiligten Kommunikatoren inhouse und in Agenturen, die typisches Bereichsdenken und berufsständisch motivierte „Turf Wars“ bzw. Grabenkämpfe (Süss et al., 2011) und die damit oft verbundenen Identitätskon-flikte zum Beispiel zwischen Werbe- und PR-Praktikern überwindet. Ebenso bedeut-sam sind etablierte Organisationsstrukturen und Prozesse zur Koordination von Kommu-nikationsaktivitäten, beispielsweise über-greifende Projektteams und einheitliche Workflows.

– Die Ergebnisse von Integrierter Kommu-nikation (Output) können identifiziert und gegenüber der Unternehmensführung mit einer Stimme vermittelt werden, wenn gemeinsame Ziele und Indikatoren für die Unternehmenskommunikation vorliegen und wenn sich alle Beteiligten mit der Kommunikationsarbeit insgesamt identifi-zieren – andernfalls sind nur Partialerfolge nachweisbar.

Die Befragungsergebnisse zu den drei Pro-zessschritten verdeutlichen, dass in vielen Unternehmen die Voraussetzungen für er-folgreiche Integrierte Kommunikation bislang nicht gegeben sind. Abbildung 8 verdeutlicht dies im Überblick anhand von Indizes für die einzelnen Felder, die aus verschiedenen Items im Fragebogen gebildet und als Mit-telwerte dargestellt werden. Es besteht ein beträchtlicher Spielraum für Verbesserungen. Dabei zeigt sich generell, dass die Vorausset-zungen im Schritt des Throughput vergleichs-

weise am günstigsten (M = 3,51), in dem des Output am ungünstigsten sind (M = 3,02).

Eine nähere Betrachtung der einzelnen Felder des ITO-Modells (vgl. Abbildung 9) zeigt, dass sich die ungünstigen Vor-aussetzungen im Output an dem Umstand festmachen lassen, dass in nur relativ we-nigen Unternehmen auf struktureller Ebe-ne gemeinsame Ziele und Indikatoren für die Kommunikationsarbeit existieren. So werden etwa lediglich in einem Viertel der Unternehmen (23,6%) dieselben Methoden und Tools (etwa Befragungen, Social-Media- Monitoring, Reputationsanalysen) zur Evalua-tion bereichsübergreifend eingesetzt bzw. die Evaluationsergebnisse jederzeit bereichs-übergreifend zur Verfügung gestellt (25,4%). Im Kontrast dazu gestaltet sich die Lage der kulturellen Output-Voraussetzungen positi-ver: In 61,1 Prozent der Unternehmen sind alle Kommunikatoren stolz auf den Beitrag der verschiedenen Aktivitäten zum Unterneh-menserfolg und in immerhin 42,8 Prozent der Unternehmen bewerten alle Kommunikatoren die Vielfalt der gewählten Maßnahmen als sinnvoll und gut.

Die günstigeren Voraussetzungen in der Throughput-Phase beruhen zu einem großen Teil darauf, dass es einer Vielzahl der Unter-nehmen gelungen ist, Koordinationsstrukturen für die Organisation der Kommunikationsakti-vitäten einzuführen. In beinahe drei Viertel der Unternehmen tauschen sich die Kommunikato-ren verschiedener Bereiche regelmäßig sowohl formell (72,4%) als auch informell (72,8%) aus. Im Vergleich dazu scheint die Koordination der Arbeitsprozesse eine größere Herausforderung darzustellen, denn gemeinsame Planungspro-zesse finden sich nur in der Hälfte (48,2%),


gemeinsame Budgetierungsprozesse gar nur in 38,5 Prozent der Unternehmen. Auch eine ausgeprägte Kooperationskultur zwischen den Bereichen mit Kommunikationsfunktion findet sich in weniger als der Hälfte der Unternehmen.

