Дайджест Июль, 2014

Д А Й Д Ж Е С ТЭ Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н ГИ Ю Л Ь ’ 1 4

Н е с к о л ь к о с л о в о « п е р с о н а л ь н о м » д е л е в б и з н е с - к о м п а н и и

И н ф о р м а ц и о н н ы й г о л о д У Ч Р -с п е ц и а л и с т о в Т а д ж и к и с т а н а

Э К С П А Т Ы В К Ы Р Г Ы З С Т А Н Е

с о в м е с т н ы е п р о е к т ыв п р е д д в е р и и Т а м о ж е н н о г о С о ю з а

Н е х л е б о м е д и н ы мч т о в а ж н о з н а т ь д л я у д е р ж а н и я и п р и в л е ч е н и я л у ч ш и х с п е ц и а л и с т о в

М Ы В

С О Ц И А Л Ь Н Ы Х

С Е Т Я Х :

T W I T T E R

F A C E B O O K

L I N K E D I N

https://twitter.com/elgroup_ltd

https://www.facebook.com/elgroupltd

http://www.linkedin.com/company/el-group-consulting

У В А Ж А Е М Ы Е К О Л Л Е Г И !

Мы представляем Вашему вниманию июльский выпуск Дайджеста Эл Груп Консалтинг. Лето и пора отпусков в самом разгаре, но для многих наших коллег работа продолжает «кипеть»… И, помня о том, что Вы с нетерпением ждете каждого выпуска Дайджеста, наша редакторская команда представ-ляет очередную порцию свежей и важной информации из сферы УЧР.

В статье «Не хлебом единым» или что важно знать для удержания и при-влечения лучших специалистов» Арсен Иманкулов, Партнер Эл Груп Кон-салтинг, предлагает оценить шансы работодателя с позиции потенциально-го сотрудника. Основываясь на результатах опросов, проведенных в разные годы, мой бизнес-партнер сравнивает и рассматривает в динамике крите-рии, которые влияют на принятие решения при устройстве на работу. И то, что размер заработной платы перестал быть основным критерием привле-кательности для кандидата, — не единственный интересный вывод, к кото-рому приходит автор статьи.

Несомненно, заслуживает Вашего внимания интервью с Лолой Уматалиевой, исполнительным директор консалтинговой компании «Constanta» и одним из эффективных HR-консультантов нашего рынка. В профессиональном портфеле Лолы реализация ряда успешных и амбициозных проектов, один из которых принес ей международную премию им. Габриэля Аль-Салем. Чи-тайте в Дайджесте статью Лолы «Несколько слов о «персональном» деле в бизнес-компаниях страны», в которой она делится своим наблюдениями о вызовах и перспективах УЧР-сферы Кыргызстана.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Л Ь 2 0 1 4

О впечатлениях относительно бизнес-поездки в Таджикистан и общения с представителями бизнеса соседней страны на страницах Дайджеста рас-скажет мой Партнер и Руководитель направления Исследования Заработ-ных Плат и Компенсаций Эл Груп Жыпара Саттарова. Полагаю, что статья «Информационный голод HR-специалистов Таджикистана» позволит Вам лучше узнать УЧР-рынок соседней страны

Большой интерес вызвала статья моего коллеги, международного УЧР про-фессионала — Кристиана Кройпландта. На страницах июньского Дайджеста он рассуждал о том, как экспаты адаптируются и реализуют себя в новой стране и какие их качества и навыки делают работу успешной. Из этого но-мера Вы узнаете мнение Кристиана о кыргызской бизнес-культуре и спец-ифике работы экспатов в нашей стране. Об этом и многом другом — заклю-чительная часть статьи «Культура, бизнес и экспатриация».

Наш коллега и добрый друг Азат Талипов, Директор по персоналу ОАО «Ка-рабалтинский горнорудный комбинат» в статье «Саммит HR-директоров России и СНГ – совместные проекты в преддверии Таможенного Союза» де-лится своим опытом прошлогоднего участия в HR-саммите России. И пригла-шает Вас, коллеги, посетить очередной юбилейный саммит HR-Директоров, который, по мнению Азата, является не только отличной информационной площадкой, но и позволяет обзавестись новыми бизнес-контактами и по-строить совместные проекты с УЧР-профессионалами Евразийского Эконо-мического Союза.

Хочу верить, что нашей команде удалось «утолить» Вашу информационную жажду и дать очередной повод для размышлений.

До встречи на страницах августовского Дайджеста Эл Груп,Партнер/Основатель Эл Груп,Жамиля Иманкулова


« Н Е Х Л Е Б О М Е Д И Н Ы М »И Л И Ч Т О В А Ж Н О З Н А Т Ь Д Л Я У Д Е Р Ж А Н И Я И П Р И В Л Е Ч Е Н И Я Л У Ч Ш И Х С П Е Ц И А Л И С Т О В

Как руководитель компании, я часто задаюсь вопросом — что же вызывает в сотрудниках мотивацию к эффективной работе и лояль-ность к работодателю? Конечно, здесь играет роль целый комплекс нюансов, начиная от взаимоотношений нанимателя и работника, связанных с работой и пребыванием сотруд-ника на рабочем месте, социальной ответ-ственности работодателя и заканчивая разме-ром заработной платы.

А р с е н И м а н к у л о в

П а р т н е р Э л Г р у п К о н с а л т и н г


Свой первый опрос на данную тему Эл Груп Консалтинг провел еще в 2011 году. Тогда в качестве основных факторов привлекательности работодателя для своих текущих и потенциальных сотрудников лидировали такие пока-затели как уровень заработной платы (с небольшим отрывом) и возмож-ность профессионального и карьерного роста. В этом году мы провели оче-редное Исследование и решение узнать, что же изменилось с тех пор.

