Magazyn Employer Branding Q2 2013

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1/2013 # 2

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Wydawca: MJCC Employer Branding Consultants ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa www.mjcc.pl [email protected]

Kontakt: [email protected]

14

165PORADNIK

12 Benchmarking w employer brandingu a bycie sobą

14 Zanim Top Talent pojawi się na pokładzie16 Program Ambasadorski, czyli jak zrekrutować

rzeczników firmy wśród studentów

CASE STUDIES

20 Bolidem po kandydata23 Make it mean more25 Nie spoczywamy na laurach

Z WIZYTĄ U…

28 Mondelez Polska

Spis treści

WIADOMOŚCI

3 Quiz z wyobraźnią3 Google stawia na kobiety3 Pomysł na rekrutację w branży IT 4 Jeden z 17344 Praca przez dużo P5 Nagrody, wyróżnienia, certyfikaty

EB WEDŁUG…

9 Standardowo działamy... niestandardowo

Projekt okładki: MJCC

Projekt i skład: Pracownia Register ul. Halczyna 7, 30-086 Krakówwww.pracowniaregister.pl

Wszystkie materiały znajdujące się w Magazynie są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i publikowanie treści zawartych w Magazynie wyłącznie w celach niekomercyjnych pod warunkiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji Magazynu. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji.W Magazynie wykorzystano zdjęcia z biblioteki Shutterstock.com oraz zdjęcia będące własnością opisywanych firm.

Drodzy EB-owcy!

Spotykając się z Wami przy różnych oka-zjach często słyszeliśmy pytania o to, skąd w Polsce czerpać wiedzę na temat employer brandingu i gdzie znaleźć opisy ciekawych działań. Rzeczywiście, dotychczas nie było to łatwe. Każdy, kto szukał inspiracji, musiał przekopać się przez wiele źródeł i cierpliwie wybierać w gąszczu informacji to, co rze-czywiście warte uwagi. To stało się dla nas inspiracją; w ten sposób zrodził się pomysł na Magazyn Employer Branding.Mam przyjemność przekazać w Wasze ręce jego pierwszy numer. Od dziś raz na kwartał będziemy Wam dostarczać rzetelnej wiedzy i prezentować najlepsze praktyki rynkowe. Wraz z całym zespołem, dzięki któremu Magazyn powstaje, mamy ambitny plan, aby stał się on podstawowym źródłem informacji każdego, kto w naszym kraju zajmuje się budowaniem wize-runku pracodawcy, albo po prostu interesuje się tą tematyką.Na łamach Magazynu znajdziecie wywiady, artykuły merytoryczne oraz inspirujące studia przypadków zarówno z Polski, jak i z zagranicy. Two-rzymy tę publikację z myślą o Was, dlatego czekamy na Wasze sugestie dotyczące tematów, które chcielibyście tu znaleźć. Jesteśmy otwarci na wszystkie komentarze, które sprawią, że każdy kolejny numer będzie lepszy. A tymczasem, w imieniu całego zespołu, zapraszam do lektury!

Anna Mikulska Employer Branding Director & Partner, MJCC

www.mjcc.pl

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

www.pracowniaregister.pl



Quiz z wyobraźnią

Google stawia na kobiety

Pomysł na rekrutację w branży IT Firma Billennium, dostarczająca klientom usługi i syste-my informatyczne, prowadziła w Lublinie rekrutację do Szkółki Windows Phone i Windows 8. Podczas wykładu i trzech zajęć można było usłyszeć praktyczne porady dotyczące programowania i tworzenia aplikacji na plat-formę Windows Phone, a także stworzyć własną aplikację mobilną. Po ukończeniu kursu uczestnicy byli w stanie samodzielnie zaprogramować aplikację na WP8 i wsta-wić ją do sklepu Microsoft. Najlepsi słuchacze otrzymali propozycję pracy. Co ciekawe, na pomysł Szkółki wpadł jeden z technicznych pracowników firmy. – Akcja miała na celu promocję naszej marki w Lublinie i zainteresowanie pasjonatów pracą w Billennium. Nie-stety obecnie z Lublina wyjeżdża wielu młodych ludzi, ponieważ wydaje im się, że na miejscu nie ma cieka-wych możliwości. My chcieliśmy pokazać, że można tu pracować przy fajnych, międzynarodowych projektach, rozwijać się zawodowo i dobrze zarabiać. Nasze działania wpisują się w projekt władz miasta Lublin 2020 – mówi Michał Jarząbek, koordynator Szkółki Windows Phone. Inicjatywa była promowana na stronie internetowej pra-codawcy, informowały o niej także plakaty rozwieszone na uczelniach. Jednak, jak przyznaje Michał Jarząbek, naj-bardziej efektywne były Facebook i marketing szeptany. – Każdej osobie po rozmowie kwalifikacyjnej dziękowałem za zgłoszenie i wysyłałem plakat naszej Szkółki, prosząc o przekazanie informacji swoim znajomym. Niektórzy studenci umieścili go na swoich grupach dyskusyjnych w Internecie. W ten sposób tworzyliśmy coraz większą sieć ludzi, którzy wiedzieli o naszej akcji – opowiada ko-ordynator. Do Szkółki zgłosiło się kilkadziesiąt osób, a miejsc było osiem. – W rekrutacji do branży IT rzadko kiedy zdarza się tak komfortowa sytuacja – cieszy się Michał Jarzą-bek. – Na dobrą akcję EB niekoniecznie trzeba wydawać dużo pieniędzy. Trzeba ją po prostu dobrze zorganizować – podsumowuje.

W sierpniu 2012 r. Google opracowało specjalny algorytm, żeby odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego tak dużo kobiet odpada w ich procesie rekrutacyjnym. Okazało się, że kobiety nie chwalą się swoimi osiągnięciami tak, jak mężczyźni. Mają za krótki urlop macierzyński. Barierą jest też dla nich męskie środowisko. Co zrobiło Google? Poleciło rekruterom zadawanie bardziej szczegółowych pytań dotyczących sukcesów zawodowych, wydłuży-ło pełnopłatne urlopy macierzyńskie z 3 do 5 miesięcy i zaangażowało więcej inżynierek do przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych. Ale to nie jedyne inicjatywy mające na celu większe zba-lansowanie płci w firmie. W 2011 r. Google wprowadziło w kilku krajach CodeF – program skierowany wyłącznie do młodych programistek. Obecnie jego edycje odbywają się w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Rosji, Izraelu i po raz pierwszy – w Polsce.

Do programu można było zakwalifikować się podczas jed-nodniowego wydarzenia. W CodeF wzięły udział te dziew-czyny, które rozwiązując problem natury technicznej razem z inżynierami Google, wykazały się największą wiedzą i umiejętnościami. Każdej kandydatce na Googlersa został przydzielony mentor, który przez 12 tygodni pomagał jej w rozwoju zawodowym. Podpowiadał m.in., jak podnieść poziom swoich umiejętności technicznych i kompetencji miękkich oraz jak planować swoją karierę. Pomagał nawet rozwiązać zadania ze studiów. Oczywiście opowiadał przy okazji o pracy w Google. Sesje mentoringowe odbywały się w krakowskim i warszawskim biurze lub wirtualnie.Wydarzenie promowała prosta strona internetowa: www.polandcodef.com. Znajdował się tam krótki filmik o programie CodeF (przy okazji zaprezentowano kilka opinii, dlaczego warto pracować w Google). Wypowiadały się w nim oczywiście wyłącznie kobiety.

Podczas wiosennej edycji targów pracy NUTRICIA rozda-wała studentom ciekawe ulotki. Znajdowało się na nich kilka elementów graficznych, z których można było stwo-rzyć dowolny rysunek. „Sprawdź, czy myślisz tak, jak my” – zachęcano. – Była to część kampanii promocyjnej naszego programu praktyk i staży. Szukaliśmy sposobu na to, żeby wyróż-nić się spośród innych pracodawców i skłonić studentów do zachowania ulotki – tłumaczy Aleksandra Zdrojewska, Młodszy Specjalista ds. Wsparcia HR w NUTRICIA. – Jed-nocześnie zależało nam na tym, żeby budować wizerunek organizacji, która promuje własne pomysły, kreatywność i różnorodność, bo w quizie rysunkowym nie było jednego dobrego rozwiązania – dodaje.Studenci, którzy chcieli wziąć udział w zabawie, przynosili ulotki na stoisko firmy, żeby jej przedstawiciele mogli zrobić zdjęcie lub sami fotografowali swoje rysunki i przesyłali do publikacji na profilu NUTRICIA na Facebooku – NUTRIsfe-ra. Niektórzy autorzy obrazków otrzymywali upominki, na wszystkich patrzono przyjaznym okiem w procesie rekru-

tacyjnym na staże i praktyki. Firma otrzymała około stu ry-sunków i odnotowała spory przyrost liczby fanów na swoim profilu na Facebooku. NUTRICIA planuje wznowić kampanię podczas jesiennych targów pracy. W zabawie będą mogli wziąć udział także pracownicy firmy. Kampania z quizem rysunkowym doskonale wpisywała się w hasło „My damy Ci narzędzia, a granice wyznaczy Twoja wyobraźnia!”.

http://www.polandcodef.com

# 4MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1/2013


Jeden z 1734„The best job interview in the history!”, „Brilliant!”, „Fanta-stic!”, „Cool!”, „I want to work for them now!”. Czyja akcja rekrutacyjna wywołała takie komentarze na You Tube?Zaczęło się jak typowa rozmowa rekrutacyjna: „Jaki jest twój styl zarządzania?”. „Wymień swoją największą wadę”. I koronne: „Dlaczego firma powinna zatrudnić właśnie ciebie?”. Na standardowe pytania padały stan-dardowe odpowiedzi. Pracodawca stanął przed dyle-matem, jak odnaleźć prawdziwy talent pośród 1734 kandydatów.Heineken, bo o nim mowa, szukał wyjątkowej osoby na event i płatny staż. I zorganizował proces rekrutacyjny, do którego nie da się przygotować. Głównym celem było sprawdzenie reakcji potencjalnych pracowników w nietypowych sytuacjach. Najpierw wprowadzano kandydatów w zakłopotanie, trzymając ich za rękę. Później badano, jak się zacho-wają, kiedy rekruter będzie symulował omdlenie. Aż w końcu rozlegał się alarm przeciwpożarowy i trzeba było opuścić budynek. Jeden z kandydatów rzucił się na pomoc strażakom, żeby razem z nimi rozciągnąć elastyczny materiał, na który mieli skakać ci, co pozostali w budynku. Chłopak znalazł się w ścisłym gronie finalistów. O tym, kto zostanie zaproszony na ostateczny test odbywający się na stadionie Juventusu, miało zadecydować Heineken Marke-ting Community w głosowaniu na wewnętrznym portalu. Spośród trzech najlepszych osób wybrano Guya Luchtinga. Podczas meczu Juventus-Chelsea powtórzyły się nietypowe elementy zastosowa-ne w procesie rekrutacji – piłkarze wchodzili na stadion, trzymając dzieci za ręce, a na murawie rozciągano flagę w kształcie piłki niczym ela-styczny materiał strażaków. Oczywiście jedną z zaangażowanych w to osób był Guy Luch-ting. Pozostało tylko poinformować go o tym, że został przyjęty. A jakże, w nietypowy sposób! „Guyu Luchtingu. Dostałeś tę pracę” – informo-wał wielki świecący billboard. Teraz ten prawdziwy talent pracuje w Heine-kenie i, jak twierdzi pracodawca, wciąż zaraża innych swoim entuzjazmem.

Praca przez dużo PW marcu PZU rozpoczęło kampanię promującą staże i praktyki pod hasłem „Praca przez dużo P”. – To hasło ma oznaczać, że szukamy pomysłowych ludzi z pasją. Osobom tym gwarantujemy prestiż płynący z faktu pracy w fir-mie będącej liderem na rynku, pole do popisu, bo nie kopiujemy zachodnich wzorów, ale wdrażamy własne i unikalne pomysły, a także perspektywę, ponieważ projekty, które realizujemy, nie mają sobie równych na rynku – tłumaczy Magdalena Bargieł, dyrektor ds. rozwoju talentu w Biurze Zarządzania Kadrami PZU. – Wcześniejsza kampania – „Nordöstersjökustartilleriflygspanlatoran & Co. – nie tłumacz, gdzie pracujesz” była zalążkiem zmiany wize-runku. Teraz znów pokazujemy, że moloch odszedł i w PZU miejsce dla siebie znajdą także młode osoby – dodaje Karolina Rymkiewicz, Starszy Specjalista ds. Marki Pracodawcy i Młodego Talentu. Tegoroczna kampania jest promowana w prasie studenckiej i ogól-nopolskiej, w internecie, radiu, a także w metrze i w autobusach oraz na nośnikach zewnętrznych w okolicach uczelni. Wykorzystano również nośniki, których do tej pory pracodawcy nie wykorzystywali – np. bramki wejściowe do warszawskiego metra.Nas zaintrygowała reklama radiowa. Po sprawdzeniu, które rozgło-śnie docierają do młodych, PZU wybrało RMF i RMF Maxxx. Poza reklamami wizerunkowo-rekrutacyjnymi, na ich antenie w marcu trwał konkurs. Codziennie odtwarzano nowe nagranie z wypowiedzią jednego z pracowników PZU. Zadaniem słuchaczy było odgadnąć, w jakim dziale pracuje. – To sposób na pokazanie studentom i absolwentom, że PZU to nie tylko sprzedaż ubezpieczeń. Można rozwijać się w innych obszarach, takich jak marketing, inwestycje czy ocena ryzyka. Zastosowaliśmy formę konkursu, bo chyba wszyscy młodzi ludzie lubią się bawić – mówi Karolina Rymkiewicz. Słuchacze mieli też wskazywać cechy idealnego pracodawcy, nie tylko te na literkę „p”. Do wygrania były iPady. Czemu firma zde-cydowała się na takie nagrody? – Śledzimy to, co dzieje się na rynku. W dzisiejszych czasach normą jest coś, co kiedyś było nie do pomyślenia – laptopy, iPady, iPody i inne gadżety elektronicz-ne są często nagrodami w konkursach. Gdybyśmy zaproponowali notatnik z długopisem nie przyciągnęlibyśmy uwagi – argumentuje Karolina Rymkiewicz. – Mamy pozytywne komentarze od studentów. Jesteśmy zadowoleni, że ten konkurs zaistniał na antenie radia – podsumowuje.

http://www.youtube.com/watch?v=DrSUag2XhCY



Nagrody, wyróżnienia, certyfikatyZa nami sezon rankingów. Wyniki badań ogłosiły m.in. instytuty CRF, Great Place to Work, Randstad oraz studencka organizacja AIESEC.

