Handel spożywczy w polsce w latach 2010 2020

Handel spożywczy w Polsce w latach 2010-2020W jaki sposób rozwijał się handel tradycyjny oraz nowoczesny na przestrzeni ostatnich 6 lat oraz jakie są prognozy na kolejne 5 lat

Wersja po korekcie z dnia 1 września 2016 r.

Sierpień2016

2 Handel spożywczy w Polsce w latach 2010-2020

K L U C Z O W E W N I O S K I Z B A D A N I A

POSTĘPUJĄCA DOMINACJA NOWOCZESNEGO HANDLU SPOŻYWCZEGO W POLSCE

WZROST EFEKTYWNOŚCI DYSKONTÓW I CONVENIENCE

ZMIENIAJĄCE SIĘ OTOCZENIE REGULACYJNE HANDLU SPOŻYWCZEGO BARDZIEJ DOTKNIE MNIEJSZE SIECI DETALICZNE-

GO HANDLU SPOŻYWCZEGO ORAZ INDYWIDUALNIE PROWADZONE SKLEPY W FORMIE TRADYCYJNEJ I FRANCZYZOWEJ

Rynek handlu spożywczego w Polsce podlega stopniowej dominacji przez największe sieci handlowe. W okresie ostatnich 6 lat udział największych 10 sieci handlowych w Polsce wzrósł z 64% do 72% rocznej wartości nowoczesnego handlu spożywczego oraz 43% do 58% rocznego

całkowitego rynku handlu spożywczego. Tradycyjny handel będzie nadal wypierany przez handel nowoczesny.

Pod względem efektywności, mierzonej zarówno jako sprzedaż na m2, jak i sprzedaż na pracownika najlepsze są sklepy dyskontowe wyprzedzając segment convenience. Z badań trendów preferencji zakupowych klientów wynika, że dyskonty w obecnym kształcie i sklepy convenience są najlepiej

dopasowane do wymagań dzisiejszego konsumenta.

Program 500+ zwiększy wartość rynku handlu spożywczego w niektórych grupach asortymentów; wprowadzenie minimalnej stawki godzinowej istotnie wpłynie na opłacalność handlu tradycyjnego oraz sieci franczyzowych i agencyjnych; podatek obrotowy dotknie w większym stopniu małe sieci

detaliczne, a także wbrew oczekiwaniom najprawdopodobniej sklepy tradycyjne.

Strona 5

Strona 11

Strona 16

3

Spis treści

1 Rynek handlu spożywczego w latach 2010-2015 i prognozy na lata

2016-2020

2 Przychody największych dziesięciu sieci na rynku handlu spożywczego

3 Sprzedaż, liczba pracowników oraz liczba sklepów dziesięciu

największych sieci w ostatnich 6 latach

4 Trendy na rynku handlu spożywczego na podstawie dziesięciu

największych sieci

5 Trendy konsumenckie i ich wpływ na dalszy rozwój segmentów

sklepowych

6 Wybrane przykłady działań sieci handlowych zmierzające do osiągnięcia

przewag konkurencyjnych

7 Wpływ ostatnich regulacji na rynek detalicznego handlu spożywczego

5

7

8

9

12

14

16


Rynek handlu spożywczego wyniósł prawie 210 mld PLN w Polsce w 2015 roku. Niekwestionowanym liderem pozostaje Biedronka, której udział w rynku wyniósł prawie 18% w 2015 roku. W czołówce znalazły się również Tesco, Lidl oraz Kaufland, które objęły razem niecałe 17% rynku handlu spożywczego. Wzrost rynku był głównie wynikiem wzrostu segmentu handlu nowoczesnego, często kosztem handlu tradycyjnego, który skurczył się z 60 mld PLN w 2010 roku do 40 mld PLN w 2015 roku.

Prognozowana wartość całego rynku handlu spożywczego jest szacowana na ponad 230 mld PLN w 2020 roku, przy średniorocznej stopie wzrostu 1,7%. Wzrost segmentu handlu nowoczesnego osiągnie średnioroczną wartość na poziomie 5,0% w latach 2010-2020. Dotychczasowy spadkowy trend segmentu handlu tradycyjnego zostanie utrzymany i osiągnie -4,5% średniorocznego spadku w latach 2010-2020.

Segment handlu nowoczesnego zawdzięcza rozwój przede wszystkim ekspansji dziesięciu największych sieci handlowych, które w ciągu ostatnich 6 lat odnotowały łączny wzrost sprzedaży o około 60% zwiększając tym samym swój udział w całym rynku handlu spożywczego z ponad 42% do prawie 60%. Ekspansja była spowodowana głównie rozwojem segmentów convenience i dyskontów. Segmenty dyskontowe oraz convenience wzrosły dzięki dopasowaniu strategii do zmieniających się trendów konsumenckich preferujących bliskość sklepu oraz relatywnie niskie ceny.

Pod względem efektywności, mierzonej zarówno sprzedażą na m2, jak i na pracownika, liderem są sklepy dyskontowe wyprzedzając sklepy convenience. Hipermarkety i supermarkety notują niższe wartości wskaźników efektywności niż dyskonty i sklepy typu convenience.

Na podstawie oceny preferencji konsumentów najbardziej odpowiadającym obecnym trendom są sklepy typu convenience oraz dyskonty. Strategia lidera segmentu dyskontów zmienia się zgodnie z oczekiwaniami klientów, które dotyczą bliskości sklepu oraz szerokości asortymentu.

Wśród największych sieci dostrzegalne są także działania dywersyfikujące. Obejmują one przede wszystkim poszerzanie asortymentu o produkty wysokiej jakości, polepszanie doświadczenia klienta poprzez testowanie nowych formatów sklepowych, wprowadzaniu rozwiązań cyfrowych oraz agresywne działania marketingowe.