Для начала обратимся к результатам 2011 года. Для меня они оказались весьма интересными. Объясню почему. В Кыргызстане впервые обозна-чился тренд: для сотрудников/потенциальных кандидатов стали одинаково важны как заработная плата (сиюминутное вознаграждение), так и возмож-ности для дальнейшего развития (т.е. долгосрочные инвестиции в самих себя). Согласитесь, 23% против 22% из всех оценок респондентов «очень важно» — совсем незначительный отрыв. На 3 и 4 месте стояли: стабиль-ность компании и положительный психологический климат в коллективе, они набрали 12% и 11% соответственно.

Какие критерии при выборе компании-работодателя для вас являются наиболее значимыми?Результаты интернет-опроса «Привлекательный работодатель», проведенного на сайте Эл Груп Консалтинг

Размер заработной платы

Возможность профессионального и карьерного роста

Стабильное положение компании на рынке

Положительный психологический климат в коллективе

Бренд компании (известность)

Расширенный социальный пакет

Местная или международная компания

Забота о здоровье и безопасности сотрудников

Размер компании

Другое


Распределение критериев привлекательности работодателя среди сотрудников и кандидатов (из общего количества ответов «очень важно»)





Нормированный рабочий день

Возможность доп. обучения за счёт компании


КСО компании


Международный статус компании

Результаты опроса текущего, 2014 года оказались, персонально для меня, еще более привлекательными и многообещающими. Профессиональный и карьерный рост занял первое место среди «наиболее важных» критериев оценки компаний-работодателей. Практически 20% ответов респондентов с оценкой «очень важно» (против 15% в 2011-ом) открыто говорят о том, что уже сегодня для большинства участников рынка труда долгосрочные инвестиции в себя важнее сиюминутного вознаграждения. В целом подоб-ной точки зрения придерживаются 81% всех участников опроса.


Так вот, отрыв в 20% — это значимая веха в развитии психологии работника и важный шаг на пути к созреванию полноценного рынка профессионалов и независимых менеджеров на рынке труда. Неза-висимых по той причине, что держаться за высокую заработную плату, прозябая в роскошных офисах угасающих компаний — это роль заложника, а отдавать, делиться, расти вместе с компанией-работо-дателем — это личный выбор и истинная свобода.

3 и 4 место стабильно занимают те же вопросы стабильности и положительного психологического климата в коллективе. Они оказались важны для 56% и 55% участников опроса соответственно и со-брали по 14% общего объема критериев привлекательности. Приятно также осознавать, что для боль-шинства респондентов такая «мишура», как международный статус компании и ее бренд, отошли на последние места по важности, только одна пятая респондентов оценила их как «очень важно».

Распределение критериев привлекательности работодателя среди сотрудников и кандидатов (из общего количества ответов «очень важно»)





Возможность доп. обучения за счёт компании



КСО компании


Международный статус компании


Хочу выделить детали, на которые я рекомендую вам обратить внимание.

Профессиональный и карьерный рост

Динамика «важности» профессионального и карьерного роста оказалась волнообразной. С пиками в 83% и 92% для начинающих специалистов и среднего звена и падениями в 75% и 72,2% для профессионалов и выс-шего управленческого звена. Кроме того, для последних также характер-но, что 4,2% и 4,6% респондентов указанных групп обозначили карьеру и рост как «не важные» критерии. Для представителей высшего звена оно и понятно — расти дальше практически некуда. Удивило другое — среднее управленческое звено оказалось наиболее мотивированным в вопросах карьеры и профессии, что, в принципе, может объясняться двумя фактора-ми. Во-первых, близостью «победы», а именно осязаемой возможностью прорыва в элиту бизнеса и управления, во- вторых, естественным отбором. Так как изначально в среднее звено пробиваются люди, более ориентиро-ванные на долгосрочное построение карьеры.

Оценка критерия «Профессиональныйи карьерный рост», % респондентов

Начинающие специалисты Профессионалы Среднее

упр. звеноВысшее упр. звено

С Р Е Д Н Е Е У П Р А В Л Е Н Ч Е С К О Е З В Е Н О

О К А З А Л О С Ь Н А И Б О Л Е Е М О Т И В И Р О В А Н Н Ы М

В В О П Р О С А Х К А Р Ь Е Р Ы И П Р О Ф Е С С И И



Важность заработной платы как критерия для выбора работы и работода-теля достигает максимума у профессионалов (75%), и падает до отметки в 50% и 55,1% среди руководителей высшего звена и начинающих специ-алистов. Вполне обоснованно можно считать, что для руководителей мак-симальный уровень компенсационного пакета является уже достигнутым и пройденным этапом, а для молодых и начинающих специалистов перво-степенны вопросы развития своих профессиональных компетенций.

Оценка критерия «Размер заработной платы», % респондентов



В П О Л Н Е О Б О С Н О В А Н Н О М О Ж Н О

С Ч И Т А Т Ь , Ч Т О Д Л Я Р У К О В О Д И Т Е Л Е Й

М А К С И М А Л Ь Н Ы Й У Р О В Е Н Ь

К О М П Е Н С А Ц И О Н Н О Г О П А К Е Т А Я В Л Я Е Т С Я

У Ж Е П Р О Й Д Е Н Н Ы М Э Т А П О М



Интересную интерпретацию можно дать распределению баллов по крите-рию «стабильность». Для молодых специлистов любая работа — возмож-ность наработки опыта. Профессионалы востребованы в любой компании. А вот представители высшего и среднего управленческого звена оказа-лись более зависимыми от данного фактора и практически в 2 раза чаще оценивали его как «очень важный». В первую очередь приходит мысль, что для людей указанного уровня в иерархии сложнее найти работу (т.к. многие компании стараются взращивать своих управленцев внутри ком-пании) и, следовательно, сокращения или увольнения гораздо сильнее бьют по ним, нежели по профильным специалистам и профессионалам. С другой стороны, подобную картину можно охарактеризовать и как по-нимание руководителями различных уровней своей персональной ответ-ственности в стабильности компании, и, как следствие, важности данного критерия с точки зрения оценки результатов своей работы.