29 firm na topieHolenderski Instytut CRF po raz czwarty przyznał certy-fikaty Top Employers Polska. Tym razem otrzymało je 29 na 30 zgłoszonych przedsiębiorstw. Wyróżnieniem mogą pochwalić się organizacje, które pozytywnie przeszły audyt prowadzony przez firmę Grant Thornton. Badaniu podlegają: jakość warunków pracy, poziom wynagrodzeń, oferowane świadczenia dodatkowe i szkolenia, możliwości rozwoju ka-riery oraz zarządzanie kulturą organizacyjną firmy. Udział w badaniu jest płatny. Wśród laureatów znaleźli się m.in.:

Samsung Electronics Polska, Henkel Polska i Citi Handlowy. Pełną listę można znaleźć na stronie: www.topemployers.pl.

Stabilność i bezpieczeństwo KGHM Polska Miedź zwyciężył w rankingu agencji do-radztwa personalnego i pracy tymczasowej Randstad. Na podium znalazły się także: Toyota Motor Manufacturing Polska i Volkswagen Poznań. Respondenci doceniali przede wszystkim bezpieczeństwo zatrudnienia i stabilną sytuację finansową firm. Dla ankietowanych dużą zaletą KGHM były

Uroczystość wręczenia certyfikatów Top Employers odbyła się 28 lutego 2013 r. w hotelu Sofitel w Warszawie. Holenderski Instytut CRF przyznał je po raz czwarty.

także wysokie zarobki. Toyota Motor Manufacturing Polska została wyróżniona dzięki silnemu kierownictwu oraz ofe-rowaniu interesującej pracy, natomiast Volkswagen Poznań przekonał do siebie potencjalnych pracowników silnym kie-rownictwem oraz oferowaniem perspektyw na przyszłość.– Co ciekawe, jeszcze w 2011 r. wysokie wynagrodzenie było najważniejszym czynnikiem atrakcyjności pracodawcy – deklarowało tak 23% respondentów. W ubiegłym roku grupa ta zmalała do 19%, ale nadal to czynnik wynagro-dzenia był kluczowy dla postrzegania pracodawcy jako »

www.topemployers.pl



planami zawodowymi. Jednak tylko 1/3 spośród pracujących studentów chciałaby kontynuować obecnie wykonywaną pracę po skończeniu nauki. Większość z nich jest zatrudniona na umowę zlecenie lub umowę o dzieło.

Jak świetnie tu pracować 20 marca Instytut Great Place to Work® ogłosił Listę Naj-lepszych Miejsc Pracy w Polsce. Podczas gali w siedzibie Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie wyróżnienia

atrakcyjnego. Spowolnienie gospodarcze, a także często powtarzane przez media komunikaty o kolejnych zwolnie-niach grupowych czy rosnącym bezrobociu, wpływają na poczucie bezpieczeństwa zatrudnionych. Z tego powodu pracownicy bardziej niż kiedykolwiek oczekują od miejsca pracy stabilizacji – zaznacza Kajetan Słonina, Dyrektor Za-rządzający Randstad Polska.Sondaż, na podstawie którego przyznano nagrody, został przeprowadzony przez niezależny instytut badawczy ICMA International w 18 krajach, w Polsce po raz trzeci na próbie ok. 7000 respondentów. Potencjalni pracownicy w wieku 18-65 lat oceniali 150 największych organizacji (wielkość mierzono na podstawie przychodów za rok poprzedzający badanie) m.in. pod kątem: innowacyjności, atmosfery pracy, oferty szkoleń czy warunków finansowych.

Zdaniem studentówStudencka organizacja AIESEC po raz 21. ogłosiła Pracodaw-ców Roku®. W pierwszej trójce znaleźli się: EY (utrzymało ubiegłoroczną pozycję lidera), PwC (ponownie zajęło drugą pozycję, wcześniej przez siedem lat było numerem 1) oraz Google (na 3. miejscu od 2010 r.).Badanie Pracodawców Roku® przeprowadzono w 16 naj-większych ośrodkach akademickich w Polsce. Wzięło w nim udział ponad 5000 młodych osób z 46 uczelni wyższych. Studenci wskazali w nim pracodawcę marzeń oraz wypełnili ankietę dotyczącą swoich preferencji związanych z rynkiem pracy i pracodawcami. Organizacja AIESEC sprawdzała m.in. to, jakie czynniki mają wpływ na atrakcyjność firmy dla studentów polskich uczelni. I tak przy ocenie poszczególnych pracodawców brane są pod uwagę głównie: image i popularność firmy, jej aktywność na rynku oraz branża zgodna z zainteresowaniami respon-dentów. Kolejny kluczowy element decydujący o ocenie atrakcyjności potencjalnych pracodawców to spodziewana wysoka płaca. Oczekiwana wysokość pierwszego wynagro-dzenia w blisko połowie wskazań mieści się w przedziale 2000-2999 zł. Po roku pracy studenci chcieliby już zarabiać między 3000 a 3999 zł.Studenci czerpią wiedzę o pracodawcach głównie z Interne-tu. Wsłuchują się także w rekomendacje swoich znajomych oraz w informacje rozpowszechniane w mediach. Prawie 3/4 studentów stwierdziło, że posiada doświadczenie zawodowe związane ze swoimi zainteresowaniami bądź

odebrało 16 firm pogrupowanych w trzy kategorie pod względem wielkości. Obok organizacji zatrudniających do 500 osób i ponad 500 osób, po raz pierwszy uhonorowano także firmy liczące do 50 osób. Do odpłatnego badania zgłosiło się 50 przedsiębiorstw. Na podstawie ankiet pra-cowniczych oceniano w nich wskaźnik zaufania. Dokonano także audytu kultury organizacyjnej i praktyk HR.Pocieszające jest to, że rośnie liczba osób zadowolonych ze swojej pracy. Pięć lat temu, podczas pierwszej edycji konkur-su, pod twierdzeniem „biorąc wszystko pod uwagę, uważam, że moja firma jest wspaniałym miejscem pracy” chciało się podpisać 68% pracowników badanych firm, teraz już 79%. A co brano pod uwagę? Między innymi wiarygodność, dbałość o pracownika, uczciwość i politykę równych szans.

Rodzinna firma 500+Elica Group Polska zajęła pierwsze miejsce w kategorii firm zatrudniających ponad 500 pracowników. Dodatkowo zosta-ła uhonorowana statuetką dla „Firmy z wiatrem w żaglach”.Elica Group produkuje okapy oraz silniki elektryczne do okapów i grzejników. W Polsce istnieje od 2005 r. Obecnie zatrudnia ok. 600 osób w zakładzie produkcyjnym w Jel-czu-Laskowicach w woj. dolnośląskim. Jak zauważyli or-ganizatorzy badania, Elica wyróżnia się jako miejsce pracy: możliwościami rozwoju, przyjazną atmosferą oraz dynamiką działania i bezpośrednią komunikacją. Firma, mimo swoich rozmiarów, zachowuje prawie rodzinny klimat, (co nawiązuje do jej włoskich korzeni). Jest także otwarta na pomysły pracowników niezależnie od poziomu organizacyjnego. Elica prowadzi szereg programów skierowanych do pracow-ników i ich rodzin. W ramach Elica Life można korzystać ze zniżek na artykuły spożywcze, rozrywkę czy zajęcia dla dzie-ci, a w wybrane dni – odwiedzić lekarza, który przychodzi do firmy. Elica organizuje też piknik rodzinny i w całości finan-suje letni obóz językowo-sportowy dla dzieci pracowników, w ramach którego najmłodsi uczą się języka angielskiego, gry w tenisa, żeglarstwa oraz uczestniczą w warsztatach kulturowych, które przybliżają im klimat śródziemnomorski. Ponadto rodzice mają elastyczne godziny pracy. W ciągu dnia każdy może odpocząć w strefie relaksu na produkcji lub w letnim ogrodzie przed budynkiem. Firma dba nie tylko o dobre samopoczucie, ale też o roz-wój zawodowy pracowników. Stworzyła m.in. program New Mind Executive Master, który integruje kadrę zarzą- »

»

Statuetka Randstad Award dla najbardziej atrakcyjnego pracodawcy trafiła do firmy KGHM Polska Miedź.



dzającą ze wszystkich lokalizacji i przygotowuje menedżerów do stawiania czoła wyzwaniom.

Otwarci na potrzeby Microsoft został uznany za najlepsze miejsce pracy spo-śród firm zatrudniających w Polsce do 500 osób. Na dobrą opinię zasłużył m.in. dzięki programom skierowanym do pracowników i do społeczności lokalnej.Instytut Great Place to Work docenił inicjatywy pomaga-jące pracownikom godzić biznesowe obowiązki z życiem prywatnym. Kobiety w ciąży oraz rodzice mają prawo do elastycznego czasu pracy i możliwość wykonywania czę-ści zadań z domu. Co więcej, matkom i ojcom dzieci do lat 14 przysługują dodatkowe dni wolne. Wpisuje się to w szerszy styl zarządzania, skrojony pod indywidualne potrzeby pracowników. Natomiast do społeczności lokal-nej Microsoft adresuje liczne projekty, które mają związek z głównym nurtem biznesu. Działa na rzecz wyrównywania szans w dostępie do wiedzy i narzędzi IT oraz prowadzi szkolenia dotyczące bezpieczeństwa użytkowania nowych technologii. Każda z osób zatrudnionych w Microsoft może przeznaczyć trzy dni w roku na wolontariat. Firma wierzy, że pomoc jest najbardziej efektywna wtedy, kiedy odwołuje się do wrażliwości pracowników, dlatego zachęca ich do zgła-szania własnych inicjatyw. Dzięki temu zainteresowanie wolontariatem wzrosło. Obecnie Microsoft organizuje we-wnętrzny konkurs i realizuje trzy zwycięskie projekty w roku. W 2012 r. w działania na rzecz innych zaangażowało się 40% pracowników.

Integracja globalna i lokalna Na podium w kategorii do 50 pracowników znalazła się firma EDP Renewables Polska, wchodząca w skład grupy EDPR z siedzibą w Madrycie. Firma rozwija i zarządza farmami wiatrowymi generującymi energię elektryczną pozyskiwaną z odnawialnych źródeł, głównie z wiatru i słońca. Firma dostrzega korzyści płynące z dobrze zgranego zespo-łu, dlatego dba o integrację zarówno na poziomie globalnym, jak i lokalnym. Nowo zatrudnieni pracownicy wyjeżdżają na trzydniową sesję do Madrytu (w 2012 r. odbyły się dwa wyjazdy dla odpowiednio 52 i 47 osób). Tzw. Welcome Day służy integracji ze współpracownikami ze wszystkich jednostek biznesowych w Europie oraz z przedstawicielami

kluczowych departamentów centrali. Pracownicy poznają firmę i jej kulturę organizacyjną od podszewki. Punktem obowiązkowym każdego wyjazdu jest wizyta na farmie wiatrowej w Oviedo, która prowadzi nadzór nad innymi farmami wiatrowymi w Europie. Dla EDP Renewables Polska równie ważna jest integracja lokalnego zespołu, która sprawia, że pracuje się nie tylko przyjemniej, ale także bardziej efektywnie. Podczas ubiegło-rocznej sesji pracownicy różnych departamentów wspólnie budowali duży most z klocków, po którym miał przejechać zabawkowy samochodzik. Dzięki ścisłej współpracy udało się osiągnąć cel. Firma wierzy, że przełoży się to na równie satysfakcjonujące wyniki w działalności biznesowej.

Nagrody employer brandingoweNagrody Employer Branding Excellence Awards 2013 przy-znał HRM Institute. Jury pod przewodnictwem Anny Macnar brało pod uwagę m.in. spójność strategii, kreatywność oraz skuteczność kampanii w stosunku do jej założeń. W kate-gorii Doskonała Strategia EB zwyciężyły: EY oraz PKO Bank Polski, a wyróżnienia otrzymały: Grupa Żywiec i Coca-Cola HBC Polska. W kategorii Doskonała Kampania Internetowa najlepszy zdaniem jurorów był PwC, natomiast na wyróż-nienie zasłużył UBS Poland Service Centre. UBS otrzymał również nagrodę za Doskonałą Kampanię Rekrutacyjną Offline. Wyróżnienie w tej kategorii przyznano Adecco. Za Doskonałą Wewnętrzną Kampanię Wizerunkową uznano BNP Paribas Bank Polska, a wyróżnieniem w tej kategorii cieszy się Danone.

Portal HRstandard.pl rozstrzygnął konkurs EBstars. Jury złożone z ekspertów HR, komunikacji wewnętrznej, PR, mediów tradycyjnych i społecznościowych, employer branding, reklamy i marketingu wybrało najlepsze według nich działania z zakresu budowania wizerunku pracodaw-cy. Tytuł Najlepszej Kampanii EB przyznano firmie Luxoft. Wyróżnienia w tej kategorii otrzymały: EY oraz BRE Bank. Za Najlepszą Wewnętrzną Kampanię EB uznano kampanię Jeronimo Martins Polska, ale doceniono także K2 Internet. Najciekawszą stronę kariery, według kapituły, stworzył BRE Bank, najlepsze materiały – EY (wyróżnienie w tej kategorii trafiło do K2 Internet), natomiast social media najlepiej wy-korzystała Grupa Żywiec. EBstars za najlepsze wydarzenie offline otrzymały EY (zwycięzca) oraz Makro (wyróżnienie).

