Rappot de stage Audit

L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir

Sommaire :

Dédicace

Remerciements

Sommaire………………………………………………………………………………...……3

Liste des abréviations ……………………………………………………………...…………6

Listes des tableaux et figures ……………………………………………………..…….……7

Introduction générale………………………………………………………………...….. .…9

CHAPITRE INTRODUCTIF : Présentation de secteur de la pêche au Maroc et de l’ONP……………………………………………………………………………….………...11

Introduction……………………………………………………………………………...……11

Section 1 : Présentation générale…………………………………………………………......11

A- Pêche artisanale…………………………………………………….………………14

B- Pêche côtière……………………………………………………….……………….15

C- Pêche hauturière……………………………………………………………………17

D- Présentation du port d’Agadir………………………………………………………18

E- La coopération avec l’Union Européenne et la stratégie Halieutis …………..……22

Section 2 : présentation de la société d’accueil………………………………….……………24

M.BEN SI ALI 2010/2011


A- Présentation de L’ONP………………………………………….……………………24

B- La Délégation Régionale d’Agadir………………………………………………...…31

C- Présentation du Maia- Système d'Information de la Filière Pêche Côtière et Artisanale ……………………………………………………………………….……35

D- Caractéristiques techniques de la nouvelle halle d’Agadir …………………..………36

Conclusion …………………………………………………………………………………..38

Première partie- Audit et performance de l’entreprise : concepts de base et apports théoriques ………………………………………………………………….…36

Introduction ………………………………………………………………………………36

CHAPITRE –I- Audit: rôle, concepts de base et démarches ……………………………37

Section 1 : Historique de l’audit et du contrôle interne………………………………………37

A- Historique…………………………………………………………………………………37

B- Définitions…………………………………………………………………………………38

Section –II- : Normes et standard de l’audit interne …………………………………………41

A- Déclaration des Responsabilités de l’Audit Interne……………………………………….41

B- Normes pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne………………………...……43

Section -III- : Typologie de l’audit…………………………………………………………...44



A- Critère relatif à la nature de l’audit…………………………………………………...44

B- Critère relatif au statut de l’auditeur …………………………………….…………...45

Section –IV- : Méthodologie et outils de l’audit ………………………………………….….47

A- Méthodologie d’audit …………………………………………………………………..…47

B- Outils de l’audit.……………………………………………………………………..….…52

Conclusion ………………………………………………………………………………...…54

CHAPITRE –II-Audit des processus de commercialisation : spécificités et proposition de modèles ………………………………………………………………………………….…55

Introduction…………………………………………………………………………………...55

Section-I-Processus de commercialisation : définition et caractéristiques ……………….….55

A- La démarche par processus : Définition………………………………………………55

B- L’approche par processus et l’audit ……………………………………………….…56

Section –II- Audit d’un processus de commercialisation : Principes et démarches …….…...57

A- Fil conducteur pour auditer un processus …………………………………………....57

B- Modèle d’analyse du fonctionnement d’un processus …………………………….…61

Conclusion……………………………………………………………………………………64



Deuxième partie - Audit du processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle aux poissons (délégation régionale d’Agadir ……………………………………...………………..………..………………….65

Introduction………………………………………………………………...…………………65

CHAPITRE-III- Présentation du thème, de la problématique, et de la méthodologie…………………………………………………………..……………..………66

Section –I- présentation du thème……………………………………………………………66

Section –II- Objectifs & méthodes……………………………………………………………67

A- Objectifs…………………………………………………………………………..………67

B- Méthodologie…………………………………………………………………...…………67

Section-III- Le déroulement de la mission ………………………………………..…………68

CHAPITRE-IV- Audit du système de commercialisation des produits de la mer au sein de la halle d’Agadir…………………………………………………………………………69

Section –I-Examen préliminaire de l’entité auditée……………………………….………… 69

A- Prise de connaissance de la halle d’Agadir ………………………………..………69

B- Organisation de la mission …………………………………………………..….……78

Section –II- : Analyse approfondie de processus de commercialisation……………..………82



A- Appréciation du contrôle interne……………………………………………..………82

B- Evaluation de l’impact des faiblesses …………………………………………..……91

Section –III- Phase de synthèse et de conclusions ……………………………………….…104

Conclusion ………………………………………………………………………………… 106

CONCLUSION GENERALE ……………………………………………………….……107

ANNEXES…………………………………………………………………………………109

BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………114

TABLE DES MATIERES …………………………………………………………...……116

Liste des abréviations :

PM : Poisson de Marée

PT : Poisson de Transit

DEPT : Déclaration d’expédition du poisson de transit

DVR : Décomptes des Ventes et Retenues

MAD : Mise à Disposition

O.V : Ordre de Virement



DPM. : Département des pêches maritimes

B.C : Bon de caution

B.P : Bulletin de pesée

B. Adj. : Bulletin d’adjudication

B.S : Bon de sortie

DFC : Direction financière et comptable

B.A : Bordereau d’Achat

DCT : La direction commerciale et technique

Liste des tableaux :

Tableau 1 : Évolution de la production halieutique nationale entre

2009 et 2010……12

Tableau 2 : Répartition des embarcations par

port…………………………………...15

Tableau 3 : Répartition des navires de pêche côtiers par type de

pêche……………...16

Tableau 4: Répartition des navires de pêche côtiers par

port………………………...16



Tableau 5 : Répartition des navires de pêche hauturiers par type de

pêche……….…17

Tableau 6 : Répartition des navires de pêche hauturiers par

port………………….…18

Tableau 7 : La présentation du port d’Agadir…………..

…………………………….18

Tableau 8 : les infrastructures du port

d’Agadir……………………………………...19

Tableau 9 : Evolution de la production dans le port

d’Agadir………………………28

Tableau 10: L’évolution de la production de la halle en poids et en

valeur……….…40

Tableau 11 : Différence entre l’audit interne et le contrôle

interne…………………..45

Tableau 12 : Différence entre l’audit financier et audit opérationnel

illustré par un

exempl

e……………………………………………………………………………….46

Tableau 13 : Différences entre l’auditeur interne et l’auditeur

externe………………48

Tableau 14 : Liste des

risques………………………………………………………..82

Tableau 15 : Réalisations du port

d’Agadir………………………………………..…86

Tableau 16 : Présentation de processus de commercialisation des

poissons…………88

Tableau 17 : Forces et faiblesses généraux liées au secteur de la

pêche…………..…89

Tableau 18 : Forces et faiblesses liées à l’activité de

commercialisation…………….91



Tableau 19 : tableau de séparation des

tâches ………………………………………..93

Liste des figures :

Figure 1 : Évolution de la production halieutique de la pêche côtière

et artisanale entre 2009 &

2010 ………………………………………………………………………….14

Figure 2 : Evolution de la production dans le port

d’Agadir…………………………22

Figure 3 : L’organigramme de

l’ONP………………………………………………27

Figure 4 : L’organigramme de la délégation d’Agadir l’ONP……………..

…………30

Figure 5 : La première étape dans le processus

d’audit………………………………50

Figure 6 : La suite de processus

d’audit………………………………………………51

Figure 7 : Les nouvelles définitions relatives à l’audit…….

…………………………60

Figure 8 : Le nouveau parcours de

l’auditeur…………………………………...……63

Figure 9 : Vue d’en haut schématisant la nouvelle halle

…………………………..73

Figure 10 : Vue terrasse schématisant la nouvelle halle

………………………….…79



Figure 11 : La cartographie des processus dans la délégation

d’Agadir …………..…80

INTRODUCTION GENERALE :

L’entreprise, sans cesse en mouvement, cherche à optimiser en permanence le

fonctionnement de ses rouages internes, ainsi que ses relations avec le monde extérieur : ses

clients, ses fournisseurs et ses autres partenaires.

Cette structuration de l’entreprise passe par une approche, d’une part fondée sur les

principaux processus de l’entreprise et, d’autre part, située dans une perspective

d’amélioration continue. Chaque acteur, chaque fonction, chaque processus et chaque

interaction entre les diverses composantes de l’entreprise, gravitent autour des exigences du

client, qui se transformeront, grâce à un système efficace de management de la qualité, en

satisfaction du client. L’approche processus et la satisfaction client sont des concepts qui

inversent la tendance, et qui, plutôt que d'inciter les entreprises à adapter leur système de



management à une norme, permettent aux normes de s'adapter à tout type d’organisation. Il

pourra donc exister autant de systèmes de management de la qualité que d’organisations.

De même, le nombre et la complexité des processus varieront notablement en fonction des

secteurs d’activité. Certains secteurs sont caractérisés par un processus dominant au profit

duquel tous les autres processus de l'organisme sont asservis. Cette situation sera également

fréquemment rencontrée dans les très petites structures. Avec le temps ou la croissance de

l'organisme, d'autres processus seront progressivement amenés à grandir en importance, que

ce soit par souci de différenciation ou pour augmenter la valeur ajoutée. Ceci augmentera la

vitalité du dispositif. C’est pourquoi faire des audits internes des processus demeure très

indispensable pour détecter toutes les anomalies pouvant y apparaitre.

Le présent rapport décrit la réalisation d’une mission d’audit du processus de

commercialisation des produits de la mer au sein de la halle aux poissons de l’ONP à Agadir.

Notre problématique consiste à montrer l’importance des audits opérationnels dans la

performance des processus, notamment dans celui de commercialisation des produits de la

pêche. Et aussi comment la réalisation de ces audits peut contribuer à la valorisation des

produits de pêches qui suscite l’attention du gouvernement de plus en plus.

Pour traiter cette problématique, j’ai retenu les hypothèses et la méthodologie suivante :

- Hypothèse 1 : l’approche par processus est requise pour toute organisation certifiée

ISO 9001, ce qui est le cas pour la délégation auditée(Agadir).

- Hypothèse 2 : l’audit dans les opérations commerciales est un outil important dans la

mise en valeur des produits en l’occurrence des produits de la pêche.

- Hypothèse 3 : le processus dominant au sein de la délégation et le seul processus de

réalisation est celui de commercialisation des produits de la mer, donc son audit

engendrera des influences sur le problème de valorisation des produits de la mer en

général.

Pour la méthodologie adoptée pour réaliser mon audit, j’ai fait appel aux principes des

approches par processus, et de la théorie de management des organisations (volet des

audits et management des processus). Ceci dit, que notre travail est structuré selon deux



volets, un théorique qui traitera la question de l’audit et performance de

l’entreprise (concepts de base et apports théoriques) ; Et un volet pratique dans lequel on

exécute la démarche requise dans la partie théorique ; cette partie contient les résultats

obtenus de cette mission, et par la suite on recommandera des améliorations à prendre.

CHAPITRE INTRODUCTIF- Présentation de secteur de la pêche

au Maroc :

Introduction :

Dans ce chapitre introductif on mettra l’accent sur quelques concepts jugés importants pour

une meilleure préparation à la mission de l’audit de cycle de commercialisation des produits

de la pêche au sein de la halle d’Agadir. Ce chapitre comportera deux volets, le premier

mettra un aperçu sur les potentialités du secteur de la pêche quel soit au niveau national

qu’international. Dans le deuxième volet nous procédons à une présentation de l’entité

d’accueil qui est la délégation régionale de l’office national des pêches, après avoir présenté

les objectifs de l’office et sa vision pour le développement et la modernisation du secteur de la

pêche.

Section-I- Présentation générale :



Le Maroc dispose de deux façades maritimes sur l'Océan Atlantique et la Mer Méditerranée

s'étendant sur une longueur de plus de 3.500 kms. Les conditions hydro climatiques qui

caractérisent les zones atlantiques font de la côte marocaine l’une des plus

poissonneuses du monde. L'institution de la Zone Économique Exclusive (ZEE) de 200

miles marins a porté la surface maritime sous juridiction nationale au-delà du million de Km².

La stratégie appliquée dans ce secteur, notamment par la mise en place de dispositifs

administratifs, juridiques et financiers appropriés ont permis au secteur de renforcer ses

capacités et ses moyens de mise en valeur du patrimoine maritime national. Avec une flotte

côtière et hauturière de 2993 navires, artisanale d’environ 15400 unités, une politique des

ressources humaines adéquate et une infrastructure portuaire en pleine expansion, le

Maroc est un des plus importants producteurs et exportateurs des produits de la mer en

Afrique et dans le monde arabe.

Les tableaux suivants retracent clairement les réalisations halieutiques nationales et leurs

évolutions :



Tableau 1 : Évolution de la production halieutique nationale entre 2009 et 2010 :



Source : site officiel de l’office national des pêches

Figure 1 : Évolution de la production halieutique de la pêche côtière et artisanale entre 2009 & 2010 :



Source : site officiel de l’office national des pêches

Trois composantes de pêche se partagent l’exploitation des ressources halieutiques

marocaines à savoir la pêche artisanale, la pêche côtière et la pêche hauturière. Nous donnons

dans ce qui suit, le nombre d’unités, le tonnage jauge brute, la puissance motrice et

le pourcentage (%) pour chaque type de pêche et par port.

A- Pêche artisanale :

La flotte artisanale est constituée d’embarcations en bois de 5 à 6m, équipées de

moteurs Hors-bord. Leur nombre a augmenté de manière significative à partir des années 80,

passant de 3600 en 1981 barques à 15428 en 2007. Le tableau suivant regroupe l’ensemble

des petites embarcations réparties par port :

Tableau 2 : Répartition des embarcations par port :



Source : Rapport de gestion de l’ONP Décembre 2010

B- Pêche côtière :

La flotte de pêche côtière composée de 2544 unités correspondant à une capacité globale de

114985 tonnes de jauge brute. Elle est répartie en Senneurs, Chalutiers, Palangriers, Alguiers,

Corailleurs, Langoustiers, Madraguiers et unités mixtes de 15 à 25m de longueur, construite

localement en bois. Cette flotte, caractérisée par sa vétusté et son faible niveau de technicité,

joue un important rôle économique et social tant au niveau national que régional. Elle

représente par ailleurs, le principal fournisseur du marché local de pêche fraîche et des

conserveries Les tableaux 3 et 4 illustrent bien la réparation des navires de pêche

côtière par type de pêche, par port, par puissance motrice et par Tonnage de Jauge Brute

(TJB).



Tableau 3 : Répartition des navires de pêche côtiers par type de pêche :


Tableau 4: Répartition des navires de pêche côtiers par port :




C- Pêche hauturière :

La flotte hauturière a connu un développement rapide à partir de 1973 grâce aux

encouragements de l’état. Elle est composée actuellement de 449 unités pour une

capacité globale de 144812 TJB. Elle est composée principalement de chalutiers

congélateurs construits en acier, de longueur supérieure à 24 m. Cette flotte cible les

céphalopodes (poulpe, seiche et calmar). Sa production est exclusivement orientée vers

le marché extérieur. Les tableaux suivants montrent de manière détaillée la répartition

des navires de pêche hauturière par type de pêche et par port.

Tableau 5 : Répartition des navires de pêche hauturiers par type de pêche


Dans le tableau suivant, on représente la répartition des navires de pêche hauturiers par port :



Tableau 6 : Répartition des navires de pêche hauturiers par port


D- Présentation du port d’Agadir :

D-1- Présentation du port :

Tableau 7 : La présentation du port d’Agadir

SITUATION

GÉOGRAPHIQUE

SUPERFI

CIE DU

PORT

LONGUEUR

DE LA

FAÇADE

PROVINCIALE NOMBRE D’ACCÈS AU PORT

CAPACITÉ

D’ACCUEIL

Situé sur la côte

atlantique sud à 30° 25'

nord et 09° 38' ouest, et

à 25Km au Sud du Cap

Ghir.

* Entrées :

- 1 ère: routière au Nord-Est du

port de pêche

- 2ème: routière au Nord-Est du

port de commerce



* Desserte : ROUTIERE

- RP8 à partir d'Essaouira

- RP 40 à partir de Marrakech

Source : document fourni par l’agence nationale des ports d’Agadir(ANP) 2010

D-2 Infrastructures :

Tableau 8 : les infrastructures du port d’Agadir

NOMBR

E

LONGUEU

R

LINÉAIRE

SUPERFI

CIE TIRANT D'EAU

Ancien port de pêche

Ouvrage de protection

* Jetée principale Sud Est du port de pêche

* Jetée transversale Sud Ouest du port de pêche

* Jetée principale Sud Ouest du port de

commerce

* Jetée principale côté sud du triangle de pêche

* Digues Sud Est

5

945 mL

1516 ml

2300 mL

530 mL

600 mL



Ouvrage d’accostages :

Grand bassin :

- Quai Ouest 1 affecté à la pêche hauturière

- Quai Ouest 2 affecté à la pêche hauturière

- Quai Ouest 3 affecté à la pêche côtière

- Quai Nord 4 affecté à la pêche hauturière



- Quai Nord 6 bis affecté à la pêche côtière

- Quai Est 7 affecté à la pêche hauturière

- Quai Sud 8 à 11 affecté à la marine royale

Petit bassin :

- Quai Nord affecté à la pêche côtière

- Quai Est affecté à la pêche côtière

- Quai Sud affecté à la pêche côtière

12

170 mL

180 mL

150 mL

200 mL

200 mL

200 mL

167 mL

133 mL

146 mL

142 mL

238 mL

210 mL

- 6,00

- 6,00

- 5,00

- 6,00

- 6,00

- 6,00

- 6,00

- 7,00

- 9,00

-4,00

-4,00

-5,00

Terre plein

La superficie totale des TP est de 121 HA :

* TP pour le port de pêche

* TP pour le port de commerce

* TP pour le nouveau port de pêche

3

43 ha

68 ha

10 ha

Plan d'eau 45 ha

Triangle de pêche

Ouvrage de protection 530 mL



Ouvrage d'accostage:


- Quai Nord 2 affecté à la pêche côtière

406 mL

47 mL

-5,00

-3,50

Terre plein 10 haPlan d'eau 8 ha

Moyens de mise à sec

- cale de halage munie de:

* plan incliné à 6%

* Slipway de 14 m de longueur

60 X 65m

Source : document fourni par l’agence nationale des ports d’Agadir(ANP) 2010

La figure qui suive, représente l’évolution des débarquements dans le port d’Agadir en poids

et en valeur pendant la dernière décennie :



Figure 2 : Evolution de la production dans le port d’Agadir :

Evolution des Débarquements au Port d'Agadir

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

350 000

400 000

450 000

500 000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

AnnéePoids T Valeur KDH


E- La coopération avec l’Union Européenne et la stratégie Halieutis :

Rabat, 27/02/11- Le Maroc et l'Union Européenne1 se sont mis d'accord pour reconduire

l'accord de partenariat de pêche, en vigueur depuis mars 2007, pour une durée de 4 ans

jusqu'en 2015, indique un communiqué du ministère de la Pêche maritime.