In der Input-Phase stehen Unternehmen vor der Schwierigkeit, dass die kooperierenden

Kommunikatoren oftmals unterschiedliche Vorstellungen davon besitzen, wie man Kom-munikationsinstrumente wie Social Media, Live-Kommunikation/Events und Pressearbeit einsetzt. Lediglich 32,7 Prozent der Befrag-ten berichten, dass die Kommunikatoren in ihrem Unternehmen diesbezüglich einheit-liche Vorstellungen haben. Schwierigkeiten


n=257Kommunikationsmanager/innenindeutschenUnternehmen.F9:InwieferntreffendiefolgendenAussagenzuKompetenzenundRessourcenfürUnternehmenskommunikation/PRundMarketing/MarketingkommunikationinIhremUnternehmenzu?F10:WennSieandasKommunikationsverständnisderjenigendenken,diefürUnternehmenskommunikation/PRundMarketing/MarketingkommunikationinIhremUnternehmenzuständigsind:WiewürdenSiedaseinstufen?F7:WiegestaltetsichinIhremUnternehmendieZusammenarbeitderjenigen,diefürUnternehmenskommunikation/PRundMarketing/Marketingkommunikationzuständigsind?Skalavon1=„stimmegarnichtzu“bis5=„stimmevollundganzzu“.Prozentwerte=Skalenpunkte4-5.*=Itemursprünglichnegativgepolt,fürdieDarstellunginvertiert.

Abb.9a

DiemeistenKommunikatorensindbreitqualifiziertundkönnteninallenKommunikationsbereichenarbeiten

Input

DiemeistenKommunikatorensindinderLage,überihrenjeweiligenAufgabenbereichhinauszudenken*

AlleKommunikationsbereichesindpersonellgleichgutbzw.schlechtausgestattet

DieVerteilungderFinanzmittelfürKommunikationaufdieeinzelnenBereichestehtineinemangemessenenVerhältniszudenjeweiligenAufgaben*

AlleKommunikatorenhabendieselbenZielevorAugen,diemittelsstrategischerKommunikationerreichtwerdensollenDieKommunikatorenindeneinzelnenBereichenhabendieselbenVorstellungendavon,wiemanKommunikationsinstrumenteeinsetzt*

EsgibtregelmäßigeformelleTreffenaufLeitungs- undTeamebene

EsgibteinenregelmäßigeninformellenAustauschaufLeitungs- undTeamebene

DieBudgetierungsprozessefürKommunikationsaktivitätensindüberdieBereichehinwegabgestimmt

DiePlanungsprozessefürKampagnenundKommunikationsprogrammesindüberdieBereichehinwegabgestimmt

Throughput

Output

ZustimmunginProzent

Strukturen

48,2%

38,5%

72,8%

72,4%

32,7%

49,4%

42,0%

35,0%

48,6%

36,6%

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Kulturen

Strukturen

Abb. 9a: Vorhandene Voraussetzungen der Integrierten Kommunikation

n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F9: Inwiefern treffen die folgenden Aussagen zu Kompetenzen und Ressour-cen für Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen zu? F10: Wenn Sie an das Kommuni-kationsverständnis derjenigen denken, die für Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen zuständig sind: Wie würden Sie das einstufen? F7: Wie gestaltet sich in Ihrem Unternehmen die Zusammenarbeit derjenigen, die für Unternehmens-kommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation zuständig sind? Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. Prozentwerte = Skalenpunkte 4-5. * = Item ursprünglich negativ gepolt, für die Darstellung invertiert.


lassen sich auch hinsichtlich der Qualifikatio-nen der Beteiligten feststellen. Nur in einem guten Drittel der Unternehmen (36,6%) sind die meisten Kommunikatoren so breit qualifi-ziert, dass sie in allen Kommunikationsberei-chen arbeiten könnten. Eine solche Qualifika-tion fördert aber gerade das Verständnis für die Handlungsrationalität von Kollegen aus anderen Teildisziplinen. Schließlich kann auch

die Ressourcenzuteilung zu den einzelnen Bereichen den Erfolg von Integrationsbemü-hungen beeinflussen. Auch hier lässt sich in vielen Fällen ein Verbesserungsbedarf erken-nen: Lediglich in zwei von fünf Unternehmen (42,0%) steht die Verteilung der Finanzmittel für Kommunikation auf die einzelnen Berei-che in einem angemessenen Verhältnis zu den jeweiligen Aufgaben.