»

»Jakie konkretne działania przyczyniły się do tego, że zostali Państwo uznani za najlepszego pracodawcę?

ANNA WOŹNIAK Recruiting Manager, EY Polska

Mamy przyjemność być pracodawcą nr 1 w Polsce już drugi rok z rzędu. Jesteśmy dumni, że EY jest dla studentów o profilu biznesowym najbardziej pożądanym miejscem pracy. Oznacza to, że na-sze zobowiązanie wobec pracowników dotyczące ich szkoleń i możliwości awansu oraz jasne za-sady oceny są również ważne i wysoko ocenia-ne przez młodych ludzi. Wierzymy, że budując środowisko pracy sprzyjające rozwojowi zawo-dowemu i osobistemu, zapewniamy satysfakcję oraz zadowolenie naszych pracowników i wpły-wamy na dynamiczny rozwój naszej organizacji. Oczywiście uzyskanie tytułu Pracodawcy Roku® nie byłoby możliwe bez aktywnej komunikacji ze studentami. Staramy się brać czynny udział w życiu studentów, dając im możliwości sprawdzenia się oraz poznania EY poprzez uczestnictwo w prakty-kach, konkursach czy warsztatach. Młodzi ludzie mogą także bezpośrednio kontaktować się z naszy-mi pracownikami i ambasadorami, którzy z energią i entuzjazmem reprezentują nas na uczelniach.

TOMASZ MIŁOSZ Human Capital Director, PwC

Zajęcie po raz 12. z rzędu czołowej pozycji w ran-kingu Pracodawca Roku® to dla nas duże wy-różnienie i potwierdzenie, że realizowane przez nas działania są dostrzegane przez środowisko studenckie. Dbamy o to, aby nasze inicjatywy były spójne i innowacyjne. Chcąc się wyróżnić na tle innych firm na rynku, w komunikacji ze studenta-



» mi często sięgamy po niestandardowe narzędzia i wykorzystujemy najnowsze technologie. Dobrym przykładem są m.in.: gra na Facebooku, billboar-dy oraz nasz fanpage. Chociaż nowe technologie w komunikacji z przedstawicielami pokolenia Y są bardzo istotne, łączymy działania w świecie wir-tualnym ze spotkaniami w świecie rzeczywistym, które dają możliwość bezpośredniego poznania nas. Dlatego chętnie organizujemy w naszych biurach dni otwarte lub warsztaty Discover PwC oraz konkursy dla studentów, dzięki którym mogą się oni zapoznać z zadaniami, jakie realizują nasi konsultanci. Zależy nam na zachowaniu spójnego wizerunku. Wierzymy, że employer branding to nie jednorazowa akcja, plakat lub stand na targach, lecz każde zetknięcie się z naszą marką.

JOANNA GRZESZKOWSKA Dyrektor Biura Wizerunku Pracodawcy, Citi Handlowy

Nieprzypadkowo jesteśmy w prestiżowym gronie Top Employers już trzeci rok z rzędu. Myślę, że wynika to z wielu działań, jakie podejmujemy, aby zapewnić najwyższe standardy HR w organizacji. Dwa obszary, które uważam za najbardziej nas wyróżniające, to możliwości rozwoju i kultura or-ganizacyjna. Zarówno w Citi Handlowy jak i w Citi Service Center stosujemy zasadę ogłaszania wszystkich nowych rekrutacji najpierw w ramach organizacji, dając pierwszeństwo awansu lub zmiany ścieżki kariery ludziom z wewnątrz. Taka praktyka jest stosowana na całym świecie w Citi, dzięki temu nasi pra-cownicy mają dostęp do wszystkich otwartych stanowisk. Citi Service Center w Polsce od 2010 r. prawie podwoiło poziom zatrudnienia i zakres działań. Tak dynamiczny rozwój organizacji stwarza wyjątkowe na polskim rynku możliwości rozwoju, także menedżerskiego.Jeśli zaś chodzi o kulturę organizacyjną wskaza-łabym odpowiedzialność społeczną oraz różno-rodność. Fundacja Kronenberga wspiera i koordy-

nuje wolontariat pracowniczy, a także programy edukacji finansowej. W zeszłym roku ponad 1600 wolontariuszy wraz z rodzinami i przyjaciółmi zre-alizowało 125 projektów, pomagając ponad 14 000 odbiorców. Ponadto wspieramy kulturę różnorodności przez tworzenie możliwości dzielenia się wiedzą, wzajem-nego inspirowania się i umiejętności tworzenia ne-tworkingu. W tej formule działają u nas np. kobiety w ramach CitiWomen oraz pracownicy rozwijający swoje zainteresowania w ramach CitiClub.

AGNIESZKA BIELAWSKA Dyrektor HR, Henkel Polska

W naszym rozumieniu pracownicy są jednym z najważniejszych zasobów firmy, decydującym o jej sukcesie rynkowym. Stąd prowadzimy kon-sekwentną politykę personalną, której celem jest zatrudnianie najlepszych pracowników i oferowanie im stymulującego i atrakcyjnego środowiska pra-cy. Tworzymy jak najlepsze warunki zatrudnienia, odpowiadając, a czasem wręcz wyprzedzając po-trzeby rynku pracy. Nasi pracownicy korzystają z bogatego pakietu socjalnego, obejmującego m.in. opiekę medyczną, ubezpieczenia na życie, dofinansowanie zajęć sportowych i rekreacji oraz pomoc w trudnych sytuacjach życiowych. Dbamy również o stały rozwój umiejętności naszych pra-cowników z myślą o ich dalszej karierze i przyszłych potrzebach firmy, oferując programy szkolenio-we lub współfinansując dalszą formalną eduka-cję. A wszystko to realizujemy w sposób etyczny, zgodny z zasadami, które zostały ujęte w szeregu przepisów wewnętrznych firmy Henkel. Wspieramy różnorodność, szanujemy godność osobistą pra-cowników, zapewniamy im prawo do prywatności oraz przestrzegamy zasad równości i uczciwości. Te elementy są kluczowe w ocenie firmy jako dobrego pracodawcy, zarówno przez samych pracowników, jak i instytucje zewnętrzne.

Na ile ufać rankingom i jak wykorzystywać zdobyte tytuły do promocji marki pracodawcy?

Rankingi i nagrody dla pracodawców co roku budzą duże emocje. Listy wygranych w niektórych z nich nie zaskaku-ją, w innych przetasowania bywają spore; a w środowisku EB-owym zawsze toczą się dyskusje o firmach z czołówki i… o jakości samych badań, na podstawie których powstają listy pracodawców z wyboru i przyznawane są nagrody.Zainteresowanie pracodawców własną pozycją pokazuje rosnącą wagę działań employer brandingowych. Z drugiej strony po emocjonalnych reakcjach niektórych firm na ran-kingowe wzloty i (zwłaszcza!) upadki widać, że zdarza się nam zapominać o tym, że pozycja w rankingu nie jest, i nie powinna być, celem samym w sobie. Zwłaszcza, że w więk-szości zestawień znaleźć można tylko tych, którzy sami się do nich zgłosili! Analizując swoją pozycję i porównując się do konkurencji, koniecznie trzeba też pamiętać, że rankingi i certyfikacje są różne: badania mają odmienne metodologie, są prowadzone na różnych grupach, oceniają firmy w opar-ciu o rozmaite kryteria. Zanim zaczniemy się martwić tym, że uplasowaliśmy się niżej, zastanówmy się więc, czy badanie objęło naszą grupę docelową i – co najważniejsze – o czym świadczy nasza pozycja. Bo przecież nie zawsze o tym, że naprawdę jesteśmy najlepszym pracodawcą.Pamiętajmy też, że otrzymanie wyróżnienia nie powinno sprawiać, że osiadamy na laurach, a raczej powodować jesz-cze większą mobilizację. O markę pracodawcy trzeba dbać każdego dnia, bo żaden tytuł nie sprawi, że kandydaci będą bez końca ustawiać się w kolejce na praktyki czy do pracy.To wszystko nie zmienia faktu, że gdy uda nam się znaleźć na szczytach rankingów albo uzyskać któreś z wyróżnień, warto się tym chwalić! Wykorzystujmy tytuły w ogłosze-niach rekrutacyjnych, na stronie karierowej, w materiałach dla kandydatów, rozmawiając z mediami i w komunikacji z własnymi pracownikami. Mogą być bowiem tą cegiełką pozwalającą nam umocnić naszą markę i zdobyć przewagę w wojnie o talenty, którą toczymy każdego dnia.

Anna MikulskaEmployer Branding Director & Partner, MJCC

NASZ KOMENTARZ



W branży IT jest duża rywalizacja o kandydatów. Od-czuwa ją Pan? Wyraźnie widać, że jest to rynek pracowników. To praco-dawca musi zaprezentować się jak najlepiej. Dlatego my już od 12 lat konsekwentnie budujemy wizerunek firmy, która jest atrakcyjnym pracodawcą ze względu na kulturę organizacyjną, jak i ciekawą pracę.

Czyli nie mają Państwo problemu z ilością kandydatów. A z ich jakością?FP ma klientów wyłącznie z zagranicy, przede wszystkim z Wielkiej Brytanii, ale również z Niemiec i z Norwegii, więc poprzeczkę mamy postawioną bardzo wysoko. Oprócz umie-jętności technicznych, niezbędna jest także sprawna komu-nikacja i rozumienie różnic kulturowych. Jakość kandydatów jest dla nas elementem kluczowym.

Jak „wyławiają” Państwo tych najzdolniejszych?Nasz proces rekrutacyjny jest dość złożony. Jego ważnym elementem są zadania do wykonania. Analizują je osoby od-

O nietypowych akcjach rekrutacyjnych, działaniach wizerunkowych 320 m pod ziemią i zadaniach Fun Managera opowiada Jarosław Kacprzak, PR Manager z Future Processing.

Standardowo działamy...niestandardowo

»

jesteśmy w kontakcie z kandydatem i chętnie odpowiadamy na dodatkowe pytania.

Bardziej zależy Państwu na osobach z doświadczeniem czy na studentach i absolwentach?Future Processing jest firmą bardzo młodą nie tylko duchem. Staramy się docierać do kandydatów, którzy stawiają swoje pierwsze kroki zawodowe, ale przede wszystkim do mło-dych profesjonalistów. Wspiera nas w tym nasza unikalna kultura organizacyjna, która respektuje potrzeby naszych pracowników i stanowi atrakcyjną perspektywę.

Czy są Państwo widoczni na uczelniach?Współpraca z uczelniami to ważny element budowania wizerunku FP. Chętnie wspieramy wydarzenia, które mają charakter merytoryczny i łączą się z naszym wizerunkiem. Angażujemy się w różne inicjatywy studenckie, podczas których nasi eksperci prowadzą np. warsztaty. Sami też

powiedzialne w firmie za dany obszar, ponieważ są w stanie najlepiej ocenić predyspozycje i umiejętności kandydata. Jednak nie każdy, kto poprawnie rozwiązał zadanie, ma szansę dostać się do naszej firmy. Zależy nam na tym, żeby zespół był maksymalnie homogeniczny, więc równie ważna jest dla nas tożsamość kulturowa kandydatów. Rozumiemy przez to przede wszystkim dzielenie się radością z pracy. W FP pracuje się z przyjemnością – i nie jest to pusty slogan.

Czy kandydaci otrzymują informację zwrotną po rozmowie kwalifikacyjnej? Zależy nam na tym, żeby proces rekrutacyjny był postrze-gany jako dialog i przynosił obopólną korzyść. Dlatego, nawet jeżeli zadanie zostało rozwiązane na poziomie nas niesatysfakcjonującym, to kandydat otrzymuje informację zwrotną. Tłumaczymy mu, jak można było wykonać je lepiej i zachęcamy do wzięcia udziału w rekrutacji ponownie za jakiś czas. Co więcej, w ciągu całego procesu rekrutacyjnego

Uczestnicy warsztatów UX (User experience) w czasie Quality Excites Event 2013 - jednej z trzech konferencji Future Processing.



organizujemy różnego rodzaju akcje na uczelniach, takie jak cykl otwartych wykładów pod nazwą Dobre Praktyki Tworzenia Oprogramowania. Z reguły gościmy na sali oko-ło 100-120 osób na każdej z trzech uczelni: Politechnice Śląskiej, Politechnice Opolskiej oraz Uniwersytecie Śląskim. Z drugiej strony staramy się też pomóc uniwersytetom czy politechnikom w dostosowaniu programu nauczania do re-alnych potrzeb.Niedawno otworzyliśmy laboratorium informatyczne na Uniwersytecie Śląskim, ale nie ograniczyliśmy się do do-starczenia sprzętu. Zadbaliśmy o cały wystrój – odważne kolory, ergonomiczne meble, wygodne krzesła. To też „pra-cuje” na naszą opinię. Już za chwilę podobne laboratorium powstanie na Politechnice Śląskiej.

Jakie są efekty tego typu działań?W tym roku akademickim zwyciężyliśmy w rankingu Sa-morządu Studenckiego Politechniki Śląskiej w dwóch kate-goriach na siedem. Pokonaliśmy takich gigantów jak Fiat, General Motors, Schenker. Co ważne, studenci sami zakwa-lifikowali nas do udziału w głosowaniu, a w ankiecie brało udział kilka tysięcy osób.

Czy przeprowadzali Państwo nietypowe akcje rekruta-cyjne? Do naszej grupy eksperckiej FP Security Consulting poszu-kiwaliśmy ludzi zajmujących się bezpieczeństwem opro-gramowania, a to dość hermetyczna grupa informatyków. Trudno ich zrekrutować, bo, z racji swoich zainteresowań, pozostają niewidoczni. Zrobiliśmy więc akcję w stylu bon-dowskim i tropiliśmy agenta 403. Zadaniem uczestników było włamanie się na stronę internetową stworzoną spe-cjalnie na potrzeby konkursu i pozyskanie z niej sekretnych danych. Na końcu każdy kandydat miał napisać raport po angielsku. Zleceniodawcą była Królowa IT, w którą wcieliła się kilkuletnia córka właścicieli firmy. W celach promocyjnych rozwiesiliśmy plakaty na uczelniach, ale informacje o tej kampanii pojawiły się też w klasycznych mediach, pisała o niej m.in. „Gazeta Wyborcza”.