En parallèle, les deux parties ont également paraphé à Rabat au Ministère de l'Agriculture

et de la Pêche Maritime, le 25 février 2011, le nouveau protocole de pêche lié à l'Accord,

ajoute la même source.

L'accord de pêche établit, entre autres, les principes, règles et procédures régissant la

coopération économique, financière, technique et scientifique, les conditions d'accès des

navires communautaires aux zones de pêche marocaines, les modalités de contrôle des

pêches dans les zones de pêche marocaines et les partenariats entre entreprises.

1 Aujourd’hui le Maroc du 03 Mars 2011.



Cet accord constitue le socle de la relation entre l'UE et le Maroc dans le secteur de la

Pêche. Cette reconduction témoigne de l'intérêt des deux parties à disposer d'un cadre de

coopération dans le domaine halieutique sur la base d'objectifs convergents de

préservation de la ressource halieutique et la durabilité de son exploitation, ajoute la

même source.

Les deux parties se sont, par ailleurs, entendues sur la reconduction pour une année du

protocole lié à l'accord qui permet de gérer l'accès des navires communautaires aux

pêcheries marocaines et la contribution de l'Union Européenne pour le soutien du secteur

de la Pêche au Maroc.

La reconduction pour un an de ce protocole permettra de continuer les discussions en vue

d'améliorer le potentiel de coopération offerte par l'Accord, et de l'adapter aux orientations

stratégiques et aux projets mis en œuvres par le Plan Halieutis.

En effet, le Maroc dispose aujourd'hui d'une vision claire de sa stratégie halieutique avec

des objectifs visant une pêche durable et compétitive valorisant le patrimoine halieutique

marocain, et faisant du secteur un véritable moteur de croissance de l'économie marocaine

avec une augmentation significative du PIB sectoriel d'ici 20202.

De nombreux chantiers sont aujourd'hui lancés par le Département de la pêche maritime,

dont certains ont un impact sectoriel structurant comme la Gestion des Ports de Pêche par

un global operator, la généralisation des plans d'aménagement des pêcheries avec un taux

de réalisation atteint à ce jour de 60 pc, la généralisation de l'utilisation de caisses en

plastique en vue de mieux préserver et valoriser les captures de pêche, et la création de

pôles de compétitivité couvrant l'ensemble du littoral national.

Le Maroc est également résolument engagé dans des projets internationaux ambitieux et à

très fort impact comme l'éradication des filets maillants dérivants et la prévention contre

la pêche illicite. L'Accord de partenariat et de pêche ainsi que le protocole ont été

reconduits dans les mêmes conditions que ceux ayant expiré le 27 février 2011.

2 Tire du site : http://bitagro.imist.ma Août 2010


http://bitagro.imist.ma/


Section-II-Présentation de la société d’accueil :

A- Présentation de L’ONP :

Dénomination

ONP : Office Nationale des Pêches

DR d’Agadir : Délégation Régionale d’Agadir

Site et Adresse

Office National des Pêches

13, 15 Rue Lieutenant Mohamed Mahroud, Casablanca

Tél. : 022- 24- 05- 51

Fax : 022- 24- 36- 92

Site : www. onp.co.ma

Délégation Régionale d’Agadir

Port de pêche B. P 342

Tél. : 060 54 67 43

Fax : 028 84 30 52

Source : Ces informations ont été recueillies de manuel qualité ISO 9001 Version 2000 dans sa première partie.

A-1 Statut :

L’ONP est un établissement public à caractère industriel et commercial, doté de la personnalité

physique et de l’autonomie financière, il est placé sous la tutelle technique du le Ministère de

l'Agriculture, du Développement Rural et des pêches Maritimes et le contrôle financier de l’Etat

applicable aux établissements publics conformément à la législation et à la réglementation en

vigueur.



A-2 Administration :

L’ONP est administré par un conseil d’administration présidé par le 1er Ministre et composé des

représentants de l’administration et des représentants des organisations professionnelles, ces

derniers sont désignés pour une durée de trois ans, par l’administration sur proposition des

organisations professionnellement.

Le conseil d’administration se réunit au moins deux fois par an sur convocation de son président,

ou à la demande du directeur Générale de l’ONP ou de l’un des membres du conseil

d’administration.

En interne, l’ONP est doté d’un Comité de Direction Interne (CDI) dont les membres sont les

Directrices et les Directeurs au niveau central et régional.

A-3 Mission de l’ONP depuis sa création :

L’Office National des Pêches a été crée en 1969 par le Dahir n° 1-69-45 du 21 février relatif à

l’Office National des Pêches.

La première phase (1969-1981) s’est caractérisée par la multiplicité des missions et attributions

confiées à l’ONP. Outre la gestion des halles, l’ONP s’occupait de domaines d’activités aussi

diversifiés qu’importants, tels que : La recherche scientifique ; Le lancement de la pêche hauturière;

Le développement et l’organisation de la pêche côtière et artisanale; la commercialisation des

produits de la pêche ; La négociation des accords de pêche.

La deuxième phase (1981-1996) a vu la création du Ministère des Pêches Maritimes. Durant cette

étape, une réorganisation des attributions de l’ONP s’est effectuée autour des principaux axes

suivant : La gestion des halles aux poissons, la recherche scientifique, l’appui à la modernisation de

la flottille de la pêche côtière et artisanale.

La troisième phase (de 1996 à nos jours) correspond au repositionnement de l’ONP et la

redéfinition de ses attributions par le Dahir du 29 juillet 1996.

Après la création de l’Institut National de Recherche Halieutique (INRH), la mission actuelle tel

que redéfinit par l’article 3 du Dahir n° 1-96-99 du 29 juillet 1996 portant promulgation de la loi n°

49-95 modifiant et complétant le dahir n° 1-69-45 du 4 hija 1388 (21 février 1969) relatif à l’Office

National des Pêches, s’articule autour de deux axes principaux :



Le développement de la pêche artisanale et côtière ;

L’organisation de la commercialisation des produits de la pêche maritime.

A-4 Vision de l’ONP :

Afin de répondre aux principales misions assignées, l’ONP s’engage dans la vision commune

suivante : « Etre une entreprise publique de référence et un modèle d’entreprise citoyenne au

service du développement et de l’accroissement de la compétitivité de la filière pêche gérée selon

les critères de rentabilité, de partenariat, de service public et de service client. »

La mobilisation des équipes se fait autour des cinq valeurs qui régissent la vie quotidienne à l’ONP :

Esprit d’entreprise ;

Equité ;

Solidarité ;

Transparence ;

Et performance.



A-5 L’organigramme de l’ONP :

Figure 3 : L’organigramme de l’ONP :

Source : le site officiel de l’ONP http://www.onp.co.ma/Onp/

B- La Délégation Régionale d’Agadir :

B-1 la fiche technique de la délégation :


Directeur des systèmes d’information

Directeur

Chargés de missions Formation

Secrétaire Général

Directeur des RH

Chargés de missions Qualité

Directeur Financier et Comptable Directeur du

Développement et Marketing

Directeur Commercial et Technique

Directeur d’Audit Interne

Directeur de gestion et planification stratégique

Directeur des Affaires Générales

http://www.onp.co.ma/Onp/


Superficie totale 4434 m2

superficie de la halle 1900 m2

Guichet bancaire 1

Salle de stockage matériel 1

Vestiaires 1

Nombre de Balances 6

Pont bascule 1

Type d’eau d’approvisionnement Eau de ville

Effectif 52

Source : le manuel qualité ISO 9001 version 2000, service Qualité

B-2 Prestation de la Délégation Régionale :

La D.R d’Agadir a pour mission la gestion de la halle. Son produit est l’organisation de la

commercialisation, une prestation de service aux professionnels couvrant les criées suivantes :

Le poisson de marée débarqué par les unités locales

Le poisson de transit acheminé par voie terrestre à partir d’autres ports pour une

première vente

L’usage prévu est l’achat aux enchères par les mareyeurs, auprès des armateurs qui exposent à la

vente les produits pêchés.

B-3 Evolution de la production de la halle d’Agadir en poids et en valeur) :

Tableau 9 : l’évolution de la production de la halle en poids et en valeur

ANNÉEPOIDS EN

TONNE

VALEUR EN

KDH

% P/R AU

NATIONA

L

PRINCIPALES ESPÈCES

2000 73353 359 952,00 9,58%

2001 56738 443 827,00 5,79%

2002 51454 358 357,00 5,76%

2003 91846 412 511,00 10,61% Sardine, Anchois,Pageot acarne Chinchard,

sole, langue…etc2004 112 747 358 776,00 13,07%

Maquereau, Sardine, Anchois, Chinchard ,

seiche, crevette, megalops



2005 92 293 349 991 10,66%Maquereau, chinchard,crevette, megalops

seiche, poulpe…etc

2006 61 250 326 474 7,60%Maquereau, chinchard,crevette, megalops

seiche, poulpe…etc

2007 84 854 389 390 10,30%

Maquereau-sardine-anchois-poulpe-

chinchard-coq rouge-pageot acarné-

crevette rose-sole commune

2008 81 360 365 933 8,62%

Maquereau-chinchard-sabre-sardine-coq

rouge-pageot acarné-poulpe-diagramme

gris-grondin-sole commune

2009 59 054 346 495 5,53%

Maquereau-sabre-coq rouge-pageot

acarné-chinchard-grondin-bréka-poulpe-

grondeur métis-sole commune

2010 50 676 335 457 7,94%

Anchois-Sole-Sabre-Crevette-Maquereau-

Coq Rouge-Pageot Acané-Poulpe-

Chinchard-Saint Pièrre…….


B-4 Approche Qualité :

La D.R d’Agadir a pour tâche principale la gestion de la halle aux poissons qui est le

barycentre de la filière pêche côtière et artisanale où tous les acheteurs (mareyeurs) et les

vendeurs (pêcheurs et armateurs) se retrouvent chaque jour pour participer à la vente des

produits de la pêche capturés. Afin de mieux assurer ses missions et satisfaire les clients, la

DR d’Agadir a été certifiée selon la norme ISO 9001 version 2000 en 2005 et a mis en place

un système d’autocontrôle basé sur les principes HACCP

Dans cette optique, la DR assure La bonne maîtrise des Programmes préalables (PRP) qui

sont des préalables à une analyse efficace des dangers auxquels les produits de la pêche sont

exposés. Dans leur mise en place, l’ONP a veillé à l’application des mesures décrites dans le

Guide des Bonnes Pratiques d’Hygiène (GBPH) relatif aux Halles à marée, élaboré par le

Ministère des Pêches Maritimes en tant qu’outil technique exprimant l’interprétation de la

réglementation sanitaire en vigueur. A noter que la délégation d’Agadir est entrain de préparer


ResponsableCAPI

ResponsableMANAGEMENT

QUALITE

Chef de ServiceEXPLOITATIONCOMMERCIALE

ADMINISTRATEURSYSTEME

Chef de Service Administratif

Contrôleurs

Pointeurs

Encaisseur

Caissier

Comptable

Opérateurs De Saisie

Trésorier

Contrôleurs / Caissiers

Crieurs

Pointeurs

Identificateurs

SECRETAIRE

DELEGUEREGIONAL


la certification selon la norme ISO 22000 version 2005, après l’inauguration de la nouvelle

halle par S.M le roi, le travail dans cette halle a commencé fin mars 2011.

B-5 L’organigramme de la délégation :

Figure 4 : L’organigramme de la délégation d’Agadir de l’ONP

Source : le manuel qualité (service Qualité)

C- présentation du Maia- Système d'Information de la Filière Pêche Côtière et

Artisanale :

Contexte :



- Globalisation des échanges, nécessité d'amélioration de la compétitivité des entreprises du

secteur et préparation à l'introduction du commerce électronique des produits de la pêche (e-

commerce).

- Mission de l'ONP d'organisation de la commercialisation des produits de la mer.

- Positionnement de l'ONP en tant que centre d'information commerciale et de la mise en

relation des opérateurs du secteur.

- Exigences des marchés internationaux en termes de traçabilité des produits.

Objectifs :

-Permettre la gestion et le suivi de la filière pêche côtière et artisanale en temps réel.

- Contribuer à la transparence et à la fluidité des transactions commerciales.

- faciliter la traçabilité des produits halieutiques.

- Fournir un outil de pilotage, de planification et d'orientation.

- Produire et diffuser les statistiques du secteur de la pêche côtière et artisanale.

- Mettre à la disposition des professionnels et des opérateurs économiques une information

commerciale fiable.

Consistance:

Au niveau des services extérieurs de l'ONP, le système permet la gestion complète des

activités des halles et CAPI à travers le suivi des mercuriales, de la flottille et des opérations

de prélèvement au profit des tiers ainsi que la prise en charge des opérations comptable.

Le système d'information MAIA permet, à partir du siège central, d'effectuer tout type

d'analyse et de requêtes possibles sur l'ensemble des paramètres intervenant dans l'activité

(flotte, espèce, prt, période et quantité).

Etat d'avancement :

Le système est actuellement déployé dans l'ensemble des délégations de l'ONP, couvrant la

quasi-totalité des infrastructures commerciales, soit 22 halles et 7 CAPI.

Une nouvelle version du système offrant plus de fonctionnalités, et intégrant la dimension



comptable, est en cours de déploiement. Le système est déployé dans les sites de pêche de

Dakhla, par la mise en place de la criée électrique.

Cette opération sera généralisée à l'ensemble des halles à partir de 2007 et permettra

l'informatisation de l'identification, de la qualification, de la pesée et de l'adjudication de

l'ensemble des produits de la pêche transitant par les halles du Royaume.

D- caractéristiques techniques de la nouvelle halle d’Agadir :

Contexte :

- Globalisation des marchés et démantèlement des barrières tarifaires au profit des normes

de qualité plus contraignantes ;

- Faible valorisation des ressources halieutiques nationales ;

- Mise en œuvre du schéma directeur d’organisation de la filière pêche côtière ;

- Importance des débarquements des produits de la mer au port d’Agadir ;

- Nouveau positionnement économique de la ville d’Agadir en tant que pôle de

compétitivité des produits de la mer.

Objectifs :

- Préserver la qualité et assurer une meilleure valorisation des produits de la pêche transitant

par la halle ;

- Instaurer une gestion rigoureuse et transparente de l’activité de commercialisation à

l’intérieur de la halle ;

- Augmenter l’attractivité de la halle et permettre la commercialisation de l’ensemble des

produits de la mer ;

- Impliquer les professionnels dans la gestion et l’exploitation des halles.

Consistance opérationnelle et organisationnelle :

- Réfrigération des locaux de commercialisation ;

- Certification aux normes ISO de la halle ;



- Séparation physique des flux des produits et des personnes ;

- Manutention mécanique des produits de la mer transitant par la halle ;

- Utilisation des nouvelles technologies par la mise en place d’un système informatique

permettant de suivre en temps réel la mise vente et à terme la commercialisation à distance

;

- Introduction de la gestion associée de l’activité commerciale avec les professionnels à

travers l’institution d’un Conseil Consultatif de Gestion.

Infrastructures :

L’étude de définition a porté sur 3 options :

- Carré de pêche,

- Triangle de pêche

- Capitainerie.

L’option carrée de pêche a été retenue et avec l’accord de l’ANP. Elle consiste à construire la

nouvelle halle à la place de l’actuelle avec recasement des magasins mareyeurs. L’étude a été

finalisée par l’architecte et le BET. Cette option s’insère dans le cadre de l’étude du concept :

pôle halieutique au niveau du port d’Agadir, menée par la région et la Wilaya d’Agadir en

coopération avec la CDG (MEDZED).

- Les études architecturales ont été finalisées en fonction de l’option choisie.

- Les études techniques ont commencé en début mai 2008.

- L’avis d’appel d’offres des constructions est prévu pour mi-juin 2008.

- Les travaux de construction démarreront fin juillet 2008.

Coût du projet :

- Construction : 55 MDH

- Equipements : 15 MDH



- TOTAL : 70 MDH

Source : document recueillie du chef de la halle

Conclusion :



Dans ce chapitre préliminaire, on a essayé de mettre l’accent dans la mesure du possible

sue les potentialités que représente le secteur de la pêche dans notre pays et notamment

pour la région de Souss massa Deraa ; En prenant Agadir comme un pôle très important

dans la production et la promotion du produit halieutique national quel soit au niveau local

où a l’international. Aussi, dans ce chapitre on a introduit à l’étude d’un organisme qui a

accumulé une expérience de 4O ans dans l’exploitation et la commercialisation des

produits de la mer, il s’agit bien de l’Office National des Pêches. Dans la parie qui va

suivre, je mettrai en exergue les aspects théoriques relatifs à l’audit interne, ce qui va nous

tracer les grandes lignes à suivre lors de la mission d’audit objet de ce rapport.



Première partie : Audit et performance de

l’entreprise : concepts de base et apports

théoriques :

Introduction :

L’audit interne, défini officiellement comme une activité, est avant tout une fonction de

l’organisation et c’est avec des ressources appropriées de celle-ci que l’audit interne est

susceptible d’apporter le plus de valeur ajoutée. L’audit interne doit vivre l’entreprise, être

imprégné de sa culture, se sentir concerné par tout ce qui la touche, ses succès comme ses

difficultés ou ses échecs. En conséquence, l’externalisation du service d’audit interne, «

association insolite de termes contradictoires »3 diraient d’aucuns, est à bannir. En

revanche, le recours ponctuel à des ressources et à des compétences externes, lorsque la

nécessité s’en fait sentir, est à recommander.

L’ONP n’est pas exclu de cette vision de l’audit interne, c’est pourquoi comme on l’a déjà

vu il possède une direction de l’audit interne car le secteur de la pêche peut contenir

beaucoup de manques à gagner. Dans ce chapitre je donnerai une description conceptuelle

de l’audit ainsi que sa méthodologie en ouvrant une initiation vers l’audit des processus

l’objet de notre mission.

CHAPITRE –I- Audit: rôle, concepts de base et démarches :

3Elisabeth Bertin, « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, éditions EYROLLES 2007, p.6



Section -I- Historique de l’audit et du contrôle interne :

A- Historique 4 :

Il n’est pas superflu néanmoins de commencer ce mémoire par un bref aperçu

historique de ce néologisme des années 70 qui est l’audit. En effet, l’activité que recouvre le

terme d’audit et qui fait l’objet de notre travail à des origines très anciennes.