Abb.9b

ErfahrungenundInformationenwerdenanandereBereicheweitergegebenundnichtalsHerrschaftswissengenutzt*

EsgibteinbereichsübergreifendesWir-GefühlallerKommunikatoren

AlleKommunikatorenengagierensichbeiBedarffürandereTeamsundBereiche

EsgibtkeineoffenenoderverdecktenAuseinandersetzungenumZuständigkeiten*

Esgibteinheitliche,bereichsübergreifendeKennzahlenfürdieEvaluationvonKommunikationsinstrumenten

Output

WirnutzenindenBereichendieselbenMethodenundToolszurEvaluation*

DieEvaluationsergebnissestehenjederzeitallenBereichenzurVerfügung

WirhabenübergreifendeKommunikations—ziele,anhandderersichderErfolgderMaßnahmeninallenBereichenmessenundvergleichenlässt

AlleKommunikatorensindstolzaufdenBeitragderverschiedenenKommunikations-aktivitätenzumUnternehmenserfolg

AlleKommunikatorenfindendieVielfaltdergewähltenMaßnahmensinnvollundgut*

ZustimmunginProzent

Kulturen

42,8%

61,1%

27,1%

25,4%

23,5%

29,2%

46,3%

49,4%

45,1%

60,3%

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Strukturen

Kulturen

Throughput

Output

Throughput(Fortsetz.)

Abb. 9b: Vorhandene Voraussetzungen der Integrierten Kommunikation

n max = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F8: Wie bewerten Sie die Arbeitsatmosphäre zwischen den Bereichen Un-ternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen? F12: Wie werden Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen evaluiert? F11: Und was denken Sie, wie stark identifizieren sich die Beteiligten aus den beiden Bereichen mit der gesamten Kommunikationsarbeit des Unternehmens? Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. Prozentwerte = Skalenpunkte 4-5. * = Item ursprünglich negativ gepolt, für die Darstellung invertiert.


7. Hindernisse der Integration

Aufschlussreich sind neben der empi-rischen Verbreitung der wesentlichen

Voraussetzungen in den verschiedenen Pha-sen des Kommunikationsmanagements auch die Hindernisse, die einer ganzheitlichen Kommunikationspolitik im Weg stehen. Die Befragten geben an, dass es in ihren Unter-nehmen vor allem kommunikationsfremde Bereiche sind, die eine erfolgreiche Kom-munikation behindern (vgl. Abbildung 10). So besitzen andere Funktionen/Abteilungen in zwei Drittel der erfassten Unternehmen (68,5%) ein lückenhaftes Verständnis von Zielen und Maßnahmen der Kommunika-tionsarbeit. Das wirkt sich in jedem dritten Unternehmen (31,1 %) hemmend auf die

Integrationsbemühungen aus. Ein in gleicher Weise limitiertes Verständnis bei der Unter-nehmensleitung ist in 47,9 Prozent der Unter-nehmen vorzufinden. Ein Viertel der befrag-ten Kommunikatoren (24,5%) sieht darin ein Hindernis für Integrierte Kommunikation.

Darüber hinaus spielen mikropolitische As-pekte eine Rolle: In einem Drittel der Unter-nehmen (33,1%) fürchten andere Funktionen/Abteilungen, dass Kommunikatoren ihre Machtposition ausbauen. Das behindert in 16,3 Prozent der Unternehmen die Integrati-onsbemühungen. Bei einem weiteren Drittel (36,2%) zeigt sich ein umgekehrtes Bild: Dort befürchten die Kommunikatoren selbst, dass sie innerhalb der Organisation an Ansehen und Einfluss verlieren. Das wird allerdings nur von 8,9 Prozent der Befragten als Hemm-schuh betrachtet.


Abb.10

10

n=257Kommunikationsmanager/innenindeutschenUnternehmen.F13:(…)UndwelchedieserPunktestelleneinHindernisfürdieIntegrierteKommunikationinIhremUnternehmendar?

24,5%

31,1%

17,1%

8,9%

16,3%

DieUnternehmensleitunghateinlückenhaftes

VerständnisvonZielenundMaßnahmender

Kommunikationsarbeit

AndereFunktionen/AbteilungenhabeneinlückenhaftesVerständnis

vonZielenundMaßnahmenderKommunikationsarbeit

DieKommunikatorenhabeneinlückenhaftesVerständnis

vonIntegrierterKommunikation

DieKommunikatorenhabenFurchtvordemVerlustvon

EinflussundAnsehen

AndereFunktionen/AbteilungenhabenFurchtvoreinersteigendenMacht

derKommunikatoren

Abb. 10: Hindernisse der Integrierten Kommunikation

n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. F13: (…) Und welche dieser Punkte stellen ein Hindernis für die Integrierte Kommunikation in Ihrem Unternehmen dar?


