PMI LQ colloque 2017 Renaud Champagne-Redressement de projet

Colloque en gestion de projet 2017

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LE REDRESSEMENT DE PROJET

Renaud Champagne

R. Champagne expert conseils TI


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Ordre du jour

• De quoi parle-t-on?

• Portrait d’un projet mûr pour ce scénario

• Les signes avant-coureurs

• Des conditions à vérifier avant de s’embarquer

• Les ressources nécessaires

• On fait ça comment?

• Quoi faire pour éviter un tel scénario?


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De quoi parle-t-on?

• Opération visant à remettre sur les rails un projet « hors contrôle »…

• … demandée habituellement par le commanditaire du projet ou plus haut…

• … le plus souvent à un stade avancé du projet


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Portrait d’un projet mûr

pour ce scénario

• Hors contrôle en termes d’échéances / budgets / niveaux de qualité

• Relations tendues entre les différents groupes de parties prenantes, recherche de coupables

• État de dégradation avancé à tous niveaux

QUELQUES EXEMPLES VÉCUS (DÉPERSONNALISÉS)


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Les signes avant-coureurs

• Lacunes au niveau des rôles et responsabilités– Visibles dans la structure de projet en place

• Maîtrise du processus de projet insuffisante– Visible dans la planification du projet en place

• Manque d’expérience dans les rôles clés

• Failles au niveau des ententes contractuelles

TOUS DES SIGNES DÉTECTABLES EN DÉBUT DE PROJET


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Des conditions à vérifier avant

de s’embarquer

• S’assurer d’avoir le soutien de la direction– Elle doit être « prête » pour un « remède de cheval »

• Obtenir à peu près « carte blanche » sur les trois aspects suivants du projet– La structure de projet, incluant ce qu’elle induit comme rôles et

responsabilités

– La démarche à suivre par le projet

– Les assignations dans les rôles clés


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Les ressources nécessaires

• Il faut s’appuyer sur un noyau de ressources fiables dans les rôles clés– Un chargé de projet « qui en a vu d’autres »

– Un architecte intégrateur (Lead Architect) chevronné

– Un expert dans la mise en place de concepts PMO

– Possiblement quelques experts sur des technologies spécifiques

• Certaines de ces ressources peuvent provenir de l’équipe de projet en place– À une exception près : le chargé de projet


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Les ressources nécessaires

• Le profil du chargé de projet– Au-delà de l’expertise en gestion de projet, connaissance « pratique »

dans la définition et la mise en place de cadres de travail

– Un joueur d’équipe… les « vedettes », s’abstenir

– Très grande résistance à la pression… âmes sensibles, s’abstenir

– Savoir dire « non » à des niveaux supérieurs

– Une mentalité de « livreur » capable d’empathie

– Excellent communicateur à tous niveaux

LE LEADERSHIP DOIT VENIR DU CHARGÉ DE PROJET


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On fait ça comment?

• Étape 1: Bilan de santé et recommandations– Processus similaire à une opération « audit de projet »

– Essentiel d’aller chercher sa « propre lecture », peu importe les rapports déjà disponibles à cet effet

– Doit être rapide : 2 à 3 semaines maximum

– L’équipe de gestion de projet en place doit poursuivre ses tâches pendant cette période

– Opération qui doit être exécutée par le nouveau chargé de projet

– Aucune limite sur les aspects du projet à être évalués

– Le résultat : le « Plan de redressement »

– Point tournant : si pas accepté (sauf pour ajustements mineurs), mieux vaut se retirer… important de définir sa ligne rouge


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• Le « Plan de redressement »– Matériel .ppt (30 pages + , dont 50% + sur les recommandations)– Le contenu

• Les volets du projet qui vont bien• Les problèmes (important d’être le plus factuel possible)• Les risques • Les recommandations… entre autres, être clair sur ce qui doit être suspendu

et ce qui peut continuer le temps de l’étape 2

– Recommandations sur quels sujets typiquement• L’organisation du projet (la structure, les rôles et responsabilités)• Les assignations sur les rôles clés• La démarche suivie par le projet (gestion et construction)• La remise en question du calendrier du projet (peut inclure la stratégie de

déploiement)• Peut aller jusqu’à une recommandation de mettre fin au projet

– Vente très importante… deuxième test de votre ligne rouge


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• Étape 2 : Déploiement des recommandations– Peut s’étaler sur 3 à 6 mois facilement

• Démontrer des progrès / améliorations le plus rapidement possible

– Période la plus intense et difficile• Très important de garder le cap• Résister aux pressions (surtout celles venant d’en haut)• Souvent problématique au niveau des assignations sur les rôles clés

– Redémarrage graduel de travaux suspendus• Tout faire pour maintenir quelques travaux qui étaient en cours• Parfois nécessaire de « réduire » les effectifs sur le projet… garder du monde qui

se tourne les pouces = à ne pas faire


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• Étape 3 : Retour graduel en mode de gestion « vitesse de croisière »– Le « Nirvana »…– Le moment où on peut graduellement transférer les rênes– S’assurer que la relève est prête sinon, garder l’équipe de

redressement plus longtemps


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On fait quoi pour éviter

un tel scénario?

• Demander une opinion externe avant même de démarrer le projet– Du genre « audit » / « conseils » sur les directions du projet– Opération qui se fait en quelques semaines maximum– Ça prend le bon profil pour ce genre de travail

• Dans certains cas, aller chercher des ressources « surqualifiées » pour démarrer– Lancer un projet complexe demande des profils plus exigeants que

pendant la période en mode « vitesse de croisière »


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Cette présentation sera disponible sur le site web

du PMI Lévis-Québec à compter du 1er mai 2017

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