Оценка критерия «Стабильность компании», % респондентов





Не менее интересным мне показалось распределение баллов по важно-сти критерия «нормированный рабочий день» среди начинающих специ-алистов и руководителей высшего звена. Как мы видим из результатов опроса, среди руководителей в 2,5 раза больше респондентов, готовых работать сверхурочно. Объяснением может быть необходимость строить свою личную жизнь, привычный свободный стиль жизни для вчерашних студентов и другие факторы, связанные с молодостью начинающих специ-алистов, а также и естественный отбор среди руководителей, о котором мы говорили выше. На двух стульях не усидишь, и всегда важно понимать, какие цели ставит перед собой каждый конкретный человек, и быть чест-ным в вопросе выбранных приоритетов.

Оценка критерия «Нормированный рабочий день», % респондентов

Начинающие специалисты Высшее

упр. звено


Итак, полученные результаты, с одной стороны, могут быть весьма полез-ной подсказкой менеджерам и УЧР-специалистам в вопросах правильной мотивации персонала; а, с другой стороны, вызывают огромную надежду, связанную с развитием человеческих ресурсов в нашей стране.

Я могу говорить не только как рекрутер, принявший участие в трудоустрой-стве большого количества профессионалов и менеджеров разного уровня, как руководитель и партнер, но и как сотрудник, который достиг партнер-ских позиций, начиная с должности ассистента и стажера не в одной ком-пании. Всегда считал предельно важным готовность сотрудника не отно-ситься к нанимателю только как к денежному мешку, но, в первую очередь, как к источнику собственного развития. Как любит повторять самый, по-жалуй, уважаемый мною работодатель, а ныне партнер по бизнесу — «мага жасасан, озун билип ал» («делая что-то для меня, ты учишься для себя). По моему глубокому убеждению, только отдавая свой труд, знания, заинтере-сованность, специалист становится профессионалом, работник становится партнером, гражданин становится личностью.

Я В С Е Г Д А С Ч И Т А Л П Р Е Д Е Л Ь Н О В А Ж Н Ы М

Г О Т О В Н О С Т Ь С О Т Р У Д Н И К А Н Е О Т Н О С И Т Ь С Я

К Н А Н И М А Т Е Л Ю Т О Л Ь К О К А К К Д Е Н Е Ж Н О М У

М Е Ш К У , Н О , В П Е Р В У Ю О Ч Е Р Е Д Ь , К А К К

И С Т О Ч Н И К У С О Б С Т В Е Н Н О Г О Р А З В И Т И Я


Н Е С К О Л Ь К О С Л О ВО « П Е Р С О Н А Л Ь Н О М » Д Е Л Е В Б И З Н Е С -К О М П А Н И И

Лола Уматалиева — исполнительный директор/HR-консультант консалтинговой компании «Constanta». На ее счету пять крупных проектов в области УЧР в Кыргызстане и за его пределами. Один из них — создание эффективной системы управления человеческими ресурсами в компании «Нуристан» — получил первое место Международной премии им. Габриэля Аль-Салем «За выдающиеся достижения в консалтинге» в номинации «Консалтинговый проект года». Мы попросили Лолу рассказать о проекте, который принес награду, и поделиться своим профессиональным взглядом на УЧР в Кыргызстане.


— П Р О Е К Т , З А К О Т О Р Ы Й В Ы П О Л У Ч И Л И Н А Г Р А Д У , Б Ы Л О Ч Е Н Ь М А С Ш Т А Б -Н Ы М . П Р А К Т И Ч Е С К И С Н У Л Я Б Ы Л С О З Д А Н Н Е Т О Л Ь К О О Т Д Е Л У Ч Р , Н О И З А -Л О Ж Е Н А С И С Т Е М А Р А Б О Т Ы С П Е Р С О Н А Л О М В К О М П А Н И И В Ц Е Л О М . П О В А -Ш Е М У М Н Е Н И Ю , П О Ч Е М У И М Е Н Н О Д А Н Н Ы Й П Р О Е К Т Б Ы Л П Р И З Н А Н Л У Ч Ш И М , Ч Т О Т А К З А И Н Т Е Р Е С О В А Л О М Е Ж Д У Н А Р О Д Н У Ю К О М И С С И Ю ?

Полагаю, это люди, которых мы нашли и обучили. Это не только персонал для отдела УЧР, но и кадры для других подразделений компании, и, конеч-но, менеджерский состав, который обновился, и в рамках проекта обучался постоянно. По окончании проекта компания получила готовый отдел УЧР и обученный персонал, которым нужно было только умело распорядить-ся в будущем. Наверное, именно это и произвело впечатление на членов международной комиссии. Нужно еще отметить, что проект реализовался успешно во многом благодаря истинной заинтересованности и полной во-влеченности руководителя компании-клиента Рустама Нурматова. Это до-рогого стоит. Поверьте, далеко не каждый руководитель, инициирующий проект, будет вот так «болеть» за конечный результат.

Это был не просто проект в области УЧР. Была проведена полная организа-ционная диагностика компании, в ходе которой была выявлена вся пробле-матика бизнеса. Потом стартовал проект реструктуризации, и параллельно создавалась УЧР-система. Поскольку эти два направления живут очень тес-но, нельзя делать реструктуризацию компании без вмешательства в кадро-вое управление. Чтобы какие-то проекты реализовать, нужно пересмотреть всю команду. Совместно с руководителем компании мы поменяли персонал


на 80% процентов. Конечно, были люди, которые ушли сами — обычно это те, кто не хочет меняться, работать по новым правилам либо преследует в компании собственные интересы.