8. Top-Performer der Integrierten Kommunikation

Die Integration der Kommunikations-aktivitäten gelingt einigen Unternehmen

schlechter, einigen besser, einigen wenigen jedoch besonders gut. Diese Unternehmer können als Top-Performer der Integrierten Kommunikation bezeichnet werden. Der Ver-gleich dieser Top-Performern mit allen sons-tigen Unternehmen ist besonders aufschluss-reich, um die Aspekte zu identifizieren, die zur Exzellenz im Bereich der Integrierten Kommunikation beitragen.

Um in dieser Studie als Top-Performer zu gel-ten, müssen Unternehmen laut Aussage ihrer in der Studie vertretenen Kommunikatoren – ein umfassendes Konzept der Integrierten

Kommunikation, verstanden als Abstim-mung aller Kommunikationsmaßnahmen, funktionsübergreifende Zusammenarbeit

aller für die Kommunikation zuständigen Mitarbeitern sowie das Verfolgen gemein-samer Strategien auf Basis unternehmens-weit abgestimmter Ziele auf der Ebene der Konzerngesellschaft oder geschäfts-bereichsübergreifend umsetzen;

– gleichermaßen die operativen, struktu-rellen, kommunikationsstrategischen und unternehmensstrategischen Aspekte bzw. Ebenen der Integration im Blick haben;

– diese verschiedenen Dimensionen auch realisieren

– sowie sich selbst im Bereich der Integ-rierten Kommunikation als führend in der Branche oder sogar als Vorreiter über die Branche hinaus einschätzen.

Anhand dieser Kriterien können 7,4 Prozent aller Unternehmen im Sample als Top-Perfor-mer identifiziert werden (vgl. Abbildung 11). Wenig überraschend ist, dass sich darunter fast ausschließlich Großunternehmen finden (94,7%).


n=257Kommunikationsmanager/innenindeutschenUnternehmen.BildungeinerneuenVariableaufBasisvonF2:IntegrierteKommunikationumfasstfürmich...(UmsetzungimUnternehmen),F3:WiewichtigsindfolgendeZielederIntegriertenKommunikationfürIhrUnternehmen?,F4d(aufderEbenederKerngesellschaftbereitsumgesetzt)oderF4e(aufallenEbenenbereitsumgesetzt),sowieF6a(insgesamtsehrgutaufgestelltundeinVorreiterüberdieBranchehinaus)oderF6b(gutaufgestelltundinnerhalbunsererBranchevorne).

Abb.11

7,4%

92,6%

Top-Performer

SonstigeUnternehmen

Abb. 11: Identifikation von Vorreitern der Strategischen Kommunikation

n = 257 Kommunikationsmanager/innen in deutschen Unternehmen. Bildung einer neuen Variable auf Basis von F2: Integrierte Kommunikation umfasst für mich ... (Umsetzung im Unternehmen), F3: Wie wichtig sind folgende Ziele der Integrierten Kommunikation für Ihr Unternehmen?, F4d (auf der Ebene der Kerngesellschaft bereits umgesetzt) oder F4e (auf allen Ebenen bereits umgesetzt), sowie F6a (insgesamt sehr gut aufgestellt und ein Vorreiter über die Branche hinaus) oder F6b (gut aufgestellt und innerhalb unserer Branche vorne).


Unterschiede zwischen Top-Performern und sonstigen Unternehmen lassen sich vor allem bei den Voraussetzungen für Integrierte Kommunikation erkennen. Abbildung 12 verdeutlicht anhand des ITO-Modells, dass es Top-Performern in nahezu allen Bereichen signifikant besser gelingt, die notwendigen Bedingungen für ganzheitliche Kommuni-kationsarbeit bereitzustellen. Besonders deutliche Unterschiede zeigen sich bei der Existenz von Prozessen für die Koordination von Kommunikationsaktivitäten (Throughput, struktureller Faktor) und dadurch, dass alle Kommunikatoren gleichermaßen auf den Beitrag der verschiedenen Kommunikations-aktivitäten zum Unternehmenserfolg stolz sind (Output, kultureller Faktor). Nur für die

Kooperationskultur der Kommunikatoren (Throughput, kultureller Faktor) lässt sich kein statistisch signifikanter Unterschied belegen, auch wenn die Tendenz der Ergebnisse in die gleiche Richtung weist.

