Stratégie RH. Cours 2ème année IFAG Réunion - Avril-juin 2016

STRATÉGIE RH

IFAG RÉUNION – MECP2 – AVRIL 2016

OBJECTIFS DE LA FORMATION •  « Maîtriser l'intégralité de la chaîne de recrutement de

l'expression du besoin jusqu'à l'accueil au poste de travail »

•  Dans la stratégie de l'entreprise, la gesMon de la performance des Hommes a toute sa place !

•  Les ouMls et le suivi de la performance collecMve et

individuelle sont source d'avantages concurrenMels pour l'entreprise en lui permeQant d'anMciper ou d'accompagner les choix poliMques généraux

•  La mobilité des Hommes consMtue un des leviers de développement de la performance en entreprise.

STRATÉGIE RH – IFAG RÉUNION – AVRIL JUIN 2016 – RÉMY EXELMANS – TOUS

DROITS RÉSERVÉS 2

COMPÉTENCES À ACQUERIR

•  Avoir une vision globale de l'entreprise •  Définir une fiche de poste •  Mener un entreMen d'embauche •  Rédiger une offre d'emploi •  Choisir un candidat •  Comprendre que l’organisaMon de l’entreprise est un des facteurs essenMels de la

performance. •  Comprendre l’interdépendance entre les divers éléments RH, le projet

d’entreprise et la stratégie générale. •  Savoir anMciper les besoins en foncMon de la stratégie de l’entreprise .


DROITS RÉSERVÉS 3

COMPÉTENCES À ACQUERIR •  Etre conscient de la nécessité de meQre en place des ouMls de mesure et de

resMtuMon de la performance collecMve •  Comprendre la nécessité de bâMr un système de gesMon de la performance

individuelle calé sur les objecMfs généraux d’entreprise •  Savoir meQre en place un système d’appréciaMon intégré à la poliMque

d’entreprise et son suivi •  Comprendre le rôle essenMel de l’encadrement dans l’appréciaMon et la gesMon de

la performance •  Savoir uMliser la mobilité :

ü  comme ouMl de développement de la performance individuelle et collecMve de l’entreprise

ü  comme opportunité de développement personnel pour le salarié ü  Savoir meQre en place des ouMls d’aide à la mobilité.


DROITS RÉSERVÉS 4

LE RECRUTEMENT

•  L'expression du besoin de recrutement •  DéfiniMon du poste •  Type de recrutement •  RédacMon de l'offre •  L'entreMen d'embauche/tests de

recrutement •  Choix des candidats •  L'accueil au poste de travail


DROITS RÉSERVÉS 5

LA GESTION DES PERFORMANCES •  La performance RH et la stratégie générale d’entreprise (La performance de

l’entreprise est indissociable de celle de ses salariés) •  La performance collecMve ou organisaMonnelle (PlanificaMon des postes et effecMfs

(GPEC) -‐ Le système de rémunéraMon support de la performance -‐ EvaluaMon des performances collecMves : Pilotage et tableaux de bord – RSE

•  Le développement de la performance individuelle : o AppréciaMon des salariés : ConstrucMon du système d’appréciaMon -‐ DéfiniMon des paramètres d’appréciaMon • ArMculaMon système appréciaMon et stratégie d’entreprise • Suivi des résultats d’appréciaMon • Les condiMons de réussite -‐ Les différents ouMls -‐ La délégaMon au management • Manager de proximité au cœur de la performance de l’entreprise -‐ o DétecMon: Des talents -‐ Des salariés en difficulté • Au travers de comités de carrière o La gesMon des carrières (parcours qualifiant, mobilité, formaMon, promoMon) o La rétribuMon de la performance individuelle -‐ Variable -‐ CommunicaMon : Bilan social individuel o Le rôle du management


DROITS RÉSERVÉS 6

LA GESTION DE LA MOBILITÉ •  Les différentes mobilités professionnelles

–  L’objecMf de la mobilité –  opMmiser et anMciper la gesMon du « capital compétences » –  développer l’employabilité des salariés pour faciliter les évoluMons ou reconversions

professionnelles –  construire des parcours qualifiants –  asrer et fidéliser les professionnels en ouvrant des perspecMves et carrières au sein de

l’entreprise, dans le respect des contraintes administraMves et juridiques en maMère de mobilité

•  DisposiMfs et ouMls de gesMon de la mobilité •  Bourse des emplois •  Plate forme de mobilités •  Charte de mobilités •  SystémaMsaMon des entreMens d’évaluaMon •  Les aides à la mobilité •  Mesurer l’efficacité d’une poliMque de mobilité -‐ Indicateurs mobilité au tableau

de bord


DROITS RÉSERVÉS 7

LA VISION GLOBALE DE L’ENTREPRISE


DROITS RÉSERVÉS 8

La vision globale de l’entreprise


DROITS RÉSERVÉS 9

LA FICHE DE POSTE


DROITS RÉSERVÉS 10

§  décrit les missions et acMvités de l’employé §  précise sa situaMon au sein de la structure §  est contextualisée §  diffère de la noMon d’emploi-‐type

Un poste est un ensemble de situaMons de travail individuelles et localisées, occupé par

une personne.

