LA LETTRE DE L'ENTREPRISEFAMILIALE Date : FEV 16Pays : FrancePériodicité : Mensuel

Page de l'article : p.4-7Journaliste : Frédéric Therin

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LE DOSSIER PRATIQUE

Comment les entreprises familialesgèrent-elles leurs ressources humaines ?

MANAGEMENT > Entre paternalisme, voir népostisme, et performances économiques,les entreprises patrimoniales ont-elles une gestion des ressources humaines spécifique ?Portrait du DRH des groupes familiaux. • PAR FREDERICTHERIN

La gestion des ressources humainess'est beaucoup professionnalisme cesdernieres années. La législation deplus en plus complexe en matière dedroits du travail oblige les « DRH » à

avoir une parfaite connaissance des textes deloi L'apparition d'outils informatiques toujoursplus perfectionnés comme les progiciels de ges-tion de candidatures, l'intranet et les réseauxsociaux contraint les acteurs de la profession aconstamment se former. Véritable interfaceentre la direction générale, l'encadrement et lesalarié, le directeur des ressources humainesn'est plus aujourd'hui un centre de coût maîsaussi une source de rentabilité pour l'entre-prise Responsable de l'organisation du travailau sein de la société, il doit recruter les nou-veaux collaborateurs former le personnel enposte, définir les politiques de rémunération,gerer la carriere des employés et superviser lacommunication interne. Sur le papier, un DRHdans une compagnie familiale doit faire exac-tement le même travail que ses collègues quitravaillent dans une multinationale cotée enBourse ou dans un groupe contrôle par un fondsd'investissement. « II faut s'ôter de l'idée qu'ilexiste toujours un paternalisme résiduel au seindei ETTfamiliales, juge Elizabeth Ducottet,PDG du leader européen du textile médicalThuasne. Le responsable des ressources hu-maines doit gérer les relation:, entre l'entrepriseet ses collaborateurs et s'assurer de l'applicationdes règles du jeu qui sont défîmes dans le code deTravail. La taille de la sociéte ou la compositionde son actionnariat ne changent en rien ces mis-sions qui doivent être remplies dans tous les cas »Le fossé peut toutefois étre grand entre la théo-rie et la pratique «Les sociétés familiales sontsouvent des entreprises à dimension humainedans lesquelles l'humain joue un rôle central,tempère Alexandre Montay, le délégue généraldu Mouvement des entreprises de taille intermé-diaire (Meti) Les relations entre les salariés etles dirigeants dépassent fréquemment le cadre

strict du travail Ce rapport singulier engendre lamise en place d'un modele social particulier qui im-plique une gestion des ressources humaines propreaux sociétés patrimoniales Le DRH doit donc cher-cher à concilier la singularité de ce modele avec lesexigences de performances économiques auxquellesdoivent répondre toutes les compagnies C'est unélément très structurant.» Fredéric Coirierconfirme cette analyse. « Les ressources hu-maines sont tres importantes dan <s une entrepriseà caractère patrimonial, assure le président dudirectoire des Cheminées Poujoulat, le premierfabricant européen de conduits de cheminées etde sorties de toits métalliques Quand votre so-ciété grandit, il devient difficile de maintenir desliens personnels avec tous let, collaborateurs.Lorsque vous employez SO salariés, vous connais-sez tout le monde Avec ISO employés, les contactssont moins fréquents et il est tout juste impossiblede maintenir des relations avec chaque personnelorsque vous en avez] 500 dans votre effectif UnDRH est donc primordial car il assure le lien entrela direction et les salariés » Choisir la bonne personne pour remplir cette fonction si importanteest essentielSi certaines dynasties préfèrent nommer undes « leurs » à ce poste, la plupart des groupesfamiliaux exigent de recruter un « outsider »Ce dernier doit toutefois avoir des compétencesparticulières et une certaine expérience pourbien remplir les missions qui lui sont confiées.Embaucher des cadres ambitieux et conserverles meilleurs talents n'est en effet par forcé-ment aise dans une société patrimoniale