Im Hinblick auf das Integrationsverständnis der Kommunikatoren gibt es ebenfalls Un-terschiede zwischen Top-Performern und sonstigen Unternehmen (vgl. Abbildung 13). Diese sind allerdings nur auf der kommuni-kationsstrategischen Ebene (Messaging und Listening) signifikant.

Abschließend lohnt sich ein Blick auf die Hindernisse, die Integrierte Kommunikation erschweren und manchmal auch unmög-

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Abb. 12: Voraussetzungen der Integrierten Kommunikation im Vergleich

n (Sonstige Unternehmen) = 238. n (Top-Performer) = 19. Bildung von Indizes (Skala jeweils von 1 = gar nicht vorhanden bis 5 = ausgeprägt vorhanden). Index (Kompetenzen/Ressourcen) auf Basis von F9: Inwiefern treffen die folgenden Aussagen zu Kompetenzen und Ressourcen in Ihrem Unternehmen zu? Index (Verständnis) auf Basis von F10: Wenn Sie an das Kommunikationsverständnis denken, wie würden Sie das einstufen? Index (Strukturen/Prozesse) auf Basis von F7: Wie gestaltet sich in Ihrem Unternehmen die Zusammenarbeit derjenigen, die für Unternehmenskom-munikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation zuständig sind? Index (Kultur) auf Basis von F8: Wie bewerten Sie die Arbeitsatmosphäre zwischen den Bereichen Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen? Index (Ziele) auf Basis von F12: Wie werden Unternehmenskommunikation/PR und Marketing/Marketingkommunikation in Ihrem Unternehmen evaluiert? Index (Identifikation) auf Basis von F11: Und was denken Sie, wie stark identifizieren sich die Beteiligten aus den beiden Bereichen mit der gesamten Kommunikationsarbeit des Unternehmens? * Mittelwertunterschiede signifikant mit p < 0,05.


lich machen (vgl. Abbildung 14). Bei den Top-Performern sind insbesondere zwei Hindernisse seltener anzutreffen: Sowohl die Unternehmensleitung als auch die Kommuni-katoren selbst haben in diesen Unternehmen signifikant weniger häufig ein lückenhaftes Verständnis von Integrierter Kommunikation. Erstaunlich ist, dass sich hinsichtlich des ins-gesamt am häufigsten genannten Hindernis-ses – dem lückenhaften Verständnis anderer Funktionen/Abteilungen – keine Unterschie-

de zwischen Top-Performern und sonstigen Unternehmen zeigen. Dies deutet darauf hin, dass Top-Performer die Notwendigkeit gesamtheitlicher Kommunikation reflektiert haben und dieses der Unternehmensleitung vermitteln konnten, oder dass die Unterneh-mensleitung selbst die Bedeutung Integrier-ter Kommunikation erkannt hat und dies von den Kommunikatoren aufgegriffen wurde, oder dass beide Perspektiven sich befruchtet haben.


Struktur

Kultur


13

Abb.13

n (SonstigeUnternehmen)=238.n (Top-Performer)=19.BildungvonIndizes(Skalajeweilsvon1=garnichtvorhandenbis5=ausgeprägtvorhanden).I.Index(Kompetenzen/Ressourcen)aufBasisvonF9:InwieferntreffendiefolgendenAussagenzuKompetenzenundRessourceninIhremUnternehmenzu?Index(Verständnis)aufBasisvonF10:WennSieandasKommunikationsverständnisdenken,wiewürdenSie daseinstufen?Index(Strukturen/Prozesse)aufBasisvonF7:WiegestaltetsichinIhremUnternehmendieZusammenarbeitderjenigen,diefürUnternehmenskommunikation/PRundMarketing/Marketingkommunikationzuständigsind?Index(Kultur)aufBasisvonF8:WiebewertenSiedieArbeitsatmosphärezwischendenBereichenUnternehmenskommunikation/PRundMarketing/MarketingkommunikationinIhremUnternehmen?Index(Ziele)aufBasisvonF12:WiewerdenUnternehmenskommunikation/PRundMarketing/MarketingkommunikationinIhremUnternehmenevaluiert?Index(Identifikation)aufBasisvonF11:UndwasdenkenSie,wiestarkidentifizierensichdieBeteiligtenausdenbeidenBereichenmitdergesamtenKommunikationsarbeitdesUnternehmens?*Mittelwertunterschiedesignifikantmitp<0,05.