Takie działania pochłaniają dużo czasu. Czy jest Pan prze-konany, że się zwracają? Tak, bo oznaczają inwestycję w ludzi, a to oni w FP są najważniejsi.

Czy Państwa działania są poprzedzone badaniami? Po każdym wydarzeniu przeprowadzamy ankiety wśród uczestników po to, by zrozumieć ich motywację i w przy-szłości jeszcze lepiej odpowiedzieć na ich potrzeby. Nie działamy intuicyjnie, ale opieramy się na danych z badań.

Bycie ekspertem jest jednym z ważniejszych celów za-wodowych młodych ludzi. Jak pomagają im Państwo go osiągnąć? Zależy nam na tym, żeby nasi pracownicy mogli robić rzeczy ciekawe, które merytorycznie ich rozwijają. Ale uczymy się nie tylko poprzez pracę. W FP funkcjonuje FP Academy, która odpowiada za poszerzanie wiedzy. Organizuje szkolenia z różnych dziedzin, np. warsztaty rozwijania kreatywności. Co więcej, FP Academy pozwala naszym pracownikom roz-wijać skrzydła – jeśli czują się na siłach – i angażuje ich jako trenerów w przeróżnych akcjach.Edukacja jest jednym z naszych filarów. Ale bardzo zależy nam też na tym, żeby ludzie po prostu przychodzili do firmy z prawdziwą przyjemnością. Dlatego wprowadzamy różne-go rodzaju ułatwienia. Np. w budynku firmy założyliśmy przedszkole, więc rodzice nie muszą spieszyć się rano, żeby odwieźć dzieci, tylko jadą do pracy na luzie, a w ciągu dnia mogą zejść i z nimi porozmawiać. W dodatku nie trzeba przychodzić do firmy na 8.00 – pracujemy w różnych go-dzinach, czasem także zdalnie.

Stworzyli Państwo stanowisko Fun Managera, który dba o atmosferę w firmie. Jakie są obowiązki tej osoby? Fun Manager stanowi część działu Culture i dąży do tego, żeby nasi pracownicy mogli powtórzyć za Thomasem Alvą Edisonem: „Nie przepracowałem ani jednego dnia w swoim życiu. Wszystko, co robiłem, to była przyjemność”. Choć czasem trudno to osiągnąć, bo gonią nas terminy. Fun Manager wraz ze swoim zespołem odpowiada za fir-mowe wartości: atmosferę, ducha współpracy, jakość, pasję i zaangażowanie – bada, jak są postrzegane i czy pracownicy się z nimi utożsamiają. Razem ze swoim zespołem prowadzi także proces onboardingowy, np. przygotowuje mapę, dzięki której pracownik w ciekawy sposób poznaje firmę. Nowa osoba rusza na wycieczkę po biurze, gdzie czeka na nią kilka niespodzianek. W dziale Culture pracuje także coach, który pomaga planować drogę zawodową. Pod wodzą Fun Mana-gera, dział Culture organizuje wydarzenia firmowe. Jednym z większych jest Wigilia, na którą w 2012 r. zaprosiliśmy niemal 700 osób, więc jest to gigantyczne przedsięwzięcie. Na naszą Wigilię nie przychodzi się pod krawatem, żeby w milczeniu zjeść śledzika. Co roku Fun Manager wymyśla motyw przewodni, a ludzie tygodniami przygotowują prze-brania, żeby pokazać swoją nieprzeciętność. I to zarówno świeżo upieczeni absolwenci, jak i osoby z doświadczeniem.

Dużo aplikacji spłynęło na stanowisko Fun Managera?Nie ogłaszaliśmy naboru na to stanowisko. Agnieszka jest w firmie od zawsze. Traktujemy ją bardzo poważnie – jest jedną z nielicznych osób, które uczestniczą na co dzień w spotkaniach Rady Future Processing.

W jaki jeszcze sposób staracie się odróżnić od innych firm z branży?Budujemy wizerunek pracodawcy nietypowego, niestan-dardowego, np. organizując różne konferencje, takie jak

W budynku firmy założyliśmy przedszkole, więc rodzice nie muszą spieszyć się rano, żeby odwieźć dzieci, tylko jadą do pracy na luzie, a w ciągu dnia mogą zejść i z nimi porozmawiać.

Ogólnopolski maraton programistyczny Deadline24 w 2012 r. odbył się w kopalni Guido, oczywiście pod ziemią uczestnicy nie mieli dostępu do Internetu.

»

»



Światowy Dzień Użyteczności – World Usability Day Silesia, Quality Excites czy ekstremalny maraton programistyczny Deadline24, którego finaliści programują 24 godziny bez przerwy. Pokazujemy nasze możliwości i zapraszamy gości z zagranicy, by wspólnie dzielić się swoją wiedzą. Nacisk kładziemy na kwestie merytoryczne, nie promujemy firmy bezpośrednio. Te wydarzenia cieszą się dużym zainteresowa-niem. Na przykład w ubiegłym roku 15 minut po uruchomie-niu zapisów na Światowy Dzień Użyteczności WUD Silesia nastąpiło przeciążenie możliwości technicznych naszych serwerów. W konferencji brało udział 200 osób z różnych regionów Polski, m.in. z Warszawy i z odległego Gdańska.

Te wydarzenia są skierowane do studentów czy do pro-fesjonalistów?Do obu grup. Np. na Quality Excites – konferencji mającej na celu promocję idei jakości i metod testowania oprogra-mowania – połowę gości stanowili studenci regionalnych uczelni, a połowę ludzie, którzy zajmują się tym zawodowo. Podobnie w ogólnopolskim maratonie programistycznym Deadline24 brali udział studenci, ale też osoby zatrudnione np. w Google czy w NK.pl. Warto wspomnieć, że finał tego konkursu odbywa się w kopalni Guido, 320 metrów pod ziemią.

Wybrali Państwo nietypowe miejsce, żeby przyciągnąć uwagę?To wynika z naszej strategii wizerunkowej. Jesteśmy firmą mocno zakorzenioną na Śląsku i staramy się kultywować inżynierską tradycję tego regionu. Wszystkie nasze konfe-rencje lokalizujemy w miejscach, które w jakiś sposób nawią-zują do śląskiego dorobku. Przed oficjalnym rozpoczęciem, proponujemy uczestnikom zwiedzanie kopalni.

Ale internet tam nie działa…Nie działa. Dlatego ten finał jest ewenementem. Chcemy wytrącić ludzi z dobrostanu, jaki mają na co dzień w biurze. Idąc dalej tropem wyboru lokalizacji – jeden ze Światowych Dni Użyteczności WUD Silesia zorganizowaliśmy w Woje-wódzkim Parku Natury i Wypoczynku w Chorzowie. To takie miejsce w centrum Śląska, które ma około 450 ha i jest oazą zieleni wśród bloków i fabryk, przypomina Central Park w Nowym Jorku. Kiedyś ten teren był bardzo zdegra-dowany – znajdowały się tam palarnie, a budynki straszyły wybitymi szybami. W latach 70. Generał Ziętek zakreślił

Jarosław Kacprzak PR Manager w Future ProcessingDo jego bieżących obowiązków należy budowanie marki firmy wśród inżynierów oprogramowania w Polsce. Aby osiągnąć ten cel, wraz z zespołem employer brandingowym, realizuje szereg działań wizerunkowych dla Future Processing. Współpracuje z wewnętrznymi grupami eksperckimi przy organizacji cyklu konferencji: ekstremalnego maratonu programistycznego Deadline24, Światowego Dnia Użyteczności WUD Silesia, QA Event oraz otwartych wykładów w ramach FP Academy. Prywatnie pasjonuje się podróżami. Zorganizował m.in. wyprawę trekkingową do Mongolii i Chin, z plecakiem odwiedził Syrię, Saharę Zachodnią i Maroko. Wziął także udział w spływie katamaranem za kołem podbieguno-wym w Rosji.

swoją laską ten teren na mapie i powiedział: tu ma powstać park. I park powstał. To pokazuje, jak łatwo stworzyć coś, co służy kolejnym pokoleniom.

Angażują Państwo swoich pracowników w te działania?Pracownicy są zaangażowani w nasze konferencje na róż-nych poziomach. Jedni pomagają w kwestiach organizacyj-nych, np. zapraszając gości, inni występują w charakterze wykładowców, a niektórzy instalują na miejscu sprzęt. Mimo że prace prowadzone są po godzinach na zasadzie wolon-tariatu, w organizację ostatniego Światowego Dnia Uży-teczności WUD Silesia zaangażowało się 50 pracowników, niezależnie od swoich obowiązków w pracy.

Ta inicjatywa jest skierowana do społeczności lokalnej? Światowy Dzień Użyteczności WUD Silesia co roku prze-biega pod innym hasłem. Ostatnio pomagaliśmy starszym osobom oswoić się ze światem komputerów i bankowości elektronicznej, żeby nie czuły się wykluczone z wirtual-nej rzeczywistości. Rok wcześniej zastanawialiśmy się nad tym, jak tworzyć produkty, które pozytywnie wpływają na społeczne przemiany. Światowy Dzień Użyteczności WUD

Silesia jest konferencją bardzo interdyscyplinarną. Zapra-szamy na nią nie tylko programistów, ale też psychologów czy ergonomów.

Co poradziłby Pan firmom, które dopiero zaczynają dzia-łać na rynku pracy?Po pierwsze, standardowo trzeba działać niestandardowo. Ludzi twórczych, kreatywnych, otwartych trudno jest zwabić klasycznymi działaniami. A po drugie, należy mądrze budo-wać wizerunek, opierając się na szczerości i poszanowaniu pracowników.

Rozmawiała Anna Tomczyk

Konferencja Quality Excites, organizowana przez Future Processing, gromadzi profesjonalistów z całej Polski związanych z quality assurance.

» Jesteśmy firmą mocno zakorzenioną na Śląsku i staramy się kultywować inżynierską tradycję tego regionu.



ADRIAN JUCHIMIUK Employer Branding Director & Partner

MJCC

Analiza poczynań konkurencji oraz porównywanie naszych działań z najlepszymi praktykami rynkowymi jest popular-nym narzędziem wykorzystywanym w procesie zarządzania. Benchmarking, bo o nim mowa, powinien więc być często wykorzystywany w codziennej pracy employer brandingow-ca. Nie da się bowiem planować i prowadzić skutecznych działań, nie wiedząc, co dzieje się wokół nas i nie szukając dla nich punktu odniesienia. W teorii jest to bardzo proste, jednak wykorzystanie benchmarkingu w EB w praktyce bar-dzo często nastręcza wiele problemów. Można zapytać, co jest trudnego w podpatrywaniu konkurencji i adaptowaniu wyniesionej wiedzy do własnych celów? A jednak…Istotą benchmarkingu jest obserwowanie otoczenia i wy-ciąganie twórczych wniosków, które podniosą efektywność naszych działań. O ile obserwowanie otoczenia, jeśli tyl-ko chcemy to robić, przychodzi stosunkowo łatwo, o tyle wyciągnięcie wniosków (i to w dodatku twórczych, a nie

odtwórczych!) jest już dużo bardziej problematyczne. W em-ployer brandingu jest to tym ważniejsze, że nie ma dwóch takich samych organizacji, identycznych profili kandydatów czy też środowisk pracy. Każdy pracodawca jest unikalny. Nie da się więc przełożyć praktyk rynkowych (nawet tych podpatrzonych u bezpośredniej konkurencji) w stosunku 1:1, gdyż takie próby z góry są skazane na porażkę.W świecie marek pracodawców (choć oczywiście nie tylko) każda z nich powinna posiadać unikalne atrybuty, jedno-znacznie odróżniające ją od konkurencji. Nie da się tego osiągnąć bez głębokiego zastanowienia się nad tym, jacy na-prawdę jesteśmy, jacy chcemy być i jak nas widzą kandydaci. Częściowe wykorzystanie benchmarkingu, a tym samym odtwórcze kopiowanie, sprawia, że w oczach kandydatów zamiast wyróżniających się marek powstają identyczne klo-ny. Brak podkreślenia szczególnych cech skutkuje natomiast zwiększonym ryzykiem niedopasowania kandydata do or-ganizacji, bo nie wiedząc, jaka ona naprawdę jest (i czym różni się od pozostałych), nie może on podjąć świadomej decyzji o wyborze potencjalnego miejsca pracy.Efektem zbytniego zapatrzenia w to, co dzieje się na rynku, są kolejne kampanie, materiały czy… ogłoszenia, w których,

w ślad za konkurencją, wszyscy komunikują to samo (moż-liwości rozwoju, miła atmosfera pracy, zgrany zespół itp.), a nawet używają jednakowych zdjęć „swoich” pracowników. Takie pójście na skróty, wykorzystywanie najbardziej po-wszechnych (a często bardzo już oklepanych) sformułowań sprawia, że kandydaci mają do wyboru kilka firm, w których mogą rozwinąć skrzydła (dodatkowo zdjęcia i kolorystyka są niemal identyczne), gdzie jedna firma oferuje wiele możliwo-ści albo takich, które reklamują się na tablicach korkowych.Chyba najlepszym przykładem takiego podejścia do działań były firmy z Wielkiej Czwórki, które kilka lat temu nie dość, że mówiły o sobie to samo na poziomie korporacyjnym ( jesteśmy wiodącą firmą doradczą, zatrudniamy XX pra-cowników w XX biurach na świecie…), to na dodatek miały też niemal identyczne w wymowie kampanie EB. Hasła rekrutacyjne 3 z 4 z nich dotyczyły zespołów (Witamy w zespole – Ernst & Young, Dołącz do zespołu – KPMG, Zgraj się z nami – PwC), a EVP całej czwórki obracało się wokół rozwoju, ścieżki kariery, zdobywanego doświadczenia czy kwalifikacji zawodowych. Wyobraźcie to sobie: cztery firmy z tej samej branży, oferujące taki sam albo bardzo podobny zakres usług, mówią o sobie dokładnie to samo! »