Qui choisir pourle poste de DRH?Un membre de la famille, cest unchoix qui n'est pas anodin Même si la plupartdes « clans » affirment, comme Fanny Des-joyaux, la directrice du marketing et de la com-munication de l'entreprise éponyme, « ne pasavoir établi de consigne en interne pour signaler

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que le poste de DRH ne doit en aucun cas êtreconfie a un membre de lafamùle» les entreprisesqui ont fait ce choix sont rares Le plus grandgroupe de media belge, Roularta Media Group,a toutefois choisi cette option La responsabledes ressources humaines Katoen de Nolf, n'estautre que la fille de Rik De Nolf Or le fils dufondateur de cet empire base a Roulers dans laregion flamande vient de céder, le ler janvier,les commandes du navire qu'il tenait depuispres de 35 ans a Xavier Bouckaert qui n'est au-tre que le mari de Katrien de Nolf Ces nomi-nations peuvent parfois creer des confusionsdans l'esprit de certains salaries Comment eneffet confier ses soucis a son DRH lorsque cecadre est la fille, le frere ou le cousin du « grandpatron » ?

Un cadre recruté en externe. «NOUSavons effectue une etude auprès de 150 societes patnmomales dans sept pays différents et presqueaucune n'avait un directeur ou une directrice desressources humaines qui appartenait a la famillequi controle Ie capital se remémore Alain Bloch,leco fondateur d'HEC Family Business Tousles dirigeants que nous avons rencontres avaientdans un com de leur tête la peur d'être accuses denépotisme La derniere idée qui pourrait leur venira l'esprit serait donc de nommer un membre deleur famille au poste de DRH Cette decision n'estpas forcement consciente ou volontaire C'estpresque un réflexe de protection » Lorsqu'on luidemande si elle pourrait recruter un prochepour gerer les ressources humaines de songroupe Elizabeth Ducottet affirme ne pas avoird'idées préconçues a ce sujet Maîs apres unecourte reflexion, son discours change radicale-ment « Le DRH doit établir des relations avecchacun des collaborateurs, explique t elle II doitfaire preuve de neutralite etcelapeut être difficiles'il appartient a la famille qui controle le capitalPour eviter de faire face a un tel problème, mieuxvaut en conséquence embaucher une personne quin'a aucun lien de parente avec vous » Xavier Gui-chard ne dit rien d'autre «Lorsqu'un membrede votre famille travaille a vos côtes, les employesle regardent toujours d un autre œil, souligneXavier Guichard, le president de Manutan, leplus grand fournisseur europeen de produits etservices aux entreprises On le soupçonne tou-jours de favoritisme C estd ailleurs pour cetteraison que nous avons décide de ne jamais embauchernos belles-filles Nos collaborateurs pour-raient en effet ressentir une certaine injustice »Le fils du fondateur de cette Eli de 1800 sala-riés, qui a enregistre lors de son dernier exercice

un chiffre d'affaires dè 590 millions d'euros estaujourd'hui le seul heritier a travailler dans legroupe Son frere a démissionne en 2014 de sonposte de directeur general delegue en raison« de profonds desaccords sur la strategie et lagouvernance avec les autres dirigeants » Cegenre de conflits familiaux est particulièrementdifficile a gerer pour un DRH

Quel doit être son profil ?Il doit pouvoir marcher sur desœufS Sans leS CaSSer. Les dirigeants degroupes patrimoniaux le répètent a I envi leursproches sont des employes « comme les autres »sans passe droit La réalité cst pourtant souventtoute autre « J'ai travaille pendant sept ans pourune societe lyonnaise, GL Events, qui comptaitplusieurs membres des familles des deux cofon-dateurs dans le personnel, raconte Edouard Mi-chel, DRH de Manutan depuis le mois d'avrildernier Vous ne pouvez pas gerer de la mêmemaniere un salarie qui est le cousin ou le fils duPDG II est aussi plus difficile de travailler dons/es secteurs qu'ils dirigent car vous savez quebeaucoup de decisions seront prises lors du bar-becue dominical Et lorsque vous avez un problême avec un proche du dirigeant, vous pouvezêtre sur qu'il va pousser laporte du bureau deson oncle, de son pere ou de son frere pour seplaindre de vous Manutan a d'ailleurs bienconscience de ces problèmes Nous avons ainsirécemment rachete une papeterie a St Etienne etune des conditions écrites dans le contrat d'ac-quisition exigeait la sortie des membres de la fa-mille fondatrice » La cle pour eviter d'éventuelsconflits est une bonne communication en in-terne « Mes trois enfants travaillent dans legroupe maîs je souhaite qu'ils soient traitescomme n'importe quel autre collaborateur, pro-met Elizabeth Ducottet Sijamais un problèmese produisait avec l'un d'entre eux, je pense quele DRH viendrait me voir personnellement pouren parler Concernant leur evolution de carriere,nous en parlons tous les deux comme pour tousles autres cadres de I entreprise »