SichergänzendeKompetenzen undRessourcenfürKommunikation

M=3,16vs.M=3,58(Komp.)*

M=3,05vs.M=3,61(Ress.)*

gemeinsameKoordinations-strukturen und-prozesse fürdieKommunikation

M=3,95vs.M=4,34(Strukt.)*

M=3,09vs.M=3,97(Prozes.)*


M=2,51vs.M=3,22(Ziele)*

GemeinsamesVerständnis vonstrategischerKommunikation

M=3,11vs.M=3,68(Verständnis)*


M=3,40vs.M=3,61(Kultur)


M=3,41vs.M=4,08(Identifikation)*

Top-PerformerSonstigeUnternehmen

Abb. 13: Verständnis der Integrierten Kommunikation im Vergleich

n (Sonstige Unternehmen) = 238. n (Top-Performer) = 19. F2: Integrierte Kommunikation ist ein vielschichtiger Begriff, der ganz unterschiedlich verstanden werden kann. Uns interessiert, welche Aspekte Sie aufgrund Ihrer praktischen Erfahrungen als wichtig erachten und welche nicht. Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“. * Mittelwertunterschiede signifikant mit p < 0,05.


Abb. 14: Hindernisse der Integrierten Kommunikation im Vergleich

n (Sonstige Unternehmen) = 238. n (Top-Performer) = 19. F13: Inwiefern treffen die folgenden Punkte in Ihrem Unternehmen zu? Skala von 1 = „trifft gar nicht zu“ bis 5 = „trifft voll und ganz zu“. * Mittelwertunterschiede signifikant mit p < 0,05.

9. Perspektiven für die Kommunikationspraxis

Aus den Ergebnissen der Studie lassen sich mehrere Hinweise zur Verbesserung

der Integrierten Kommunikation im Unter-nehmensalltag ableiten:

1) Das Verständnis für die Notwendigkeit und Komplexität einer ganzheitlichen Kommunikationspolitik muss geschärft werden. Trotz der vielfältigen Herausfor-derungen an Unternehmen in hypermo-dernen, mediatisierten Gesellschaften und fragmentierten Märkten steht die Integrierte Kommunikation in jedem vier-ten Unternehmen derzeit nicht oder nur

teilweise auf der Agenda der wichtigen Themen. Deutsche Kommunikationsverant-wortliche haben insgesamt ein durchaus differen ziertes Verständnis von Integrier-ter Kommunikation. Dabei stehen jedoch eindeutig strukturelle Aspekte im Vor-dergrund. Dass nicht nur das Messaging, sondern auch das Listening unternehmens-weit koordiniert werden sollte und dass der Erfolg von Kommunikationsaktivitäten mit einheitlichen Indikatoren erhoben werden muss, ist vielen nicht bewusst. Reputations- und Markenplattformen (Riel & Fombrun, 2007; Esch, 2011) sollten um „Architectures of Listening“ (Macnamara, 2016) ergänzt werden. Der Vergleich zwischen Top-Performern der Integrierten Kommunikation und


sonstigen Unternehmen zeigt, dass ein umfassendes Verständnis von Integration ein Schlüssel zum Erfolg ist. Möglicher-weise verhindern die Popularität des Kon-zepts Integrierte Kommunikation und seine instrumentellen Wurzeln bislang den Blick für die Vielschichtigkeit der Thematik und der Lösungsansätze. Eine Wissensvermitt-lung zum Beispiel durch die Reflektion von Best-Practices kann Abhilfe schaffen. Dabei sind neben den Unternehmen selbst auch die Fachmedien der Branche gefragt.

2) Bewusstsein für die Notwendigkeit und Viel-schichtigkeit von Integrierter Kommunika-tion muss nicht nur bei den Kommunika-toren geschaffen werden. Einen negativen Einfluss auf den Kommunikationserfolg hat – auch das zeigt die Studie und insbesondere der Vergleich zwischen Top-Performern und anderen Unternehmen – das lückenhafte Integrationsverständnis der Unternehmens-führung. Deshalb ist es sinnvoll, Vorstände und Geschäftsführung sowie interne Busi-ness-Partner in anderen Abteilungen für das Thema Integration mit seinen unterschiedli-chen Facetten zu sensibilisieren. Dies ist eine Bringschuld derjenigen, die in Marketing- und Unternehmenskommunika-tion zu Hause sind. Eine einheitliche Spra-che zu finden und den Zusammenhang unterschiedlicher Kommunikationsziele mit den übergeordneten Unternehmenszie-len zu erklären, ist eine Herausforderung, an der man täglich arbeiten muss und für die geeignete Management- und Repor-ting-Tools zu entwickeln sind (Volk et al., 2017; Zerfass & Viertmann, 2017).