Benchmarking w employer brandingu

a bycie sobą



A przecież to, że działają w jednym obszarze, nie sprawia, że te firmy są identyczne. Nie są! Wrócę do tego, co napi-sałem wyżej – każda organizacja jest unikalna. Ten, kto zna Wielką Czwórkę, świetnie wie, czym różnią się te firmy, np. w obszarze kultury organizacyjnej, dlatego bardzo dobrze, że w pewnym momencie, niedługo po opisywanych wyżej kampaniach, każda z nich poszła z komunikacją rekrutacyjną własną drogą.Powyższy przykład bardzo dobrze pokazuje ryzyka związane z komunikowaniem kandydatom ciągle tych samych rze-czy. Łudzące (a niepotrzebne) podobieństwa pojawiają się nie tylko na poziomie komunikacji, ale również w obszarze wykorzystywanych narzędzi, np. podczas dni otwartych na uczelniach, gdy dwie firmy proponują studentom bardzo podobne atrakcje i eksponują analogiczne rekwizyty. Warto pamiętać, że nawet tak – wydawałoby się oczywiste – na-rzędzia mogą stanowić element przewagi komunikacyjnej firmy. Niemniej, aby tak mogło się stać, zamiast wprost przenosić rozwiązania wykorzystane wcześniej, warto się nimi twórczo zainspirować, aby później móc wdrożyć je we własnej organizacji.Chęć realizacji bardzo podobnych (albo nawet takich sa-mych) działań pojawia się najczęściej wtedy, gdy przepro-wadzone przez kogoś akcje spowodowały na rynku dużo pozytywnego szumu. Tak było np. stosunkowo niedawno, gdy firma Luxoft (branża informatyczna) rozdawała pod biu-rami konkurencji w Krakowie i we Wrocławiu zbrandowane paczki ze świeżutkimi pączkami. Wiem, że wielu rekruterów w firmach IT obmyślało już plany akcji odwetowych, do których na szczęście nie doszło. Dlaczego na szczęście? Bo nie każda firma jest Luxoftem, który już od dłuższego czasu bardzo konsekwentnie prowadzi tego typu działania, budując wokół nich całą swoją komunikację rekrutacyjną. Fakt, że jest to „sposób Luxoftu” nie oznacza, że musi to

być również sposób komunikacji innych firm z branży, bo – powtórzę to jak mantrę – każda organizacja jest unikalna Zdaję sobie sprawę, że możliwość (i sposób) wykorzystania benchmarków w dużej mierze jest zdeterminowana sytuacją rynkową, w jakiej przychodzi nam funkcjonować. Inaczej jest, gdy to my jesteśmy głównym rozgrywającym na rynku; inaczej, gdy konkurencji nie ma w ogóle; a zupełnie inaczej, gdy to my jesteśmy numerem 2 lub 3, a nasz przełożo-ny oczekuje, że w krótkim czasie przegonimy tych przed nami. Jednak bez względu na sytuację, w której znajduje się firma, my zawsze będziemy zachęcać do poszukiwania własnej drogi i komunikowania tego, kim naprawdę jesteśmy, w sposób, który pasuje do naszej organizacji. Nie sztuką jest robić to, co inni i przyciągać rzesze kandydatów, którzy nigdy nie powinni do nas aplikować. Sztuką jest prowadzić taką komunikację, która zaprezentuje naszą organizację jako atrakcyjne miejsce pracy kandydatom, których chcie-libyśmy zatrudnić.Stosunkowo niedawno miałem okazję rozmawiać z osobą odpowiedzialną za HR w dużej i dobrze rozpoznawalnej na rynku pracy firmie. Jednak fakt, że firma znajduje się w top of mind większości kluczowych kandydatów, nie oznacza, że wygrywa rankingi w swojej kategorii. Wprawdzie jest w czołówce, ale do lidera zawsze czegoś brakuje. Niesa-mowite jest to, że we wszechogarniającej rynek pogoni za rankingami ta firma… się nimi nie przejmuje. Usłyszałem, że bardzo szanują lidera rankingów za to, co i jak robi, jednak nie zamierzają naśladować jego działań. Głównym powo-dem jest fakt, że prowadząc podobne działania, musieliby zaprzeczać temu, kim są, a że opracowali własną (i co naj-ważniejsze skuteczną!) strategię docierania do pożądanych kandydatów, nie muszą się obawiać braku aplikacji. Czego wszystkim życzymy!

Adrian Juchimiuk Employer Branding Director & Partner, MJCCZ employer brandingiem związany od 10 lat. Karierę rozpoczynał w PricewaterhouseCoopers, gdzie m.in. koordynował konkurs „Grasz o staż”. Od ponad 5 lat współtworzy MJCC – pierwszą polską agencję specjalizującą się w budowaniu wizerunku pracodawcy. Konsultant ds. budowania wizerunku pracodawcy, a także doświadczony project manager kampanii wizerunkowych i rekrutacyjnych w takich branżach, jak BPO/SSC, finanse czy FMCG.

»

Benchmarking w EB

Co warto?

� Obserwować działania konkurencji rekrutacyjnej (nie tylko branżowej!)

� Szukać inspiracji w innych branżach � Szukać inspiracji w innych krajach � Analizować studia przypadków � Uczyć się na błędach innych � Wyciągać TWÓRCZE wnioski i poprawiać efektywność własnych działań

� Stawać się lepszym employer brandingowcem



Panuje przekonanie, iż rola rekrutera kończy się w momencie zaakceptowania przez kandydata oferty pracy. Nic bardziej mylnego. Proces rekrutacyjny możemy uznać za zakoń-czony dopiero wówczas, gdy kandydat fizycznie pojawi się w firmie. To, czy rzeczywiście tak się stanie, bardzo często zależy od przebiegu jego konwersji, a więc ogółu kontaktu z kandydatem od momentu złożenia oferty do dnia jego faktycznego dołączenia do firmy.

Podsycaj zainteresowanie kandydataW przypadku osób posiadających doświadczenie zawo-dowe zmiana pracodawcy trwa najczęściej od jednego do trzech miesięcy i jest zbieżna z okresem wypowiedzenia. W skrajnych przypadkach zdarza się jednak, iż na danego kandydata oczekujemy nawet dwa lata od momentu pod-pisania listu intencyjnego. Dotyczy to w szczególności tzw. High Potentials, a więc osób najbardziej utalentowanych i poszukiwanych na rynku pracy. W proces pozyskania takich osób i utrzymania ich zainteresowania ofertą zaangażowa-ne są zazwyczaj szczególne środki, a samych kandydatów traktuje się ze zdwojoną uwagą. Istnieje ogromne prawdo-podobieństwo, że w okresie konwersji do naszej firmy Top Talent otrzyma wiele porównywalnych ofert zawodowych. Szczególnie przy wydłużonym czasie oczekiwania na dołą-czenie nowego pracownika, stały i konsekwentny kontakt jest szalenie istotny i odgrywa kluczową rolę w procesie budowania pozytywnego wizerunku pracodawcy.

Zanim Top Talent pojawi się na pokładzie

»

MAGDALENA KOSSAKOWSKA-MAZURRecruiting Coordinator

The Boston Consulting Group



Spraw, że poczuje się ważnyMiędzynarodowe korporacje stosują różnorodne metody i wspierają się wieloma narzędziami, które mają na celu budowanie relacji z kandydatem, a, co za tym idzie, także podtrzymanie jego zainteresowania ofertą. Proces ten za-czyna się już na etapie jej złożenia. W idealnym scenariu-szu propozycja pracy wraz z gratulacjami powinna zostać przedstawiona przez Dyrektora HR, przyszłego przełożo-nego lub też – w zależności od struktury firmy – przez inną osobę piastującą możliwie najwyższe stanowisko i pośrednio zwierzchnią w stosunku do kandydata. Kolejnym krokiem powinien być kontakt ze strony działu HR i spotkanie z przy-szłym pracownikiem w celu omówienia szczegółów oferty. Jeśli kandydat nie może spotkać się z nami osobiście, na przykład ze względu na pobyt za granicą, rekomendowa-nym rozwiązaniem jest organizacja wideokonferencji, która pozwoli na bardziej spersonalizowany kontakt niż rozmowa telefoniczna. Na konwersję składa się także forma dostar-czenia dokumentów (listu intencyjnego, umowy etc.). Prze-słanie dokumentów kurierem jest już standardem. Znacznie rzadziej pamięta się o dołączeniu do nich dodatkowych elementów, które wspierają budowanie wizerunku praco-dawcy. W zależności od branży w której operuje firma, może być to jej sztandarowy produkt, wydany niedawno raport rynkowy czy też bardziej uniwersalny kalendarz lub skórzana aktówka na dokumenty.

Buduj relację z kandydatemKolejny krok to utrzymanie relacji z kandydatem. Doświad-czenie pokazuje, iż najlepszą i niezastąpioną metodą jest indywidualne podejście i personalny kontakt – z rekruterem bądź z przyszłym przełożonym. Przy niewielkiej skali przyjęć kandydatów jest to proces relatywnie łatwy do skoordy-nowania. Kontakt telefoniczny czy mailowy będzie w ta-kiej sytuacji zarówno wygodny, jak i racjonalny kosztowo dla firmy. O ile to możliwe, wysoce rekomendowane jest wdrażanie elementów integracji z zespołem jeszcze przed dołączeniem takich osób do firmy. Zaproszenie do biura, lunch z nowym zespołem lub propozycja udziału w wyjeź-dzie integracyjnym i szkoleniach, które odbywają się dla pozostałych pracowników to tylko kilka z przykładowych możliwości, które można wykorzystać. Dodatkowo wpro-wadzenie w tym czasie na rynek nowej usługi, produktu, wydanie raportu lub też zaistnienie medialne powinny stać

się nie tylko dobrym pretekstem do kontaktu z kandydatem, ale wręcz obligatoryjnym jego elementem. Przesłanie mu dodatkowych informacji, przykładowej oferty produktowej, raportu rynkowego lub wydawnictwa prasowego to kolejne czynniki właściwie przeprowadzonego induction.

Wprowadź kandydata w struktury onlineSytuacja nieco komplikuje się, jeśli – w zależności od or-ganizacji – miesięczna lub sezonowa skala przyjęć zaczyna nam urastać do kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu osób. I tu na pomoc pracodawcom rusza przeniesienie części tego procesu w świat online. A jest to relatywnie nieduży wysiłek, zarówno kosztowy, jak i czasowy, przynoszący wymierne efekty optymalizacyjne i wizerunkowe. Z takiego rozwiązania korzystają m.in. PwC w Polsce czy bank HSBC w Wielkiej Brytanii. Wspomniane firmy zapraszają nowo

zatrudnione osoby, aby dołączyły do ich społeczności, da-jąc im jednocześnie pigułkę informacji na temat tego, co aktualnie dzieje się w organizacji. Niejednokrotnie portale onboardingowe są także centrum informacji kadrowych (włączając pełen proces obiegu wstępnej dokumentacji pracowniczej) oraz szkoleniowych (poprzez organizację zdalnych sesji adaptacyjnych oraz udostępnianie bazowych szkoleń e-learningowych).Nierzadko dla nowych pracowników tworzone są także dedykowane, zamknięte grupy na biznesowych portalach społecznościowych, dające możliwość poznania się, wymia-ny doświadczeń lub podzielenia się informacjami. W Polsce najczęściej wykorzystywany w tym celu jest GoldenLine lub LinkedIn.

Pomóż mu zaplanować przyszłośćZdarza się także, iż narzędziem wspierającym proces trans-formacji jest publikacja specjalnie wydana dla osób dołącza-jących do firmy. Stanowi zestaw ćwiczeń coachingowych przygotowujących do nowej roli w organizacji. Zawiera także sugestie dotyczące planów rozwojowych oraz propozycje metodyczne, które mogą wesprzeć określanie celów za-wodowych. Uzupełnieniem powyższego narzędzia są sesje z działem HR lub z potencjalnym przełożonym w celu omó-wienia wyników. Takie spotkania są pretekstem do lepszego poznania oczekiwań rozwojowych kandydata i zaplanowania pierwszych miesięcy jego pracy.

Magdalena Kossakowska-MazurAbsolwentka SGH na kierunkach zarządzanie i marketing oraz finanse i bankowość, a obecnie doktorantka tej samej uczelni w Kolegium Gospodarki Światowej.

Swoje doświadczenie zawodowe w obszarze HR (employer branding, szkolenia oraz rekrutacja) zdobywała m.in. w PricewaterhouseCoopers (obecnie PwC) oraz Grupie PZU. Aktualnie pracuje w firmie The Boston Consulting Group, gdzie pełni rolę Koordynatora Rekrutacji.

Właściwie przeprowadzony proces przejęcia pracownika przyspiesza jego identyfikację z firmą i zarazem zmniejsza ryzyko przechwycenia go przez konkurencję. Podjęte działania sprawią, że kandydat zwiąże się z organizacją jeszcze zanim faktycznie do niej dołączy.

»



Studenci oczekują od pracodawców, że będą częstymi gośćmi na ich uczelniach. Niestety, rzadko która firma może pojawić się kilka razy w roku na tej samej uczelni. Czy istnieje sposób, dzięki któremu pracodawca będzie miał swoich reprezentantów na kluczowych uniwersytetach? Tak! Ten sposób to program ambasadorski.