ll doit à la fois être fin technicienCt bon psychologue.Lacomplexitedudroit du travail en France et les réflexes procédu-riers d'un nombre croissant de salaries obligentles DRH a avoir une parfaite connaissance de lalegislation Maîs travailler dans une societe famihaie exige également une certaine sensibilité« Avant de recruter I ancienne directrice des res-sources humaines du Futuroscope, nous avonsbeaucoup échangé avec elle, ajoute Frederic Corner

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des Cheminées Poujoulat. Nous voulions nousassurer que sa personnalité corresponde bien ànos valeurs. C'est en effet un poste exposé. Un DRHdoit pouvoir être à l'écoute des collaborateurs touten faisant {apart des choses. Il doit aussi montrerde l'empathie. » Ce type de profil n'est pas for-cément simple à trouver.

L'atout expérience. La plupart des ET:familiales fontdonc appel à des salariés expéri-mentés pour gérer leurs ressources humaines.Avant de rejoindre Manutan, Edouard Michela travaillé chez GL Events ainsi qu'à Valéo enAllemagne et au PMU. Son collègue aux PiscinesDesjoyaux, Cyril Chastre, a roulé sa bosse chezActicall, un groupe international de centres d'ap-pel de 6 DOO employés, après avoir fait ses armesau Crédit Agricole. Le DRH de Thuasne a, poursa part, longtemps collaboré pour un sous-trai-tant automobile. Ce savoir-faire acquis au fil desannées est un atout de taille. « Vincent Bolloré

m'a dit un jour qu'il préférait avoir dans son per-sonnel des salariés ayant beaucoup d'expérienceque des employés très intelligents », remarque,dans un sourire, Alain Bloch.

Il devra faire preuve definesse pour recruterdes salariés compétentsll devra mettre en avant le carac-tère familial de l'entreprise. Les DRHsont nombreux à avoir fait le même constat.« Une société dont la capital est très majoritai-rement contrôle par une famille offre une cer-taine visibilité, une sorte de caution et une séré-nité vis à vis de l'avenir, assure Edouard Michel.Les collaborateurs savent que la stratégie dugroupe ne va pas changer du tout au tout d'unjour à l'autre. Cela les rassure. » « Les gens neviennent pas forcément nous voir directementlorsqu'ils cherchent un emploi, regrette Xavier

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Guichard, le président de Manutan. Tis ont plustendance à contacter des grands groupes commeOffice Depot ou Staples. Par contre, ils sont rapi-dement enthousiastes quand on leur expliquenotre mode de fonctionnement. » Frédéric Couriera vécu, lui aussi, les mêmes expériences.« ll n'est pas difficile de recruter de nouveaux sa-lariés car beaucoup de gens cherchent du sens etsouhaitent travailler dans un environnement po-sitif, note le patron des Cheminées Poujoulat.Nous avons embauche des employés qui venaientde grands groupes, d'autres PME ou de pays étran-gers. Ces personnes en avaient toutes assez de laculture du rendement dans laquelle on leur parleuniquement de profit et nonpas de dêveloppementou d'innovation. On arrive vite au bout du cheminavec une telle mentalité. Et puis sans tomber dansle paternalisme, les entreprises familiales ne sontpas court-termistes. Quand les temps deviennentdifficiles, elles ne coupent pas dans les effectifs pourmaintenir leur rentabilité. Leurs dirigeants préfè-rent expliquer la situation au personnel afin detrouver avec eux des solutions pour faire le dosrond. Certains adhérents du Med (ndlr dont il estvice-président) ont par exemple enregistré unechute de leur chiffre d'affaires de 40% en 2009mais ils ont tous conserve leurs collaborateurs. Lafamille et les employés ont fait des efforts et ils onteu raison car leur marché a vite redémarré sansqu 'un seul poste soit supprimé. »