La fiche de poste



La fiche de poste •  Un ou&l de communica&on •  Un ou&l de clarifica&on •  Un cadre de référence commun •  Permet une iden&fica&on claire des domaines et niveaux de Compétences •  Permet de délimiter le champ d’ac&on (Champ d’autonomie et

de prise de décision) •  Sert de repère (évolu&on et entre&en professionnel) •  Permet de cerner les besoins en forma&on La mise en place des fiches de poste s’inscrit dans une démarche de gesNon qualitaNve des ressources humaines



La fiche de poste

Un méMer

Un emploi

Un poste

Une compétence



MéMer

Correspond à un ensemble d’emplois qui sont

regroupés parce qu’ils présentent un certain

nombre de points communs en termes

d’acMvités à exercer et de compétences

nécessaires pour les occuper



Emploi

Un emploi correspond généralement à plusieurs postes de travail possibles dans une organisaMon. C’est un regroupement de postes très proches les uns des autres, lorsque l’on considère les acMvités qui sont réalisées ou les compétences mises en œuvre (ex: assistante-‐secrétaire de direcMon, secrétaire d’administraMon, de bureau …)



Emploi-‐type

C’est la synthèse de divers emplois concrets

offrant des similitudes suffisantes pour être

traitées globalement (ex : comptable,

gesMonnaire-‐comptable, responsable financier)



Poste Un poste consMtue l’unité la plus précise et correspond à une situaMon de travail réelle, concrète à un moment donné et à un endroit donné. C’est en quelque sorte une photographie à un moment donnée, dans un endroit donné. Il y a donc, le plus souvent, autant de postes de travail que d’agents dans une organisaMon.

NoNon centrée sur la personne avec une noNon de professionnalisme



Compétences

La compétence est la producMon d’une performance La compétence est le processus qui produit la performance La compétence nécessite une régularité La compétence a un champ délimité. Il n’y a pas de compétences universelle La compétence nécessite son intégraMon dans le champ socio-‐économique La compétence implique une reconnaissance sociale



La fiche de poste

Elle permet donc d’appréhender, dans le cadre

du méMer et de l’emploi définis, la réalité des

foncMons exercées pour fixer des objecMfs

individuels.



Méthodologie Le premier concerné … c’est l’agent qui occupe le poste Mise en place à moyen terme d’un entreMen annuel professionnel La fiche de pos te n ’e s t pas défin iMve , nécessairement imparfaite, et doit évoluer et s’adapter Elle doit être objecMve …

C’est le poste qui est observé, pas l’agent !



Éléments d’une fiche de poste

•  PrésentaMon générale de la situaMon de travail et

ses condiMons d’exercice •  Eléments relaMfs au contenu et au contexte du

poste •  Eléments relaMfs aux compétences et ressources

requises pour l’exercice des missions et acMvités



Fiche de poste • Assistante commerciale InMtulé du poste

• Auprès de Christel COHEN (assistante de direcMon commerciale). • Mon bureau se situe dans la même pièce que celui de Mme Cohen, au 1er étage de la société, au-‐dessus de la plate-‐forme logisMque.

SituaMon du poste

•  InformaMser les changements dans le reporMng commercial. Finalité du poste •  J’ai des ressources matérielles : un bureau et un ordinateur. •  Je possède l’accès à internet, à de la documentaMon sur l’entreprise et sur le service afin de mieux appréhender les missions qui me sont confiées, aux bases de données nécessaires à mes tâches.

Ressources dont vous disposez

• RelaMons internes : • Equipe commerciale, contrôleur de gesMon. RelaMon foncMonnelle

• MeQre en place une nouvelle organisaMon reporMng commercial (reporMng : rendre compte périodiquement de ses performances à l’égard de sa direcMon / ici les directeur régionaux rendent compte chaque semaine des visites qu'ils ont effectués auprès des adhérents et des prospects).

Missions



Fiche de poste

• A la suite du départ d’un commercial, les secteurs ont été revus. De plus ma tutrice a décelé un dysfoncMonnement dans le système de reporMng commercial, elle m’a donc chargée d’informaMser le nouveau processus. Contexte

• A parMr d’une carte de France représentant les anciens secteurs des commerciaux et une nouvelle carte représentant les nouveaux secteurs, effectuer un récapitulaMf des changements de départements

• Effectuer les changements sur le tableau « commerciaux par département » afin qu’il soit diffusé aux différents services

• Envoyer ce tableau à toute l’équipe commerciale. • MeQre à jour la Base de données « adhérents » en filtrant la colonne « commercial » et en modifiant les adhérents se trouvant dans un département concerné par les changements.

• Rentrer dans le fichier « rapport de visites 2014 » les rapports de visites des différents commerciaux. Ces rapports de visites sont les anciens modèles.

SituaMon du poste



Au travail

•  Réalisez votre fiche de poste



LA DESCRIPTION DU POSTE Selon Linkedin J



RAPPEL : La fiche de poste •  Un ou&l de communica&on •  Un ou&l de clarifica&on •  Un cadre de référence commun •  Permet une iden&fica&on claire des domaines et niveaux de Compétences •  Permet de délimiter le champ d’ac&on (Champ d’autonomie et

de prise de décision) •  Sert de repère (évolu&on et entre&en professionnel) •  Permet de cerner les besoins en forma&on La mise en place des fiches de poste s’inscrit dans une démarche de gesNon qualitaNve des ressources humaines



















L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE



L’entreMen d’embauche

• A quoi être aQenMf ? •  Le CV dans son ensemble •  Les études – diplômes •  Les formaMons conMnues •  L’expérience par ordre anté-‐chronologique •  Les mots-‐clés perMnents •  La leQre de moMvaMon



L’entreMen d’embauche • Comment préparer l’entreMen •  Pointer les « trous » ou les incohérences dans le cv •  Vérifier la chronologie •  Le candidat passe-‐t-‐il souvent d’un employeur à l’autre ? combien de temps reste-‐t-‐il chez ses employeurs, vérifier les périodes sans acMvité

•  A-‐t-‐il terminé ses études ? A-‐t-‐il recommencé après plusieurs années ? A-‐t-‐il travaillé pendant ses études ?

