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beBit 公司簡介
beBit 是日本最大的使用者經驗與數位策略公司
透過科學的方法論分析「顧客行為與心理」,協助企業規劃跨平台的數位策略,與設計高顧客體驗及商業價值的跨通路策略及實施方案
業務範圍:1. 數位策略制定
2. 跨通路顧客體驗策略規劃
大中華區 執行團隊
職稱:副總經理
鍾思騏 (Caesar Chung)
背景:羅蘭貝格顧問公司 (Roland Berger)
學歷:美國芝加哥大學商學院
職稱:總經理
陳鼎文 (Jason Chen)
背景:羅蘭貝格顧問公司 (Roland Berger)
學歷:美國芝加哥大學商學院
微拓股份有限公司
台北 成立時間:2012年
上海 成立時間:2013年
倍比拓管理顧問公司
東京 成立時間:2000年
日本亞馬遜網路書店商務/電腦類:2014年 暢銷書籍
台灣博客來網路書店網路趨勢類:暢銷書籍第2名 (2012/10 上市後至今)
日本亞馬遜網路書店商務/電腦類:長年暢銷書籍 (2006/10上市後至今)
公司著作
《網站使用者中心策略》系列書籍
beBit Inc.
職稱:副總經理
丁光正 (Andy Ting)
背景:麥肯錫顧問公司 (McKinsey&Company)
學歷:美國耶魯大學商學院
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beBit曾經協助超過300家大型知名企業進行策略制定
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Nintendo透過新一代創新產品Wii,得以在銷售上起死回生
資料來源: http://www.nintendo.co.jp/ir/sales/hard_soft/index.html
Wii的創新反映在實質商業表現上,
然而Will背後的創新概念是甚麼呢?
先從創新的概念開始- Wii (1/3)
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Nintendo的創新概念來自於創造需求,而非僅是產品性能的優化
既有產品 新產品
整個家庭都會 喜歡的遊戲主機
創新
優化
更快的運作速度
更高畫質的畫面
先從創新的概念開始- Wii (2/3)
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確立核心的創新概念後,即可分解其元素並落實在產品與服務
創新概念 分解成元素 實現在產品上
能搭配其他家具風格的時尚造型
樣式
多人能參與且享受的互動式遊戲
內容
使用方式
有如電視遙控器一般所有人都能接受的簡單介面
整個家庭都會 喜歡的遊戲主機
先從創新的概念開始- Wii (3/3)
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回歸使用者需求能幫助我們實踐創新概念,成為領先者
iPhone
BlackBerry
2013年 iPhone 佔有領先地位,而Blackberry則反而瀕臨滅亡 2002年
商業人士能夠在辦公室外查看電子郵件 創新
優化
2007年
觸控式螢幕、APP開發者的公開平台
讓按鍵的功能更多、查看電子郵件更容易
2007年
先從創新的概念開始- iPhone
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實際產品 (CVP-209)
PC螢幕
請使用者實際試用產品
在觀察室架設原型
做出原型 進行多次使用者測試
beBit在12年前曾幫助YAMAHA測試其電子琴原型,並獲得成果
YAMAHA鋼琴的故事背景
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• 在市場持續發展後,電子鋼琴的量化生產也使得市場更加競爭,YAMAHA希
望能夠創造出新的複合式鋼琴
原聲鋼琴
電子鋼琴
時間
市
場
規
模
複合型鋼琴
10多年後,市場的格局再度發生劇烈變化
YAMAHA鋼琴的故事背景
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固有產品 新產品
創新
優化
過去YAMAHA的設計均是由產品功能為主要導向,並未真正從客戶角度發展
創新產品,因此當新競爭者進入市場後,在價格的殊死戰中就漸失優勢地位
增添許多進階功能、專業化的音效配備,
甚至還有以十二生肖圖像的按鍵
?
