Sviluppo del pensiero

manageriale

Lez. 3

Modulo di Psicologia del lavoro

Nascita della scuola Behaviorista

Prologo

Tra gli anni ’20 e ’30 si verifica un trend industriale positivo dato da:

•la meccanizzazione avviata con la Rivoluzione industriale;•l’utilizzo della catena di montaggio;•la rivoluzione mentale dello Scientific Management di Taylor.

Nascita della scuola Behaviorista

Prologo

• Pochi imprenditori ancora applicavano realmente i principi dello Scientific Management;

• I principi dell Scientific Management venivano criticati nella forma in cui erano applicati.

Nascita della scuola Behaviorista

Il behaviorismo, o modello organico, o anche modello umanistico, indicava l'importanza di trattare bene i dipendenti, anziché concentrarsi unicamente sulla loro resa produttiva.

Esperimenti di Hawthorne

La scuola behaviorista inizia, secondo l'opinione generale, con una serie di studi e di esperimenti sulla motivazione e sulle relazioni organizzative e interpersonali, svolti presso lo stabilimento Hawthorne della Western Electric CO. (Chicago), fra il 1924 e il 1932.

Esperimenti di Hawthorne

La Western Electric eraun'organizzazione moderna eapplicava molti dei principi,delle teorie e delleraccomandazioni delloScientific Management.

Eppure nello stabilimento diHawthorne c'era un'aria didiffuso scontento e didissenso, fra i lavoratori.

Anche il tramviere, alla fermata, mentre i lavoratori scendevano per iniziare la loro giornata di lavoro, annunciava sarcastico:

«i viaggiatori diretti alla prigione sono invitati a scendere!».

I ricercatori del National Research Council della National Academy of Sciences vi avviarono nel 1924 una serie di esperimenti con l'intento di scoprire una relazione causale fra l'ambiente fisico e il rendimento produttivo.

Esperimenti di Hawthorne

Vennero selezionati due gruppi:1. gruppo sperimentale2. gruppo di controllo

PRIMO TENTATIVO

+ luce Primo gruppo = + produttività= luce Secondo gruppo = + produttività

SECONDO TENTATIVO

- luce Primo gruppo = + produttività= luce Secondo gruppo = + produttività

Esperimenti di Hawthorne

Nel 1927 un gruppo di

psicologi del lavoro,

condotto da George Elton

Mayo (1880-1949),

associate professor alla

Harvard Graduate School of

Business, iniziò una nuova

serie di esperimenti presso

lo stabilimento di

Hawthorne.

Esperimenti di Hawthorne-

MAYO

Essi avevano intenzione di

studiare la relazione fra la

produttività oraria e

giornaliera e le condizioni di

lavoro prendendo in

considerazione i seguenti fattori:

▫ durata giornaliera

▫ durata settimanale

▫ periodi di riposo

▫ pasti forniti dall'azienda

▫ flessibilità orari

Esperimenti di Hawthorne-

MAYO

• Furono selezionate 6 ragazze di 15-16 anni, di buona esperienza, volonterose e collaborative.

• Il gruppo lavorava in un locale a parte. Ciascuna ragazza svolgeva sempre il medesimo lavoro, semplice e di breve durata.

• La produzione veniva osservata, misurata e registrata. La resa lavorativa, il tasso di presenza e il morale delle ragazze aumentarono costantemente nell'arco di ben due anni e mezzo.

Esperimenti di Hawthorne-

MAYO

• Altri esperimenti vennero effettuati con il gruppo

di montaggio, con un altro gruppo dedicato al

taglio della mica e con un terzo gruppo dedicato

agli avvolgimenti elettrici.

• Il personale di supervisione e il personale

operativo venne intervistato con tecniche speciali

d'ascolto e con domande generali, non inquisitive,

per non influenzare le risposte.

• Gli esperimenti furono assai ponderosi e

durarono fino al 1932, quando vennero

interrotti per cause esterne, non ultima la

depressione economica.

Esperimenti di Hawthorne-

MAYO

Esperimenti di Hawthorne-risultati

L'incentivo maggiore all'aumento dellaproduzione non era il miglioramento dellecondizioni fisiche di lavoro e neppure ilpremio in denaro, ma la consapevolezzadella propria importanza, da parte deilavoratori, ovvero l'orgoglio di sapersiapprezzati e seguiti con specialeattenzione:

IL CELEBRE EFFETTO HAWTHORNE.

Lewin e il Tavistock I.of H.R.

• Un filone di ricerca di importanza preminente originò dalla scuola di Kurt Lewin con i concetti di campo e action research.

• Dagli studi di Lewin veniva influenzato il Tavistock Institute of Human Relations di Londra

• Questo istituto si riconobbe nel principio di Lewin: integrando più discipline sociali e sviluppando nuove tecniche di ricerca

Trist e Bamforth: il sistema

sociotecnico

• Un intervento che contribuì alla notorietà del Tavistock fu condotto da Trist e Bamforth nelle miniere di carbone, dove l'introduzione di attrezzature meccaniche per il taglio e il trasporto del carbone aveva sortito conseguenze sociali negative e bassa produttività.