Programy ambasadorskie funkcjonują w Polsce od ponad 10 lat, a zainteresowanie nimi wciąż rośnie. Na czym pole-gają? Pracodawca tworzy grupę kilku, kilkunastu, a czasami nawet kilkudziesięciu studenckich ambasadorów, którzy – po odpowiednim przeszkoleniu – reprezentują firmę na swojej uczelni w trakcie jednego roku akademickiego. Najczęściej ich zadaniem jest promocja rekrutacji do programów praktyk czy staży danej firmy oraz wzmocnienie wizerunku praco-dawcy, ale oczywiście zakres ich zadań można rozszerzyć. Poniżej prezentuję siedem etapów, które należy pokonać, aby zrekrutować swój studencki zespół.

MARTA STAŃCZYK Specjalista HR

ING Bank Śląski

Program Ambasadorski, czyli jak zrekrutować rzeczników firmy wśród studentów

»



Zdefiniuj celeJak każdy program realizowany przez praco-dawców, także ten powinien być przemyślany i mieć wyznaczone cele i zadania, które okre-ślimy przed rozpoczęciem rekrutacji. Wzmoc-

nienie wizerunku firmy na konkretnej uczelni/uczelniach, wspieranie rekrutacji do firmy, promocja programów praktyk czy staży, postrzeganie firmy jako bardziej przychylnej stu-dentom – to najczęstsze cele. Takie też były powody stwo-rzenia Programu Ambasadorskiego ING Banku Śląskiego.

Określ zasięg programuMając postawione cele, możemy określić zasięg programu ambasadorskiego. To, czy chcemy mieć ambasadora na pięciu, dziesięciu czy piętnastu uczelniach, zależy od tego, czy

rekrutujemy tylko do centrali, czy także do oddziałów lub fabryk w innych miastach. W przypadku ING BŚ zależy nam zarówno na ciągłym wzmacnianiu wizerunku banku wśród potencjalnych kan-dydatów do pracy w głównych siedzibach w Warszawie i w Katowicach, jak i na promowaniu ofert, które mamy w od-działach detalicznych i centrach bankowości korporacyjnej w całej Polsce. Dlatego potrzebujemy wsparcia studentów nie tylko na tych uczelniach, z których mamy największą ilość praktykantów, ale także w tzw. mocnych regionach, które tworzą miejsca praktyk i pracy dla studentów uczelni np. w Gdańsku czy w Łodzi.

Wybierz rodzaj programu ambasadorskiegoNa rynku funkcjonuje wiele programów amba-sadorskich, które można podzielić na dwa ro-dzaje. Pierwszy z nich to stworzenie programu

we współpracy z organizacją studencką. W tym przypadku promocją i wstępną rekrutacją do programu zajmuje się oso-ba wyznaczona z organizacji, a my włączamy się pod koniec tego procesu. Zaletą tego podejścia jest oszczędność czasu. Są jednak i wady. Organizacje otrzymują wynagrodzenie za współpracę, dlatego zależy im na tym, aby przedstawić kandydatów w każdym mieście, które wyznaczył pracodaw-ca. W takich sytuacjach jakość kandydatów czasem mocno odbiega od oczekiwań.

W ING BŚ wybraliśmy drugą opcję – zdecydowaliśmy się na nieodpłatny program, a uczestników zrekrutowaliśmy spośród osób, które odpowiedziały na nasze ogłoszenie. Samodzielna rekrutacja ambasadorów „z rynku” pozwoliła nam na wybór kandydatów, którzy chcieli współpracować właśnie z naszym bankiem. Byli to zarówno członkowie studenckich kół naukowych i organizacji studenckich, ale także „niezrzeszeni” studenci, którzy chcieli zdobyć pierwsze doświadczenie zawodowe w naszej firmie.

Wymagaj, ale i oferujRekrutując ambasadorów do firmy, wielokrot-nie spotkałam się z opinią, że znowu szuka-my taniej siły roboczej. A przecież oferujemy studentom szkolenia i dajemy im unikalną

możliwość poznania firmy od środka, spotkania ze specja-listami i nawiązania cennych kontaktów. Co więcej, najlepsi mogą liczyć na nagrody rzeczowe, zwolnienie z niektórych etapów rekrutacji lub praktykę po zakończeniu programu. Niektóre firmy wypłacają swoim ambasadorom wynagro-dzenie. Korzyści dla studentów jest wiele i trzeba je wyraźnie podkreślić.

Znajdź swój wyróżnik Studenci wymieniają się opiniami o różnych programach ambasadorskich, dlatego posta-rajmy się znaleźć coś, co wyróżni właśnie nas. Nie musi to być wielka rzecz. To, co według

kandydatów odróżnia Program Ambasadorski ING BŚ od innych, to zadanie jasno postawione przed każdym am-basadorem – każdy z nich przygotowuje własny projekt budowania wizerunku banku na swojej uczelni, a później wdraża go w życie. Postaraliśmy się, aby coś unikalnego znalazło się także w pakiecie korzyści – nasi ambasadorzy podczas jednego ze spotkań biorą udział w specjalnie dla nich przygotowanym mini Assessment Center, po którym otrzymują informację zwrotną – dla większości studentów jest to pierwszy kontakt z tym etapem procesu rekruta-cyjnego.

Sprzedaj swój program studentowiKluczem do promocji programu ambasador-skiego jest dobrze sformułowane ogłoszenie.

Powinno być napisane na podstawie założeń programu i uwzględniać informacje o tym, jakie będą zadania amba-sadorów i korzyści ze współpracy. Rekrutację do pierwszej edycji przeprowadziliśmy wyjątkowo jesienią 2011 r. – program promowaliśmy na targach pracy, a nasze ulotki znalazły się także w biurach karier. Jednak głównym kanałem komunikacji był Internet: fora i portale studenckie, strony uczelni i biur karier. Pomocna okazała się baza prężnie działających kół naukowych i organizacji studenckich. Przy kolejnych edycjach poprosiliśmy naszych Ambasadorów o wsparcie i polecenie nas swoim kolegom i koleżankom ze studiów.

Wykorzystaj okazję do zdobycia informacjiNajczęstsze etapy procesu rekrutacji do pro-gramu ambasadorskiego to przesłanie CV lub dedykowanego formularza aplikacyjnego oraz rozmowa kwalifikacyjna (telefoniczna lub

w siedzibie firmy). Rzadziej pracodawcy przeprowadzają Assessment Center. Ja chciałabym zwrócić Waszą uwagę na to, że zarówno formularz, jak i rozmowę możemy wy-korzystać do zdobycia informacji nie tylko o kandydacie, jego dotychczasowych doświadczeniach i motywacji, ale także o naszej grupie docelowej, preferowanych kanałach komunikacji czy ciekawych działaniach innych firm na po-szczególnych uczelniach.

Rekrutacja wartościowych osób to pierwszy krok do stwo-rzenia dobrego programu ambasadorskiego. Realizacja celów to już temat na oddzielny artykuł.

Marta Stańczyk, Specjalista HR, ING Bank ŚląskiAbsolwentka Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie. Od początku kariery zawodowej związana z ING Bankiem Śląskim, gdzie zdobywa doświadczenie z zakresu rekrutacji, zarządzania talentami, employer brandingu i zarządzania kulturą organizacyjną. Dodatkowo interesuje się społeczną odpowiedzialnością biznesu i współpracą organizacji trzeciego sektora z biznesem.

1

2

3

4

5

6

7



MARIUSZ

BYŁY AMBASADOR FIRM Z BRANŻY OUTSOURCINGOWEJ I UBEZPIECZENIOWEJ

JOANNA

BYŁA AMBASADORKA MIĘDZYNARODOWEJ FIRMY Z BRANŻY FMCG

JOANNA

BYŁA AMBASADORKA FIRMY KONSULTINGOWEJ

NA UCZELNI W BIAŁYMSTOKU

Dlaczego zdecydowałam się na współpracę z tą firmą? Nie miałam specjalnego wyboru. To była pierwsza firma, która zorganizowała program am-basadorski na mojej uczelni. A ja byłam na trzecim roku studiów i chciałam zdobyć nowe doświadczenia.We wrześniu odbył się zjazd ambasadorów, podczas którego osoby kończące kadencję, opowiadały nam o swoich działaniach. Później co trzy miesiące spoty-kali się ambasadorzy firmy z całej Polski. Ta wymiana doświadczeń była inspirująca i pozwoliła mi nawiązać kontakty, które procentują dziś, kiedy przecinają się nasze drogi zawodowe. Ważne było dla mnie to, że dzięki mnie skorzystało koło naukowe, w którego działalność byłam zaan-gażowana. Trener z firmy kilkakrotnie poprowadził specjalnie dla nas zarówno szkolenia miękkie, jak i podatkowe. Trochę żałuję, że nikt z firmy nie przy-jeżdżał na akcje promocyjne – wtedy cieszyłyby się pewnie jeszcze większym zainteresowaniem, ale zdaję sobie sprawę, że wynikało to z ograniczeń kadro-wych. Na szczęście miałam dobry kontakt mailowy i telefoniczny z koordynatorką, która mnie wspierała i pomagała wykonywać moje obowiązki. Zawsze na czas przesyłała mi materiały i nagrody. Stanowisko ambasadora pozwoliło mi otworzyć się na ludzi i nabyć sporo umiejętności miękkich. Kiedy zastanawiałam się, gdzie aplikować, zdecydowałam się na firmę, której byłam ambasadorką. To był dla mnie naturalny wybór. Miałam przetarte szlaki. Ale nie chodziło tylko o to, że było mi łatwiej dostać się tam ze względu na wcześniejszą współpracę. Przekonałam się, że ten pracodawca dba o swoich pracowników.

Ambasadorem zostałem przez przypadek. Koleżanka, której kończyła się kadencja, zachęciła mnie, żebym apliko-wał. Nie zależało mi na współpracy z tą konkretną firmą. Po prostu chciałem zdobyć nowe doświadczenia i zobaczyć, jak funkcjonuje korporacja. Wcześniej na obowiązkowych praktykach spotkałem się z podejściem w stylu: „skseruj coś albo najlepiej nic nie rób, bo na niczym się nie znasz”. Uzna-łem, że rola ambasadora pozwoli mi się rozwinąć. Byłem normalnym pracownikiem, od którego czegoś wymagano. Bardzo podobało mi się to, że traktowano mnie poważnie.

Nie tylko oczekiwano terminowości z mojej strony. Firma zawsze na czas dostarczała mi materiały i profesjonalnie przygotowywała warsztaty dla studentów, które promowa-łem. Specjalnie dla ambasadorów zorganizowano spotkanie z prezesem, na którym każdy mógł zadać mu pytanie. Po roku, kiedy skończyła się moja kadencja, aplikowałem na drugi program ambasadorski. Stwierdziłem, że to bar-dzo dobry sposób na torowanie sobie ścieżek, żeby później łatwiej było znaleźć pracę.

Zdecydowałam się na program ambasadorski na 4. roku studiów. Chciałam zobaczyć, jak od środka wygląda korporacja. Dlaczego wybrałam tę, a nie inną firmę? Wiem, że ambasadorzy mają często pewne przywileje podczas procesu rekrutacyjnego, a ja chciałam dostać się do pracy w tej firmie. Słyszałam bardzo pozytywne opinie o tym pracodawcy. Podczas programu nauczyłam się kreatywności. Promocja firmy na uczelni nie była jedyną rzeczą, którą zajmowałam się podczas studiów, więc zastanawiałam się, jak dotrzeć do możliwie największej liczby osób przy jak najmniejszym wysiłku z mojej strony. Nawiązałam współpracę z orga-

nizacjami studenckimi, które pomagały mi w promocji. Miałam świetną koordynatorkę z firmy, która dostarcza-ła mi wszelkich materiałów. Starała się pomóc od strony formalnej i organizacyjnej, jak tylko tego potrzebowałam. Mamy kontakt do dziś. Podczas programu odbyłam wartościowe szkolenie z za-kresu promocji produktu – dało mi to wgląd w pracę dzia-łu i pozwoliło zweryfikować, czy faktycznie chcę się tym zawodowo zajmować. Ostatecznie odbyłam w tej firmie wakacyjne praktyki i dostałam propozycję pracy, ale zde-cydowałam się na inną, ciekawszą ofertę.

http://www.karieraplus.pl

mailto:reklama%40karieraplus.pl?subject=EB%20Online

http://www.karieraplus.pl

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1/2013


# 20

Zależało nam na tym, aby stworzyć pozytywne powiąza-nie pomiędzy markami F1 i UBS. Chcieliśmy, aby globalny partner Formuły 1, regularnie obecny w domach podczas transmisji telewizyjnych, zaistniał w świadomości odbior-ców nie tylko jako globalna instytucja finansowa z siedzibą w Zurychu i Bazylei, ale także jako potencjalny pracodawca na polskim rynku.

UBS czyli… kto?Mimo rozpoznawalności firmy za granicą, założone w 2007 r. biuro UBS Poland Service Centre (UBS PSC) w Krakowie startowało z budową wizerunku pracodawcy praktycz-nie od zera. Naszym (niełatwym) zadaniem było dotrzeć do najlepszych kandydatów z komunikatem, że globalna marka pracodawcy, kojarzona do tej pory przede wszyst-

Od 2010 r. firma UBS jest globalnym partnerem Formuły 1. Wyścigi stały się w Polsce bardzo popularne i dzięki obecności Roberta Kubicy próbowały pretendować do miana kolejnego, po skokach narciarskich, sportu narodowego. Warto było wykorzystać ten fakt do promocji marki pracodawcy.