•  Indique-‐t-‐il des chiffres, des objecMfs, des réalisaMons précises ? •  Indique-‐t-‐il des aQentes professionnelles précises ? Sont-‐elles en lien avec le poste offert ?

•  Se renseigner sur le candidat avant l’entreMen : •  LinkedIn, web (blog, page personnelle, …)



L’entreMen d’embauche ATTENTION, un entreMen de recrutement ce n’est pas :

•  Un monologue : ni dans un sens ni dans l’autre •  Une conversaMon : "On s'assoit et on cause" ... Un entreMen a des

objecMfs, des procédures structurées, des règles du jeu précises •  Un interrogatoire : l'entreMen ne se limite pas à un bombardement de

quesMons et de réponses •  Une interview journalisMque : l'entreMen n'est pas une interview au sens

journalisMque du terme. Ce qui s'y dit, ce qui s'y passe n'est desNné à aucun lecteur, à aucun auditeur

•  Une discussion d'idées ou un débat : vous n'avez pas, par exemple, d'idées ou d'opinion à défendre. Vous n'avez pas non plus à contrer celles de votre Interlocuteur

•  Une confession : Dans un entreMen de recrutement, il n'y a rien à avouer ou à faire avouer, pas de jugements moraux à porter sur les informaMons qui s'y échangent.

•  La culpabilité n'y a aucune place STRATÉGIE RH – IFAG RÉUNION – AVRIL JUIN 2016 – RÉMY EXELMANS – TOUS


L’entreMen d’embauche Quels sont les objecMfs pour le recruteur ? •  Trouver le candidat adéquat

•  Pénurie: valorise chaque candidature •  Nombreux candidats: sélecMon plus sévère

•  Valider la candidature par les informaMons concrètes que vous lui donnez

•  Comprendre qui vous êtes, comment vous foncMonnez, quelles sont vos moMvaMons pour savoir si vous allez vous intégrer dans l’entreprise, vous intéresser au poste, à l’entreprise, répondre à vos quesMons

•  Recruter représente un risque pour l’entreprise, le recruteur veut limiter ce risque



L’entreMen d’embauche Comment mener l’entreMen ?

• Comment démarrez ? •  Accueillir la personne •  Se présenter: nom, Mtre/rôle •  Expliquer le but de l’entreMen •  Expliquer le déroulement de l’entreMen:

• Présenter l’entreprise et le poste • QuesMonner sur le parcours, les expériences, les moMvaMons… • Répondre aux quesMons du candidat •  Clôturer :

• Remercier la personne • Confirmer les étapes ultérieures



L’entreMen d’embauche Les différents types d’entreMen •  EntreMen direcMf : le recruteur pose beaucoup de quesMons, il mène l’entreMen selon un plan préétabli

•  EntreMen semi-‐direcMf : à parMr de quesMons plus vastes, le recruteur vous laissera la possibilité de développer vos réponses, c’est un échange, un dialogue

•  EntreMen non-‐direcMf : le recruteur vous laissera présenter votre parcours et vos moMvaMons sans vous interrompre



L’entreMen d’embauche Quelques quesMons relaMves aux moMvaMons : •  Pourquoi avez vous quiQé cet emploi dans le passé ? •  Pourquoi avez décidé de rejoindre ceQe entreprise ? •  Aviez vous le choix entre plusieurs offres et quels sont les critères qui ont moMvés votre choix ?

•  Pourquoi postulez vous à ceQe offre d’emploi ? •  Quelles sont les raisons pour lesquelles vous souhaitez travailler pour nous?

•  Que connaissez vous de notre entreprise? •  Où avez-‐vous postulé récemment? •  Avez-‐vous d’autres offres en cours et comment ferez vous un choix si plusieurs d’entre elles se concréMsent?



L’entreMen d’embauche Quelques quesMons types :

• Qualités/défauts et exemples ? • MoMvaMons pour le poste ? • Raisons de changement ? • Projet professionnel ? • Exemples de réalisaMons concrètes ? • Expliquer les périodes d’inacMvité ? • Choix des études, maMères préférées ? • Ouvert(e) à suivre des formaMons ? • Horaires ? • Disponibilité ? • AQentes salariales ?



L’entreMen d’embauche Quelques quesMons inhabituelles : •  Quel parent (père, mère, oncle, tante, grand-‐père, grand-‐mère) a eu le plus

•  d'influence sur vous ? Pourquoi ? •  Aviez-‐vous de bons rapports avec vos camarades de classe?

•  Comment vous jugez-‐vous ? •  Accepteriez-‐vous d'être dirigé par une femme ? •  Êtes-‐vous propriétaire ou locataire de votre logement ? •  Quelles sont les professions de vos parents ? •  N’êtes vous pas trop jeune pour ce poste? •  Si on vous confie ce poste, que ferez-‐vous en premier? •  Avez-‐vous beaucoup d’amis?



RÉDIGER UNE OFFRE D’EMPLOI



Rédiger son offre

« Vous êtes dynamique, moMvé(e) et avez envie de relever des challenges dans un environnement sMmulant ? »

A prohiber ! Aucune différenciaMon avec les autres employeurs, ca lasse !!! Le risque : Le candidat va vous répondre de manière tout aussi standardisée en collant à votre vocabulaire : « Dynamique et moMvé, j’aime relever des challenges…»



Se meQre à la place du candidat •  Pourquoi j’aurais envie de rejoindre ma boite ? – Donnez un maximum d’exemples dans les missions

•  A quoi ressemble l’équipe, l’ambiance, l’organisaMon… ?

•  Quel est le niveau d’exigence ? •  Quels sont les plus du job ? •  Quelles compétences je vais acquérir ? •  En quoi ceQe expérience est unique et apprenante ?