• Il sistema di estrazione tradizionale affidava a piccoli gruppi il ciclo completo di avanzamento delle installazioni, di scavo, di carico e trasporto del carbone. Le squadre erano autonome, cementate affettivamente dall'affrontare insieme un lavoro duro in condizioni pericolose ed ansiogene .

Trist e Bamforth: il sistema

sociotecnico

• Questo era stato sostituito con il "metodo della parete lunga" (long wall method) che poteva consentire maggiore efficienza e anche un alleggerimento della fatica, ma disgregava le squadre e distribuiva una cinquantina di minatori su una lunghezza di circa 200 metri, raggruppandoli in mansioni specializzate e con diverso livello di prestigio.

Trist e Bamforth: il sistema

sociotecnico

• Il minatore, impegnato in un solo compito parcellizzato, aveva rapporti pochi con ciascun altro collega del gruppo, mentre in precedenza s'impegnava in una varietà organica di compiti solidalmente con i compagni di squadra dai quali era aiutato contro la pressione dei momenti di lavoro difficile.

• L' abbassamento della produttività, l'aumento dell' assenteismo e degli infortuni, la tensione sociale indusse la direzione delle miniere a chiedere l 'intervento del Tavistock.

Trist e Bamforth: il sistema

sociotecnico

• L 'istituto propose a una nuova ricomposizione di gruppi, con articolazione dei compiti interni, in seno al "muro lungo". Si vide che le differenze di produttività e di capacità di far fronte alle difficoltà non erano primariamente correlate al grado di amicizia tra colleghi, ma alla funzionalità del gruppo tradizionale.

Trist e Bamforth: il sistema

sociotecnico

• Secondo T. e B., le organizzazioni sono caratterizzabili sulla base di un intreccio di variabili tecnologiche(impianti, processi di lavorazione, informazioni) e variabili sociali (rapporti e relazioni tra persone).

• Tali variabili vanno a definire due sottosistemi:

▫ il sottosistema tecnologico;

▫ il sottosistema sociale.

Trist e Bamforth: il sistema

sociotecnico

• Una modifica del sistema tecnico (ad esempio, una nuova attrezzatura) produce effetti anche sul sistema sociale (ad esempio, la disgregazione dell'organizzazione informale) e viceversa la ridefinizione dei sistemi relazionali influisca sulla natura dei compiti e sulla divisione del lavoro.

• Secondo l'analisi socio-tecnica, si ottiene un'organizzazione efficiente ricercando la combinazione ottimale tra i due sottosistemi, tecnologico e sociale, evitando di considerarli isolatamente ma osservando gli effetti che le variazioni di un sistema producono sull' altro.

Mc Gregor: teoria X e Y

• La teoria x è costituita sull'analisi del comportamento della manodopera come concepita nella fabbrica del passato. McGregor chiama "teoria x" una ipotesi sull'uomo, pigro, passivo, irresponsabile, le cui origini sono nel vecchio modello edonistico dell ' homo oeconomicus:

• A questa McGregor vi contrappone una "teoria y".

Mc Gregor: teoria X e Y

Secondo gli assunti della teoria X:• gli esseri umani sono generalmente poco inclini al lavoro

e lo evitano il più possibile;

• le persone vanno costrette a lavorare e vanno controllate, guidate o minacciate per conseguire gli obiettivi aziendali;

• gli esseri umani sono generalmente gregari, evitando responsabilità, contentandosi della sicurezza e avendo poche ambizioni

Mc Gregor: teoria X e Y

Secondo gli assunti della teoria Y:• Il lavoro è un’attività naturale per gli esseri umani. Se le condizioni

sono favorevoli, le persone imparano non solo ad accettare la responsabilità , ma anche a ricercarla attivamente;

• Le persone sono capaci di autocontrollo e d’autonomia, in vista degli obiettivi ai quali si sono impegnate;

• La capacità d’inventiva, d’immaginazione e di creatività, sono relativamente comuni nella popolazione e le potenzialità intellettuali dell’uomo medio sono utilizzate solo in parte, nelle attuali condizioni dell’industria moderna

Maslow e la piramide dei bisogni

La persona propriamente si configura come una totalità portatrice di bisogni e desideri che caratterizzano significativamente ogni aspetto singolo e l'intero l'equilibrio della vita psichica.Maslow approda ad una tassonomia che contempla cinque tipi di bisogni:

1. i bisogni fisiologici sono direttamente connessi alla sopravvivenza;2. i bisogni di sicurezzacomprendono la stabilità, la dipendenza, la protezione, la libertà dalla paura;