ll devra aussi rassurer les cadresaux dents longues qui craignent de ne pas pro-gresser dans de tels groupes. Certains jeunesdiplômés peuvent avoir peur de rejoindre unecompagnie dans laquelle les postes les plus im-portants semblent être réserves aux membresdu « clan ». « II est clair que dans les entreprisefamiliales, l'horizon peut paraître unpeu bouché,résume Alain Bloch d'HEC. Il peut en consé-quence être assez difficile de recruter des cadresà fort potentiel qui n'envisagent rien d'autre quede devenir un jour au l'autre le patron de la so-ciété qui les emploie. Vous risquez donc de devoirvous passer de ces esprits brillants mais les per-sonnes qui vous rejoindront auront tendance àrester longtemps avec vous et l'expérience est unatout de taille dans une entreprise. »

ll devra se montrerinventif pour conserverles meilleurs élémentsL'argent ne fait pas tout et c'esttant m i eu X. La plupart des dirigeants degroupes patrimoniaux vous diront le contraire

mais les statistiques sont pourtant bien là.« C'est un sujet sensible mais les chiffres montrentque les plus hautes performances économiquesdes entreprises familiales cotées au CAC 40 parrapport aux sociétés non familiales s'expliquenotamment en raison de leur masse salariale plusfaible, constate Alain Bloch. En clair, le salairemoyen dans les compagnies patrimoniales est in-férieur à celui des autres groupes. Cette modé-ration salariale, que les dirigeants ne veulent pasreconnaître, est une sorte de contrepartie taciteau fait que ces employeurs hésitent plus à licen-cier durant les crises. Les employés savent queleur entreprise f era tout pour sauvegarder leuremploi et ils acceptent en conséquence d'êtremoins bienpayés. »

ll devra mettre en avant les pointsforts des sociétés familiales. Les com-pagnies patrimoniales ont une structure hié-rarchique assez horizontale qui permet auxsalariés d'avoir beaucoup plus d'autonomie.Le rapport souvent facile avec le PDG et pro-priétaire du groupe facilite aussi la « montéed'information ». Ces structures encouragent enoutre la promotion interne. Une étude du Metiet de l'Institut Montaigne montre que la forma-tion et les ressources humaines sont un posteprioritaire d'investissement pour 70 % des di-rigeants interrogés. Le nombre d'heures de for-mation par employé dans les groupes familiauxest supérieur de près de 40 % par rapport à celuides autres sociétés. « Pour partager leur cultureentrepreneuriale, les dirigeants d'une entreprisepatrimoniale ont également tendance à ouvrirleur capital à leur personnel, souligne PhilippeVailhen un associé d'EY. Les salariés s'appro-prient ainsi encore davantage la société dans la-quelle ils travaillent et ce sentiment va accroîtreleur motivation. » Sylvain Lambert du cabinetPwC le confirme : ces groupes « vont souventplus loin dans le partage de la croissance à tra-vers la distribution d'actions, un intéressementplus fort, le versement déprimes ou l'ouverturede l'actionnariat salarié ». Sans oublier certainespetites « attentions » qui peuvent fidéliser lepersonnel. « Mini club » pour les enfants de 4 à10 ans les mercredis et pendant les vacancesd'automne, d'hiver et de printemps, crèched'entreprise, boutique pour subvenir aux be-soins les plus urgents, horaires flexibles, travailà la maison, cuisine équipée dans les locaux,salle de repos ou espaces de jeux... Améliorer lecadre de travail du personnel tout en facilitantleurs soucis quotidiens peut convaincre des sa-lariés à rester dans votre société. •