До этого в компании не было УЧР-отдела как такового. Как часто бывает в компаниях: есть офис-ме-неджер или бухгалтер, через которых идет весь документооборот и учет кадров. А профессиональный подбор кадров требует особого внимания, особых ресурсов — и трудовых, и финансовых, и, конечно, соответствующих знаний и навыков. Ничего этого на тот момент в компании не было. А компания раз-вивалась, ей нужны были люди, команда единомышленников, с которыми можно было бы двигаться дальше. Поэтому был инициирован этот проект. Проект был не просто консультационный и реформаторский, но и обучающий. Мне самой пришлось подбирать людей в УЧР-отдел. Обычно много времени уходит на поиск подходящих людей, с опреде-ленным качествами и складом мышления. Мне были интересны люди не с хорошим резюме, а с хоро-шим потенциалом. Поясню: если у человека живой мозг, если есть качества, необходимые для работы в области УЧР, я стараюсь дать ему шанс. Потому что в свое время дали такой шанс мне, и теперь у меня правило — давать шанс людям с потенциалом. А как они воспользуются этим шансом — это уже их персональная ответственность. Как говорится, «если есть хорошая почва, то семена дадут хорошие всходы и плоды».

Проект длился полтора года, в течение которого шло постоянное обучение. Это долго. Но процесс ста-новления специалиста не проходит за две недели или месяц. Профессия УЧР-щика достаточная слож-ная, кто ею занимается серьезно, тот меня поймет. Самый приятный и радостный период для меня, когда молодые люди, обучаясь, начинают понимать, на что они способны, у них появляется интерес к профессии. У меня ученики есть и в Казахстане, и в России, и в Кыргызстане. Я горжусь их успехами. Приятно осознавать, что есть люди, которые продолжают дело и у них очень хорошо это получается!

С А М Ы Й П Р И Я Т Н Ы Й И

Р А Д О С Т Н Ы Й П Е Р И О Д Д Л Я

М Е Н Я , К О Г Д А М О Л О Д Ы Е

Л Ю Д И , О Б У Ч А Я С Ь , Н А Ч И Н А Ю Т

П О Н И М А Т Ь , Н А Ч Т О О Н И

С П О С О Б Н Ы , У Н И Х П О Я В Л Я Е Т С Я

И Н Т Е Р Е С К П Р О Ф Е С С И И


— В Ы У П О М Я Н У Л И , Ч Т О С А М И Н А Б И Р А Л И Л Ю Д Е Й . Н А С К О Л Ь К О С Л О Ж Н О В К Ы Р Г Ы З С Т А Н Е Н А Й Т И С П Е -Ц И А Л И С Т О В И Л И Л Ю Д Е Й С Х О Р О Ш И М П О Т Е Н Ц И А Л О М И П О Ч Е М У ?

С каждым годом становится сложнее. И здесь причин несколько. Во-первых, конечно, это отток спе-циалистов из страны — каждый ищет, где лучше. Во-вторых, за последние двадцать с лишним лет на-рушились естественные системы передачи знаний и, главное, практических навыков — «от старшего поколения к младшему». С такими же проблемами сталкиваются многие страны на постсоветском пространстве. Где-то ситуация улучшается, где-то нет.

Ну и, в-третьих, это система образования. Мир развивается, появляются новые технологии, направле-ния бизнеса, профессии. Но в нашей стране мы, наверное, не успеваем или не хотим успевать за из-менениями.

В бизнес-секторе новые тенденции проявляются быстрее. Соответственно, и кадровый голод совре-менные бизнес-компании испытывают сильнее. Им нужна команда, а создать ее не из кого. К большо-му сожалению, сегодняшнее образование оторвано от реалий бизнеса, его потребностей.

Никто из бизнесменов и не ждет, что вузы будут выпускать специалистов, которые, покинув альма-ма-тер, будут сразу «горы сворачивать». Но для руководителей бизнеса важно, чтобы вузы давали знания и навыки, применимые на практике, адаптированные под условия и реалии бизнеса. Ведь задача вуза не только дать понимания предмета, специальности, будущей профессии, но еще и заинтересовать, я бы сказала выработать «рефлекс профессии». И сделать это только по учебникам трудно.

Поэтому поддерживаю всех здравомыслящих реформаторов, которые считают, что образование (в данном случае, высшее и специальное) должно быть ориентировано на конкретные запросы бизне-са и жизни в целом. А без помощи практикующих специалистов, бизнесменов, консультантов здесь не обойтись. Именно они могут чему-то конкретному научить и, через призму своего опыта, вызвать интерес учиться той или иной профессии. Как может преподаватель маркетинга, не имеющий прак-

М И Р Р А З В И В А Е Т С Я ,

П О Я В Л Я Ю Т С Я Н О В Ы Е

Т Е Х Н О Л О Г И И , Н А П Р А В Л Е Н И Я

Б И З Н Е С А , П Р О Ф Е С С И И .

Н О В Н А Ш Е Й С Т Р А Н Е М Ы ,

Н А В Е Р Н О Е , Н Е У С П Е В А Е М

И Л И Н Е Х О Т И М У С П Е В А Т Ь

З А И З М Е Н Е Н И Я М И


тического опыта в реалиях компании, чему-то научить? Вузам нужно при-влекать к обучению специалистов-практиков, а не только людей, имеющих академическое образование.

У нас, как у практикующих консультантов, тоже есть возможность делить-ся накопленным опытом, полученным в разных бизнес-компаниях. И мы к этому всегда готовы. Ведь консалтинг — это не просто бизнес, он несет и определенную социальную направленность. Мы, в рамках своих проектов, находим неограненные бриллианты, которым передаем практические зна-ния и навыки, недополученные в вузах, а иногда помогаем людям раскрыть свой потенциал в новых профессиях.

— П О Д Е Л И Т Е С Ь С Е К Р Е Т О М , К А К И Щ У Т С Я Т А К И Е Б Р И Л Л И А Н Т Ы ?

Секрета здесь никакого нет. Просто нужно найти нужного (простите за тав-тологию) человека для конкретной работы, и чтобы они друг другу подхо-дили. Это сложная работа — найти специалиста. Еще сложнее — не просто хорошего специалиста, а еще и человека, на которого компания может по-ложиться, который бы смог работать в конкретных условиях.