On constate l’existence d’une fonction analogue dans des civilisations très différentes,

fort éloignées géographiquement les uns des autres ; on en suit le développement et

l’évolution à travers des siècles mais nous ne pourrions être exhaustif dans ce mémoire.

Les praticiens d’aujourd’hui, les auditeurs externes et internes, sont donc les héritiers

d’une longue tradition de service. Avant de définir l’environnement et les concepts de l’audit,

nous nous proposons de dire brièvement ce que nous pouvons connaître de leurs

prédécesseurs lointains ou plus proche.

Dès le début du XXème siècle, il s’est avéré que les auditeurs externes n’avaient pas la

possibilité matérielle de faire régulièrement et dans le détail un contrôle exhaustif, et des

écritures comptables, et du contenu des comptes annuels. C’est pour y remédier qu’il y a eu la

publication du premier manuel à l’intention des praticiens (« Auditing » par Lawrence

Dicksee, en 1895) orienté vers les contrôles par sondage et des tests représentatifs en matière

d’audit externe.

Le dirigeant d’entreprise avisé et conscient de ses responsabilités aussi bien envers les

pourvoyeurs de fonds que pour la réussite de l’entreprise, n’attendait pas la visite des

commissaires aux comptes/auditeurs externes pour vérifier la fiabilité de son système

d’information. Par exemple, pour le contrôle comptable, le contrôleur ne faisait que vérifier

le travail du comptable.

Dans les années 1920 et 1930 des services spécialisés de contrôle des fonctions

administratives et comptables se sont multipliés. Ils portaient une variété de titres dont celui

d’ « audit interne ». La création de la Security exchange Commission en 1934 (suite au krach

boursier de 1929) et le souci d’améliorer les pratiques de contrôle interne ont donné une

4 L. COLLINS & S.-E.BENJELLOUN, Résumé du développement sur l’historique de l’audit interne, « L’audit interne : outil de compétitivité », Les Editions Toubkal, Déc. 1994, pp.5-25



impulsion particulière. L’utilité d’un service d’audit interne commençait à être reconnu, il

s’en suivit que les responsables de tels services cherchèrent naturellement à se rencontrer

pour faire prévaloir le caractère professionnel de leur activité.

Le développement de l’audit est d’avantage le résultat du travail des associations d’auditeurs.

C’est ainsi naquit en 1941 aux états unis l’Institue of Internal Auditors. L’I.I.A est devenu

actuellement une organisation, une organisation internationale consacrée exclusivement aux

progrès de l’auditeur interne et de la profession d’audit interne, incite ses membres à respecter

les critères généralement admis pour une profession en adoptant un corpus doctrinal pour la

pratique professionnelle de l’audit interne.

La professionnalisation de l’audit interne et l’internationalisation de cette profession sont

donc profondément marqué par les conceptions et les pratiques – par la culture, en somme –

anglo-saxonnes et, plus particulièrement, américaines. Plus par effet de besoin que par effet

de mode, il y a eu naissance de groupements et de regroupements régionaux. Ces derniers se

trouvent dans la nécessité d’assimiler cette culture et de se faire assimiler par elle avant de

songer à tenir compte de leurs spécificités géographiques et historiques.

C’est le cas par exemple de l’Association Marocaine des Auditeurs Consultants Internes

(A.M.A.C.I) qui a été créée en 1985 et est affilié à l’I.I.A.

Ses objectifs principaux :

Le développement des principaux, systèmes et méthodes d’audit et de contrôle interne

La promotion de la pratique de l’audit par des actions d’information et de formation.

B- Définitions :

B-1 Définition de l’audit interne :

La déclaration des responsabilités de l’audit interne définit l’audit interne comme une activité

indépendante d’appréciation du contrôle des opérations à l’intérieure d’une entreprise au

service de la direction. C’est-à-dire un contrôle dont la fonction est d’estimer et d’évaluer

l’efficacité des autres contrôles.

Objectif :



L’objectif de l’audit interne est d’assister les dirigeants de l’entreprise dans l’exercice efficace

de leurs responsabilités. Dans ce but, l’audit interne leur fournit des analyses, des

appréciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activités

examinées.

Il s’assure de la qualité des procédures comptables et des documents élaborés, de la fiabilité

des informations financières servant de base à la prise de décision uniquement pour la

direction générale. D’autre part la promotion du contrôle efficace à un cout raisonnable.

B-2 Définition du Contrôle Interne :

Le contrôle interne est définit par L. Collins et G. Valin5 comme suit « le contrôle interne est

mis en place par la direction d’une entreprise pour assurer la légitimité de ses activités, la

protection de ses actifs, la fiabilité de ses informations et l’utilisation efficace de ses moyens

humaines et matériels. Il comprend un plan d’organisation et un ensemble cohérent de

moyens, de méthodes et de procédures permettant la maitrise du fonctionnement et de

l’évolution de l’entreprise par rapport à son environnement ».

Le contrôle interne aussi bien conçu et efficace qu’il puisse être, ne peut fournir aux

dirigeants qu’une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs qu’ils se sont fixés.

Cette assurance ne peut en aucun cas être absolue, car des limites peuvent découler aussi bien

d’une erreur de jugement ou d’une mauvaise application des procédures que d’agissements

visant à tromper la vigilance du système.

Ainsi vient une autre définition du contrôle interne, « le contrôle interne est un processus mis

en œuvre par la direction générale, la hiérarchie, le personnel d’une entreprise et destinée à

fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation de trois catégories d’objectifs :

La réalisation et l’optimisation des opérations

La fiabilité des informations financières

La conformité aux lois et aux règlementations en vigueur

Tableau 10 : Différence entre l’audit interne et le contrôle interne :

5 COLLINS, L. et VALIN, G., Audit et contrôle interne – Aspects financiers, opérationnels et stratégiques, Dalloz, 1992, p 32.



AUDIT INTERNE CONTROLE INTERNE

C’est une fonction d’appréciation et

d’évaluation dont la tâche essentielle est,

notamment, la validation du contrôle

interne.

C’est l’ensemble des actions entreprises par

le management et le personnel en vue de

fournir une assurance raisonnable quant à la

réalisation des objectifs.

Intervient sur mandat de la haute direction et

dans le cadre d’une mission générale ou une

fonction spécifique.

Sous la propre initiative ou à la demande de

la hiérarchie pour des contrôles réguliers et

spécifiques.

Evaluation des procédures en vue de

détecter les éventuels dysfonctionnements et

donc de proposer des recommandations et

des solutions.

Evalue les actions des hommes (personnels)

afin de déterminer les responsabilités de

chacun et fait éventuellement sanctionner les

responsables en cas de dysfonctionnement.

Conséquences de l’action est la ré-médiation

fondamentale en effet = »agit sur le fond

Le contrôle interne quant à lui est la

correction ponctuelle de l’infraction= » agit

sur la forme

Veille le respect des principes propres à

l’entreprise elle-même.

Veille le respect des dispositions légales et

réglementaires.

Source : « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, Elisabeth Bertin, éditions EYROLLES

2007, p. 49

Section –II- Normes et standard de l’audit interne :

La pratique de l’audit interne exige un professionnalisme de très haute qualité de la part des

auditeurs. Ces derniers, dans l’exercice de leurs fonctions, doivent avoir un référentiel sans



que le travail d’audit ne puisse être atteint. En effet, l’institut de l’audit interne reconnu sous

le nom anglais « Institute of Internal Auditors », organisation internationale consacrée

exclusivement aux progrès de l’auditeur interne et de la profession de l’audit, a élaboré un

corpus doctrinal incitant à ses membres à respecter les critères généralement admis pour cette

profession. Ce corpus comporte :

La Déclaration des Responsabilités de l’Audit Interne

Le Code de Déontologie

Les Normes pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne

A- Déclaration des Responsabilités de l’Audit Interne :

Celle- ci a été décidée et approuvée par le conseil d’administration de l’IIA en 1947 dans le

but de donner une compréhension générale de l’audit interne et une définition de son objectif

et de son champ d’action, explicite sa mission, son autorité et ses responsabilités soulignant

plus particulièrement la nécessité de l’indépendance de l’auditeur interne à l’égard des

activités qu’il audite. Cette déclaration a été profondément révisée en 1971, dans l’optique

d’élargir le champ possible d’intervention de l’auditeur cependant la révision ultérieure de

1981 et 1991 avait permis de renforcer ainsi la distinction entre l’audit interne et l’audit

externe.

A-1 Code de Déontologie :

Il définit les normes de comportement professionnel qui s’appliquent à tous les auditeurs

internes à travers le monde y compris les auditeurs marocains. Ces règles de conduite

instituées ont été adoptées par le conseil d’administration en 1968 puis révisées en 1988

engagent les auditeurs internes à faire preuve d’honnêteté, d’objectivité et de diligence dans

l’accomplissement de leurs missions et leurs responsabilités. Il fixe les normes pour la

pratique professionnelle de l’audit interne.

A-2 Normes pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne :

Les normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne a été adoptée en aout 1978 par

le conseil d’administration de l’IIA dans le but de :



Clarifier le rôle et les responsabilités de l’audit interne vis-à-vis de la direction

générale, du conseil d’administration, des auditeurs externes ainsi que les organismes

public et professionnel.

Instaurer un étalon pour les activités d’audit interne qui soit un instrument de mesure

constant pour toutes les entités d’audit

Encourager l’amélioration de la pratique de l’audit interne

Informer les personnes extérieures à la profession du rôle, du champ d’action, des

performances et des objectifs de l’audit interne

Promouvoir la reconnaissance de l’audit interne comme profession

Ces normes, pour pouvoir être mises en œuvre dans des entreprises de dimensions, de

structures et de métiers complètement différents, ont fixées les cinq obligations de la

profession d’audit interne à savoir :

a. Indépendance :

L’indépendance, selon cette norme, est synonyme de liberté et d’objectivité de l’auditeur

interne dans l’exercice de sa fonction. Celle-ci, garante de l’impartialité, permet d’effectuer

convenablement les missions d’audit et celle-ci s’obtient par la « position de l’audit » au sein

de l’organisation et par l’objectivité de l’auditeur.

Ainsi pour assurer son indépendance, lui garantir un champ d’investigation couvrant la totalité

des fonctions et entités de l’entreprise et une prise en compte adéquate de ses

recommandations l’audit doit être rattaché à un niveau hiérarchique suffisamment élevé.

Cette position de l’audit doit être définie par une « charte6 » précisant ses objectifs, ses

pouvoirs et ses responsabilités.

b. Compétence technique et professionnelle :

Pour garantir la qualité de leurs travaux, les auditeurs internes doivent posséder des

compétences techniques et professionnelles relatives à :

6 La charte d'audit interne est un document officiel qui précise la mission, les pouvoirs et les responsabilités de cette activité. La charte définit la position de l'audit interne dans l'organisation ; autorise l'accès aux documents, aux personnes et aux biens, nécessaires à la réalisation des missions ; définit le champ des activités d'audit interne. L’approbation finale de la charte d’audit interne relève de la responsabilité du Conseil.



- L’application des normes, procédures et techniques d’audit ;

- L’appréhension des principes et pratiques comptables ;

- La compréhension des principes de gestion ;

- L’acquisition de connaissances générales dans diverses disciplines

Ils doivent, en outre, avoir le sens des relations humaines pour que la missions se déroule sans

affrontements ou conflits avec les audités. Ils doivent également être capables de

communiquer oralement et par écrit, pour pouvoir exposer clairement et efficacement les

objectifs de leurs missions et leurs appréciations et faire admettre leurs recommandations.

c. Etendue et nature des travaux :

La norme précise que l’étendue et la nature des travaux doivent être déterminée sur la base :

- d’une évaluation globale de la pertinence et de l’efficacité des systèmes de contrôle

interne de l’entreprise

- du respect des procédures de l’entreprise

Cette évaluation s’effectue en regard des objectifs essentiels du contrôle interne, mis en

exergue par la norme :

- la fiabilité et l’exhaustivité des informations (préparation d’états financiers fiables et

publication des informations financières)

- la conformité aux politiques, plans, procédures, lois et réglementations (auxquelles

l’entreprise est soumise)

- la protection du patrimoine

- l’utilisation économique et efficace des ressources

- la réalisation des objectifs fixés aux opérations ou programmes (objectifs de base de

l’entreprise, y compris ceux relatifs aux performances, à la rentabilité et à la protection

des ressources).

Section -III- Typologie de l’audit 7 :

On recense trois types d’audit classé selon un critère relatif à la nature de l’audit, au statut de

l’auditeur et à la nature de la relation existante entre l’auditeur et l’entreprise.

7 Tirée du fascicule d’ « Audit Intégré » de FATIMA EL KANDOUSSI, ENCG Agadir 2010



A- Critère relatif à la nature de l’audit :

Selon la nature de l’audit, il existe deux types d’audit :

A-1 Audit comptable et financier :

L’audit financier est un examen qui porte sur les comptes de l’entreprise, à propos

desquels l’auditeur exprime une opinion sur leur conformité et leur régularité.

Il s’agit de l’examen des comptes annuels, d’une entité économique, auquel procède

un professionnel compétent et indépendant, en vue d’exprimer une opinion motivée sur les

comptes annuels qui traduisent, d’une part la satisfaction financière et le patrimoine de

l’entité à la date de clôture et d’autre part, les résultats de l’entité pour les exercices

considérés ; en tenant compte du droit et des usages du pays ou l’entité à son siège.

L’audit financier garantit la qualité des comptes annuels auprès des tiers utilisateurs

(actionnaires actuels ou potentiel, personnel, client, fournisseurs, banquiers, etc.….) ; cette

garantie ne peut être apportée que par un professionnel compétent et indépendant choisi en

respectant les dispositions relatives à la désignation du CAC ; par conséquent, l’audit

financier est réalisé par un auditeur externe, c'est-à-dire non membre du personnel de l’entité

auditée.

La qualité des comptes annuels est appréciée par rapport aux normes comptables du

pays ou est située l’entité (les normes sont plus ou moins différentes selon les pays).

A-2 Audit opérationnel :

C’est un examen des informations relatives à la gestion de chaque fonction d’une entité, en vu

d’exprimer une opinion responsable et indépendante, par référence aux critères de régularités

de fiabilité et d’efficacité.

L’audit opérationnel est l’examen des activités d’une entité en fonction de sa finalité et ses

objectifs en vue d’évaluer les réalisations, en identifiant les pratiques non-économiques,

improductives et inefficace, dans le but d’émettre des recommandations d’amélioration.



Il peut y avoir par conséquent autant d’audit qu’il existe de fonctions dans l’entreprise. A

titre d’exemple (et sans être exhaustif), on peut citer : l’audit marketing, l’audit de trésorerie,

l’audit informatique, l’audit fiscale, etc. Un exemple est résumé dans le tableau suivant :

Exemple :

Tableau 11 : différence entre l’audit financier et audit opérationnel illustré par un exemple

Audit Financier Audit Opérationnel

L’audit financier s’assure que toutes les

opérations de trésorerie effectivement réalisé

sont bien comptabiliser dans les comptes

adéquats et que le solde des comptes de

banque est exact

L’audit opérationnel s’assurera que la

gestion du trésorier a été optimale

Source : Tirée du fascicule d’ « Audit Intégré » de FATIMA EL KANDOUSSI, ENCG Agadir

2010

B- Critère relatif au statut de l’auditeur :

La seconde distinction porte sur la nature de ce contrôle. Il peut s’agir d’un contrôle

purement contractuel qui vise à s’assurer que les opérations ont été correctement

comptabilisées. Dans ce cas, le contrôle des comptes est souvent appelé « révision comptable

des comptes ».

Mais il peut aussi s’agir du contrôle légal des comptes, c'est-à-dire du commissariat aux

comptes, qui obéit à des normes d’audit très contraignantes destinées à offrir aux tiers une

garantie sur l’image fidèle des comptes.

B-1 Audit interne :

La déclaration des responsabilités de l’audit interne précise que : « L’audit interne est, à

l’intérieur d’une entreprise, une activité indépendante d’appréciation du contrôle des

opérations, il est au service de l’entreprise ». C’est dans ce domaine un contrôle qui a pour

fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles.



Son objectif est d’assister les membres de l’entreprise dans l’exercice efficace de leur

responsabilité.

Dans ce but, l’audit interne leur fournit des analyses, des recommandations, des avis et des

informations concernant les activités examinées. Ceci inclut la promotion du contrôle efficace

à coût raisonnable.

B-2 Audit externe :

Il est effectué par un personnel indépendant de l’entreprise auditée, l’audit externe a vu son

champ d’application s’élargir en dépassant le cadre du contrôle et de la certification des

comptes pour englober différents aspects de la gestion.

Tableau 12 : Différences entre l’auditeur interne et l’auditeur externe 8

Critères Interne Externe

Au mandat

Ils sont au service de l’entreprise et

leur mission répond aux intérêts et

préoccupations de la direction

générale.

Ils effectuent leur missions

comme mandataires soit du

conseil d’administration, des

actionnaires soit des autorités de

tutelle.

Aux objectifs

S’assurer, pour la direction générale

uniquement, de la qualité des

procédures comptables et des

documents élaborés, de la fiabilité des

informations financières servant de

base à la prise de décision.

Exprimer une opinion motivée

sur la régularité et la sincérité des

comptes annuels de l’entreprise.

Au statut

Il est, par définition, membre du

personnel de l’entreprise.

Intervient en tant qu’expert

juridiquement indépendant de

l’entreprise ; son engagement

vers celle-ci soit légal soit

contractuel.

Son indépendance est assurée par sa Son indépendance est garantie à

8 Cf L. COLLINS & S.-E.BENJELLOUN, « L’audit interne : outil de compétitivité », Les Editions Toubkal, Déc. 1994. P61.



A

l’indépendance

fonction dans l’organigramme (il doit

être placé en dehors de l’entité

auditée) ainsi que par son objectivité.

la fois par son statut et par le

respect des normes et diligence

professionnelles.

Le cadre de

référence

Ils travaillent au niveau des

procédures comptables ou

administratives propres à l’entreprise

en respectant les doctrines de l’audit

interne.

Ils s’appuient essentiellement sur

les dispositions légales et des

normes professionnelles de

contrôle légal.

Source : Cf L. COLLINS & S.-E.BENJELLOUN, « L’audit interne : outil de compétitivité », Les Editions Toubkal, Déc. 1994. P61.

Section –IV- Méthodologie et outils de l’audit :

Il s’agit de la démarche d’audit à utiliser pour le travail d’audit et les outils disponibles pour

faciliter la collecte de l’information à traiter.