Bolidem po kandydata

»

# 20

ANNA MOLENDAEmployer Branding Specialist

UBS



kim z rezydentami londyńskiego City, szuka pracowników również do biura w Polsce. Dziś krakowski oddział zatrud-nia specjalistów, którzy współpracują z zespołami UBS na świecie, zapewniając im wsparcie w kluczowych obszarach tzw. nowoczesnych usług biznesowych. W czerwcu 2013 r. przekroczyliśmy liczbę 600 pracowników.

sFormułować celNasze dwie grupy docelowe to specjaliści oraz studenci i absolwenci. Trudność w budowaniu kampanii wizerunko-wej stanowi różnorodność działów do których rekrutujemy. Często jednocześnie poszukujemy na przykład specjalistów od IT i analityków rynkowych. Tym razem stworzyliśmy kam-panię skierowaną do studentów kierunków ekonomicznych Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Dodatkowo chcieliśmy zainteresować tzw. liderów opinii – członków kluczowych organizacji studenckich działających na UEK. Kampania obejmowała trzy cele. Po pierwsze, zależało nam na zwiększeniu rozpoznawalności UBS w jednej z kluczowych grup kandydatów i wśród przedstawicieli kadry akademickiej (cel informacyjny). Po drugie, próbowaliśmy przełamać nud-ny i sztywny wizerunek globalnych instytucji finansowych (cel wizerunkowy). Po trzecie, chcieliśmy zwiększyć liczbę aplikacji (cel rekrutacyjny). We wszystkich działaniach kła-dliśmy nacisk na prestiż związany z naszą marką.

Wyjść z kampanią poza plakatStaramy się, aby podczas każdego dnia otwartego, kiedy mamy bezpośredni kontakt z kandydatami, byli obecni pra-cownicy różnych działów naszej firmy. Nie tylko marketin-gowiec, nie tylko tzw. „człowiek od EB”, ale i specjalista, który wytłumaczy, na czym konkretnie będzie polegać dana praca. Nie zapominamy także o rekruterach – ich rola jest nieoceniona, kiedy padają pytania o elementy procesu re-krutacyjnego. W grudniu 2011 r. na jeden dzień przenieśliśmy na uczel-nię część naszego biura – wygodne sofy sprzyjały rozmo-wom o pracy w UBS. Wydarzeniu towarzyszyła wystawa poświęcona naszym pracownikom. Pokazaliśmy, z jakich wywodzą się uczelni, jakie mają doświadczenie, jakie znają języki i jakie role pełnią w naszym zespole. Postaraliśmy się, aby kilku pracowników, których profile pokazaliśmy, pojawi-ło się na uczelni. Postawiliśmy na obecność pracowników i stworzyliśmy warunki, w których studenci mogli z nimi

porozmawiać. Zaaranżowaliśmy kącik kawowy z wygod-nymi fotelami i stolikiem. Opowiadaliśmy o stażach oraz dystrybuowaliśmy nasze materiały promocyjne – broszury rekrutacyjne i gadżety. Wynajęliśmy także salę szkolenio-wą, w której przeprowadziliśmy dwa warsztaty. Pierwszy dotyczył wywiadu kompetencyjnego i był prowadzony przez rekruterów, natomiast drugi był poświęcony funkcji zarzą-dzania jakością i został poprowadzony przez pracowników

działu Quality Management. Studenci mogli zapisywać się na warsztaty już podczas promocji wydarzenia.

Przyciągnąć uwagę Kluczowe, i to zarówno podczas promocji, jak i w czasie trwa-nia wydarzenia, było wykorzystanie globalnego partnerstwa UBS i Formuly 1. Studenci mieli okazję skorzystać ze sprowa-dzonych na tę okazję symulatorów bolidów F1. Trasa została

»

»



Anna Molenda, Employer Branding Specialist, UBSW firmie UBS od ponad pięciu lat, swoją karierę rozpoczynała w dziale HR. Przez ponad 3 lata związana z obszarem szkoleń i rozwoju, współtworzyła strategię działań tego działu. Dodatkowo w zakres jej obowiązków wchodziły działania związane z budowaniem wizerunku UBS jako pracodawcy i wsparciem zespołu rekrutacji. Od czerwca 2012 r. zatrudniona w zespole Internal and External Communications, zajmuje się employer brandingiem.

oznakowana logo UBS – podobnie jak na prawdziwych wy-ścigach. Ta część ekspozycji była uzupełniona o bandy rekla-mowe, flagi, beczki po oleju, podobizny kierowców F1 itp., a osoby, które uzyskały najlepsze czasy przejazdu, na ko-niec dnia otrzymały nagrody od firmy. Przygotowaliśmy dla studentów również dodatkowe konkursy z nagrodami (m.in. quiz z historii UBS).Wydarzenie było promowane w mediach społecznościo-wych i poprzez organizacje studenckie. Niezwykle cenna okazała się wpółpraca z Biurem Karier UEK, które zadbało o dodatkową promocję i koordynowało zapisy na nasze warsztaty.

Efekt, czyli gdzie dojechaliśmyW wydarzeniu wzięło udział ok. 1000 studentów. Na warsz-taty zapisało się ok. 50 osób, ale tematy okazały się na tyle ciekawe, że pojawiła się na nich znacznie większa grupa. Każdy otrzymał potwierdzenie udziału. Zebraliśmy pochleb-ne opinie, a nawiązanie do Formuły 1 w postaci bolidów spotkało się z ogromnym uznaniem i utkwiło studentom w pamięci.W rezultacie dnia otwartego zanotowaliśmy wzrost liczby aplikacji o ok. 35%. Nasza kampania została też doceniona w środowisku employer brandingowym – 30 maja 2012 r. UBS Poland Service Centre otrzymało nagrodę specjal-ną w kategorii Doskonała Kampania Rekrutacyjna Offline w ogólnopolskim konkursie Employer Branding Excellence Awards. Nagroda została wręczona podczas Konferencji Employer Branding Management Summit w Warszawie.

»



O zaletach i trudnościach wprowadzania globalnej kampanii na lokalny rynek opowiada Elżbieta Tomczuk, Talent Development Manager w Mars Polska.

Skąd potrzeba zmiany kampanii?Nasza poprzednia globalna kampania employer brandingowa „Wolność wymaga odwagi. Dołącz do odważnych” miała już kilka lat. W końcu nadszedł moment, aby na nowo opo-wiedzieć o sobie. Tak wiele się w międzyczasie wydarzyło. Zależało nam na pokazaniu firmy przez pryzmat ludzi, którzy ją tworzą. To oni, dzięki swojej pracy, pasji i niesamowitym pomysłom, codziennie przyczyniają się do jej sukcesu. Długo szukaliśmy hasła dla nowej kampanii. Wiedzieliśmy, co chcemy przekazać, ale zamknięcie złożoności i wyjąt-kowości Mars w jednym zdaniu było wyzwaniem. Po wielu wewnętrznych dyskusjach i burzach mózgów narodziło się hasło MAKE IT MEAN MORE. Stoi za nim przekonanie, że Mars jako pracodawca to firma, w której praca jest czymś więcej niż tylko wykonywaniem obowiązków zawodowych od godziny 9.00 do 17.00. Chcieliśmy oddać ducha organizacji, jej głęboko zakorzenione wartości oraz filozofię podejścia do prowadzenia biznesu. Dlatego kampanii towarzyszą praw-dziwe historie naszych współpracowników, które pokazują,

że firma jest nie tylko wielkim międzynarodowym koncer-nem odnoszącym komercyjne sukcesy, ale i firmą rodzinną. Mars działa w oparciu o pięć zasad: Wolność, Wzajemność, Odpowiedzialność, Jakość, Wydajność. Dzięki temu poma-ga realizować swoje pasje i umożliwia współpracownikom zachowanie równowagi między życiem prywatnym a pracą zawodową.

Dlaczego zdecydowali się Państwo na kampanię globalną? Nasz przekaz jest wyrazisty, spójny i uniwersalny. Firma Mars na całym świecie działa dokładnie tak samo. Bez względu na szerokość geograficzną wspieramy naszych współpracowników, dajemy im szansę i staramy się, żeby praca znaczyła dla nich „coś więcej”. Z jednej strony chcie-liśmy pokazać, że jesteśmy „One Mars” i kierujemy się tymi samymi wartościami, z drugiej zaś pokazać różnorodność i potencjał konkretnych ludzi i zespołów. Stąd pomysł, aby historie współpracowników wykorzystywane w naszych ma-teriałach wywodziły się z poszczególnych rynków – Francji, Wielkiej Brytanii, USA, Japonii czy Rosji. W Polsce mamy więc prawdziwe opowieści współpracowników Mars Polska, którzy stali się twarzami kampanii. Do treści dostosowaliśmy wizualizacje i elementy graficzne. Na polskich plakatach MAKE IT MEAN MORE pojawiają się m.in.: rakieta M&M’s symbolizująca niezwykłe projekty, kreatywność zespołu i poszukiwanie niekonwencjonalnych rozwiązań oraz sto-per „zapakowany” w baton Mars, który obrazuje historię powstania programu Mars Wellness.

Jaki był proces przygotowania strategii?Technicznie wyglądało to tak, że w ramach firmy Mars Inc. powołaliśmy Global Employer Branding Council, który od początku, wraz z zewnętrznym partnerem, pracował nad koncepcją nowej kampanii oraz strategią jej wdrożenia. W te działania włączył się zarząd Mars Inc. Do zespołu dołączył także reprezentant Mars Polska. Na finałowym spotkaniu koncepcja MAKE IT MEAN MORE została zaprezentowana właścicielom firmy i zyskała ich pełną akceptację i wsparcie. Po otrzymaniu zielonego światła ze strony Global Employer Branding Council, rozpoczęły się prace przygotowawcze na poszczególnych rynkach. Formalnie dział personalny był odpowiedzialny za zaadaptowanie i wprowadzenie kampanii »

Make it mean more



na rynek polski. Jednak zgodnie z naszym podejściem, em-ployer branding przenika bardzo wiele obszarów organizacji i dalece wykracza poza wysiłki podejmowane przez jeden zespół, można więc śmiało powiedzieć, że był to projekt ogólnofirmowy.Zdecydowaliśmy, że nie będziemy tłumaczyć hasła kampanii MAKE IT MEAN MORE na język polski, ponieważ straciłoby ono na swojej uniwersalności i wielowymiarowości. W pro-cesie tworzenia komunikatów braliśmy po uwagę szeroką grupę docelową: studentów i absolwentów, profesjonalistów oraz naszych współpracowników i szukaliśmy historii, które mogą zainteresować tak różnych kandydatów. Cel był jeden – pokazać pracę, która „znaczy coś więcej”.

W jaki sposób zaadaptowali Państwo kampanię globalną do potrzeb lokalnych?Przygotowaliśmy tzw. narrację „kim jest Mars Polska?”. Wybraliśmy współpracowników, którzy mieli do opowie-dzenia niezwykłe historie, przygotowaliśmy teksty, wizuali-zacje, materiały informacyjne i marketingowe, m.in. ulotki, plakaty, gadżety, reklamy prasowe oraz standy na targi pracy z nowym logotypem. Całkowicie przebudowaliśmy naszą stronę poświęconą karierze. Pojawiły się nowe: tre-ści, layout, intrygujące grafiki. Kampanię MAKE IT MEAN MORE zainaugurowaliśmy w mediach oraz na naszym profilu na Facebooku „Ludzie z Marsa”. Zadbaliśmy także o komunikację wewnętrzną. Jesteśmy dumni, że teraz to współpracownicy są najważniejszymi ambasadorami firmy.

Jesteśmy dumni, że teraz to współpracownicy są najważniejszymi ambasadorami firmy.

Elżbieta Tomczuk Talent Development Manager, Mars PolskaAbsolwentka Uniwersytetu Warszawskiego (filologia polska) oraz Szkoły Głównej Handlowej (podyplomowe studia: zarządzanie zasobami ludzkimi).Przed rozpoczęciem pracy w Mars Polska związana z międzynarodową firmą doradztwa personalnego oraz branżą telekomunikacyjną. W Mars Polska odpowiedzialna za Employer Branding, Talent Acquisition oraz Learning & Development.Prywatnie – miłośniczka Terry’ego Pratchetta, brydża, podróży, Dire Straits oraz sportu – siatkówki (którą kiedyś czynnie uprawiała, a teraz gra towarzysko i gorąco kibicuje), nart i nordic walkingu.

» Na co zwróciliby Państwo uwagę osobom, które dopiero zaczynają pracę nad swoją strategią?Świadome kształtowanie wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy powinno być wpisane w długofalową strategię firmy. Konsekwentnie realizowana kampania, inwestycje w employer branding, zaangażowanie zarządu i pracowni-ków, a także stworzenie stanowiska dedykowanego do tego typu zadań są ważnym elementem budowania przewagi konkurencyjnej. Na efekty trzeba jednak czekać, a więc liczy się konsekwencja i wytrwałość w działaniu.

Z jakimi trudnościami trzeba się zmierzyć, pracując nad strategią globalną?Trudnością może być implementacja strategii równolegle na wszystkich rynkach oraz właściwe dostosowanie ko-munikatów do lokalnych uwarunkowań. Bardzo ważne jest odpowiednie przetłumaczenie globalnego hasła – tak, aby przesłanie trafiało do grupy docelowej.

Czy Państwa zdaniem są sytuacje, w których firmy nie powinny się decydować na globalną strategię? Globalne strategia i kampania mogą nieść ze sobą ryzyko, jeśli firma nie działa na wszystkich rynkach w myśl dokładnie tych samych wartości. Innymi słowy – jeśli jej wizerunek jako organizacji, partnera biznesowego i pracodawcy nie jest spójny. Wprowadzenie globalnej strategii może być także trudne w przedsiębiorstwach, które mają za sobą niedawne doświadczenie fuzji i borykają się z brakiem tożsa-

mości czy wewnętrznymi konfliktami interesów. W naszym przypadku międzynarodowa kampania okazała się jednak sporym sukcesem.




„Grupa adidas to więcej niż firma, to jest ruch” – co znaczy dla Pana to hasło?Nasze marki zawsze były związane z poprawianiem wa-runków życia przez sport i fitness i takie pozostaną. Kiedy odwiedzam któreś z biur Grupy adidas, a byłem w wielu z nich, spotykam pracowników z całego świata, którzy żyją sportem każdego dnia. To absolutnie inspirujące usłyszeć, że nasze marki przyczyniają się do sukcesu ludzi i pomagają im przezwyciężać przeciwności. Adidas nigdy nie był zwykłą firmą – już od chwili, kiedy Adi Dassler po raz pierwszy po-mógł sportowcowi wygrać złoty medal, aż do teraz, kiedy zawodnik NBA zatrzymuje się, żeby nas odwiedzić. A my nie tylko pracujemy, my inspirujemy ludzi i pomagamy im czynić świat lepszym poprzez sport.