Расскажу случай из практики. Когда я работала в Астане, мне необходимо было найти хорошего администратора — помощника руководителя в Пав-лодарский филиал компании. Директор филиала был постоянно в разъез-дах, и надо было управлять офисом, принимать звонки, заказы, все это об-рабатывать, принимать решения. Как обычно, директор филиала пожелал видеть молодую девушку не старше 25 лет. Мы разместили объявление на всех имеющихся ресурсах, получили кучу резюме, было множество собе-

Э Т О С Л О Ж Н А Я Р А Б О Т А —

Н А Й Т И С П Е Ц И А Л И С Т А . Е Щ Е

С Л О Ж Н Е Е — Н Е П Р О С Т О

Х О Р О Ш Е Г О С П Е Ц И А Л И С Т А , А

Е Щ Е И Ч Е Л О В Е К А ,

Н А К О Т О Р О Г О К О М П А Н И Я

М О Ж Е Т П О Л О Ж И Т Ь С Я


седований, но никто нас не устраивал. Тогда, призадумавшись, я составила мысленно портрет этого человека, на языке УЧР-ка «профиль должности». И у меня вырисовывается несколько отличный от запроса директора пор-трет: зрелая женщина 28—35 лет, не реализовавшая свой потенциал, очень нуждающаяся в работе и т.п. Я написала в газету открытое письмо-обра-щение, адресованное именно этому человеку-образу. К огромному удив-лению, получила не резюме, а ответное письмо, которое вызвало у меня массу эмоций. Я была поражена тем, сколько времени человек работал над ответом: он даже уловил все мои интонации и акценты, стилистику, и отраз-ил это в своем ответе.

Я позвонила этой девушке, ей было около 30, двое детишек, проблемы в семье. Как оказалось, она уже пыталась устроиться на работу, но ей говори-ли, что она «старая» и ничего не умеет. Никто не старался увидеть скрытый нереализованный потенциал, который в ней был. Не поверите — мы бесе-довали два часа. После беседы выстроился четкий портрет: портрет того, кто нам нужен. И она до сих пор там работает. Человек состоялся, человек очень неординарный. Руководитель филиала был счастлив, что у него такой помощник!

Каждый человек индивидуален, с каждым свои методы работы. Бывает, приходит молодой человек, а ты видишь — потенциал есть, но не его эта работа. Он в другом деле классно мог бы состояться, просто настаивают родители или родственники — у нас много таких случаев. В процессе собе-седования человек что-то для себя понимает, задумывается. А потом звонит с благодарностью за то, что ты ему помог определить вектор движения и не дал ему заниматься нелюбимым делом.

Б Ы В А Е Т , П Р И Х О Д И Т

М О Л О Д О Й Ч Е Л О В Е К ,

А Т Ы В И Д И Ш Ь —

П О Т Е Н Ц И А Л Е С Т Ь , Н О

Н Е Е Г О Э Т А Р А Б О Т А


Или приходят люди почтенного возраста с хорошим опытом, которые тоже сейчас остаются за бортом, но они — отличные специалисты. Вот, например, в Казахстане одна промышленная компания долго искала людей. Акцент делали на молодых, но они если и находились, то долго не задерживались. Устал руководитель от «текучки» и принял решение взять людей, вышедших на пенсию. И пришли к нему дядечки и с такой радостью принялись за ра-боту! И никакой «текучки». Это — то поколение людей, которые прирастают к работе, к компании; вкладывают душу в свое дело. Руководитель был рад, что принял правильное решение.

Я всегда говорю своим ученикам — пытайтесь представить, кого ищете, со-ставьте максимально точный портрет, найдите нужные слова, и вы достучи-тесь до нужного человечка.

Я В С Е Г Д А Г О В О Р Ю С В О И М У Ч Е Н И К А М —

П Ы Т А Й Т Е С Ь П Р Е Д С Т А В И Т Ь , К О Г О И Щ Е Т Е ,

С О С Т А В Ь Т Е М А К С И М А Л Ь Н О Т О Ч Н Ы Й

П О Р Т Р Е Т , Н А Й Д И Т Е Н У Ж Н Ы Е С Л О В А ,

И В Ы Д О С Т У Ч И Т Е С Ь Д О Н У Ж Н О Г О

Ч Е Л О В Е Ч К А

— У С П Е Х К О М П А Н И И О П Р Е Д Е Л Я Ю Т Л Ю Д И , А З Н А Ч И Т , О Ч Е Н Ь М Н О Г О З А В И -С И Т О Т У Ч Р - Щ И К А . Н А В А Ш В З Г Л Я Д , К А К И М О Н Д О Л Ж Е Н Б Ы Т Ь ?

Как-то в период реализации одного из УЧР-проектов мне попалась за-мечательная книга А.А. Крымова. Эта книга — отличное практическое по-собие не только для УЧР-щика, но и для руководителей компаний. Я ее прочитала, когда уже был свой собственный опыт, можно сказать «изо-дранные коленки и шишки на лбу».

В этой книге автор точно описывает типы кадровиков. Ничего не измени-лось с того времени. Сейчас в отдел УЧР приходят, условно скажем, «быв-шие» работники отдела кадров, делающие очень нужное дело — кадровый учет, но, к сожалению, живущие только документооборотом.


Другая категория — это психологи, чаще всего это выпускники факульте-та психологии. Это другая крайность и отдельная тема. Скажу только, что УЧР-щики — это не психологи «с коркой», а просто психологически зрелые люди с определенными компетенциями, такими, как, например: доброже-лательность, эмпатия, одновременно гибкость и принципиальность, умение слушать и слышать, умение анализировать информацию и делать объек-тивные выводы. А методики и инструменты — это дело наживное.