A- Méthodologie d’audit :

Pour effectuer notre mission d’audit, nous nous sommes inspirés de la démarche d’audit par

les risques élaborée par Robert LABOUZE, un ingénieur centralien, un expert comptable

diplômé et un commissaire aux comptes. Cette démarche est divisée en trois parties

principales :

A-1 Prise de connaissance :

Cette première étape vise l’identification des risques pouvant avoir une incidence significative

sur les comptes. Son but est de mettre en évidence les facteurs structurels de risque, soit

généraux soit particulier, de l’entreprise.

Qu’est-ce qu’un facteur de risque ?

C’est un risque pris dans son sens d’événement non souhaité. Il s’agit d’une erreur, une

omission, inexactitude ou d’une manière générale une anomalie. Le facteur de risque est un

élément qui favorise la persistance d’un risque survenu. La seule existence du facteur de

risque ne suffit pas à engendrer le risque, la présence obligatoire d’un second élément est



nécessaire : un événement déclencheur ou catalyseur. C’est lui seul qui est capable de

provoquer le risque à condition qu’un risque existe.

Par exemple : Facteur de risque : l’inexistence du contrôle des factures des ventes

Catalyseur : la personne qui établit les factures est débutante

Si le facteur de risque disparaît, la facturière, même débutante, verra ses erreurs éventuelles

rectifiées à la suite du contrôle des factures de même si le catalyseur disparait, malgré

l’existence du facteur de risque sera faible de voir des factures erronées établies par une

personne confirmée.

*Les deux grandes catégories de facteurs de risque sont :

Facteur généraux liés au secteur d’activité de l’entreprise (réglementation particulière et

complexe, problèmes spécifiques, état du secteur d’activité : porteur ou déclin)

Facteurs particuliers liés à son organisation générale à sa situation économique et financière

(facteur commerciaux, techniques, comptables etc.), ainsi qu’a l’attitude de sa direction.

Tableau 13 : Liste des risques

TYPE NATURE TYPE NATURE

Risque

technologiqu

e

- Obsolescence du matériel

- Formation du personnel

inadaptée à la technologie

du matériel

- Ralentissement de

l’innovation

Risque

commercial

- Concurrence

- Formation à la vente

du produit

- Conditions de ventes

non respectées

- Absence de prévisions

Risque

matériel

- Incendie

- Inondation

- Vol

- Dégradation de l’outil de

travail

Risque

juridique

- Non connaissance

d’engagement pris

- Non respect

d’engagement

- Contrat mal négocié



Risque de

transport

- Des biens

- Des fonds

- Des informations

- Des personnes

Risque

politique

- Embargo sur les

produits

- Guerre

- Protectionnisme

Risque

écologique

- Pollution

- Destruction

Risque de

responsabil

ité civile

- Mauvaise qualité du

produit

- Absence d’assurance

Source : revue française de l’audit interne- N˚ 90, p.14

Cette première étape est illustrée dans le schéma suivant :



Figure 5 : la première étape dans le processus d’audit

Source : Elisabeth Bertin, « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, éditions EYROLLES

2007, p.28

A-2 Appréciation du système de contrôle interne :

Cette deuxième étape met en évidence les forces et les faiblesses du système de contrôle

interne correspondant aux zones à risques en vue d’identifier les contrôles internes sur

lesquels l’auditeur souhaite s’appuyer afin d’alléger ses propres contrôles. Les contrôles

internes sur lesquels l’auditeur décide de ne pas s’appuyer et qui donneront lieu à des

contrôles étendues correspondant aux points faibles du système mais également à ceux des

points forts qui, bien que prévus, ne fonctionnent pas.



Figure 6 : la suite de processus d’audit

Source : Elisabeth Bertin, « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, éditions EYROLLES

2007, p.34

A-3 Obtention des éléments probants :

Cette troisième et dernière étape sert à chercher les éléments de base qui permettra à

l’auditeur de fonder son assurance raisonnable afin de formuler son opinion. Il s’agit de

mesurer les conséquences de la survenance des risques en utilisant les techniques élaborées ci-

dessous.

Les techniques d’obtention des éléments probants requièrent la mise en œuvre de sondages de

quatre sortes :

- Observation physique

- Examen documentaire reçus ou créés par l’entreprise



- Examen des écritures comptabilisées

- Contrôles arithmétiques

Deux objectifs peuvent être poursuivis lors de la mise en œuvre de ces techniques

Mesure de l’incidence significative si le risque est survenu

Affirmation avec assurance de la régularité et de la sincérité des comptes concernés si

aucun risque ne survient.

B- Outils de l’audit :

Plusieurs outils sont à la disposition de l’auditeur dans l’exercice de sa mission. On peut citer

la FRAP, entretien, le questionnaire et les documents internes.

B-1 Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème :

La FRAP est le papier synthétique par lequel l’auditeur documente chaque

dysfonctionnement, conclut chaque section du travail terrain et communique avec l’audité

concerné. Elle formule le raisonnement de l’auditeur et l’aide à mettre en évidence les

dysfonctionnements et les solutions qu’il leur propose. Elle ainsi attire l’attention sur les

conséquences des dysfonctionnements et les recommandations de l’auditeur plus que les

faiblesses elles-mêmes. Elle aide à maitriser la progression du travail terrain et à gérer la

mission. Elle se caractérise par :

- Fait : événement survenu, une anomalie, un incident voire un accident.

- Cause : une condition non rempli, un facteur de risque, explique la survenance du

risque, logique et historique. Elle est observée ou déduite et reste toujours la négative

de la recommandation.

- Conséquences : résultat quantifié et quantifiable ou au moins descriptible. Sans les

conséquences les recommandations « tombe à l’eau ».

- Problème : une formulation résumant la trouvaille (« fait + cause + conséquences »)

pour communiquer le dysfonctionnement qui compromet l’atteint d’un objectif.

-

B-2 Entretien/ Interview :



Selon le dictionnaire LE ROBERT MICRO « Il s’agit d’un échange des paroles avec un ou

plusieurs personnes ». L’entretien permet d’avoir une plus grande connaissance de ce qui se

passe dans l’entreprise à travers un échange d’information entre l’auditeur et l’audité.

L’entretien doit être effectue dans les meilleures conditions et ne doit pas durer longtemps.

L’espace de l’entretien est aussi important car l’audité doit se sentir à l’aise tout au long du

dialogue. Il est important de savoir que la réussite ou l’échec du dialogue dépend beaucoup

sur la relation interpersonnelle de l’auditeur.

B-3 Questionnaire :

C’est une liste de questions qui permet à l’auditeur de s’informer plus sur les choses qu’il

n’avait pas compris lors de sa mission. Ces questions pourraient être mise sur une feuille sous

forme d’une liste et présenter à l’audité. L’auditeur doit être présent lors du remplissage du

questionnaire dans le but d’expliquer les questions qui posera problèmes à l’audité. Le

questionnaire doit être présenté sous des thèmes afin de faciliter son remplissage.

B-4 Documents internes :

Les documents internes sont des documents propres à l’entreprise. Ils se présentent sous la

forme d’états financiers, de rapports annuels, de diagrammes de circulation, de manuel de

procédure, etc. Ces documents fournissent beaucoup plus d’informations sur les procédures et

la situation financière permettant à l’auditeur d’apprécier et donner une opinion sur la

régularité, la sincérité, la fiabilité et l’efficacité de la fonction auditée.



Conclusion :

Après avoir vu les notions de base concernant l’audit en général et l’audit interne qui est

l’objet de notre mission ainsi que sa méthodologie, je vais acheminer vers un audit spécifique

qui est l’audit des processus après avoir bien sur donner un petit aperçu sur la notion des

processus et l’importance de la démarche par processus surtout après l’apparition de la norme

ISO 9001 version 2000.

Le processus de commercialisation des produits de la mer est le seul processus de réalisation

au sein de la délégation d’Agadir de l’ONP, donc il m’était intéressant de réaliser un audit de

ce processus qui dégage la valeur ajoutée de la délégation et de l’Office en général.



CHAPITRE –II-Audit des processus de commercialisation :

spécificités et proposition de modèles :

Introduction :

L’approche systémique, que la norme ISO 9001 de la version 2000 nomme « Approche

processus 9», nous incite à nous pencher sur l’entreprise avec un regard différent. Nous ne

devons plus considérer une organisation comme un ensemble disjoint d’activités mais comme

un ensemble de processus étroitement corrélés. Nous devrons, bien entendu, nous préoccuper

de la maîtrise de ces relations entre processus car là se trouve la solution à de nombreux

problèmes.

Section-I-Processus de commercialisation : définition et

caractéristiques :

A- La démarche par processus : Définition

Un processus est une séquence d’activités visant à produire ou livrer un bien ou un

service. Souvent, les principaux processus d’une organisation couvrent plusieurs services ou

départements. Or, les organisations sont pour la plupart encore structurées en départements et

secteurs relativement indépendants les uns des autres.

À l’origine, un processus fonctionnait de manière relativement verticale. Les gens travaillaient

surtout en fonction d’une chaîne hiérarchique et le flux des informations et du matériel suivait

souvent le même cheminement. Les performances étaient suivies et analysées par « silo ».

Faiblesses importante, on pouvait être efficace dans un département (produire un bien en 3

jours), mais souffrir d’inefficacités majeures entre deux étapes (attente de deux semaines

avant l’expédition). La loyauté et l’attention n’étaient donc pas portées vers le destinataire

du travail (satisfaire le client, la prochaine étape…) mais vers les besoins internes (la

hiérarchie, le reporting…).

9 Yvon MOUGIN, « La cartographie des processus : Maîtriser les interfaces »,

Éditions d’Organisation, 2002-2004, Deuxième édition, p7.



Il y a quelques années, nous avons assisté à un changement marqué dans le fonctionnement

des organisations. La gestion « verticale » tend à disparaitre pour faire place à une gestion par

processus (même la norme ISO 9001 :2000 a obéi à cette tendance). Le but des processus

transversaux est d’organiser le travail de manière à créer une chaîne continue et efficace,

orientée vers la satisfaction du client (interne ou externe). Dans cette optique de

client/fournisseur, les différents départements deviennent des fournisseurs internes qui

travaillent tous dans le but de servir le département suivant et, bien sûr, le client final.

B- L’approche par processus et l’audit :

Ce type de fonctionnement requiert une approche différente de la part des auditeurs. Pour

évaluer l’efficacité du processus, il faut d’abord déterminer si les besoins du client sont bel et

bien comblés (délais, coûts, respect des spécifications et tolérances, niveau de qualité,

attentes). Pour vérifier si un processus est efficace, il est donc important de se demander à qui

il est destiné, et quels sont les besoins de ce destinataire. Il faut aussi s’assurer que

l’entreprise a mis en place des façons de mesurer si le processus se déroule normalement.

Une bonne façon est de voir s’il existe une continuité réelle dans l’exécution du travail en

instaurant des indicateurs qui suivent aussi les délais de traitement entre les départements et

secteurs concernés. La présence de mécanismes de réponse efficaces en cas de difficultés (non

conformités, arrêts, imprévus, temps de réaction) est aussi un indice vérifiable de la solidité

d’un processus. Finalement, l’auditeur peut aussi, par des questions et observations, vérifier

si les gens connaissent bien leurs responsabilités et leur rôle au sein des processus. Cela inclut

la direction, qui bien souvent, continue de gérer la production de manière verticale, même si

les employés ont adopté une gestion continue.

L’auditeur devrait aussi se pencher sur la fluidité même du processus : le cheminement est-il

simple et direct ou est-il tortueux et empli de va-et-vient entre diverses fonctions ? Si oui, un

petit travail d’optimisation s’impose sans doute et cela devrait être mentionné dans le rapport

d’audit10.

Bien que la «gestion par processus » soit maintenant à la mode, il arrive encore régulièrement

qu’une entreprise ne possède pas de système de suivi ou de mesures adéquates qui permettent

10 Dominique VINCENTI « Dresser une cartographie des risques », in Revue Audit, N°144



de déterminer l’efficacité des processus. Un bon audit devrait permettre de mettre en

évidence cette lacune et faciliter l’adoption de solutions efficaces.

Section –II- Audit d’un processus de commercialisation : Principes et

démarches :

A- Fil conducteur pour auditer un processus :

A-1 Axes d’analyses d’un processus11 :

L’auditeur doit se garder d’imposer son modèle à l’audité. Si l’on se réfère à la norme ISO

9001 version 2000, force de reconnaitre qu’il existe innombrables façons de répondre aux

exigences relatives aux processus. Les exigences sont disséminées dans les différents

chapitres de la norme et même la définition du mot « processus » laisse toute latitude à

l’entreprise pour préciser quel est son propre modèle de processus- si tant est qu’elle ait choisi

de s’approprier l’approche processus à travers un modèle. Le terme processus lui-même

recouvre t-il la même extension selon s’agit de processus de réalisation, processus de

communication, processus de mesure ?

La satisfaction des exigences de la norme s’obtient souvent par des dispositions dispersées

dans le SMQ de l’entreprise, dispositions qui sont visibles à travers le système documentaire

ou dans les pratiques institutionnalisées, bien entendu, les questions suivantes légitimes :

- Les dispositions définies dans le système documentaire (manuel qualité, carte de

processus, procédures…) correspondent-elles à la réalité ?

- Autrement dit, suffit-il d’avoir défini de beaux modèles pour remplir les exigences ?

- Les pratiques qui ne sont pas formalisées par des supports documentaires peuvent-

elles considérées comme pérennes ?

Dans une situation désormais très ouverte, la norme ne formalise plus les balises à

observer et l’entreprise possède plus que jamais un degré de liberté très élevé la définition

de son SMQ. C’est dans ce contexte de figure libre que l’auditeur doit tracer son chemin.

11 Bruno COLIN & Mastère MSIT, “Cartographie et modélisation des processus :Etape nécessaire à l’amélioration de l’organisation et du système d’information des entreprises » - Thèse professionnelle - 27 Novembre 2003,p.51



Ce chemin pourra emprunter trois axes qui sont les axes d’analyse d’un processus, figurés

dans le présent rapport par un modèle de représentation d’un processus. Ce modèle n’set

pas unique et ne peut en aucun cas être opposé à celui proposé par l’entreprise auditée.

Axe production : il correspond à la définition du terme « processus » de la norme ISO

9001 (« ensemble d’activités corrélées et interactives qui transforment des éléments

entrants en éléments sortants ») et aux exigences du chapitre 7 Réalisation du produit de

la norme ISO 9001, notamment de 7.2 à 7.6.

Axe management : il correspond à la contribution du processus dans la réalisation des

objectifs de la direction. A ce titre, il est plus spécialement concerné par les exigences de

planification de la norme ISO 9001, notamment 5.4 planification, 6.1 Mise à disposition

des ressources, 7.1 Planification de la réalisation du produit, 8.2 Surveillance et mesures,

8.3 Maitrise du produit non conforme, 8.4 Analyse des données, 8.5 Améliorations.

Axe ressources : il correspond aux facteurs d’efficacité liés aux ressources. Parmi les

exigences à prendre en compte, on trouve celles du chapitre 6 Management des ressources

et du chapitre 5.5 Responsabilité, autorité et communication.

A-2 Le processus d’audit :

Voici les définitions que fournit la norme ISO 19011 Lignes directrices pour l’audit

des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental à

propos de l’audit :

- Audit : « processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des

preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle

mesure les critères d’audit sont satisfaits ».

- Critère d’audit : « ensemble de politiques, procédures ou exigences utilisées comme

référence ».

- Preuve d’audit : « enregistrements, énoncés de faits ou autres informations pertinents

pour les critères d’audit et vérifiables ».

- Constatations d’audit : « résultats de l’évaluation des preuves d’audit par rapport aux

critères d’audit. »

- Conclusions d’audit : « résultat d’un audit auquel l’équipe d’audit parvient après

avoir pris en considération les objectifs de l’audit et toutes les constatations d’audit ».



- Commanditaire d’audit : « organisme ou personne demandant l’audit ».

Ces définitions permettent d’établir un processus d’audit (figure 5) dans lequel :

- Les entrants de ce processus sont les critères d’audit et le champ de l’audit. Ces

éléments constituent le référentiel convenu préalablement à l’audit sur site. Le

commanditaire joue un rôle prépondérant dans la définition de ce référentiel, même si

l’ensemble des paries intéressées participent à cette définition ;

- Les activités d’audit sont conduites par l’équipe d’audit avec la coopération des

audités. Le travail d’investigation et d’analyse des auditeurs porte sur les preuves

d’audit pertinentes auxquelles ceux-ci ont accès. L’auditeur utilise des méthodes, listes

de contrôle et autres outils, pour mener à bien ses entretiens et autres activités. La

compétence de l’auditeur reste néanmoins le facteur essentiel d’efficacité dans ce

processus ;

- Le produit du processus d’audit consiste en constats d’audit et conclusions d’audit, ces

éléments de sorties se situant sur les niveaux sémantiques distincts. Ils forment le

contenu du rapport d’audit.

La question qui se pose naturellement à l’égard de ce processus est celle de ses indicateurs

de performance. Quelles sont les informations qui démontrent l’aptitude du processus à

atteindre les résultats planifiés ? Ces derniers sont contenus dans la définition même de

l’audit : « déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits.



Figure 7 : les nouvelles définitions relatives à l’audit

Source : Patrice BRIOL,« Ingénierie des processus métiers »De l’élaboration à l’exploitation, ,

Briol Patrice, 2008, p.23

L’indicateur de performance est représenté dans le cas de ce processus par le résultat d’une

évaluation qui peut porter sur un certain nombre de points d’observation tels que12 :

- La conformité du contenu du rapport d’audit qui doit apporter des conclusions claires

au regard des critères d’audit :

- La conformité au respect de la déontologie de l’audit qui se juge à travers d’éventuels

manquements avérés ;

- La conformité de la manière dont les activités d’audit ont été mises en œuvre au regard

de l’objectivité attendue et qui peut se juger en partie par la rédaction des constats et

conclusions ;

- La conformité au respect de l’audité dans la conduite de l’audit par la façon dont il a

été considéré par les qualités comportementales des auditeurs, l’enquête de satisfaction

audités apportant des informations à ce sujet ;

- La conformité aux délais impartis pour produire les activités successives de l’audit et

qui peut se juger à travers les différents enregistrements (courriers échangés, plan

d’audit, rapport d’audit…) ;

12 « La pratique du contrôle interne », Coopers-Lybrand / IFACI, Editions d'organisation, p.44.



- L’évaluation doit être effectuée au moyen de méthodes ne prêtant pas le flanc à la

contestation, où le principe d’ « étalonnage » des évaluateurs est pris en compte.