YAMAHA過去總以優化產品為目標,卻忽略客戶角度的價值創新
YAMAHA鋼琴的故事背景
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“在過去的一百年,YAMAHA所增加的功能和特性都是從產品開發者的角度去做,再不改變,百年企業可能將走入歷史”
YAMAHA的CTO – 長谷川先生對beBit這麼說…
YAMAHA鋼琴的故事背景
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客群選擇
3. Parents
& kids
5. Casual
player
4. Sunset
pleasure
2. B2B
6. Serious
pianist
1.Piano
Listener
Segment Preference Technology Man
power Cost
Required time
Average Market
demand
1. Piano listener
X 3 3 3 3 3 2
2. B2B X 5 5 5 5 5 1
3. Parents & kids
Need to think 1 3 2 3 2.25 5
4. Sunset pleasure
1 2 2 2 1.75 3
5. Casual player
2 3 4 3 3 4
6. Serious pianist
n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. 4
每個研究團隊依照區塊的實踐難度、市場規模以及自己的興趣選
擇客群並試著做出產品原型
考量變數
利用UCD方法促成創新
市場規模
實踐難度
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不是 A/B 測試而是ABZ 方法
修正產品原型不是這個測試的主要目的,而是能夠收集回饋意見並更加了解顧客需求,做出更符合需求的最終產品
假設 (需求)
使用者
產品原型
產品原型測試
研究團隊反覆用產品原型來測試對目標客群需求的假設是否正確
回饋意見
利用UCD方法促成創新
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●“Real Grand Expression”
音、琴鍵、踏板,所有的元素完美的
協調,創造平台琴般的演奏經驗
●可以根據曲子的風格選擇兩種不同的
演奏平台琴聲
●透過Virtual Resonance Model重現
平台琴特有的豐富音色
●音色根據觸鍵方式無限地變化
●可根據演奏方式表現微妙回音
●可表現細微的音色變化 ●即使需要頻繁使用踏板的曲子也不會斷音,最多可同時彈奏256音即使需要頻繁使用踏板的曲子也不會斷音,最多可同時彈奏256音
目前最推薦最高性能的電子琴
就是這一台!
\1,000,000
爺爺奶奶就這樣聽從店員的購買建議
他們是如何購買鋼琴的呢?
利用UCD方法促成創新
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透過行動觀察和NPS調查 理解用户
之後都想要透過UCD開發更多顧客覺得有用的產品
產品設計團隊
開發者的思維模式變化? 小孩子用著開心的產品→父母也開心→購買者的爺爺也開心
使用者服務的改革等於產品開發的改革
利用UCD方法促成創新
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最終目標 主要考量
商業延續性 – 顧客會買嗎?
科技可行性 – 我們可以做出嗎?
細部面向
預期毛利
技術
人力
時間
成本
市場銷售量
決定哪一個優先
為了要決定哪一個產品原型先做實際產出,要考慮原型的科技可行性以及商業延續性
利用UCD方法促成創新
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最終目標
決定哪一個優先
主要考量
商業延續性
– 顧客會買嗎?
科技可行性
– 我們可以做出嗎?
細部面向
預期毛利
技術
人力
時間
成本
市場銷售量
原因 優先性分數
2.6
2.3
3.0
50%
50%
X
X
分數
1 2 3 4 5
困難 簡單
1 2 3 4 5
低 高
2
3
2
2
3
3
• 容易生產 • 沒有新技術
• 跟過去經驗類似
• 生產時間短
• 需要較少的原物料 • ¥ 300,000 / 產品原
型
• 定價 : ¥ 500,000 • 毛利 : ¥ 200.000
• 市場大小l: 200,000
• 銷售量 : 200,000*10% =20,000
平均 比重 Example : 產品原型 1 例子:
Examples:
評估各產品原型的狀況並給分再排出優先順序
利用UCD方法促成創新
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4.9
3.2
圖像 描述
1
2
優先性分數: 下一步 產出時間
透過概念、功能或其他特色描述該原型的面貌
與設計部門確認生產的里程碑 如:
1. 設計產品線
2. 擬定預算
3. 評估所需人力
4. …
根據公司整體策略與產品製造流程決定產品上線時間
優先度:
可以生產幾個產品原型依照公司資源而異,分數越高的優先生產
利用UCD方法促成創新