Все эти компетенции взаимосвязаны. Невозможно без доброжелатель-ности раскрыть потенциал человека, а значит есть риск не услышать его, не получить нужной информации и, как следствие, принять неправильное решение. В итоге, можно упустить нового потенциального сотрудника или потерять «старого» работника.

Недавно собеседовала для одной компании 10 человек на место руково-дителя подразделения УЧР, все с опытом в этой области. Как они неловко себя чувствовали! На вопросы, которые, возможно, они не раз задавали на собеседованиях, сами не могли ответить, задумывались, терялись. Я считаю, что УЧР-щику необходимо бывать по другую сторону стола, в роли кандидата, чтобы лучше чувствовать и понимать людей, быть более объ-ективным. Это очень важно — быть объективным, аргументировано под-ходить к «человеческим» вопросам. Например, в вопросе рекрутинга или оценки недостаточно сказать «понравился — не понравился» или «годен — не годен». Здесь нужно принять решение «соответствует — не соответству-ет должности и почему». И, если соответствует при каких-то определенных условиях, — объяснить, при каких.

Н Е В О З М О Ж Н О Б Е З

Д О Б Р О Ж Е Л А Т Е Л Ь Н О С Т И

Р А С К Р Ы Т Ь П О Т Е Н Ц И А Л

Ч Е Л О В Е К А , А З Н А Ч И Т Е С Т Ь

Р И С К Н Е У С Л Ы Ш А Т Ь Е Г О


— Е С Т Ь Л И К А К И Е - Т О П Р О Е К Т Ы , К О Т О Р Ы Е В Ы Х О Т Е Л И Б Ы Р Е А Л И З О -В А Т Ь В Б Л И Ж А Й Ш Е М Б У Д У Щ Е М ?

Миссия нашей компании ориентирована на развитие среднего и малого бизнеса. Мы долгое время оказывали и оказываем помощь в постановке оперативного управления, оптимизации оргструктуры, ор-ганизации УЧР-подразделения, разработке маркетинговой стратегии.

Но, заглядывая внутрь компаний, понимаем, что глубина проблемы больше, чем кажется на поверхности. Неэффективная система образо-вания, нехватка специалистов, незнание или непонимание работодате-лями закономерностей и т.п. — все это взаимосвязано между собой.

Поэтому мы задумали внести небольшие корректировки в миссию нашей организации и, соответственно, это отразится на наших планах. Мы планируем запустить несколько проектов, направленных на мо-лодых людей — студентов и даже старшеклассников. Они носят про-светительский, обучающий характер и предназначены для того, чтобы помочь им найти вектор движения, т.е. определиться с будущей про-фессией.

Есть проекты для руководителей предприятий, компаний. Нам есть, о чем им рассказать. И, конечно же, мы приготовили ряд обучающих семинаров и тренингов для начинающих (и не только) УЧР-щиков. На-копился опыт, знания, которыми хочется делиться. Посредством этого хотелось бы расширить взгляд УЧР-щиков на привычные вещи. Мы надеемся, что этот проект объединит многих УЧР-специалистов.

М Ы П Л А Н И Р У Е М З А П У С Т И Т Ь

Н Е С К О Л Ь К О П Р О Е К Т О В ,

Н А П Р А В Л Е Н Н Ы Х Н А М О Л О Д Ы Х

Л Ю Д Е Й — С Т У Д Е Н Т О В И Д А Ж Е

С Т А Р Ш Е К Л А С С Н И К О В


Все эти проекты направлены на то, чтобы улучшить сложившуюся ситуа-цию с кадрами и их управлением. Одним словом, чтобы изменить что-то глобальное, надо начинать с самого простого и использовать доступные средства.

— Ч Е М Д Л Я В А С Я В Л Я Е Т С Я « П Е Р С О Н А Л Ь Н О Е » Д Е Л О , Т . Е . У П Р А В Л Е Н И Е П Е Р С О Н А Л О М ?

Управление персоналом — это интересная работа, которая развивает чело-века в разных областях, погружая его в тонкости разных профессий и про-цессы человеческой деятельности. Она не только развивает тебя самого, но и развивает других, открывая им их потенциал. Наверное, так и улучша-ется сам человек, компания, а значит — мир.


И Н Ф О Р М А Ц И О Н Н Ы Й Г О Л О Д У Ч Р - С П Е Ц И А Л И С Т О В Т А Д Ж И К И С Т А Н А

Ж ы п а р а С а т т а р о в а

П а р т н е р / Р у к о в о д и т е л ь н а п р а в л е н и я

И с с л е д о в а н и я З а р а б о т н ы х

П л а т и К о м п е н с а ц и й

Э л Г р у п К о н с а л т и н г

Специально для Дайджеста Эл Груп Жыпара Саттарова рассказывает о том, сколько бизнес-компаний Таджикистана участвует в Первом Исследовании рынка заработных плат и компенсаций на рынке Таджикистана, а также делится впечатлениями от общения с УЧР-специалистами и топ-менеджерами Таджикистана.


Инициатива компании Эл Груп Консалтинг по проведению в Таджикистане Первого Исследования рынка заработных плат вызвала большой интерес представителей бизнес-сектора. В этой стране дав-но испытывают потребность в такого рода информации. И уже были попытки инициировать полно-ценный анализ рынка заработных плат. Еще в 2011-ом году компания ЗАО «Индиго Таджикистан» (сотовый оператор TCell) заказала исследование у компании Mercer, одного из международных лиде-ров консалтингового бизнеса. Однако прийти к конкретным результатам не удалось. По словам пред-ставителей ЗАО «Индиго Таджикистан», у зарубежных исследователей не получилось собрать доста-точное количество участников, из двадцати приглашенных крупных компаний участвовать в опросе согласились только пять. Пережив эту неудачу, бизнес-компании Таджикистана возлагают большую надежду на Исследование, проводимое Эл Груп Консалтинг.