B- Modèle d’analyse du fonctionnement d’un processus :

B-1 Le processus : un instrument de management

L’approche processus est le fondement de la version 2000 des normes ISO 9000 car c’est

le moyen choisi pour démontrer l’efficacité du SMQ. Cette démonstration passe par la

représentation SMQ sous forme de processus. L’auditeur aura à s’appuyer sur cette

représentation pour juger de l’efficacité du SMQ et de la satisfaction des exigences de la

norme. L’analyse de l’ensemble des normes ISO 9001 version 2000 appelle à dépasser la

définition donnée (ISO 9000 Ch.3.4.1) pour un processus : « ensemble d’activités

corrélées ou interactives qui transforme des éléments en éléments de sortie ».

Si l’on en reste à cette définition, c’est l’aspect physique « transformation d’entrants en

sortants » qui prévaut. L’intérêt de cette approche est limité et ne conduit pas à dépasser

de façon significative l’ « approche procédure » traditionnelle. La note 2 de cette même

définition renvoie à la finalité du processus : « les processus d’un organisme sont

généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maitrisées afin d’apporter une

valeur ajoutée ». La finalité du processus est maintenant d’apporter de la valeur ajoutée.

Le principe de management de la qualité n°4 précise : « Un résultat escompté est atteint de

façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un

processus ». Une autre façon de définir un processus, en cohérence avec les textes

précédents, pourrait s’exprimer de la façon suivante : «ensemble d’activités et de

ressources organisées pour produire un résultat défini ».

Le principe de management de la qualité n°5 indique : « Identifier, comprendre et gérer

des processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et l’efficience de

l’organisme à atteindre ses objectifs ». il convient de le rapprocher du contenu des normes

ISO 9004 et ISO 900113 (0.2 approche processus et 4.1 Management des systèmes et des

13 Reprise de la définition conçue et admise au sein du cabinet Ernst & Young



processus) pour en déduire que le système de management de la qualité est composé d’un

ensemble de processus qui produisent les résultats visés et constituent à ce titre les

instruments de management.

Enfin, dernière étape de ce raisonnement visant à lier management, finalités et processus :

il est logique de considérer que les processus sont les instruments qui servent à

accomplir les finalités du système de management de la qualité, c'est-à-dire la

satisfaction des clients et autres parties intéressées, à travers la production des

produits et services, selon la politique établie par la direction.

B-2 Le nouveau parcours de l’auditeur :

Le nouveau parcours de l’auditeur dans les circonstances de l’ISO 9001 version 2000 doit

prendre en compte l’approche processus. L’entité auditée dans notre cas qui est la

délégation régionale de l’ONP d’Agadir est certifiée ISO 9001, donc il est question de

prendre ces exigences en parfaite considération. En résumant ce parcours, la figure 6

illustre parfaitement toutes les étapes :

Figure 8 : Le nouveau parcours de l’auditeur



Source : Patrice BRIOL, « Ingénierie des processus métiers »De l’élaboration à l’exploitation,

Briol Patrice, 2008, page 23



Conclusion :

En résumé, l’amélioration continue est une activité dynamique qui vise à augmenter la

satisfaction des clients et des partenaires. Elle consiste à analyser les exigences des clients et

les possibilités d’améliorations internes, à rechercher des solutions aux dysfonctionnements,

mettre en place et suivre l’efficacité des solutions retenues, à évaluer enfin les

résultats obtenus et communiquer ces actions d’amélioration.

Dans la première partie on a vu comment se modélise un processus et comment se borne le

processus par des éléments d’entrée et de sortie mais aussi le positionner par rapport aux

autres processus. On aussi synthétiser la démarche d’une mission d’audit, et notamment

l’audit d’un processus et comment dégager les risques liés à ce dernier tout en le positionnant

dans une cartographie de processus.

Dans la partie qui va suivre, on procèdera au déroulement de notre mission d’audit de

processus de commercialisation des produits de la pêche dans la halle aux poissons de la

délégation d’Agadir, en décrivant les caractéristiques techniques de ladite halle, ainsi que les

anomalies constatées concernant soit le marché soit l’activité des agents de l’Office.

Deuxième partie : Audit du processus de

commercialisation des produits de la mer dans la



halle aux poissons (délégation régionale de

l’ONP d’Agadir)

Introduction :

À partir des trois objectifs du contrôle interne qui viennent d’être indiqués, la mission d’audit

opérationnel est plus tournée vers l’efficacité de l’organisation et le respect des procédures

écrites mises en place. L’auditeur interne doit procéder à un examen systématique des

activités ou des processus d’une entité en vue d’évaluer l’organisation et ses réalisations et

identifier les pratiques jugées non économiques, improductives et inefficaces, enfin de

proposer des solutions d’amélioration et de s’assurer éventuellement de leur suivi.

C’est pourquoi dans cette partie, on procèdera exactement à la démarche décrite dans la partie

théorique concernant la conduite d’une mission d’audit, afin de toucher le maximum possible

des faiblesses et en proposer des recommandations.

CHAPITRE-III- Présentation du thème, de la problématique, et

de la méthodologie :



Section –I- présentation du thème :

Pourquoi un audit opérationnel du processus de commercialisation des produits

de la mer ?

En principe on déclenche une opération d’audit opérationnel non pas pour faire une

intervention chirurgicale mais plutôt pour faire une radioscopie et une échographie de l’entité

à auditer, autrement dit, rentrer au-dedans de ladite entité pour faire un examen critique.

Ces dernières années, on note une baisse plus ou moins continue de la production,

comme une sonnette d’alarme pour les managers. Cette baisse s’explique par diverses raisons.

C’est dans une optique de corriger cette conjoncture que nous jugeons nécessaire de faire un

audit du processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle aux poissons. Ce

qui permettra de déceler les zones de risques majeurs et mineurs, afin de proposer des

solutions pour améliorer la performance de ce processus.

Cet audit opérationnel a pour mission de savoir à quel niveau le contrôle interne est capable

de satisfaire les conditions pour que les services concernés soient réputés d’un bon contrôle

interne.

Aussi notre thème s’inscrit dans un cadre plus grand et plus vaste qui concerne le secteur de la

pêche dans notre pays qui est la valorisation des produits de la mer, donc nous prouvons par la

réalisation de cette mission l’importance de ce processus de commercialisation dans la

valorisation globale, et comme on l’a déjà mis comme hypothèse, on vérifiera que les

anomalies qui peuvent être détectées influencent tout le processus et donc la valorisation

globale déjà citée.

Section –II- Objectifs & méthodes :



D’une manière synthétique, nous présentons les objectifs et les méthodes de cette

mission de la manière suivante :

A- Objectifs:

- Auditer les procédures et processus internes afin de contrôler leur adéquation avec les

standards et la réalité quotidienne.

- Vérifier le respect des chartes de travail : définition des fonctions dans l’entreprise, des

processus de décision, du système de qualité notamment.

- Recueillir le ressenti des collaborateurs quant à l’exercice des responsabilités, l’ambiance de

travail, l’évaluation de la performance individuelle, les opportunités d’évolution et le contrôle

du management par exemple.

- Examiner l’ensemble des services pour en apprécier la maîtrise, le bon fonctionnement.

Identifier les points forts et points faibles de l’organisation.

B- Méthodologie:

-Détermination de notre problématique, contexte de l’audit et de son périmètre.

- Elaboration des supports de l’audit (questionnaires, masque de saisie, guides d’entretien et

flow chart).

- Réalisation de la phase opérationnelle de l’évaluation du contrôle interne et l’identification

des points forts et les points faibles.

- Réalisation de la synthèse des résultats obtenus et traitement qualitatif des questions

ouvertes pour en tirer une évaluation des moyens de communication et des recommandations.



Section-III- Le déroulement de la mission :

La mission s’est déroulée selon un planning étalé sur les trois mois de stage. Alors la première

phase de prise de connaissance était la plus longue car la connaissance de du secteur et les

modalités de fonctionnement de la halle me paraissait très importante. J’ai passé un mois avec

le responsable qualité Mr Abedllah KHALIFA qui a mis à ma disposition les manuels qualité

de certification de la délégation ISO 9001 version 2000 et le projet de certification ISO 22000

qui n’est pas encore achevé à cause des travaux de reconstruction de la halle, ce qui a obligé

l’office à travailler avec une halle provisoire qui est n’est pas conforme avec les exigences des

deux normes citées. Aussi mon travail avec le RMQ m’a permis de découvrir l’approche

qualité avec laquelle la délégation travaille depuis sa certification, ainsi que l’approche

processus qui est l’apport le plus important de la norme ISO 9001. Après la connaissance des

9 processus constituant le modèle de fonctionnement et de management de la délégation, le

processus de commercialisation des produits de la mer a été choisi pour être objet d’un audit

opérationnel car il constitue le processus unique de réalisation au sein de toute la délégation

d’Agadir. Après un mois avec le RMQ, et après avoir déterminer le thème à traiter, j’ai tracé

les grandes lignes de la mission avec mon maitre de stage Mr BOURAS, le chef de service

exploitation (chef de la halle), fixant la date de début d’évaluation du contrôle interne avec le

début de fonctionnement de la nouvelle halle qui coïncide avec le début de mois de Mai. Donc

j’ai passé tout le mois d’avril à travailler avec Mr Abdellah chargé d’émission des DVR aux

mareyeurs et aux armateurs. Aussi, c’était une occasion de voir comment ça se passe la vente

aux enchères avec l ensemble de personnel dans la halle quel soit pointeur, crieur, peseur,

caissier…l’observation est un outil déterminant dans la réussite d’une mission d’audit, c’est

pourquoi la prise des notes de chaque activité représentant une défaillance était important,

malgré que la mission de rapprochement entre le référentiel des procédures ou le manuel des

procédures avec les procédures réellement appliquées sur le terrain n’a pas encore eu lieu.

L’évaluation du contrôle interne s’est déroulée selon un questionnaire de contrôle interne, et

en collaboration avec le chef de la halle qui est très expérimenté dans le domaine et qui

connait bien les points critiques de la gestion d’exploitation de la halle.



CHAPITRE-IV- Audit du système de commercialisation des

produits de la mer au sein de la halle d’Agadir :

Section –I-Examen préliminaire de l’entité auditée:

Avant de faire une description détaillée de l’entité auditée, il est question de rappeler les

différentes voies de commercialisation des poissons sur le plan national et la place de la halle

d’Agadir dans ledit plan.

A- Prise de connaissance de la halle d’Agadir :

A-1 Entretien avec les responsables :

L’entretien avec les différents responsables tels que mon maitre de stage, le chef de

service exploitation, avec le RMQ (Responsable du Management Qualité), le chargé

de la facturation, et le chargé de la caisse m’a permis d’avoir une vision plus claire sur

le comment de l’activité commerciale au sein de la halle dès le débarquement des

navires jusqu’au l’enlèvement des poissons de la halle. Ces informations m’étaient très

intéressantes pour le déroulement parfait de la mission. Ces informations sont

présentées dans ce qui va suivre sous forme d’un glossaire des mots les plus utilisées

et d’un diagramme expliquant le circuit des produit de début jusqu’à la sortie, et bien

sûr d’une description narrative dudit circuit.

Terminologie :

Mareyeur : Tout intermédiaire technique ou commercial qui assure l’écoulement

journalier des produits de la mer vers des distributeurs.

Armateur : Personne physique ou morale qui arme et exploite un navire, ce terme peut

désigner aussi le propriétaire d’un navire.

Poisson de Marée (PM) : Poisson blanc débarqué directement des navires de pêche

vers la halle où il fait l’objet de la vente aux enchères.

Poisson de Transit (PT) : Poissons débarqués et acheminé par voie terrestre.

Description schématique (diagramme vertical FLOW CHART) :



Qui Quoi Comment

POISSON DE MAREE ET DE TRANSIT

Manutentio

nnaires

armateurs

Contrôleur

de quai

Manutentio

nnaires

armateurs

Manutentio

nnaire

armateur

Manutentio

nnaire

armateur(voir la suite)

Les débarquements et les

déchargements des produits sont

effectués au niveau des quais de

débarquement.

Les bateaux désireux de participer à la

vente s’annoncent auprès des services de

la DR

Les camions chargés de poisson de

transit remettent la DEPT au service de

la DR

Pour le poulpe débarqué par les

barques. (INST 12-1 Traçabilité du

poulpe)

les contrôleurs de quai contrôlent les

débarquements et les déchargements et

veillent à l’acheminement de la totalité

des produits vers la halle par les

manutentionnaires armateur.

Les contrôleurs renseignent les

registres de contrôle et la fiche de

pointage.

Le transfert vers les carreaux se fait par

les manutentionnaires armateur avec la

présence des agents de contrôle pour

veiller à ‘acheminement intégrale des

apports vers les carreaux

Le triage est effectué par les

manutentionnaires armateur par caisse et

puis par espèce dans le cas des poissons

à haute valeur.


Débarquement ou déchargement des Produits de la Pêche

Contrôle

Acheminement vers la halle

Produit à haute valeur ?

Oui

Etalage sur les palettes ou dans les caisses

Transfert vers les carreaux de vente

Triage


Qui Quoi Comment

Peseur

Manutentio

nnaire

armateur

Médecin ou

technicien

vétérinaire

(voir la suite)

Les armateurs et leurs

manutentionnaires se chargent de

l’étalage et leurs apports en veillant au

respect de:

- l’ordre d’arrivée ;

- l’affectation des espaces en fonction du

flux des produits (Diagramme des flux)

- Le glaçage des produits en qualité et

quantité suffisante (Le glaçage est à la

charge de l’armateur.

- La Pesée est effectuée par un peseur de

l’ONP, l’étiquette Pesée est renseigné

Le médecin ou le technicien vétérinaire

procèdent à l’inspection de la salubrité

des produits de la pêche étalés à la halle

avant la criée.

La saisie des lots reconnus impropres à

la consommation humaine est effectuée

selon la PR10 Retrait.

Seuls les acheteurs ayant déposé une

caution sont autorisés à participer à la

criée.

Avant la criée, les armateurs et les

mareyeurs (Dossiers des mareyeurs et

des armateurs) rejoignent l’extérieur des


Inspection Vétérinaire

Produit salubre

Criée

PeséeNon

Evacuation vers le local de

Oui

Non


Qui Quoi Comment

Crieur

Manutentio

nnaires

Mareyeur

Opérateur

de saisie

Caissier

Trésorier

Comptable

ADR

carreaux (Diagramme des flux)

L'enlèvement des lots vendus est à la

charge des acheteurs.

L’enlèvement des lots vendus doit être

effectué sans délais par l’acheteur.

Les données sont envoyées au

comptable par le caissier pour qu’il

procède au suivi comptable et à

l’engagement du processus de

régularisation des parties tierces.

Sauvegarde des données


Enlèvement des produits

Saisie et traitement des données

Paiement des armateurs

Règlement des mareyeurs

Suivi comptable des opérations de vente

Clôture de la journée


Source : Etabli à partir des informations du manuel Qualité ISO 9001 version

2000, (Service Qualité)

La description narrative

14

du processus de commercialisation des produits de a mer

dans la halle :

Accostage et Contrôle du quai :

Après l’accostage des bateaux à l’emplacement réservé au débarquement du poisson par la

capitainerie du port et en commun accord avec cette dernière, l’agent chargé du contrôle

de quai doit :

- Identifier le bateau ;

- Recevoir une copie de la déclaration des apports ;

- Délivrer au patron de pêche ou son représentant un ticket d’affectation à

l’emplacement de la vente au sein de la halle ;

- Afficher l’ordre d’arrivage au niveau de la halle avant le démarrage de la vente.

- Renseigne une fiche de contrôle des bateaux ;

- Doit respecter le planning mensuel du contrôle de quai élaboré par Le délégué

d’exploitation validé avec le chef d’exploitation de la halle et afficher au

personnel ;

- Doit faire un pointage exhaustif du poisson débarqué par nombre de caisses, par lot

et par espèce. Ensuite, il s’assure que le poisson débarqué soit acheminé en totalité

vers la halle ;

- Remettre les fiches de contrôle au chef d’exploitation de la halle contre une

décharge.

14 Selon le manuel de procédures de l’office, mis à jour pour l’année 2011.



Contrôle à l’entrée de la halle et avant la vente :

- Au vu de la déclaration des captures, rempli par le patron de pêche ou son

représentant, dûment visée par le DPM, le chef de halle autorise l’accès des produits

dudit bateau à la halle ;

- L’agent chargé du contrôle à l’intérieur de la halle doit prendre en charge la

surveillance du poisson dés son entrée à la halle et au niveau des espaces qui lui sont

affectés ;

- L’agent chargé du contrôle à l’intérieur de la halle identifie, pointe et reporte sur des

fiches de pointage à l’intérieur de la halle le nombre de caisses par espèce avant et

après étalage du poisson sur les carreaux de vente ;

- En cas de triage d’espèces, un contrôle est effectué avant et après triage ;

- Le contrôleur à l’intérieur de la halle veille à la surveillance du poisson et signale au

chef d’exploitation de la halle toute anomalie immédiatement.

Identification et Pesée :

- Le Délégué d’exploitation régional doit arrêter une liste des espèces qui feront

l’objet d’une pesée systématique, qui sera validée par la Direction Régionale et

communiquée à la DCT ;

- Le poids de ces caisses doit être paramétré au niveau du support informatique et

intégré pour une utilisation systématique ;

- Le Délégué d’exploitation régional doit communiquer ledit PV à la Direction

Régionale à la DCT pour information, ainsi qu’au personnel d’exploitation pour

application ;

- Le Délégué d’exploitation régional doit reconstituer la commission et établir le PV

tous les 6 mois ;

- L’agent chargé de l’identification et de la pesée est tenu d’appliquer le poids arrêté

par caisse pour les espèces contenues dans la liste définie dans le PV établi par la

commission ;

- L’agent chargé de l’identification et de la pesée établit le Ticket de pesée (pesée

non informatisée) ou le Bulletin d’identification (pesée informatisée) après chaque

opération d’identification et de pesée ;

- Les modes de pesée prévus sont :



Pesée systématique : la totalité des lots (caisses ou pièces) est pesé ;

Pesée par échantillon : un échantillon représentatif des lots est pesé ;

- Chaque pesée devrait concerner :

Une seule espèce ;

Un seul type de caisse ;

- Le Ticket de pesée ou le Bulletin d’identification sera déposé sur le lot identifié et

pesé, un exemplaire de l’un de ces deux documents est archivé ;

- L’agent chargé de l’identification et de la pesée signale toute anomalie ou erreur

de pesée due à l’appareil de pesée immédiatement au chef d’exploitation de la

halle ;

- L’agent chargé de l’identification et de la pesée, s’il suspecte un poisson de taille

non réglementaire, devra aviser le Chef d’exploitation de la halle qui avisera les

services concernés de la DPM pour statuer sur ce constat ;

- Le Délégué d’exploitation régional devra informer le Chef d’exploitation de la

halle et les agents chargés de l’identification et de la pesée de la liste des espèces

(par période selon les notes des services émanant des DPM) dont la

commercialisation est interdit.