Surprenez !

Par exemple, inversez l’ordre, en commençant par le profil recherché : •  Vous n’êtes plus autocentré, mais tourné vers le candidat qui du coup voit directement s’il correspond à l’offre

Si vous en avez marre de lire des CV idenMques, dites-‐le clairement ! •  N’hésitez pas à interpeler et challenger le candidat pour

qu’il vous propose une candidature originale



UMlisez la vidéo



Servez vous des médias sociaux























L’IMAGE EMPLOYEUR Travailler sa e-‐reputaMon



Pourquoi travailler sa e-‐réputaMon employeur ?



Etude (suite)

88%

12%

Les candidats préparent-‐ils les entreNens ?

Oui

Non

7%

19%

27%

31%

37%

85%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Facebook

infos Google

Viadeo

LinkedIn

societe.com

Site internet de l'entreprise

En visitant les sites suivants

Néanmoins plus de 30% d’entre eux ne trouvent pas les informaNons qu’ils recherchent ! STRATÉGIE RH – IFAG RÉUNION – AVRIL JUIN 2016 – RÉMY EXELMANS – TOUS


Etude (suite)

51%

49%

41%

40%

38%

32%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Les valeurs de l'entreprise

La vision des dirigeants

L'ambiance de travail

le turnover

type de management

la poliNque salariale

InformaNons recherchées



Le cycle de décision actuel du candidat

•  30 % des candidats postulent directement après la seule visite du site carrières. •  30% d’autres vont déposer leur candidature après 10 itéraMons, soit après avoir

consulté à la fois le site carrières, les présences sociales, des blogs, des forums de discussion, des classements, etc… avant de postuler.

•  Les 40% restant postulent généralement après 3 à 5 itéraMons.



Etude (suite)

71%

29%

L'e-‐reputaNon est-‐elle importante dans votre choix de candidater ?

Oui

Non

45% 55%

Décalage entre l’image véhiculée et les discours tenus lors des entreNens ?

Oui

Non



Expérience candidat -‐ Etude (suite)

Suite à chaque entreNen, considérez-‐vous avoir été tenu au courant dans un délai raisonnable (< à 2 semaines) ?



Vu par les RH

Un "impact significaMf" sur la

capacité à asrer les meilleurs talents

83 % des DRH

« Une marque employeur forte réduit les coûts de recrutement de 50 % et diminue le turnover de 28% » Selon Eda Gultekin – What’s

the Value of Your Employment Brand ? 2011



CHOISIR SES CANDIDATS



LA COMPETENCE

« On ne nait pas compétent mais on le devient »

La compétence c’est une combinaison de :

ü Connaissances ü Savoir-‐faire ü Savoir-‐être



Faire le bon choix

•  Etre conscient que bien invesNr dans les personnes est plus important que tout le reste ! –  Passer un 1er appel, un pré-‐entreMen –  Détendre le candidat –  Lui faire exposer des situaMons concrètes –  Rechercher le candidat passionné –  Suivre son insMnct, se fier à ses impressions –  Rechercher une personne en qui on peut avoir confiance –  Ne parlez pas trop, ecoutez –  Posez vos quesMons au maximum au début de l’entreMen puis laissez le candidat s’exprimer



des recruteurs embauchent les mauvais profils en connaissance de cause.

Et pourtant, pour pourvoir rapidement le poste

37%

Faire le bon choix

Seuls de ces candidats ont les compétences requises pour le poste à pourvoir !

12%

ET

SLIDE 3 OF 3

45% des entreprises

26% des

entreprises reçoivent

reçoivent 45% des entreprises

par poste 50 à 100 candidatures

par an 10 000 à 20 000 candidatures

Faire le bon choix

Faire le bon choix



Certains candidats ont une excellente orientaNon clients...

…et d’autres sont de

très bons vendeurs.

Mais seulement 12% déNennent ces deux compétences

37% 40% $

12%

Faire le bon choix



Bien souvent, cela revient à chercher une aiguille dans une boQe de foin.

Ce n’est donc pas surprenant

si des recruteurs ont des difficultés à trouver les bons profils.

62%

Faire le bon choix

SLIDE 3 OF 3 29% déclarent qu’offrir une expérience posiNve à chaque candidat est leur plus grand challenge…

des recruteurs

ET

28% déclarent qu’il s’agit plutôt d’écarter les candidatures inappropriées.

Faire le bon choix

Cela démarre toujours avec un processus de recrutement Inadapté…

Faire le bon choix

Ils sont coincés dans le cercle vicieux du recrutement de masse.

49% des recruteurs n’ont pas recours à des tests d’apNtude ou de personnalité.

47% Et seulement Conduisent des entreNens structurés.

Faire le bon choix

20 et 50%

57% des entreprises qui comptent beaucoup

de managers de proximité ont un turnover annuel compris entre

Faire le bon choix

Faire le bon choix



Un turnover important a un impact considérable. Cela nuit à toutes les parMes prenantes.

Les coûts induits sont exorbitants.

pour remplacer un collaborateur. de 6 000 à 22 000 €

48% des recruteurs déclarent dépenser

Faire le bon choix

La pression sur les managers de proximité augmente.

Cela influe négaMvement sur l’ambiance et la moMvaMon des collaborateurs restants.

Faire le bon choix

Les collaborateurs quimant l’entreprise peuvent être amenés à partager leur décepMon avec leur réseau.

L’image de l’entreprise va en pâNr.

Faire le bon choix

Et que vous devrez alors recommencer tout votre travail depuis le début ….