Jak wykorzystujecie ten slogan w działaniach EB?Slogany nie są najważniejszą rzeczą w employer brandingu. Pojawiają się i znikają. Dla nas ważne jest to, co za nimi stoi. Marki pracodawcy nie powinno się tworzyć w biurze. Odkrywamy, czym jest, pytając członków naszego zespołu, dlaczego dołączyli do Grupy adidas, co ich tu zatrzymuje i co inspiruje każdego dnia. Odpowiedzi są bardzo spójne, niezależnie od biura czy kraju. Nasi pracownicy wskazują na:

► związek ze sportem i podziw dla marki, ► międzynarodowe możliwości kariery, ► międzyludzkie kontakty, ► możliwości rozwoju, ► elastyczność i swobodę, ► możliwość pozytywnego wpływania na świat.

Są jeszcze inne wartości, ale wymieniłem najważniejsze rzeczy, które określają nas jako pracodawcę. Stosunek, jaki

Nie spoczywamy na laurach

mamy do naszej organizacji i ogromna pasja do naszych marek są trudne do uchwycenia w kilku słowach sloganu.

Przed jakimi wyzwaniami rekrutacyjnymi stoi adidas?Szukanie najlepszych światowych talentów to duże wy-zwanie. A my nie jesteśmy firmą, która spoczywa na lau-rach. Nie możemy ignorować faktu, że jest duży popyt na najbardziej utalentowanych kandydatów – oni nie zawsze

O wyzwaniach rekrutacyjnych i o skutecznych kampaniach giganta opowiada Steve Fogarty, Senior Manager, Employer Branding & Digital Recruiting w Grupie adidas.

»

sami pukają do naszych drzwi. Dlatego staramy się zapewniać szerokie moż-liwości kariery i stale dbamy o kulturę organizacyjną, która przyciąga najwięk-sze talenty. Także aktywnie ich szukamy, a kiedy znajdziemy, najpierw upewniamy się, że znają naszą historię i podzielają nasze zainteresowania. Oni też muszą podjąć decyzję, czy pasują do naszej or-ganizacji. Współpraca z ludźmi, którzy mają pasję zgodną z działalnością firmy

jest tak samo ważna, jak obcowanie z wielkimi talentami.

Czy wystarczy przyciągnąć uwagę kandydatów w kre-atywny sposób?Przyciąganie, zatrzymywanie i zaangażowanie największych talentów jest kluczem do naszego sukcesu, więc samo przy-ciągnięcie uwagi nie wystarczy. Wszystko ma znaczenie. Musimy zrozumieć, jakich talentów potrzebujemy, gdzie oni

www.adidasdesignstudios.com

www.adidasdesignstudios.com



są, co jest dla nich ważne i znaleźć sposoby dotarcia do nich. Musimy też stworzyć im możliwość kontaktu z nami. Czasem kandydaci sami do nas docierają, a czasem to my znajdujemy talenty i wyciągamy do nich rękę.

Może podać Pan przykład nietypowych działań rekruta-cyjnych prowadzonych przez adidasa?Nie ograniczamy się do typowych środków rekrutacyjnych. Wciąż szukamy nowych sposobów dotarcia do talentów.

Eksperymentowaliśmy na tym polu w przeszłości i będzie-my to kontynuować. Obecnie wykorzystujemy microsite’y, które pozwalają nam dotrzeć do odpowiedniej grupy do-celowej. To bardzo skuteczne rozwiązanie. W przeszło-ści prowadziliśmy kampanie wirusowe, organizowaliśmy konkursy, konferencje na uczelniach itp. Nie robimy takich rzeczy dla sztuki. Jak wspomniałem, jeśli czujemy, że mo-żemy w ten sposób dotrzeć do naszej grupy docelowej, wtedy to rozważamy.

Czy motywacja do pracy w adidasie jest uzależniona od przynależności kandydata do generacji X lub Y?Uważam, że nie. Możesz porozmawiać ze stażystą świeżo po szkole lub z weteranem z 40-letnim stażem i odkryjesz, że kierują się tą samą motywacją. Dołączyli do organizacji i zostali w niej ze względu na pasję do sportu, którą re-prezentują nasze marki. Jest też wiele innych powodów, ale ten jest najistotniejszy. Czasem w porze lunchu można zobaczyć stażystę biegającego z którymś z wiceprezesów.

W jaki sposób media społecznościo-we zmieniły EB?Kiedyś firmy musiały polegać głównie na drogiej reklamie i korzystać z agencji oraz wewnętrznych rekruterów, żeby dotrzeć do talentów z grupy docelo-wej. Obecnie media społecznościowe pozwalają nam tworzyć własne kanały komunikacji z kandydatami o większym zasięgu za ułamek kosztów. Poprawnie wykorzystane media społecznościo-we pozwalają firmom prowadzić dialog

z publicznością i zrozumieć, jaki mają na nią wpływ. W prze-szłości po prostu publikowało się reklamę z nadzieją, że dotrze do odbiorców. Teraz na własne oczy możemy zobaczyć, co się udało. To daje nam wspaniały obraz zwrotu z inwestycji.

Co jest kluczem do sukcesu employer brandingu w mediach społecznościowych? Słuchanie i podążanie za naszymi odbiorcami. Musimy zrozumieć, jaki rodzaj dialogu im odpowiada i prowadzić go w sposób, któ-ry do nich przemawia. Jeśli to zrobimy, będą otwarci na infor-macje o pracodawcy. Natomiast jeśli wciśniemy im to, co chcemy przekazać, potraktują to jak ko-lejną kampanię marketingową.

Współpraca z ludźmi, którzy mają pasję zgodną z działalnością firmy jest tak samo ważna, jak obcowanie z wielkimi talentami.

http://herzo.adidas-group.com»

»

http://herzo.adidas-group.com



Trzeba też zwrócić uwagę na to, że sposób korzystania z mediów społecznościowych się zmienia. Dlatego wciąż trzeba się upewniać, że zachowujemy się w sposób, który jest odpowiedni dla naszych odbiorców. Poza tym nie można stworzyć profilu firmy, a potem go zostawić i mieć nadzie-ję, że sam będzie funkcjonował. Musimy zaangażować się w kontakt z naszymi odbiorcami.

Jakie pomysły wdrożyliście na swojej nowej stronie in-ternetowej?Byliśmy bogatsi o doświadczenia z budowy naszej poprzed-niej strony karierowej. Była ona bardzo innowacyjna ze względu na sposób, w jaki można było wchodzić w interakcje z użytkownikami. Jednak informacja zwrotna od odbiorców nie zawsze była taka, jakiej oczekiwaliśmy. Niektórzy ją uwielbiali, ale inni czuli się zniechęceni. Sygnalizowali, że nie mogą znaleźć oferty pracy, której szukają. W dodatku poprzednia strona była zbudowana w sposób, który utrud-niał aktualizacje – wprowadzanie nowych wiadomości było czasochłonne i, co za tym idzie, także kosztowne. Nasza nowa strona miała trzy główne cele:1. umożliwić kandydatom szybkie i sprawne poszukiwanie

ofert pracy – teraz pole wyszukiwania znajduje się na samym środku strony i można za jego pomocą znaleźć wszystkie wakaty w naszych biurach na całym świecie;

2. ułatwić aktualizowanie informacji poprzez zastosowanie najnowszej technologii – obecnie możemy uruchomić nową kampanię niemal natychmiast, co pozwala nam przekazywać odbiorcom wiadomości w krótkim czasie;

3. przedstawić markę pracodawcy w odpowiedni sposób – na naszej stronie można więc znaleźć dynamiczne mo-tywy i teksty, których oczekuje się od kultowych marek. Jeżeli chodzi o treść, to koncentrujemy się na nawiązaniu

Steve Fogarty W Grupie adidas jest odpowiedzialny za budowanie marki pracodawcy, działania Web 2.0 i wprowadzanie innowacji do strategii rekrutacyjnej, a także rekrutację wewnętrzną. Jak sam mówi, połączenie jego pasji do sportu, mody, pozyskiwania talentów i innowacji sprawia, że praca w Grupie adidas jest jego wymarzoną karierą. Wcześniej przez niemal 7 lat rozwijał i wdrażał strategie przyciągania talentów w Waggener Edstrom Worldwide – agencji PR, która obsługiwała m.in. Microsoft.

do sportu i aktywnego stylu życia, upowszechniamy też historie z naszego bloga.

Co poradziłby Pan specjalistom EB, którzy pracują nad poprawieniem swoich firmowych stron internetowych?Na wiele rzeczy trzeba zwrócić uwagę, ale ograniczę się do trzech najważniejszych.1. Musisz wiedzieć, czego odbiorcy oczekują od strony

i budować ją na podstawie tych informacji.2. Nie wpadnij w zaklęty krąg samych najnowszych i naj-

lepszych rozwiązań. Odbiorcy często wcale nie oczekują fajerwerków.

3. Zbuduj stronę w sposób, który usprawnia wprowadzanie aktualizacji. W dzisiejszych czasach, kiedy informacje i technologie szybko się zmieniają, potrzebujesz witryny internetowej, która jest elastyczna.

Dlaczego zdecydowali się Państwo prowadzić bloga?Blog nie ma ograniczeń, jakie mają zastosowanie w przy-padku oficjalnych newsów lub informacji prasowych. Tu jest mniej formalnie. Na blogu zamieszczamy prawdziwe, osobiste historie pracowników Grupy adidas, opowiadamy o produktach i nowych kampaniach, ale też po prostu po-zwalamy ludziom dzielić się swoimi doświadczeniami. Blog daje nam wgląd w to, dlaczego ludzie rozważają dołączenie do Grupy adidas. W ten sposób zbieramy też historie pra-cowników, które później możemy rozpowszechniać w me-diach społecznościowych. Dzięki temu mamy świeże treści i możemy dyskutować o nich z naszymi fanami.

Z której kampanii jest Pan szczególnie dumny i dlaczego?Nasz zespół Global Mobility niedawno stworzył i wylansował witrynę, która ma za zadanie przyciągnąć ludzi do naszych

lokalnych siedzib. Zależało nam na tym, żeby podkreślić wyjątkowość pracy w naszym biurze w Niemczech i dostar-czyć informacji o przeprowadzce do tego kraju. Uważam, że to bardzo dobry przykład marketingu kluczowej dla nas lokalizacji. Reakcje na tę stronę były niesamowite. Dotarły do mnie informacje, że nasza witryna pomogła podjąć osta-teczną decyzję ludziom, którzy wahali się, czy przenieść się do Niemiec. Jestem bardzo dumny z naszego zespołu. To światowej klasy przykład employer brandingu. Zachęcam do jej odwiedzenia. Innym świetnym przykładem kampanii jest microsite, który stworzyliśmy nieco wcześniej, żeby przy-ciągnąć najlepszych projektantów. Niedługo wprowadzimy tam nowe informacje od amerykańskiego zespołu designu.

Czy przeprowadzacie badania przed podjęciem działań? Jeśli tak, to jakie?Ilość badań niezbędnych do osiągnięcia świetnych rezulta-tów zależy od rodzaju projektu. Jeśli zaczynamy zupełnie nową kampanię, zazwyczaj przeprowadzamy więcej badań, a jeśli robiliśmy już kiedyś coś podobnego, poświęcamy temu mniej czasu. Stosujemy różne metody – od wywia-dów z naszą grupą docelową, przez odkrywanie najlepszych praktyk liderów innych branż, aż do szeroko zakrojonych badań ilościowych, gdy są potrzebne. Uważam, że duże firmy mają tendencję do robienia zbyt dużej liczby badań i unikają podejmowania pewnego ryzyka.

Co jest najmocniejszym atutem Państwa strategii EB, a co jeszcze trzeba poprawić?Najsilniejszym atutem naszej strategii marki pracodawcy są prawda i atrakcyjność dla naszej grupy docelowej. Zrobiliśmy dobrą robotę, opowiadając naszą historię zewnętrznym odbiorcom. To, czego nie zrobiliśmy wystarczająco dobrze, to wykorzystanie zbiorowej mocy naszych pracowników jako ambasadorów pracodawcy. Na tym będzie oparta nasza następna strategia employer brandingowa.


»



Mondelez Polska

»

Biuro Mondelez Polska (wtedy jeszcze Kraft Foods Pol-ska) powstało w 2009 r. Miało być nie tylko przyjazne i funkcjonalne, ale miało także odzwierciedlać firmowe wartości. Dużą zmianą było wprowadzenie open space symbolizujących otwartość relacji i wzajemne zaufanie oraz usprawniających komunikację. Podobne znaczenie miały przeszklone drzwi i ściany sal konferencyjnych. Nowe przestrzenie nawiązują do prowadzonego biznesu – w wielu miejscach znajdują się ikonki przypominające kawę, czekoladę i ciastka, a w tzw. coffee points są

Z wizytą u…



» dostępne firmowe produkty. Kuchnie i „kawiarenki” ( jedna w stylu pubu, druga paryska, a trzecia inspirowana Kara-ibami) mają służyć integracji pracowników. Można w nich nie tylko przygotować posiłek, ale także zrelaksować się, np. grając w piłkarzyki lub na Play Station.Pracownicy byli na bieżąco informowani o postępach prac za pomocą specjalnego biuletynu. Mogli także wybrać się na wycieczkę do nowego biura i zgłaszać swoje pomysły. Zresztą wciąż mają możliwość przesyłania propozycji zmian dotyczących wystroju, sprzętu czy różnego rodzaju uspraw-nień na przeznaczoną do tego skrzynkę pocztową. Wszelkie postulaty lub luźne myśli mogą także wypisywać kredą na tablicy. Dzięki takiej polityce pracownicy zaangażowali się w aranżację nowego biura i z entuzjazmem podchodzili do przeprowadzki.

http://www.employerbranding.pl

Recruiting & HR

Magazyn Employer Branding Q2 2013