Admission des acheteurs :

- N’est admis à l’intérieur de la halle que les acheteurs disposant d’une carte

professionnelle d’identification ;

- Avant d’être autorisé à participer à la vente (la criée), chaque acheteur doit avoir

une garantie qui couvre ses achats escomptés. Cette garantie devra être sous forme

de caution et/ou d’avance ;

- Les modes des avances sont :

Montants avancés en espèce ;

Chèque (certifié en cas de non solvabilité du client) ;

Virement au compte ONP local qui servira pour le règlement des factures dues à

l’acheteur ;



- Les cautions (Caution bancaire locale déposée au niveau de chaque halle ; Caution

bancaire centrale déposée au niveau du siège de l’ONP, Caution en espèce :

Virement au compte ONP local) doivent couvrir les achats quotidiens effectués

par l’acheteur. Et ne seront mises en jeu qu’en cas de non règlement des factures

dues à l’acheteur ;

- A la réception de l’avance, le caissier doit procéder à la vérification du montant

reçu.

- A la réception de la caution par les services de la halle, le caissier doit procéder à

la vérification des documents de la caution, et renseigne les informations relatives

à cette caution au niveau du système d’information, ensuite édite le bon de caution

et y appose le cachet de la délégation avant de le remettre à l’acheteur ;

- Le caissier édite le journal de caisse (situation vis-à-vis de la caisse des acheteurs

admis à la criée) et le remet aux agents chargés de la criée contre une décharge.

Cette situation montre le montant autorisé pour chaque acheteur ;

- L’agent chargé de la criée n’accepte à la criée que les acheteurs disposant d’un bon

d’avance et/ou de caution et figurant sur la liste des acheteurs admis à la criée,

sinon ces derniers doivent procéder à la régularisation de leurs situations vis à vis

de la caisse.

Vente (Criée) :

- Les agents chargés de la criée et/ou du pointage ne doivent permettre la

participation à la criée qu’aux acheteurs qui figurent à solde positif au niveau du

journal de caisse (Situation des acheteurs vis à vis la caisse) ;

- Le chef d’exploitation de la halle supervise et suit avec les agents chargés de la

criée et le caissier les montants des achats (y compris les droits et taxes dus à

l’acheteur) pour les acheteurs notamment ceux au comptant ;

- Le chef d’exploitation de la halle assure la bonne coordination pour le suivi de la

couverture des achats des acheteurs au cours de criées ;

- La communication du journal de caisse entre le caissier, le chef d’exploitation de

la halle et les agents chargés de la criée devront être matérialisé par une décharge ;

- Le chef d’exploitation de la halle bloque chaque acheteur lorsqu’il atteint le

plafond de sa garantie renseignée sur le bon d’avance et/ou de caution jusqu’à ce

qu’il régularise sa situation vis à vis de la caisse ;



- L’agent chargé de la criée procède au déblocage (admission) des acheteurs en

situation irrégulière vis à vis de la caisse sur le journal de caisse une fois que ces

derniers présentent leur dernier bon d’avance et/ou de caution édité par le caissier

et qui mentionne le nouveau montant avancé ;

- L’agent chargé de la criée procède à la vente des produits de la pêche par enchères

ascendantes ou descendantes sur mise à prix par cet agent et/ou de l’acheteur, et

par le biais des pas qui varient selon les prix des espèces. Il doit à cet effet faire les

enchères avec le plus grand ordre et avec la rapidité et la célérité requises et avec

respect de l’ordre d’arrivée des produits ;

- L’agent chargé de la criée assure la vente du poisson en lots (En caisses, au

kilogramme ou en pièces) ;

- Les agents chargés de la criée et/ou du pointage après l’adjudication du lot

enregistrent sur le Bulletin d’adjudication/Bulletin de pesée les informations

suivantes :

Délégation et halle ;

Date et heure ;

Immatricule et nom du bateau ;

Nom du Vendeur ou raison sociale ;

Nom de l’Acheteur ou raison sociale ;

Espèce du poisson objet de la vente ;

Poids en kg avec le nombre des caisses ou des pièces ;

Prix d’adjudication ;

Valeur brute en dirhams ;

Nom de l’agent qui a établit le B.P/B.Adj, son matricule ou son visa.

- L’agent chargé de la criée accepte que les vendeurs enchérissent sur le lot qu’ils ont

présenté dans les mêmes conditions que les autres acheteurs, mais ils ne peuvent pas

s’attribuer un lot de poisson déjà adjugé ;

- L’agent chargé de la criée ne peut répéter plus de trois fois la même enchère ;

- L’agent chargé de la criée une fois qu’il prononce l’adjudication, elle devient

définitive et sert de base à la perception des droits et taxes en vigueur même si le lot a

été adjugé à son propre vendeur ;



- L’agent chargé de la criée adjuge à celui qui exprime à haute voix le prix lorsque deux

ou plusieurs acheteurs enchérissent en même temps ;

- Pour un lot de poisson mis en vente à la criée sans trouver d’acquéreur, le vendeur

peut se porter acquéreur de son propre produit. Dans ce cas, l’agent chargé de la criée

adopte le prix maximum obtenu lors de la dernière vente aux enchères du produit de

la même espèce et de la même qualité, ou à défaut, celui obtenu au niveau de la halle

la plus proche.

A-2- Recueil de la documentation :

Les documents que j’ai jugé importants pour la mission et qui peuvent présenter un plus à la

problématique traitée, qui introduit le problème de dévalorisation progressive des produits de

la pêche au sein de la halle d’Agadir, et tout que cela peut présenter des manque à gagner au

niveau du chiffre d’affaire global, sont les suivants :

un référentiel de procédures,

les rapports de gestion,

les rapports d’activité,

les Contrats-programmes,

plans d’action,

statistiques de vente.

Le manuel des procédures : Le manuel des procédures est jugé le plus important de

tous ces documents dans la mesure où notre mission se contente de voir si les

procédures de commercialisation sont réellement et exactement pratiquées.

Les rapports de gestion : Pour les rapports de gestion, ils nous donnent une image sur

l’activité de l’entité à auditer à travers des courbes de l’évolution soit des

débarquements ou du chiffre d’affaire.

Les Contrats-programmes : ils tracent les objectifs clés présentés par la direction : le

chiffre d’affaire, le taux de satisfaction client, etc …

Les plans d’action : ils traduisent les plans d’action sous forme d’actions plus

opérationnelles…

A-3- Visite des lieux :



La première impression dégagée après la visite de la halle c’est qu’elle très petite et elle

qu’elle n’aide pas à ce que l’activité passe dans de bonnes conditions. Mais toutefois, cette

halle est provisoire en attendant la mutation de l’activité vers la nouvelle halle qui est

construite selon les normes internationales.

J’ai eu aussi l’occasion de visiter le CAPI, là où se fait la vente du poisson industriel. Même si

le champ d’application de la mission d’audit ne couvre pas le comptoir d’agréage du poisson

industriel, il m’était pertinent de voir comment on procède à la vente du poisson pélagique qui

est différente de celle appliquée dans la halle.

Cependant la nouvelle halle qui n’est pas encore mise en service présente de nombreux

potentiels pour toute de région d’Agadir et du modernisation du secteur halieutique dans la

région du Souss Massa Daraa dont on peut citer : Réfrigération des locaux de

commercialisation, certification aux normes ISO de la halle, séparation physique des flux des

produits et des personnes, manutention mécanique des produits de la mer transitant par la

halle ; Ces photos présentent les caractéristiques de la nouvelle halle :

Figure 10 : vue d’en haut schématisant la nouvelle halle :



Source : recueillie de la fiche technique de la nouvelle halle auprès de Mr le chef de la halle



Figure 11 : vue terrasse schématisant la nouvelle halle

Source : recueillie de la fiche technique de la nouvelle halle auprès de Mr le chef de la halle

A-4- Examen des rapports existants :

L’examen des rapports existants dans les archives, et plus précisément ceux d’audit effectués

par les auditeurs du siège social, nous donne une idée sur le champ des défaillances de

fonctionnement de la délégation et sur l’activité au sein de la halle en particulier. Ces

défaillances tournent généralement au tour des procédures qui ne sont pas appliquées et qui

peuvent être considérées comme critiques, et qui présentent un réel risque si elles ne sont pas

exécutées comme prévues dans les manuels de procédures déjà établi.

Ces points sont en général présents là où il ya une plus forte probabilité de détournement des

poissons quel soit les quais de débarquement, la chaine d’acheminement des produits vers la

halle, à l’intérieur de la halle, ou même lors de la sortie du port. Ces rapports effectués

souvent une à deux fois par an nous donnent une plat de forme pour travailler notre mission,

et mettent en exergue les points à prendre en parfaite considération lors de cet audit.



B- Organisation de la mission :

La mission s’est déroulée selon un planning étalé sur les trois mois de stage. Alors la première

phase de prise de connaissance était la plus longue car la connaissance de du secteur et les

modalités de fonctionnement de la halle me paraissait très importante. J’ai passé un mois avec

le responsable qualité Mr Abedllah KHALIFA qui a mis à ma disposition les manuels qualité

de certification de la délégation ISO 9001 version 2000 et le projet de certification ISO 22000

qui n’est pas encore achevé à cause des travaux de reconstruction de la halle, ce qui a obligé

l’office à travailler avec une halle provisoire qui est n’est pas conforme avec les exigences des

deux normes citées. Aussi mon travail avec le RMQ m’a permis de découvrir l’approche

qualité avec laquelle la délégation travaille depuis sa certification, ainsi que l’approche

processus qui est l’apport le plus important de la norme ISO 9001. Après la connaissance des

9 processus constituant le modèle de fonctionnement et de management de la délégation, le

processus de commercialisation des produits de la mer a été choisi pour être objet d’un audit

opérationnel car il constitue le processus unique de réalisation au sein de toute la délégation

d’Agadir. Après un mois avec le RMQ, et après avoir déterminer le thème à traiter, j’ai tracé

les grandes lignes de la mission avec mon maitre de stage Mr BOURAS, le chef de service

exploitation (chef de la halle), fixant la date de début d’évaluation du contrôle interne avec le

début de fonctionnement de la nouvelle halle qui coïncide avec le début de mois de Mai.

L’évaluation du contrôle interne s’est déroulée selon un questionnaire de contrôle interne, et

en collaboration avec le chef de la halle qui est très expérimenté dans le domaine et qui

connait bien les points critiques de la gestion d’exploitation de la halle.



Section –II-Analyse approfondie de processus de commercialisation :

A- Appréciation du contrôle interne :

A-1 examen préliminaire du contrôle interne :

Tableau 14 : Réalisations du port d’Agadir

Volume T

Valeur

KDH PM

Réalisation 2 532 26 671 10.53

Objectif 4 332 40 087 11.37

Var 10/11 -29% -19% 22%

Var/obj -42% -33% -7%

Source : service Qualité, Janvier 2011

COMMENTAIRE :

Le tableau ci-dessus nous montre les réalisations de la délégation d’Agadir au cours de mois

de janvier de l’année courante en tonnes et en valeur. Ce tableau montre aussi les objectifs

préalablement fixés par le direction générale à travers les contrats programmes délivrés

chaque année. Ça se voit donc clairement que ladite délégation s’éloigne largement des

objectifs fixés ce qui présente une inefficacité alarmante qu’il faut traiter. Un écart de 42%

pour les quantités débarquées, et 33% d’écart pour leurs valeurs laisse poser une question

importante : Que fait la délégation pour la promotion de son image pour attirer de plus en plus

de mareyeurs et d’armateurs ?



COMMENTAIRE :

- Comme déjà constaté la délégation n’atteint pas les objectifs fixés, même si cette dernière

arrive à achever des évolutions intéressantes dans quelques pôles tels que le cas pour

IMMIOUADAR et IMESSOUANE qui possèdent uniquement des points de

débarquements aménagés, l’écart général constaté a atteint -42%, vu l’importance de

l’écart réalisé par la halle et le CAPI qui est de 42%, qui représente d’ailleurs 98% du

volume des débarquements.

- Cela laisse toujours poser des questions concernant les procédures précitées s’elles sont

bien appliquées et si les contrôles pendant tout le processus sont rigoureux, surtout que la

procédure de vente aux enchères présente plusieurs pistes de détournement, donc chaque

règle de mauvaise gestion vis-à-vis de ces procédures peut coûter très cher à la trésorerie

de l’Office.

A-2 place du processus de commercialisation des produits de la mer dans la cartographie des

processus de la délégation :

a. La cartographie des processus de la délégation :



Figure 12 : la cartographie des processus dans la délégation d’Agadir

Source : Service Qualité, manuel qualité ISO 9001, Janvier 2011

Le processus de commercialisation des produits de la pêche constitue le processus unique de

réalisation au sein de la délégation, c’est pourquoi il parait important car il génère la valeur

ajoutée de l’Office en général et de la délégation en particulier. La cartographie des processus

ci-dessus nous montre qu’il existe trois types de processus au sein de la délégation à savoir

celui du management de la qualité qui comporte le processus de la politique qualité ou encore

le système de qualité totale ; aussi il comporte deux processus de communication interne et

externe qui veille à ce que l’information circule à bien quel soit au sein de la délégation ou

avec les parties prenantes ;un processus d’amélioration qui représente d’ailleurs tout un

chapitre de la norme ISO 9001.



On trouve aussi dans ce premier volet de processus le management de la qualité et de la

sécurité des produits de la pêche qui constitue un projet de certification ISO 22000, qui n’est

pas encore achevé à cause de retard d’ouverture de la nouvelle halle. Les produits de la pêche

comme c’est connu sont très fragiles quand à leurs salubrité, leurs stockage, leurs glaçage et

encore leurs transport c’est pourquoi ce processus parait indispensable dans la cartographie.

Le troisième volet des processus est celui support qui contient les achats, les infrastructures et

l’environnement de travail, et gestion et développement des ressources humaines.

b. L’identification du processus de commercialisation des risques :

Les acteurs de processus :

Fournisseurs : personnel de la DR, Sous traitants, Autorités compétentes.

Clients : Armateurs, Mareyeurs et parties prenantes

Présentation de processus :

Le processus peut être présenté sous forme de tableau contenant les éléments de base jugés

nécessaire pour la bonne présentation comme : Eléments d’entrée, éléments de sortie,

ressources, documents associés Analyse des risques (risques et mesures préventives), et

indicateurs de performances ;



Eléments

d’entrée

Eléments

de sortie

ressources Documents

associés

Analyse des risques Indicateu

rs de

performa

nces

Risques Mesures

préventives

Produits de pêches à bord des bateaux ou chargés dans des camions

-Tonnage et valeur du poisson vendu

-Règlement armateurs et des parties prenantes

-Etat comptable

-Données statistiques

-Poisson saisi

-Constat de NC et réclamations.

Matière : lois et règlements, décisions, imprimés, Milieu : Halle et local administratifMatériel: outil bureautique et informatique, moyens de manutention, tenues vestimentaires, équipement de la halle Main d’œuvre : Personnel de l’ONP et des sous traitants, VétérinairesMéthode : Procédures et instructions.

Analyse des dangers.Procédures : -vente des produits de pêche dans la halle.-Retraits-Traçabilité-Veille réglementaire-Situation d’urgenceInstructions : -criée-Pesée-Règlements des vendeurs-Exécution de la tâche comptable-Saisie des données-Exécution de la tâche de caissier.

-Vente informelle

-Etalage de poisson insalubre

-Absence de vétérinaire

-Altération de poisson

-Contrôle aux quais et surveillance au sein de la halle

-contrôle vétérinaire et application de procédure de retrait

-Instruction situation d’urgence

-

Taux de respect des délais de paiement ;

Taux de traitement des réclamations ;

Tableau 15 : Présentation de processus de commercialisation des poissons :



Source : Etabli selon la documentation interne

A-3 L’identification des risques et les forces et faiblesses :

Il s’agit d’identifier les forces et les faiblesses liées au secteur et à l’activité, d’identifier les

facteurs de risques et leurs sources en utilisant les outils d’audit opérationnel énumérés au

niveau de la méthodologie, à savoir les questionnaires, les entretiens, les documents internes

etc.

a. L’identification des forces et faiblesses :

En se basant sur les diverses prise de connaissance du secteur, des données recueillies au

niveau du questionnaire du contrôle interne et des diagrammes, nous parvenons à déterminer

les tableaux de forces et faiblesses à venir.



Tableau 16 : Forces et faiblesses généraux liées au secteur de la pêche

Forces Faiblesses

Secteur

d’activité

(Marché,

Concurrence,

Clientèle)

- Marché étendue

- Modernisation du secteur

- Développement des

infrastructures et équipements

de débarquement

- Dynamisme du marché

intérieur autour des marchés

de gros et de détail

- Concurrence très faible à

cause du lourd investissement

que nécessite le secteur de la

pêche

- Secteur rentable

- Trop de réglementations sur le

secteur

- La délimitation de la zone de

pêche

- Les arrêts biologiques

- Diminution de plus en plus de

stock de poissons dans la mer

- Faible croissance du secteur

- Pas de plan de restructuration de

la flotte côtière

- Absence de stratégie effective de

promotion des produits de la mer

- Intervention exagérée et multiple

des confédérations et des

syndicats du secteur ;

Source : Elaboration personnelle

Suivant le tableau nous remarquons que les faiblesses du secteur dépassent les forces. Le

secteur reste rentable malgré sa faible croissance.



Tableau 17 : Forces et faiblesses liées à l’activité de commercialisation

Forces Faiblesses

L’activité de

commercialisation

- Système d’information

intégré MAIA depuis une des

années, facilitant le travail du

personnel et minimisant les

risques.

- Un capital humain

expérimenté et qualifié

- Certifié HACCP, ISO 9001

version 2000, et préparation à

la certification ISO 22000 ;

- Contrôle permanent pour

assurer la qualité totale

- Presque pas de réclamations

de la part des clients ce qui

implique la bonne qualité des

produits de pêche

- Position stratégique du port

d’Agadir, ainsi que ses

infrastructures de quais, et de

réserve de poissons.