D’ou l’intérêt d’imaginer un processus de recrutement qui vous permet d’idenNfier et sélecNonner les meilleurs profils facilement, et à moindre coût …

$

Faire le bon choix

Des collaborateurs plus efficaces. Des couts de recrutement opMmisés Des résultats qui augmentent Tout le monde y gagne

Faire le bon choix

Voici recommandaNons.

La bonne nouvelle, c’est que les recruteurs peuvent briser ce cercle vicieux, en développant un processus de recrutement opNmisé

3 Faire le bon choix

1Commencez par réfléchir aux compétences et aux traits de personnalité qui sont facteurs de réussite pour ce poste. Ciblez ensuite les candidats qui correspondent à ce profil. Le bon compromis est probablement d’associer à la fois l’orientaMon client et les compétences commerciales. Si vous recrutez des candidats qui présentent des prédisposiMons au moins « saMsfaisantes » sur ces deux apMtudes, vous pourrez ensuite les former pour les faire monter en compétence.

Faites correspondre les amendus du rôle avec les compétences du candidat.

Faire le bon choix

Réfléchissez aux méthodes d’évaluaNon que vous uNlisez -‐ et à quand vous les uNlisez.

2 c ho se s impo r t an t e s d an s l e recrutement Écarter les candidatures inappropriées le plus vite possible. Développer un processus efficace et fiable, qui puisse être uMlisé partout, afin que vos managers locaux puissent recruter mieux et plus rapidement.

ObjecNvité et homogénéité 2Faire le bon choix

Assurez-‐vous que le processus de recrutement soit moNvant pour les candidats.

Le recrutement est un processus d’évicNon, autant que de sélecNon. Donner un feedback aux candidats leur permet de sorMr de ceQe expérience avec quelque chose d’enrichissant. Cela les aide à trouver un poste adapté dans le futur, et cela renforce votre marque employeur.

Dans la plupart des cas vos candidats sont aussi vos clients. Considérez les donc comme vos clients. 3

Faire le bon choix

COMMENT FAIRE POUR OBTENIR UN ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS?

•  Le contenu du poste occupé •  L’autonomie •  Le développement des compétences •  La mobilité •  L’ambiance de travail •  La rémunéraMon •  La qualité du management •  Les condiMons de travail



TABLEAU DE BORD ET INDICATEURS RH



Tableau de bord/indicateurs RH •  Votre tableau de bord au niveau de vos ressources humaines devrait comporter plusieurs dimensions pour pouvoir afficher différents indicateurs de performance :

•  par employé •  par année •  Par service •  par experMse •  par région (si plusieurs régions) •  par filiale (si plusieurs filiales) •  par sexe •  etc.



Indicateurs de performance au niveau des ressources humaines

•  Revenus •  Revenu par employé ou par FTE (voir note ci-‐bas) •  Profit par employé •  ROI par employé •  Valeur ajoutée par employé




•  Coûts indirects •  Coût de loyer par employé •  Coût de repas et frais de représentaMon par employé

•  Coût des comptes de dépenses par employé •  Coût de recrutement par employé •  Coût des services de communicaMon par employé (téléphone, internet, etc.)

•  Coût du matériel/équipement par employé (ordinateur, etc.)




•  Coûts directs •  Coût des salaires total •  Coût des salaires par employé •  Coût des employés à temps plein en % des revenus •  Coût des employés à temps parMel en % des revenus •  Bonus versés, en % du salaire total •  % des avantages sociaux par employé •  Coût du « surtemps » par employé en $ et en % du salaire

•  Coûts des employés vs coûts totaux •  Coûts variables vs coûts fixes




•  Données opéraMonnelles •  Nombre total d’employés •  Nombre de jours d’absence par employé •  Taux de roulement du personnel




•  QualificaMon des ressources •  % d’employés avec des diplômes (et catégories de diplômes)

•  Âge moyen des employés •  RaMo employés vs contractuels (nombre et coût) •  % des employés syndiqués •  % des employés femmes vs hommes •  % des employés qui représentent des minorités •  % employés à temps parMel •  % des employés qui sont contractuels •  % de saMsfacMon des employés



LA G.P.E.C : GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES



Quelles sont nos

compétences aujourd’hui

Est ce que nos compétences correspondent à nos besoins

Comment mieux les

employer pour augmenter la valeur de l’entreprise

Quelles compétences pour demain ?

A quoi répond la GPEC ?



Passer d’une logique de qualificaMon à une logique de

compétence

QualificaNon : « apprécia&on, sur une grille hiérarchique, de la valeur professionnelle d’un salarié, en fonc&on de sa forma&on ini&ale, de son

expérience professionnelle, de la nature de son travail et de son

niveau de responsabilité » (Schwartz, 1998)

La compétence ou la prise en compte du

travail réel



NoMon d’emploi

Emploi Ensemble théorique de

postes de travail similaires, ou

présentant un fort degré de proximité.

MéNer Ensemble cohérent d’acMvités visant à remplir une foncMon

idenMfiée, qui n’est pas propre à l’entreprise. On parle aussi de

profession.

Poste SituaMon individuelle de travail, à un moment précis, dans un lieu

déterminé



La cartographie des emplois est une liste des emplois, regroupés en famille (producMon, logisMque, maintenance, commerciale,…). Un emploi se définit classiquement par : •  La mission qu’il remplit : elle indique le service aQendu de l’emploi, sa

contribuMon. Elle peut être décomposée en plusieurs foncMons •  Les différentes acMvités relaMves à chacune de ces missions/foncMons •  Un descripMf plus précis des tâches que recouvrent chaque acMvité

•  Les condiMons d’exercice de l’emploi. A chaque emploi sont aQachées des compétences, réparMes par nature (cf. la noMon de compétences). La compilaMon des fiches emplois comprenant la descripMon des compétences aQachées à l’emploi est le référenMel emplois-‐compétences de l’entreprise.