Maslow e la piramide dei bisogni

3. i bisogni di appartenenza e di attività sociale sono necessità associative derivano dalla esigenza, cioè, di essere accettati dagli altri, di scambiare amicizia ed affetto, di appartenenza riconosciuta ai gruppi con cui si passa l 'esistenza;4. i bisogni di stima e statusrappresentano necessità di stima da parte di se stessi (sentimenti di adeguatezza e di autofiducia) e da parte degli altri (desiderio di prestigio e di apprezzamento);5. i bisogni di autorealizzazioneemergono quando anche i bisogni di stima hanno trovato soddisfazione, riflettono la tendenza a realizzare ciò che si è in potenza e corrispondono al desiderio di divenire tutto ciò che si è capaci di diventare".

Herzberg: fattori igienici e motivanti

Fattori di soddisfazione

• natura intrinseca del lavoro;

• responsabilità assunta;

• promozione professionale;

• riconoscimento ottenuto;

• conseguimento dei risultati.

Fattori d’insoddisfazione

•le politiche e le procedure dell'azienda;

•la competenza tecnica dei superiori;

•la retribuzione, le relazioni interpersonali;

•le condizioni fisiche di lavoro.

Herzberg: fattori igienici e motivanti

Fattori igienici

Aspetti della vita di lavoro che hannoalto effetto frustrante quando sononegativi, mentre quando sono positivihanno basso effetto motivante.

Motivazioni estrinsechesoddisfattori

Fattori motivanti

Aspetti della vita di lavoro che hannoeffetto di alta soddisfazione emotivazione (le relative carenzecreano minor insoddisfazione che nonle carenze nei fattori igienici).

Motivazioni intrinsechemotivatori

Likert e le relazioni di sostegno

Analizzando i seguenti fattori:▫ i processi comunicativi, ▫ lo sviluppo e il carattere delle interazioni;▫ i procedimenti di controllo;▫ i tipi di leadership;▫ gli incentivi usati;

Likert e le relazioni di sostegno

Likert individua 4 stili di management:

partecipativo consultivo;

autoritario sfruttatorio;

autoritario benevolo;

partecipativo di gruppo;

Likert e le relazioni di sostegno

Principio delle relazioni di sostegno

Bisogna assicurare la massimaprobabilità che l'individuo viva ilrapporto con l'organizzazionecome atto a sostenerlo e a dargliun senso di valore nel contribuireagli obiettivi di essa.

L'individuo ha bisogno di un ruoloimpegnativo e significativo.

Drucker e il M.B.O.

Più chiara è l'idea che si ha di quello che si deverealizzare, maggiori sono le probabilità di riuscire arealizzarlo.

Aspetti basilari dell’MBO

• stabilire degli scopi

• partecipazione e coinvolgimento dei dipendenti

• feedback valutativo delle performances

Il decentramento decisionale:

un’arma a doppio taglio

Snellimento dell’organizzazione;

via di coinvolgimento, chiarezza e attivazione.

Mezzo per imputare;

strwsumento di controllo e

'cottimizzazione' dei quadri.

L’Organization Development

Apporto della teoria di Maslow

Teorie di McGregor e Likert

Azienda come sistema aperto

Modello dell’Action-Research di Lewin

Coincidenza tra esigenze individuali e organizzative

L’Organization Development

Non è un processo passivo, bensì una strategia di tipo aggressivo e proattivo, nel senso che per quanto possibile deve prevedere e anticipare i mutamenti del sistema.

L’organization development

Il cambiamento è una attività pianificata nella quale i protagonisti sono realmente consapevoli del loro destino e agiscono con lo scopo di migliorare l'organizzazione.

I bisogni della persona e gli scopi dell'organizzazione non sono tra loro antagonisti

Obiettivi dell’O.D.

Miglioramento dei rapporti interpersonali

Riduzione delle tensioni nei gruppi di lavoro

Sviluppo di nuove tecniche di risoluzione dei conflitti

Leadership partecipative.

Obiettivi dell’O.D.

Capacità di comunicazione delle informazioni

Flessibilità e creatività nella presa delle decisioni

Impegno e adesione agli obiettivi aziendali

Clima di sostegno e di sicurezza

Successo e declino della scuola

behaviorista

Successo

• Secondo il modello behaviorista, il morale elevato porta alla soddisfazione nel lavoro e questa, a sua volta, fa aumentare la produttività.

Declino

• Troppo peso ai fattori relazionali più che ai ricavi.

Le scuole contemporanee

• Nascono dalla fusione tra scuola scientifica e behaviorista.

La scuola sistemica

• Azienda come sistema ovvero come scambio di input e output

• Sistema chiuso e sistema aperto

Scuola situazionale (teoria della contingenza)

• Non esistono verità universali, nè principi applicabilisempre e comunque, ma ogni situazione di managementdeve essere affrontata secondo le sue specifiche contingenze.