Оно им интересно вдвойне и как новая услуга, внедряемая в стране. Поскольку многие сервисы, дав-но и широко используемые в Кыргызстане и Казахстане, в Таджикистане только появляются, УЧР-специалисты и другие профессионалы испытывают, по их словам, определенный информационный голод и мотивированы на сотрудничество и расширение контактов.

Сбор информации в рамках Исследования продолжается, но уже можно с уверенностью говорить о том, что оно состоялось. По предварительным данным, в нем примет участие не менее 15 крупных компаний. Это довольно большая цифра, если принять во внимание специфику бизнес-сектора Таджи-кистана, существенную долю которого (по сравнению с Кыргызстаном) занимают государственные (а, значит, не попадающие в целевую группу Исследования) предприятия. В общей сложности количество потенциальных участников в этой стране можно оценить как 20-25, это как минимум вдвое меньше, чем в Кыргызстане, где в опросе участвует около 50 респондентов.

20-25

50

в Таджикистане

в Кыргызстане

Количество потенциальных участников

Исследования заработных плат


Однако стоит отметить, что даже 15 участников — это больше, чем было в Кыргызстане в 2008-ом, когда проводилось первое в нашей стране Ис-следование рынка заработных плат. В то время у кыргызстанских компа-ний еще не возникала сильная потребность в информации о рынке труда, у многих бизнесменов даже не было понимания необходимости проведения какого-либо анализа. Тогда как в Таджикистане в информации о рынке за-работных плат компании сейчас крайне нуждаются.

Свой интерес к Исследованию проявили также представители финансово-го сектора, традиционно самого консервативного в плане привлечения к участию в новых проектах. После личного знакомства с лидерами таджики-станского рынка и предоставления им информации об Эл Груп Консалтинг, а это и было целью моей поездки в Таджикистан, свое участие подтвердили два банка, в том числе крупнейший в стране, и три большие микрофинан-совые компании.

О Т Д Е Л Ь Н Ы Й И Н Т Е Р Е С П Р Е Д С Т А В Л Я Е Т

В О З М О Ж Н О С Т Ь С Р А В Н И Т Ь

Р Е З У Л Ь Т А Т Ы И С С Л Е Д О В А Н И Й П О

К Ы Р Г Ы З С Т А Н У И Т А Д Ж И К И С Т А Н У ,

П О С К О Л Ь К У , Н Е С М О Т Р Я Н А

Н Е К О Т О Р У Ю С Х О Ж Е С Т Ь Д В У Х С Т Р А Н ,

С И Т У А Ц И Я У Н А С В О М Н О Г О М

Р А З Н И Т С Я


Отдельный интерес представляет возможность сравнить результаты Иссле-дований по Кыргызстану и Таджикистану, поскольку, несмотря на некото-рую схожесть двух стран, ситуация у нас во многом разнится. В частности, можно отметить, что, по словам коллег с Таджикистана, в их стране работа в государственном секторе является не только более престижной, но и лучше оплачивается. Причем самые высокие заработные платы зафиксированы в банковской отрасли. В Кыргызстане некоторое время назад наблюдалась похожая ситуация, но в последние годы банковский сектор утратил лидер-ство на рынке компенсаций, уступив по уровню доходов и горнодобываю-щей промышленности, и телекоммуникациям.

Результаты Исследований рынка заработных плат Кыргызстана и Таджи-кистана за 2014 год могут выявить немало интересных закономерностей. Итоги сопоставительного анализа могут быть получены и обнародованы к концу этого года.


К У Л Ь Т У Р А , Б И З Н Е С И Э К С П А Т Р И А Ц И ЯЧ А С Т Ь I I .

Э К С П А Т Ы В К Ы Р Г Ы З С Т А Н Е Социальный психолог и исследователь Герт Хофстеде определил систему оценки современных национальных культур, описывающую, как по-разному в разных странах могут воспринимать (и, следовательно, реагировать) на сложившуюся ситуацию. Он выделил 4 определяющих инструмента: дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, мужественность/женственность и толерантность к неопределенности. Речь об этой шла в первой части статьи.

К р и с т и а н К р о й п л а н д т


Кыргызская культура в объективе модели ХофстедеНет ни одного исследования, основанного на модели Хофстеде, главным объек-том которого являлся бы Кыргызстан. Но мы можем классифицировать эту страну согласно обычной схеме. По сравнению со средними показателями, кыргызскую бизнес-культуру можно охарактеризовать высокими показателями индекса дис-танции власти, коллективным подходом к деловым отношениям, мужественно-стью и высокой толерантностью к неопределенности.

Хофстеде создал кластеры деловых культур, основанные на комбинации двух инструментов оценки: дистанция власти и толерантность к неопределенности.

четыре первоначально представленные

Хофстеде инструмента сравнения и

противопоставления культур

1Д И С Т А Н Ц И Я В Л А С Т И

2И Н Д И В И Д У А Л И З М / К О Л Л Е К Т И В И З М

3М У Ж Е С Т В Е Н Н О С Т Ь / Ж Е Н С Т В Е Н Н О С Т Ь

4Т О Л Е Р А Н Т Н О С Т Ь К Н Е О П Р Е Д Е Л Е Н Н О С Т И


Среди них можно выделить следующие:

Культуры с высокими показателями индекса власти и низ-кой толерантностью к неопределенности Культуры с высокими показателями индекса власти и низкой толерант-ностью к неопределенности имеют тенденцию генерировать рабочую среду, в которой основным организационным элементом является ие-рархическая структура. Данные характеристики можно отнести к таким бизнес-культурам как французская или турецкая, которые Хофстеде на-звал «пирамидами людей».

культуры с низкими показателями индекса властии низкой толерантность к неопределенности В культурах с низкими показателями индекса власти и низкой толерантность к неопределенности формирует рабочую среду, где процедурные нормы являются основным организационным элементом. Данные характеристики можно отнести к таким биз-нес-культурам как, к примеру, немецкая, которые Хофстеде на-звал «хорошо отлаженным механизмом».