Cartographier les emplois



La compétence « C’est la capacité à uMliser, mobiliser, transférer un ou plusieurs savoirs, savoir-‐faire, savoir-‐être dans le but de produire le résultat aQendu » Enjeux du management par les compétences: •  Valoriser l’Homme au travail •  MoMver et impliquer des salariés •  Redonner du sens aux acMvités de travail



IdenMficaMon

Compétences actuelles des

salariés

Performance de l’entreprise

Développement de l’entreprise

Compétences nécessaires aujourd’hui à l’entreprise

La gesMon des compétences

Compétences futures

nécessaires à l’entreprise

Analyses des écarts et adéquaMons



Les enjeux

•  Enjeux économiques (s’adapter aux évoluMons des marchés, aux évoluMons techniques, technologiques…)

•  Enjeux de qualité •  Enjeux sociaux (maintenir les

salariés dans l’emploi, développer leur employabilité, développer l’aQracMvité de l’entreprise…)

•  Enjeux liés aux condiMons de travail



L’intérêt de la mise en place d’une GPEC

La GPEC apporte des réponses concrètes à :

•  Comment implanter de nouveaux ouMls, de

nouvelles technologies, de nouvelles procédures de

travail ?

•  Comment professionnaliser et valoriser

l’encadrement de proximité ?

•  Comment développer les compétences autrement

que par la formaMon ?

•  Comment transférer des compétences avant le

départ en retraite de salariés?

•  … STRATÉGIE RH – IFAG RÉUNION – AVRIL JUIN 2016 – RÉMY EXELMANS – TOUS


Mise en œuvre de la GPEC

Qui est concerné ?

•  Toutes les entreprises

Quelle que soit l’entreprise, la GPEC doit :

•  Être abordée par étapes et échelonnée dans le temps

•  S’adapter à la taille de l’entreprise, son statut, son histoire, sa

culture

•  Être concrète, opéraMonnelle et répondre à des

problémaMques quoMdiennes



Mise en œuvre de la GPEC

•  Un VÉRITABLE invesMssement dans le

temps qui permet :

-‐  De réaliser un état des lieux des

ressources en présence

-‐  De se doter des moyens uMles pour

mieux foncMonner

-‐  D’anMciper

-‐  De prendre conscience de la valeur du

capital humain de l’entreprise et de le

faire frucMfier

-‐  De privilégier le dialogue social STRATÉGIE RH – IFAG RÉUNION – AVRIL JUIN 2016 – RÉMY EXELMANS – TOUS


1-‐ S’interroger sur les enjeux : son sens et sa finalité, les

résultats et gains aQendus, les condiMons de réussite, les

limites ou les risques afférents

2-‐ Faire un état des lieux : sur les méMers, l’environnement,

l’organisaMon, le management, la gesMon des emplois et des compétences, le système de reconnaissance, etc. pour idenMfier les axes de

progrès

3-‐ Définir les objecNfs de travail précis et en nombre restreint pour pouvoir les

suivre dans la durée

4-‐ Elaborer un plan d’acNon pour construire des réponses

adaptées aux enjeux de l’entreprise et des salariés

5-‐ Memre en œuvre, suivre et évaluer les acMons pour maitriser leurs impacts économiques et sociaux

Mise en œuvre de la GPEC : Les étapes



Mise en œuvre de la GPEC : IMPORTANT

•  Communiquer sur les enjeux de la démarche, associer l’ensemble des

collaborateurs et viser une démarche parMcipaMve •  Impliquer l’encadrement de proximité et les représentants du personnel du début

à la fin de la démarche •  Se concentrer sur les grandes tendances d’évoluMon, sur les méMers prioritaires •  Faire du sur-‐mesure et du pas à pas •  Capitaliser les ouMls déjà existants dans l’entreprise •  S’appuyer sur des ouMls RH simples •  MeQre en mouvement les salariés sur des acMons de développement des

compétences personnalisées



Conclusion GPEC

« La GesMon prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) est une gesMon anMcipaMve et prévenMve des ressources humaines, en foncMon des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise »



RSE (RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES ENTREPRISES)



Qu’est ce que la R.S.E. ?

La thémaMque de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) a émergé aux Etats-‐Unis dans les années 1950 et seulement depuis

quelques années en Europe

Ce n’est pas un effet de mode !

C’est une noMon qui s’enracine poussée par un nouveau mouvement qui produit des effets dans les praMques de management des entreprises Le champ de la RSE vaste : tout ou presque peut relever de la RSE. NoMon de RSE et de performance organisaMonnelle ne semblent a priori pas avoir de lien entre elles, dans la praMque c’est tout le contraire

114 STRATÉGIE RH – IFAG RÉUNION – AVRIL JUIN 2016 – RÉMY EXELMANS – TOUS

DROITS RÉSERVÉS

Le volet social de la RSE est diversement traité selon les pays, autorisant une grande variété de praMques

Les Entreprises françaises ont pendant quelques temps accusé

un retard dans la façon dont elles appréhendaient la RSE, réduisant souvent leurs acMons à la formaMon

Elles s’impliquent aujourd’hui de manière plus large, sous la

pression de la loi, des ONG, des médias, des organismes régulateurs mais aussi, et surtout, parce qu’elles sont conscientes que la RSE est un levier de performance.

115

Qu’est ce que la R.S.E. ?