- Une bonne coordination entre

les divers agents

- Fidélisation des clients

- La non ouverture de la

nouvelle halle dans le délai

prévu engendre des manques à

gagner pour la délégation ;

- Des actes irresponsables de la

part des mareyeurs en se

mettant debout sur les caisses

pleines de poissons lors de la

criée portant ainsi atteinte à la

salubrité des poissons ;

- Des anomalies concernant le

déroulement des criées ;

- Les insuffisances constatées au

niveau du contrôle des

débarquements à la sortie du

port risquent d’engendrer des

manques à gagner pour la

délégation ;

- l’insuffisance dans les

rapprochements et dans la

supervision risquent

d’engendrer des erreurs

pouvant affecter la réalité et

l’exhaustivité des activités de la

délégation.

- Le refus du comptable de



procéder à certains

rapprochements risque de

fausser l’image fidèle de la

comptabilité de la délégation.

- Insuffisance dans la

formalisation de la

coordination entre la

capitainerie du port et la

délégation régionale au sujet de

l'accostage des bateaux.

- Insuffisance de formalisation

du contrôle quai.

- Insuffisance du contrôle

vétérinaire ;

- Insuffisance de contrôle des

ventes illicites du poisson

débarqué et vendu à la halle ;

- Le contrôle à la sortie des

nouveaux quais n’est pas assuré

par l’ONP, il est sous-traité à

une société privée, ce qui peut

présenter des risques

d’insuffisance de contrôle ;


b. Identification des risques :

Après un entretien détaillé avec le chef de la halle, on a pu identifier les risques générées soit

de non respect des règles de bonne gestion, d’omission, de complice, ou même de

détournement voulu bel et bien. Ces risques peuvent être énumérés comme suit :

Lors de débarquement, le risque d’omission de pointage d’un lot ou d’un bateau.

Risque de vente informelle ou de vol pendant le débarquement ou pendant le transport.



Risque de fuite au niveau de déchargement au niveau de la halle.

Risque d’oubli pendant l’identification, en cas de non contrôle des identifications.

Risque d’existence des produits altérés même après le passage du vétérinaire.

Risque d’oubli d’une vente pendant la criée.

Risque d’erreur d’enregistrement des coordonnées d’une vente après l’adjudication.

Risque de non transparence des transactions pendant la criée.

Risque d’enregistrement/Adjudication des ventes sans passage par la criée

B- Evaluation de l’impact des faiblesses :

B-1 Le tableau de séparation des fonctions :

La prochaine étape dans notre analyse est d’assurer qu’il ya une compatibilité des tâches

exécutées tout au long de processus de commercialisation, depuis le débarquement jusqu’au le

suivi comptable des ventes et leurs régularisations. C’est pourquoi on procède à l’élaboration

de tableau de séparation des tâches qui sera présenté comme suit :

Tableau 18 : tableau de séparation des tâches :

Tâches Nature de la tâche

Chef de la halle

CQ P I MTV CR CS CT OS

-S’assuer de la présence de la déclaration des

captures ;

EX

-Délivrance d’un bon de décharge ;

EX

-Faire un pointage exhaustif du poisson

débarqué par nombre de caisses, et par espèce.

EX

- Remettre les fiches de contrôle au chef

d’exploitation de la halle contre une décharge.

EX

-Autoriser l’accès des produits dudit bateau à

la halle ; A

-Identifier, pointer et peser les produits et

après triage et étalage du poisson sur les carreaux



de vente ;

EX-Etablir le Bulletin

d’identification (pesée informatisée) après chaque opération

d’identification et de pesée ; EX

-Aviser les services concernés de la DPM, Si on suspecte un poisson

de taille non réglementaire, pour

statuer sur ce constat.

C

-Procèder à l’inspection de la

salubrité des produits de la pêche étalés à la halle avant la criée ;

C

-Veiller à ce que chaque acheteur ait une garantie

qui couvre ses achats escomptés.

C

Procéder à la vérification des documents de la

caution, et renseigner les informations relatives à cette caution au niveau

du système d’information, ensuite éditer le bon de caution

C

-Editer le journal de caisse (situation vis-à-

vis de la caisse des acheteurs admis à la

criée) et le remettre aux agents chargés de la

criée contre une décharge.

EN

-Assurer la bonne coordination pour le

suivi de la couverture des achats des acheteurs

au cours de criées ;

C

-Procèder à la vente des produits de la pêche par enchères descendantes sur mise à prix par cet

agent et/ou de l’acheteur, et par le biais

EX



des pas qui varient selon les prix des espèces.

-Faire les enchères avec le plus grand ordre et avec la rapidité et la

célérité requises et avec respect de l’ordre

d’arrivée des produits ;

EX

-Assurer la vente du poisson en lots (En

caisses, au kilogramme ou en pièces) ;

EX

-Après l’adjudication du lot, enregistrer sur la

borne d’adjudication les informations concernant

la vente (nom de l’Acheteur ou raison

sociale, espèce du poisson objet de la

vente, poids ou nombre

de caisses et prix…etc)

EN

-Accepter que les vendeurs enchérissent

sur le lot qu’ils ont présenté dans les mêmes conditions que les autres

acheteurs, mais ils ne peuvent pas s’attribuer un lot de poisson déjà

adjugé ;

EX

- Délivrer le bon de sortie pour chaque acheteur, après le

règlement de la totalité de ses achats, celui-ci

doit comporter toutes les informations de la vente (Délégation et halle, date et heure, n° et références des BP/B.Adj objets de

la sortie, nom de l’acheteur, quantités exactes objets de la

sortie…etc )

EX

-Procéder au contrôle des saisies effectuées et rectifier des éventuelles

erreurs de saisie constatées ;

C

-Procéder à l’édition des DVR à la fin de la vente



de chaque bateau

EX-Apposer le cachet de la

délégation sur les 3 exemplaires du DVR et les soumettre au visa du chef d’exploitation de la halle et à la signature par

les responsables habilités ;

A

-Inscrire les MAD ou les OV remises dans un registre dans lequel le

vendeur (ou son représentant) signe la

décharge.

EX

-Effectuer un contrôle de cohérence entre les encaissements et les

décomptes d’achats de la journée d’activité ainsi

que le montant des avances/cautions versées

par les acheteurs ;

C

-Procéder quotidiennement à la remise des fonds à la

banque, contre un reçu de versement (pour les versements en espèces) un bordereau de remise (pour les chèques) et un accusé de réception pour

les factures;

EX

-Remettre les reçus de versement et les

bordereaux de remise de chèques et les accusés de

réception pour les factures au comptable et en archive une copie ;

EX

-Instruire et mettre à jour quotidiennement le

journal de caisse conformément au

modèle arrêté par la DFC ;

EX

-Etablir une fiche de rapprochement entre les fiches de pointage et les



fiches de contrôle de débarquement et les quantités réellement

vendues au niveau des B.P/B.Adj.

C

-Communiquer au chargé de facturation l’écart constaté pour

qu’il fasse l’objet d’une sanction « triple taxe » ;

EX

-Procéder au contrôle des opérations comptables et

financières de la journée en préparant les documents comptables

(Les journaux comptables centralisés et

détaillés, les grands livres généraux et

auxiliaires, la balance générale…etc) ;

EN

-Procéder à la vérification et au

recoupement (Le journal de caisse édité et visé

par le caissier, la concordance entre les journaux, les grands livres et la balance

générale, l’équilibre au niveau de chaque état. et le respect de la logique

des opérations comptables) ;

C

-Procéder aux rapprochements des

reçus de versement avec les extraits bancaires et

puis un autre rapprochement est

effectué entre les MAD ou OV réglés par la

banque et celles établis par le chargé de

facturation;

C

-Effectuer un rapprochement mensuel

entre le grand livre comptable et le relevé

bancaire.

C




CQ : Contrôleur de quai ;

I : Identificateur ;

MTV : Médecin ou technicien vétérinaire ;

CR : Crieur ;

CS : Caissier ;

CT : Comptable ;

OS : Opérateur de saisie ;

Nature de l’opération : EX : Exécution C : Contrôle A : Autorisation EN : Enregistrement.

Commentaire :

Après l’analyse minutieuse de ce tableau, nous remarquons que l’un des principes de base

managérial qui est la séparation des taches est relativement respecté. Mais toutefois, il

manque de rigoureux contrôles concernant le travail des contrôleurs aux quais, car comme

déjà cité ils représentent un réel risque de fuite de hors circuit.

B-2Feuilles de Révélation et d’Analyse des Problèmes (FRAP) :

Après avoir préciser les principales anomalies et faiblesses tout au longe de processus de

commercialisation, nous allons acheminer notre étude par l’élaboration des feuilles de

révélation et d’analyse des problèmes connues sous l’appellation de FRAP pour dégager les

causes de ces problèmes, leurs faits et en suite proposer des améliorations pour résoudre ces

problèmes.



Entité : Agadir

Direction d’Audit Interne FRAP N°1 Processus/cycle : Commercialisation des produits de la mer

DOMAINEFEUILLE DE REVELATION ET D’ANALYSE DES PROBLEMES

Année : 2010/11

Etabli par : M. BEN SI ALI Revu par :

Le : 12/05/11FACTEUR

Accostage des bateaux




Problème :

Insuffisance dans la formalisation de la coordination entre la capitainerie du port et la délégation régionale au sujet de l'accostage des bateaux.

Faits : L’interview effectuée par nos soins nous a permis de relever l’existence

d’une coordination entre la capitainerie du port et la Délégation de l’ONP. Cependant cette coordination n’est pas formalisée ;

Causes :

Manque de règle de bonne gestion Chacune des deux parties travaille pour soi, manque de fiche de contrôle

normalisées ;

Risques /conséquence :

Difficulté de déterminer les responsabilités en cas de détection du hors circuit

Recommandations :

Le Délégué devrait formaliser les accords conclus avec les services de la capitainerie du port au sujet de l’organisation de l’accostage des bateaux

Entité : Agadir



Année : 2010/11



Formalisme du contrôle quai Le :

Problème :

Difficulté de suivi et de contrôle des informations relatives aux débarquements contenues dans le registre de pointage

Faits :Les travaux de vérification effectués ont permis de constater que :


Entité : Agadir



Année : 2010/11



Acheminement vers la halle Le :

Problème :

Le poisson débarqué n’est pas totalement introduit et vendu à la halle

Faits :L’observation physique nous a permis de relever:

L’absence d’une permanence de contrôle à l’entrée de la halle Le non archivage des feuilles de pointage L’absence d’une permanence de contrôle au sein de la halle Le poisson de 3ème catégorie débarqué par les chalutiers est vendu sur le quai L’évolution significative des lots frappés par la triple taxation

Causes

Manque de rigueur Non respect des règles de bonne gestion

Risques /conséquence

Développement du hors circuit Manque à gagner pour l’ONP

Recommandations

Le délégué devrait faire assurer la vente de tout le poisson de troisième catégorie débarqué par les chalutiers au sein de la halle



Entité : Agadir



Année : 2010/11



Accostage des bateaux Le :

Problème :

Le poisson débarqué n’est pas totalement introduit et vendu à la halle

Faits : L’observation physique nous a permis de relever: L’absence d’une permanence de contrôle à l’entrée de la halle Le non archivage des feuilles de pointage L’absence d’une permanence de contrôle au sein de la halle Le poisson de 3ème catégorie débarqué par les chalutiers est vendu sur le quai

Causes :



Développement du hors circuit Manque à gagner pour l’ONP

Recommandations :

Le délégué devrait faire assurer la vente de tout le poisson de troisième catégorie débarqué par les chalutiers au sein de la halle



Entité : Agadir

Direction d’Audit Interne FRAP N°5Processus/cycle : Commercialisation des produits de la mer

DOMAINE

FEUILLE DE REVELATION ET D’ANALYSE DES PROBLEMES

Année : 2010/11

Etabli par : M. BEN SI ALI

Revu par :


Le contrôle dans la halle Le :

Problème : Insuffisance du contrôle vétérinaire

Faits : Les interviews effectuées avec les responsables de la Délégation ont permis de relever les constatations suivantes :

La présence du vétérinaire n’est pas régulière Le vétérinaire ne communique pas au délégué les résultats de ses contrôles

Causes : Manque de rigueur de service vétérinaire


Non exhaustivité du contrôle par le contrôle vétérinaire

Engager la responsabilité de l’ONP en cas d’incident lié à la consommation de poisson insalubre

Atteinte à l’image de l’ONP

Recommandations :

Le délégué devrait inciter régulièrement par écrit le vétérinaire en vue de contrôler systématiquement la qualité des produits de la pêche avant leur mise en vente

Le délégué devrait réclamer au vétérinaire les PV de contrôle, de saisie et de destruction des lots impropres à la consommation




Recommandations :

Le chef de la halle devrait assurer que les mareyeurs rejoignent l’extérieur des carreaux avant le commencement de la criée ;

Faire de sorte que la criée passe dans toute transparence afin d’éviter toute dispute ou mécontentement de l’un des acheteurs ;

Procéder à l’automatisation de la criée à travers des boitiers pour enchérir lors de la criée pour une transparence totale, comme ça se passe dans les pays développés

Entité : Agadir


DOMAINE

FEUILLE DE REVELATION ET D’ANALYSE DES PROBLEMES

Année : 2010/11



La criée Le :

Problème :

L’anarchie pendant la criée et non respect de la règle de séparation produits/acheteurs

Faits : L’observation physique m’a permis de relever:

Les mareyeurs ne rejoignent pas leurs places en dehors des carreaux d’étalage ; Les mareyeurs se mettent debout sur les caisses remplies de poissons ce qui influence la

salubrité des poissons ; Disputes entre mareyeurs et entre mareyeurs et crieurs ou même avec les pointeurs pendant

les criées ;

Causes :



Commercialisation de poissons non salubres ; Manque à gagner pour l’ONP

Entité : Agadir



Année : 2010/11


Revu par :


Causes :

Non délimitation correcte des responsabilités Non respect des attributions de la tâche du contrôleur de sortie Non respect des règles de bonne gestion

-------------------------------------------------------------------------------------------------------


Encourager et développer le hors circuit : La taxation à la sortie du port concurrencerait la criée

Risque de fraude Surestimer ou sous estimer la valeur de base de taxation Manque à gagner pour l’ONP Atteinte à l’image de l’ONP

Recommandations :

Le contrôleur à la sortie du port devrait assurer l’enregistrement des bons de sortie sur un registre

Le chef de halle devrait effectuer un rapprochement entre le registre de sortie et les carnets de bons de sortie

Le délégué devrait faire assurer le contrôle permanent à la sortie du port

Section –III- Phase de synthèse et de conclusions :

La mission s’est déroulée dans des conditions normales et dans les délais fixés.

Je tiens à remercier les responsables et les agents de la Délégation Régionale de l’ONP à

Agadir pour leur disponibilité et leur collaboration.

Méthodologie d’approche

Les travaux d’audit opérationnel de la halle de l’ONP à Agadir ont été menés selon la

méthodologie suivante :

Travaux préliminaires :

L’étude de la documentation collectée relative au référentiel suscité et aux différentes

informations relatives à la commercialisation du poisson au niveau de la délégation ;


Entité : Agadir



Année : 2010/11


Revu par :


La prise de connaissance générale, grâce notamment à la tenue de la réunion

d’ouverture avec les responsables de la Délégation notamment le directeur régional, le

délégué régional, et le chef de la halle ;

La prise de connaissance de l’organisation des entités intervenant dans les processus ;

Le traitement des différentes données statistiques concernant les opérations à examiner

en vue d’avoir une idée de leur importance ;

L’étude des procédures en vigueur en la matière

L’organisation et la planification des travaux de terrain

Examen et évaluation du processus :

La reconstitution du schéma de circulation des documents et leur traitement, depuis le

début des processus jusqu’à leur fin, selon le découpage modulaire suscité, grâce à

l’interview des responsables concernés.

L’étude des points faibles et des points forts de conception du système

L’évaluation des processus grâce à l’utilisation de différents outils tels que les grilles

de séparation des fonctions, les questionnaires et le tableau des forces et faiblesses.

Constatations, conclusions et recommandations :

Les constatations, conclusions et recommandations issues de la mission d’audit sont exposées

ci-dessus, sous forme de « Feuilles de Révélation et d’Analyse des Problèmes » (FRAP),

synthétisant pour chaque problème identifié, les faits, les causes, les risques/conséquences et

les recommandations que j’ai jugé utile d’émettre.

En conclusion, l’audit de la halle de la délégation d’Agadir nous permet de relever les

remarques suivantes :

Beaucoup d’efforts d’amélioration de la gestion des activités commerciales ont été

engagés par les responsables et les agents de la Délégation régionale d’Agadir.

Les responsables de la délégation ont été sensibles aux remarques qui leurs sont faites et

sont disposés à remédier aux insuffisances relevées ci après citées :

- L’enregistrement et le suivi des actes des cession-délégations, des mainlevées, des

procurations et des contrats bateaux usines ne sont pas systématiquement effectués



et risquent d’engager l’ONP dans des conflits avec ses partenaires et de ternir son

image vis à vis d’eux.

- La circulation et le transfert des imprimés ne sont pas suffisamment formalisés et

ne permettent pas d’identifier les responsabilités en cas de perte ou de problème.

- Les insuffisances constatées au niveau du contrôle des débarquements à la sortie

du port risquent d’engendrer des manques à gagner pour la délégation.

- L’insuffisance dans les rapprochements et dans la supervision risquent d’engendrer

des erreurs pouvant affecter la réalité et l’exhaustivité des activités de la

délégation.

- L’insuffisance dans la tenue de la comptabilité et le refus du comptable de

procéder à certains rapprochements risquent de fausser l’image fidèle de la

comptabilité de la délégation d’Agadir.

Conclusion :

Comme c’est connu dans le monde de l’audit, l’auditeur a une obligation de moyens et non

jamais de résultats. Il est à préciser, que les travaux de terrains effectués m’ont mis à l’abri

concernant le travail des agents de la délégation, surtout pour ceux chargés de la permanence

pour le contrôle des débarquements.

La délégation d’Agadir et depuis l’intégration du système MAIA dans son fonctionnement,

beaucoup de règles de bonnes gestion sont devenues maitrisables et très faciles a manipuler.



Il y a lieu de préciser que mon rapport porte essentiellement sur les points faibles et ne porte

pas atteinte à la compétence et à l’intégrité du personnel concerné par le processus de

commercialisation des produits de la pêche.