3) Auffällig sind die teils frappierenden Un-terschiede zwischen dem konzeptionellen

Verständnis der Kommunikatoren zur Inte-grierten Kommunikation und der faktischen Umsetzung von Integrationsmaßnahmen in der Unternehmenspraxis. Hier gilt es, Wege zu finden, um der Erkenntnis auch Taten fol-gen zu lassen. Die Handlungsmöglich keiten sind im Prinzip bekannt – insofern liegt es am Willen und der Durchsetzungskraft der Führungskräfte in Leitungspositionen, kon-krete Entwicklungsziele zu formulieren und Initiativen auf den Weg zu bringen. Dass dies oft durch mikropolitische Kons-tellationen oder übergeordnete Unterneh-mensstrukturen und -kulturen erschwert wird, ist klar. Um nicht gegen Windmühlen anzurennen und geeignete Ansatzpunkte auf der Ebene der jeweiligen Abteilungen, der Mitarbeiter oder der Gesamtorganisa-tion zu identifizieren, bietet sich eine ge-samthafte Analyse der Erfolgsbedingungen exzellenter Unternehmenskommunikation an (Tench et al., 2017). Das wird nicht ohne eine Auditierung und ein Benchmark der eigenen Leistungen und Ergebnisse im Vergleich zu anderen in der Branche oder in der Wirtschaft allgemein gehen. Transpa-renz ist an dieser Stelle manchmal schmerz-haft, aber unverzichtbar, um Lücken und An-satzpunkte zur Verbesserung zu erkennen.

4) Vielen deutschen Unternehmen gelingt es noch nicht, die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Integration der Kommunika-tionsarbeit in den verschiedenen Phasen des Kommunikationsmanagement-Prozesses zu schaffen. Lediglich im Hinblick auf den Throughput lässt sich für einen Großteil der Unternehmen attestieren, dass notwendige Koordinationsstrukturen aufgebaut wur-den. Die Tatsache, dass diese Strukturen in einem Großteil der befragten Unternehmen


existieren, unterstreicht noch einmal die Bedeutung der Integrierten Kommunikation in der Praxis. Allerdings ist es damit alleine nicht getan. Es gibt eine ganze Reihe wei-terer Stellschrauben, die Unternehmens-führung und Kommunikationsleiter in den Blick nehmen sollten. Einige Maßnahmen – etwa die Einfüh-rung einheitlicher Methoden und Tools für Evaluationen oder der systematische Auf-bau eines Kompetenzmanagements für die Mitarbeiter der Unternehmenskommunika-tion (Kiesenbauer, 2018) – beanspruchen Zeit, lassen sich aber prinzipiell durch Managemententscheidungen auf den Weg bringen. Weitaus anspruchsvoller ist der Versuch, positiv auf kulturelle Faktoren wie die Etablierung einer positiven Koopera-tionskultur oder die Identifikation mit den Erfolgen bereichsübergreifender Aktivitä-ten einzuwirken. Dennoch lohnt sich der Aufwand: Erfolgreiche Integration beruht nicht nur auf strukturellen, sondern auch auf kulturellen Faktoren. Entsprechend zeigt der Vergleich der Top-Performer mit den sonsti-gen Unternehmen signifikante Unterschiede in Hinblick auf nahezu alle Integrationsvor-aussetzungen.

Die skizzierten Hinweise sind zugleich als Impuls für eine Fortführung des Dialogs über den Wandel der Strategischen Kommunikation in der Wirtschaft zu verstehen. Die vorliegen-de empirische Untersuchung konnte einige Fragen beantworten, weist aber auch auf neue Diskussionspunkte hin. Diese gilt es weiter zu verfolgen. Ohne die Bereitschaft, liebgewon-nenes Terrain zu verlassen, Brücken zu über-winden und Silos zu sprengen wird das nicht gehen. Das betrifft die Unternehmenspraxis ebenso wie die Wissenschaft, die seit den

Anfängen der Marketing- und PR-Forschung nebeneinander statt miteinander forscht und lehrt (Dühring, 2017) und damit vielfältige Potenziale verschenkt. Die seit einiger Zeit zu beobachtende Konvergenz der Debatten im deutschsprachigen Raum (Zerfaß & Piwinger, 2014; Bruhn et al., 2016b) weist in die richti-ge Richtung und sollte mit Unterstützung der Kommunikationspraxis vertieft werden.