DROITS RÉSERVÉS

Quelques repères… La RSE fait irrupMon dès les années1970 , avec les scandales affectant des grands groupes en Angleterre et aux USA , des noMons de gouvernance d’entreprise, de développement durable, d’invesMssement socialement responsable et de RSE, qui ont bouleversés les rapports entre économie et entreprise, d’une part, entre économie et société d’autre part

Années 1980 : évoluMon vers un modèle conceptuel reposant sur 3 dimensions essenMelles :

•  Les principes de responsabilité sociale •  La manière dont l’entreprise met ses principes en praMque (sensibilité sociale) •  Les valeurs sociétales qu’elle porte

« En moins de 10 ans, la RSE est passée du statut d’une démarche éthique, défensive et déclaraNve à celui d’une nouvelle discipline du management à vocaNon proacNve »


DROITS RÉSERVÉS

Une démarche stratégique à travers la créaMon de valeur durable



Le concept de RSE RSE définie par des chercheurs, des insMtuMons et des managers : Au niveau des insNtuNons, la Commission des Communautés Européennes (2002) définit la RSE comme « l’intégra&on volontaire par les entreprises de préoccupa&ons sociales et environnementales à leurs ac&vités commerciales et leurs rela&ons avec leurs par&es prenantes. La principale fonc&on d’une entreprise est de créer de la valeur en produisant des biens et des services demandés par la Société, dégageant ainsi des bénéfices pour ses propriétaires et ac&onnaires, tout en contribuant au bien-‐être de la société, en par&culier au travers d’un processus con&nu de créa&on d’emplois »

•  Le ministère du développement durable définit la RSE comme « la

contribuMon des entreprises aux enjeux du développement durable »


DROITS RÉSERVÉS

Le concept de RSE Au niveau des entreprises :

•  Tantôt il est quesMon d’éthique, tantôt d’entreprise citoyenne, tantôt de développement durable, tantôt de comportement sociétal, tantôt de civisme…

•  La définiMon donnée par François Lemarchand, PDG de nature et Découverte :

« Développer notre entreprise sur une base durable et profitable en préservant l’équilibre entre les aspira&ons de nos clients, de nos équipes, de nos fournisseurs et de nos ac&onnaires afin de contribuer posi&vement à la

société dans laquelle nous vivons »


DROITS RÉSERVÉS

Les différences observées entre les définiMons et les approches autour de la RSE laissent entrevoir le passage d’une obligaMon légale supplémentaire à une intégraMon volontaire, la RSE n’étant plus simplement la recherche du compromis entre les impéraMfs économiques et les obligaMons sociétales mais bien l’occasion de reconsidérer le concept de performance de façon globale.

Cela traduit une vision partenariale de la performance et

de la réparNNon des gains au profit des différentes parNes prenantes à l’organisaNon.

120

Le concept de RSE


DROITS RÉSERVÉS

Théories de la RSE On peut disMnguer 4 grandes théories de la RSE : •  La théorie instrumentale : la RSE est un ouMl stratégique au service de la performance

•  La théorie poliMque : la RSE exprime les relaMons de pouvoir entre l’entreprise et la société

•  La théorie éthique : la RSE reflète les valeurs de la société •  La théorie intégraMve : le concept de RSE exprime et traduit l’interdépendance entre l’entreprise et la société


DROITS RÉSERVÉS

Les enjeux de la RSE pour l’entreprise

Selon les experts, la RSE a pour finalité le développement durable des entreprises 5 raisons pour lesquelles elle est non seulement uMle mais incontournable :

•  Les consommateurs, les clients et les invesMsseurs la demandent, voir l’exigent ;

•  La RSE parMcipe à construire le capital de la marque ; •  La RSE permet d’asrer et de fidéliser les talents ; •  La RSE a du sens sur un plan financier ; •  La RSE est l’une des réponses à la crise ;


DROITS RÉSERVÉS

ThémaMques et approches de la RSE (ClassificaMon de l’Observatoire sur la Responsabilité Sociale des Entreprises(ORSE)

1.  La thémaMque éthique : appliquer ses convicMons éthiques à son invesMssement 2.  La thémaMque Environnementale : sélecMonner les entreprises sur la base de leur

performance environnementale 3.  La thémaMque Sociale : sélecMonner les entreprises sur la base de la qualité de leur

poliMque sociale et du respect des Droits de l’Homme 4.  La thémaMque Citoyenne : centrée autour de la noMon de communauté, elle accorde

beaucoup d’importance aux poliMques de non discriminaMon ou de mécénat 5.  La thémaMque du Développement Durable : les entreprises ayant de bonnes

performances dans les 3 secteurs de la responsabilité sociale, environnementale et économique

6.  La thémaMque des des ParMes prenantes : centrée sur le dialogue avec les salariés et leurs représentants, les acMonnaires, les clients, les fournisseurs et la société civile (ONG, relais sociaux, territoires, relais d’opinions)

7.  La thémaMque financière : prise en compte des critères sociétaux dans l’évaluaMon de l’entreprise afin de mieux cerner la valeur réelle de l’entreprise (portefeuilles plus rentables que les portefeuilles classiques).