CONCLUSION GENERALE :

Les dimensions nouvelles de l’audit interne – en particulier sa contribution au management

stratégique, à la responsabilité sociale de l’entreprise, au développement durable, à la

promotion de l’éthique et à la prévention de la fraude - qui sont davantage développées dans

les grands groupes internationaux, ouvrent la voie à des visions plus sophistiquées de l’audit

interne. Ces évolutions rendront possible la mobilisation de théories plus nombreuses et d’un

cadre conceptuel plus riche, qui permettront de mieux faire ressortir la valeur ajoutée de

l’audit interne. Selon Power (2005), la légitimité des pratiques de gestion dépend maintenant

de leur auditabilité. Rendre les entreprises « audit ables », c’est faire en sorte que les

processus de gestion puissent être évalués, par l’entreprise elle-même et par des tiers

indépendants. Par rapport à cette affirmation, il semble intéressant de se poser la question de

l’adaptabilité des procédures d’audit interne aux pratiques de gestion existantes ou au

contraire sur la manière dont le processus d’audit peut façonner les pratiques de gestion.

La conduite de l’audit de processus de commercialisation des produits de la mer m’a permis

de voir toutes ces pratiques sur le terrain, et de découvrir le travail de l’auditeur qui est délicat

quant à sa précision et rationalité. En jugeant l’entreprise auditée, je peux conclure que les

travaux de bonne gestion mis en place par la délégation pour améliorer le contrôle interne et

garder une meilleure performance sont satisfaisants mais jamais parfaits tant que les

contrôleurs continuent, suite à leurs inspections, d’arrêter des produits vendus illicitement en

dehors de la halle. Mais toutefois, tant que le degré de confiance de la direction générale

concernant l’efficacité du contrôle interne reste élevé il va falloir accentuer les mécanismes de

ce contrôle afin que l’Office atteigne ses résultats dans les meilleures conditions.

Je pense que le travail de contrôle surtout dans le domaine de commercialisation des poissons,

est un travail délicat et nécessite à la fois la rigueur et l’intelligence, surtout que les parties

prenantes de ce secteur sont plus exigeantes beaucoup plus que dans d’autre secteurs : les



armateurs et les mareyeurs forment des unions concentrées et connaissent un mouvement

syndical féroce, et donc ils sont un peu sévères faire comprendre les procédures. Aussi le

contrôle au niveau des quais demande une permanence même le jour comme la nuit.

En somme ce stage a été très avantageux pour moi, futur gestionnaire, car il m’a permis de

mettre en pratique mes acquis théoriques sur le plan professionnel. Mais aussi ce stage m’a

permis de développer la gestion des relations dans un cadre sociétal.

Ainsi dit, malgré les obstacles que j’ai du sur, j’ai une grande satisfaction de mener a bon port

cette mission « d’Audit du processus de commercialisation des produits de la mer dans la

halle d’Agadir » et je remercie encore une fois de plus tous ceux et celles qui m’ont soutenu

durant l’accomplissement de ce travail.



LES ANNEXES :

Annexe 1 : Synthèse de la taxation de la pêche côtière "Poisson de marée"………………110

Annexe 2 : Synthèse de la taxation de la pêche côtière "Poisson industriel"………………111

Annexe 3 : Questionnaire du contrôle interne…………………………………………112-113



Annexe n°1 :

Synthèse de la taxation de la pêche côtière

"Poisson de marée"

TauxBase de

calculObservation

Taxe péage 1% valeur

Taxe parafiscale (ONP)

4% valeur Sauf Casablanca 5%

Taxe régionale0,01% à 0,025%

valeurEn fonction des décisions des Wali des régions (2 à 5% des services portuaires)

CNSS

sardiniers et palangriers

6% valeur Sauf les bateaux sociétés "Personnes morales"

chalutiers 4,65% valeur Sauf les bateaux sociétés "Personnes morales"

AMO

sardiniers et palangriers

1,50% valeur Sauf les bateaux sociétés "Personnes morales"

chalutiers 1,20% valeur Sauf les bateaux sociétés "Personnes morales"

ORS0,2% à 0,5%

valeur Non appliquée au niveau de Mohammedia

CS0,125% à 0,5%

valeurNon appliquée au niveau d'Al Hoceima, Larache à El Jadida, Boujour et Dakhla

Associations professionnelles

0,125% à 1%

valeurPrélèvements versés aux associations professionnelles concernées

TOTALMinimum 11,31%

valeurTotal des prélèvements hors "Cessions

Délégations"Maximum 14,53%



Annexe n°2 :

Synthèse de la taxation de la pêche côtière

"Poisson industriel"

TauxBase de calcul

Observation

Taxe péage 1%valeur taxable

Taxe pesée 0,1% poids

Taxe parafiscale (ONP)

2%valeur taxable

Taxe régionale0,011% à 0,026%

valeur taxable

En fonction des décisions des Wali des régions (2 à 5% des services portuaires)

CNSS 6%valeur taxable

Sauf les bateaux sociétés "Personnes morales"

AMO 1,50%valeur taxable

Sauf les bateaux sociétés "Personnes morales"

ORS0,2% à 0,5%

valeur taxable

CS0,25% à

0,5%valeur taxable

Non appliquée au niveau de Tarfaya, Lâayoune et Dakhla

Associations professionnelles

0,175% à 0,25%

valeur taxable

Prélèvements versés aux associations professionnelles concernées

TOTAL

Minimum

11,26%valeur taxable

Total des prélèvements hors "Cessions Délégations"Maximu

m11,80%

Prime de filet 4 à 10% valeur Prime prélevée du mareyeur et versée à



taxable l'armateur

N.B: * les ports concernés sont Safi, Essaouira, Agadir, Sidi Ifni, Tan Tan, Tarfaya, Lâayoune, Boujdour et Dakhla

* Valeur taxable = Valeur brute - prime de filet

Annexe n°3 :

Le questionnaire du contrôle interne :

APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE

LISTE DES CONTROLES POSSIBLES

PROCESSUS DE COMMERCIALISATION

APPROBATION DES CONDITIONS GENERALES

DE VENTE :

Si les ventes sont faites sur tarif :

- Ce tarif est-il régulièrement révisé par des personnes autorisées ?

- Les mises à jour sont-elles formellement communiquées aux personnes

chargées d’établir les factures ?

- Vérifie-t-on régulièrement que les prix pratiqués correspondent au dernier

tarif en vigueur ?



- Si les factures sont éditées par ordinateur, le fichier permanent contenant

les prix est-il régulièrement contrôlé ? S’assure-t-on que toutes les mises à

jour sont correctement saisies ?

Si les ventes sont faites sur devis :

- Chaque devis est-il approuvé par une personne autorisée ?

- Les éléments constitutifs des devis sont-ils clairement exposés ?

- Les devis permettent-ils un rapprochement périodique avec les coûts

engagés ?

Les conditions générales de rabais, ristournes, remises... sont-elles

réglementées ?

Les délais de paiement accordés sont-ils également approuvés par des

personnes autorisées ?

Toute dérogation à ces règles peut-elle être identifiée par le service de

facturation ?

Sont-elles soumises à approbation ?

Les conditions de vente aux sociétés du même groupe sont-elles les mêmes

que pour les clients externes ?

Si non l’impact des conditions particulières est-il saisi et régulièrement

soumis à la Direction ?

EXPEDITIONS :

Le service expédition reçoit-il un double de tous les bons de commande ?

Est-il possible d’expédier des marchandises (ou rendre des services) sans bon

de commande autorisé ?

Le service expédition prépare-t-il un bon d’expédition pour toute marchandise

expédiée ?

Pour les services rendus, est-il établi un document équivalent ?

Si oui, ces documents sont-ils pré numérotés ?

Sinon, existe-t-il un registre chronologique des marchandises expédiées ou

services rendus ?

Les bons et/ou le registre sont-ils communiqués au service facturation ?

Est-il possible d’émettre ces documents sans que les marchandises soient

expédiées ou les services rendus ?



FACTURATIONS :

Le service facturation s’assure-t-il qu’il reçoit tous les bons d’expédition (ou

équivalents) émis (y compris pour les ventes de déchets, rebuts...) ?

Les factures sont-elles établies à partir des documents d’expédition ? Sinon

existe-t-il un risque d’émettre des factures alors que les marchandises n’ont

pas été livrées ou les services rendus ?

Les factures originales sont-elles suffisamment différentes des copies pour

éviter des confusions ?

La facturation est-elle établie au jour de l’expédition ?

Existe-t-il un rapprochement régulier entre les documents d’expédition (ou de

services rendus) et les factures pour identifier les retards et leur causes ?

Les retards sont-ils utilisés pour passer les écritures de régularisation en fin

de période ?

Contrôle-t-on que toutes les lignes de bons d’expédition sont facturées ?

La déduction des acomptes est-elle contrôlée ?

Les factures faisant l’objet de conditions de vente (Prix, remises, échéances...)

différentes des conditions normales sont-elles soumises à une approbation

spécifique ?

Les calculs des factures (y compris la T.V.A.) sont-ils vérifiés ?

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrage :

Elisabeth Bertin, « Audit interne » Enjeux et pratiques à

l’international, éditions EYROLLES 2007, 319p.

Yvon MOUGIN, « La cartographie des processus : Maîtriser les

interfaces », Éditions d’Organisation, 2002-2004, Deuxième

édition,335p.



Lionel COLLINS et Gerrard VALIN, « Audit et Contrôle Interne », 2ème Edition,

Dalloz, 1979, Paris

Lionel COLLINS et Salah-Eddine BENJELLOUN, « Audit Interne : Outil de

Compétitivité », les Editions Toubkal et Editions Publi-Union, Casablanca-Paris,

Décembre 1994

Olivier LEMANT et Institut de l’Audit Interne, « La conduite de l’audit interne »,

2eme Edition, DUNOD, Paris, 1995

Patrice BRIOL, « Ingénierie des processus métiers : De l’élaboration à

l’exploitation », 2008,359 p.

Coopers-Lybrand / IFACI, « La pratique du contrôle interne », Editions

d'organisation, 2003, 220p.

Revues & Articles :

Dominique VINCENTI , « Dresser une cartographie des risques », in Revue Audit,

N°144

Revue française de l’audit interne- N˚ 90.

Mémoires & thèses :

Bruno COLIN & Mastère MSIT, “Cartographie et modélisation des processus :

Etape nécessaire à l’amélioration de l’organisation et du système d’information des

entreprises » - Thèse professionnelle - 27 Novembre 2003, 53P

Documents internes :

Manuel qualité ISO 9001 V 2000, Service qualité

Manuel qualité ISO 22000, Service qualité

Rapports de gestion de la délégation d’Agadir



WEBOGRAPHIE:

http://www.fr.agadirfishmorocco.net/index.php?

option=com_content&view=article&id=4&

le site officiel de l’ONP http://www.onp.co.ma/Onp/

: http://bitagro.imist.ma

TABLE DES MATIERES :

Dédicace ………………………………………………………………………………………

Remerciements ……………………………………………………………………………….


http://bitagro.imist.ma/

http://www.onp.co.ma/Onp/

http://www.fr.agadirfishmorocco.net/index.php?option=com_content&view=article&id=4&

http://www.fr.agadirfishmorocco.net/index.php?option=com_content&view=article&id=4&


Sommaire………………………………………………………………………………...……3

Liste des abréviations ……………………………………………………………...…………7

Listes des tableaux et figures ……………………………………………………..…….……8

Introduction générale……………………………………………………………….…… .…9

CHAPITRE INTRODUCTIF : Présentation de secteur la pêche au Maroc ……………11

Introduction……………………………………………………………………………...……11

Section 1 : Présentation générale…………………………………………………………......11

A- Pêche artisanale…...…………………………………………….………………14B- Pêche côtière……………...…………………………………….……………….15C- Pêche hauturière………………………………...………………………………17

D- Présentation du port d’Agadir………………………………………………………18

D-1- D-1- Présentation du port…………………………………………………………………….18D-2 Infrastructures…………………………………………………………………………...19D-3 Superstructures……………………………………………………………………….…20D-4 Flottille …………………………………………………………………………………..22

a. Pêche côtière……………………………………………………………….22b. Pêche hauturière …………………………………………………………..23c. Pêche artisanale……………………………………………………………24

D-5 Statistiques des débarquements…………………………………………………………24



E- La coopération avec l’Union Européenne et la stratégie Halieutis ……..……..……26

E-1 La coopération avec l’Union Européenne………………………………………..………26E-2 Plan Halieutis : une nouvelle stratégie pour le secteur de la pêche maritime au Maroc ……………………………………………………………………...…………………27E-3 La vision Halieutis…………………………………………………………………….…27E-4 Mécanismes fonctionnels du plan Halieutis…………………………………..…………28Section 2 : présentation de la société d’accueil………………………………….……………29A- Présentation de L’ONP………...…………………………………….……………………29A-1 Statut……………………………………………………………………………………..29A-2 Administration………………………………………………………………………...…29A-3 Mission de l’ONP depuis sa création………………………………………….…………30A-4 Vision de l’ONP……………………………………………………………………….…30A-5 L’organigramme de l’ONP …………………………………………………………...…31

B- La Délégation Régionale d’Agadir….……………………………………………...…31

B-1 la fiche technique de la délégation………………………………………………….……31B-2 Prestation de la Délégation Régionale………………………………………………...…32B-3 Evolution de la production de la halle d’Agadir en poids et en valeur) …………………32B-4 Approche Qualité ……………………………………………………………………….33B-5 L’organigramme de la délégation……………………………………………………..…34

C- Présentation du Maia- Système d'Information de la Filière Pêche Côtière et Artisanale ……………………………………………………………………….……35D- Caractéristiques techniques de la nouvelle halle d’Agadir ...……………..………36



Conclusion …………………………………………………………………………………..38

La première partie : Audit et performance de l’entreprise : concepts de base et apports théoriques ………………………………………………………….…39

Introduction ………………………………………………………………………………39

CHAPITRE –I- Audit: rôle, concepts de base et démarches ……………………………39

Section 1 : Historique de l’audit et du contrôle interne………………………………………39A- Historique…………………………………………………………………………………39B- Définitions…………………………………………………………………………………42B-1 Définition de l’audit interne ……………………………………………………………..42B-2 Définition du Contrôle Interne ……………………………………………………….….42Section –II- : Normes et standard de l’audit interne …………………………………………44A- Déclaration des Responsabilités de l’Audit Interne……………………………………….44A-1 Code de Déontologie ……………………………………………………………………44A-2 Normes pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne……………………………45

a. Indépendance…………………………………………………………………..45b. Compétence technique et professionnelle…………………………………...…45c. Etendue et nature des travaux …………………………………………………46

Section -III- : Typologie de l’audit…………………………………………………………...47

A- Critère relatif à la nature de l’audit……………………………………………...47

A-1 Audit comptable et financier ………………………………………………………..…...47



A-2 Audit opérationnel …………………………………………………………….………...48

B- Critère relatif au statut de l’auditeur ...……………………………….…………...48

B-1 Audit interne……………………………………………………………………………..49B-2 Audit externe…………………………………………………………………………….49

C- Critères relatifs à la relation existante entre l’auditeur et l’entreprise …………...50

C-1 Audit légal………………………………………………………………………………..50C-2 Audit contractuel………………………………………………………………………....50Section –IV- : Méthodologie et outils de l’audit ………………………………………….….51A- Méthodologie d’audit …………………………………………………………………..…51A-1 Prise de connaissance………………………………………………………………….…51A-2 Appréciation du système de contrôle interne.………………………………………..…..53A-3 Obtention des éléments probants …………………………………………………..……54B- Outils de l’audit.……………………………………………………………………..….…55B-1 Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème…………………………………..….…55B-2 Entretien/ Interview ……………………………………………………………………..55B-3 Questionnaire ……………………………………………………………………………56B-4 Documents internes ………………………………………………………………...……56Conclusion ………………………………………………………………………………...…57

CHAPITRE –II-Audit des processus de commercialisation : spécificités et proposition de modèle …………………………………………………………………………………….…58

Section-I-Processus de commercialisation : définition et caractéristiques ……………….….58



A- La démarche par processus : Définition………………………..…………………………58B- L’approche par processus et l’audit ……...…………………………………………….…58Section –II- Audit d’un processus de commercialisation : Principes et démarches …….…...59

A- Fil conducteur pour auditer un processus………………………………………....59

A-1 Axes d’analyses d’un processus……………………………………………………...….59A-2 Le processus d’audit …………………………………………………………………….60

B- Modèle d’analyse du fonctionnement d’un processus………………………….…61

B-1 Le processus : un instrument de management ………………………………………..…61B-2 Le nouveau parcours de l’auditeur ………………………………………………………63Conclusion……………………………………………………………………………………67

La deuxième partie : Audit du processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle aux poissons (délégation régionale de l’ONP d’Agadir) ………………………………………………………………………..…………68

Introduction………………………………………………………………...…………………68

CHAPITRE-III- Présentation du thème, de la problématique, et de la méthodologie…………………………………………………………..……………..………68

Section –I- présentation du thème……………………………………………………………68Section –II- Objectifs & méthodes……………………………………………………………69A- Objectifs…………………………………………………………………………..………69B- Méthodologie…………………………………………………………………...…………69Section-III- Le déroulement de la mission ………………………………….……..…………69



CHAPITRE-IV- Audit du système de commercialisation des produits de la mer au sein de la halle d’Agadir…………………………………………………………………………70Section –I-Examen préliminaire de l’entité auditée……………………………….………… 70

A- Prise de connaissance de la halle d’Agadir …..………………………..…………74

A-1 Entretien avec les responsables………………………………………………….……….74A-2 Recueil de la documentation……………………………………………………………85A-3 Visite des lieux…………………………………………………………………………85A-4 Examen des rapports existants………………………………………………….………87

C- Organisation de la mission ………………………………………………..………87

Section –II- : Analyse approfondie de processus de commercialisation……………..………88

A- Appréciation du contrôle interne……………………………………………..………88

A-1 examen préliminaire du contrôle interne…………………………………………...……88A-2 place du processus de commercialisation des produits de la mer dans la cartographie des processus de la délégation ……………………………………………………………………90

a. La cartographie des processus de la délégation……………………………..……90

b. L’identification du processus de commercialisation des risques…………………91

A-3 L’identification des risques et les forces et faiblesses………………………..…………92

a. L’identification des forces et faiblesses …………………………………...…………93

b. Identification des risques…………………………………………………..…………95B- Evaluation de l’impact des faiblesses ...……………………………………..……96

B-1 Le tableau de séparation des fonctions ……………………………………………….…96B-2 Feuilles de Révélation et d’Analyse des Problèmes (FRAP) …………………………..100



Section –III- Phase de synthèse et de conclusions ……………………………………….…108Conclusion ………………………………………………………………………………… 110

CONCLUSION GENERALE ……………………………………………………….……111ANNEXE……………………………………………………………………………………112BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………113TABLE DES MATIERES …………………………………………………………...……115


Presentations & Public Speaking

Rappot de stage Audit