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Autoren und Forschungsteam

Prof. Dr. Ansgar Zerfaß ist Universitätsprofessor für Strategische Kommunikation an der Universität Leipzig sowie Professor in Communication and Leadership an der BI Norwegian Business School in Oslo. Er ist Herausgeber des „International Journal of Strategic Commu-nication“ (USA) und hat bislang 34 Bücher und über 300 Fachbeiträge und Studien zur Unter-nehmenskommunikation in mehreren Sprachen veröffentlicht. Der promovierte Betriebswirt und habilitierte Kommunikationswissenschaftler war zehn Jahre in der Praxis des Kommuni-kationsmanagements tätig und versteht sich als Grenzgänger zwischen den Disziplinen sowie als Brückenbauer zwischen Theorie und Praxis.» [email protected]

Dr. Nils S. Borchers ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Strategische Kommu-nikation der Universität Leipzig. Er ist stv. Sprecher der Fachgruppe Werbekommunikation der Deutschen Gesellschaft für Publizistik und Kommunikationswissenschaft sowie Nach-wuchssprecher der Arbeitsgruppe Advertising Research der European Communication Rese-arch and Education Association, Brüssel.» [email protected]

Das Forschungsteam für diese Studie bestand aus Martin Blaschka, B.A., Juliane Gersten-berg, B.A., Kerstin Hammann, B.A., Charlotte Kaiser, B.A., Fabian Sattler, B.A., Maxime Steu-er, B.A., Katja Walther, B.A. und Jasmin Weber, B.A.. Alle Projektmitarbeiter/innen verfügen über vielfältige Praxiserfahrungen in der strategischen Kommunikation namhafter Unterneh-men oder Agenturen sowie Auslandserfahrungen. Sie besitzen Studienabschlüsse der Univer-sitäten Bremen, Chemnitz, Dresden, Erfurt, Leipzig, Mainz und Münster und absolvieren den Master-Studiengang Communication Management an der Universität Leipzig.


Partner und Initiatoren der Studie

Universität Leipzig, Lehrstuhl für Strategische KommunikationDie Universität Leipzig gilt international als einer der führenden Forschungsstandorte und Think Tanks für Strategische Kommunikation. Im Master-Studiengang Communication Ma-nagement werden Unternehmensführung und Kommunikation konsequent integriert. In-ternationale Partnerschaften mit Universitäten in den USA, Asien und Europa, die Leitung internationaler Forschergruppen und Journals, Lehrbeauftragte und Honorarprofessoren mit langjähriger Praxiserfahrung sowie eine enge Zusammenarbeit mit den Führungsebenen der Unternehmenskommunikation in der deutschen Wirtschaft kennzeichnen das Leipziger Profil.» www.communicationmanagement.de

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbHDas F.A.Z.-Institut versteht sich als Dienstleister für Kommunikations- und Marketingentschei-der. Seit 1989 bietet es relevante, glaubwürdige und hochwertige Konzeption, Analyse und Beratung für zielgruppenorientierte Kommunikation. Mit dem Partner Prime Research bietet das F.A.Z.-Institut die im deutschen Markt führenden Medien- und Kommunikationsanalysen an. Mit einem integrierten Angebot aus Analyse und Beratung unterstützt es so Entschei-der in der Unternehmenskommunikation bei der Messung, Steuerung und Optimierung von Kommunikationsmaßnahmen. Ferner werden im F.A.Z.-Institut moderne Corporate Publis-hing- und Event-Konzepte entwickelt. Das F.A.Z.-Institut ist Ausrichter diverser Kommunikati-onsveranstaltungen und Clubs sowie Herausgeber des Fachmagazins „>kommunikationsma-nager“.» www.faz-institut.de


Notizen

Kontakt

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbHFrankenallee 68–7260327 Frankfurt am MainTelefon: (0 69) 7591 - 30 83www.faz-institut.de

Lehrstuhl für Strategische KommunikationUniversität LeipzigBurgstraße 2104109 LeipzigTel.: (0341) 97 35 040www.communicationmanagement.de