Культуры с низкими показателями индекса власти и высокой толерантностью к неопределенности Культуры с низкими показателями индекса власти и высокой толерантностью к неопределенности создают рабочую среду, где основным организационным элементом являются взаимные соглашения и контрактные отношения. Данные характеристики можно отнести к таким бизнес-культурам, как скандинавская и британская, которые Хофстеде назвал «деревенским рынком».

Культуры с высокими показателями индекса власти и высокой толерантностью к неопределенности Кыргызстан, скорее всего, является примером четвертого кла-стера, основными характеристиками которого является высо-кие показатели индекса власти и высокая толерантность к не-определенности. В таких бизнес-культурах акцент делается на прочность межличностных отношений в рамках организации. Не удивительно, что Хофстеде называет подобные организаци-онные структуры «семьей».


Толе

рант

ност

ь к

Нео

пред

елен

ност

и

Дистанция Власти

« Х О Р О Ш О О Т Л А Ж Е Н Н Ы Й М Е Х А Н И З М »

Германия

« П И Р А М И Д А Л Ю Д Е Й »

ФранцияТурция

« Д Е Р Е В Е Н С К И Й Р Ы Н О К »

ВеликобританияСкандинавия

« С Е М Ь Я »

Кыргызстан


Экспаты в КыргызстанеРабота в качестве экспата в Кыргызстане требует понимания, что профессиональная среда не струк-турирована четкими правилами и процедурами. Чтобы чувствовать себя комфортно и успешно функ-ционировать в ней, экспату следует больше ориентироваться на ситуацию, нежели на правила. То есть действовать согласно сложившимся реалиям, а не следуя прописанным процедурам. Профессиональ-ной интеграции содействует обучение опытным путем — навык учиться как на успешном опыте, так и на своих ошибках, дабы не совершить одну и ту же дважды. Поскольку нет возможности обратиться к заранее установленным стандартам, экспатам следует учиться на своем негативном опыте, дабы понять, что привело к подобным результатам. Важным навыком должна стать способность адаптиро-ваться к непредвиденным изменениям и умение извлечь из них выгоду. Ибо планы меняются часто и, следовательно, требуют принятия решений в самые сжатые сроки.

В бизнес-среде, базирующейся на межличностных взаимодействиях, ключевым для профессиональ-ных интеграции и успеха становится умение строить и поддерживать доверительные отношения.


С А М М И Т H R -Д И Р Е К Т О Р О В Р О С С И И И С Н Г

С О В М Е С Т Н Ы Е П Р О Е К Т ЫВ П Р Е Д Д В Е Р И И Т А М О Ж Е Н Н О Г О С О Ю З А

Саммит HR-директоров — это крупнейшая площадка на постсоветском пространстве для встречи участников, большинство которых являются лицами, принимающими решения в области HR в своих организациях. Здесь встречаются, обмениваются мнениями и делятся опытом топ-менеджеры, директора по персоналу и другие специалисты, работающие в сфере HR ведущих бизнесов России и СНГ.

А з а т т а л и п о в

Д и р е к т о р п о п е р с о н а л у

О А О « К а р а б а л т и н с к и й

г о р н о р у д н ы й к о м б и н а т »


В 2013 году я впервые участвовал в саммите HR-директоров России и СНГ, который про-ходил в сентябре в Москве. С удивлением и восхищением узнал, что есть HR-руководители организаций, в которых сотрудников — более 1 млн. человек, что примерно составляет пя-тую часть населения Кыргызстана!

На саммите обсуждаются наиболее актуальные тенденции в области управления челове-ческими ресурсами. Например, было отмечено, что HR совершил значительный скачок от кадровой службы до бизнес-партнера, что многие бизнес-решения сейчас принимаются с участием HR. Здесь от коллег можно сразу же получить обратную связь или экспертную оценку на то или иное видение, практику или решение в HR.


Для любого HR-директора участие в подобных мероприятиях весьма по-лезно и интересно с точки зрения обмена опытом, применения лучших практик в своих организациях, чтобы быть в курсе того, что происходит в области HR в других странах. Для HR-директоров Кыргызстана это особен-но полезно, т.к. HR здесь находится в стадии становления и развития, можно применять уже проверенные на практике инструменты и технологии, кото-рые дают положительный результат для бизнеса.

За достижения в области HR, лучшие практики, технологические решения, руководители и команды HR России и стран СНГ отмечаются в ежегодной премии в области человеческих ресурсов «Хрустальная пирамида», сим-волизирующая известную модель мотивации — теорию иерархии потреб-ностей Маслоу. У кыргызстанских специалистов также есть шанс быть отме-ченными этой премией.

В сентябре этого года пройдет пятнадцатый, юбилейный, саммит HR-директоров России и СНГ, в котором я планирую принять участие. Для меня это будет еще более полезным и нужным, т.к. в следующем году плани-руется вступление Кыргызстана в Таможенный союз и Евразийский эко-номический союз, что формирует новые условия развития для бизнесов и населения. Например, как будет решен вопрос трудовой миграции, какие возникнут проблемы для государств экспортеров рабочей силы и прини-мающих стран, какие могут быть совместные решения? Надеюсь, что мы обязательно их найдем.

В К Ы Р Г Ы З С Т А Н Е

М О Ж Н О П Р И М Е Н Я Т Ь

У Ж Е П Р О В Е Р Е Н Н Ы Е Н А

П Р А К Т И К Е И Н С Т Р У М Е Н Т Ы И

Т Е Х Н О Л О Г И И , К О Т О Р Ы Е Д А Ю Т

П О Л О Ж И Т Е Л Ь Н Ы Й Р Е З У Л Ь Т А Т

Д Л Я Б И З Н Е С А


T W I T T E R F A C E B O O K L I N K E D I N

https://twitter.com/elgroup_ltd

https://www.facebook.com/elgroupltd

http://www.linkedin.com/company/el-group-consulting

Recruiting & HR

Дайджест Июль, 2014