DROITS RÉSERVÉS

ThémaMques Iso 9600



ModélisaMon de la RSE : gesMon et enjeux de son évaluaMon

« Prendre en compte sa responsabilité vis-‐à-‐vis de la société, vouloir agir dans l’intérêt social et sociétal de la communauté… » : Enjeux impossibles à aQeindre sans un changement profond au sein de l’entreprise qui l’amène à s’interroger dans le champ du contrôle de gesMon Pour mesurer et piloter efficacement la performance, il s’agit de trouver les moyens de disposer d’informaNon non financière : la GRI (Global ReporMng IniMaMve )

« MeDre en place un système de management adéquat et compléter le système d’informa&on afin de suivre régulièrement l’évolu&on des

indicateurs de performance globale et faire en sorte que ceDe nouvelle contrainte devienne un nouvel ou&l de pilotage pour l’entreprise et ce,

selon une logique d’améliora&on con&nue » Le rapport RSE est conçu comme un nouveau tableau de bord de l’acMvité de l’entreprise et fournit des informaMons cruciales sur la performance globale


DROITS RÉSERVÉS

PraMques et indicateurs de la RSE Synthèse de praMques sociales recommandées aux managers dans les

principaux guides visant à rendre le dirigeant proacMf en maMère de RSE :

•  Réalités des préoccupaMons sociales (existence d’une foncMon RH dans l’organigramme)

•  Souci d’informer sur les projets, les enjeux et les résultats de l’entreprise (livret d’accueil, procédures d’intégraMon du nouveau salarié, réunion d’informaMon et d’échange avec le personnel)

•  Développer la formaMon (bilans de compétences, acMons de formaMon, acMons de promoMon interne par la formaMon)

•  Améliorer les condiMons de travail (flexibilité du temps de travail, luQe contre le bruit et autres nuisances, formaMons au secourisme, acMons de sensibilisaMon aux risques, affichage des procédures sur les postes à risque)

•  Développer une poliMque salariale (primes ou intéressement aux résultats, renforcement du régime de prévoyance entreprise, existence d’une mutuelle santé, disposiMf retraite au-‐delà des obligaMons légales)


DROITS RÉSERVÉS

Comment les entreprises saisissent-‐elles le concept de RSE au plan social ?

•  Les praMques RH se traduisent par une grande disparité et un développement Mmide : Etude auprès de 140 grandes entreprises s’est intéressée aux raisons qui poussent les managers à iniMer une démarche de développement durable :

•  Malgré la difficulté que ressentent les dirigeants à faire le lien entre la durabilité et leurs acMvités : 70 % d’entre eux mènent des acMons en maMère de RSE

127

Recherche d'une amélioraNon de l'image

Recherche d'avantages concurrenNels

RéducNon des coûts

Alignement sur la tendance générale

Engagement de la direcNon

Demande des clients

90% 75% 73%

62% 58% 57%

MoNvaNons des entreprises pour iniNer une démarche


DROITS RÉSERVÉS

128

Absence d'intérêt évident

Manque d'intérêt des acNonnaires

Manque d'intérêt de la direcNon

Difficulté à en mesurer l'effet

Absence de contraintes légales

82%

62%

53%

47%

41%

5 premières raisons invoquées pour ne pas iniNer de démarche

Programmes de prévenNondes polluNons

Programmes de gesNon de l'environnement

Bénévolat des employés

ImplicaNon de l'entreprise dans la communauté

AcNons philanthropiques

91%

88%

77%

74%

L'étude montre encore que les acNons menées pour l'Environnement et vers la société semblent prépondérantes. Elles se traduisent par :


DROITS RÉSERVÉS

La montée des enjeux sociaux •  Le Repor&ng social s’améliore et en France, la moiMé des indicateurs prescrits sont

renseignés. Ce ReporMng est devenu un enjeu pour la qualité du dialogue. •  La lecture des Rapports RSE des entreprises permet de vérifier la disparité des

praMques RSE, notamment sur le volet social •  Une enquête de la Sofres rappelle l’importance du social dans la percepMon de la

RSE :

129

Refus de travailler avec les enfants du Mers-‐monde

Bien traiter les salariés

Informer les consommateurs quand un produit présente des risques

Interdire les discriminaMons raciales

Développer l'employabilité des salariés de l'entreprise

79%

65%

51%

41%

40%


DROITS RÉSERVÉS



Conclusion RSE Une très grande hétérogénéité des praMques en maMère RSE : « La richesse du concept de RSE permet des interprétaNons mulNples et par

conséquent, une grande diversité d’acNons » Tous les managers n’ont pas la même percepMon de ce que recouvre la RSE, ce qui explique les débats et les conflits d’intérêt autour du concept En France, le volet social de la RSE prend une place de plus en plus significaMve aux yeux du grand public Les organisaMons ont pris aujourd’hui la mesure du défi social : « les comportements socialement responsables s’affichent plus clairement, les bonnes praNques sont citées et récompensées et l’exemplarité semble

payer »


DROITS RÉSERVÉS

Les Dirigeants, toujours « unanimes » pour dire leur aQachement au facteur humain, leur adhésion aux valeurs de dignité, d’égalité et de solidarité, peuvent en afficher des preuves dans les Rapports RSE Ce mouvement RSE force les décideurs à s’interroger sur les praMques sociales, sur la finalité réelle de l’entreprise, sur la tension entre l’économique et le social, sur la légiMmité des décisions et des acMons La RSE est devenue pour certains un référent social envahissant, produisant des ouMls dont on fait un usage abusif : il faut aujourd’hui passer de l’invenMon conceptuelle à une véritable innovaMon sociale « Ainsi, la RSE induit un espace de dialogue et d’échanges : la gesNon des ressources humaines peut faire émerger un modèle social de type conciliateur : elle est condamnée à l’invenNon et à l’innovaNon »

132

Conclusion RSE


DROITS RÉSERVÉS

Elle permet d’anMciper les contraintes ou prévenir les risques (sociaux, écologiques, juridiques), de réduire les coûts liés à la consommaMon de certaines ressources, d’augmenter son niveau de qualité de service, se différencier dans son offre sur le marché et d’améliorer sa notoriété… « Les entreprises ne prennent qu’un risque : celui d’augmenter globalement leur performance économique et financière »

133

La RSE une opportunité


DROITS RÉSERVÉS

Recruiting & HR

Stratégie RH. Cours 2ème année IFAG Réunion - Avril-juin 2016