W perspektywie najbliższych dwóch lat wpływ na rynek będą miały także nowe regulacje, takie jak wprowadzenie Programu 500+, podatku handlowego, czy wprowadzenie minimalnej stawki godzinowej. Całkowity wpływ Programu 500+ na rynek szacujemy na 1,1% do 2,5% całkowitego wzrostu sprzedaży w latach 2016 oraz 2017. Podatek handlowy dotknie w większym stopniu małe sieci detaliczne, a także wbrew oczekiwaniom najprawdopodobniej sklepy tradycyjne. Wprowadzenie minimalnej stawki godzinowej istotnie wpłynie na opłacalność handlu tradycyjnego oraz sieci franczyzowe.


1

Rynek handlu spożywczego w latach 2010-2015 i prognozy na lata 2016-2020

Rynek handlu spożywczego w 2015 roku wyniósł prawie 210 mld PLN wzrastając o około 18% od 2010 roku, przy średniorocznej stopie wzrostu równej 3,3%. Za wzrostem stoi relatywnie szybki rozwój największych sieci handlowych, wpisujących się w handel nowoczesny, przy jednoczesnym spadku znaczenia handlu tradycyjnego, którego udział

zmniejszył się w tym samym okresie o ponad 30%, z poziomu prawie 60 mld PLN w 2010 do nieco ponad 40 mld PLN w 2015. Największe sieci handlowe wraz z pozostałymi podmiotami reprezentującymi handel nowoczesny, zwiększyły swój udział w rynku handlu spożywczego o prawie 42% obejmując ponad 80% rynku w 2015 roku1.

Prognozowana wartość rynku handlu spożywczego jest szacowana na ponad 230 mld PLN w 2020 roku, przy umiarkowanym średniorocznym wzroście wynoszącym 1,7%2 w okresie prognozy.

Spowolnienie tempa wzrostu w porównaniu do ostatnich 5 lat wynika ze spowalniającego wzrostu cen żywności oraz prognozowanego spadku spożycia indywidualnego w nadchodzących latach.


1 Wnioski dotyczące wielkości rynku oszacowano na podstawie dostępnych źródeł Eurostat, GUS, wywiadów z sieciami handlowymi, ekspertami rynkowymi, organizacjami zajmującymi się analizą rynku handlu spożywczego, analizami i założeniami Roland Berger

2 Przy założeniu, że sprzedaż żywności skorelowana jest z dynamiką spożycia indywidualnego przyjęto wzrost rynku spożywczego kolejno o 2,1 % w latach 2016-2017 i o 1,4% w latach 2018-2020. Dodatkowo w latach 2016 i 2017 uwzględniono wpływ programu 500+ na wzrost rynku spożywczego

Wielkość handlu spożywczego w Polsce, 2010-2015P [mld PLN]

Źródło: Analiza Roland Berger na podstawie danych GUS, Euromonitor, sprawozdań finansowych sieci

27,7%

23,7%23,0%

30,7%

177,9

42,5%

24,1%

24,1%

2010

33,4%

208,1

54,3%

24,4%

21,4%183,7

51,1%

196,4

24,8%

2012

48,6%

2013

191,4

2014

22,6%

57,7%

2015P

209,5

19,7%

2011

46,2%

Pozostały handel nowoczesny

Handel tradycyjny

Całkowita wielkość rynku

Największe siecihandlowe – Top 101)

1) 10 największych sieci handlowych pod względem przychodów w roku 2015

-7,0%

7,3%

9,9%

CAGR2010-2015P

3,3%

Delta [%]2010-2015P

-30,4%

41,9%

60,0%

17,8%

Powolny wzrost cen żywności będzie wynikał z prognozowanych niskich cen surowców rolnych na rynkach światowych oraz spadku dynamiki

spożycia indywidualnego, związanego ze sprzedażą produktów spożywczych3.

Trend wzrostowy handlu nowoczesnego kosztem tradycyjnego przyczyni się do zwiększenia udziału w rynku handlu nowoczesnego do 84% z obecnych

80%. W tym samym okresie handel tradycyjny zmniejszy się do 16% z obecnych 20%4.


3 Wg. prognoz NBP i Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową

4 W analizie nie uwzględniono podmiotów realizujących tylko i wyłącznie sprzedaż internetową

Wielkość handlu spożywczego w Polsce, 2010-2020P [mld PLN]

Źródło: Analiza Roland Berger na podstawie danych GUS, Euromonitor, sprawozdań finansowych sieci

2020P

230,3

83,7%

16,3%

2010

177,9

66,6%

33,4%

Handel nowoczesny

Handel tradycyjny

Całkowita wielkość rynku

-4,5%

5,0%

CAGR2010-2020

2,6%

2

Przychody największych dziesięciu sieci na rynku handlu spożywczego

Najszybszy wzrost od 2010 roku zanotowało dziesięć największych sieci handlowych zwiększając sprzedaż o około 60%. Niekwestionowanym liderem pod względem przychodów jest Biedronka z ponad 18% udziałem w całym rynku spożywczym

i przychodami równymi 38,5 mld PLN w 2015 roku. Poza Biedronką, w czołówce uplasowały się kolejno Tesco, Lidl, Kaufland, Auchan, ABC, Lewiatan, Carrefour, Żabka i Intermarche.


Struktura handlu spożywczego w Polsce, 2010-2015 [mld PLN, %]

Źródło: Analiza Roland Berger na podstawie danych GUS, Euromonitor, sprawozdań finansowych

18,4%

2014

208,1

45,7%

5,3%3,3%

6,5%

13,0%

2010

3,6%3,9%3,8%3,1%

5,6%

3,8%2,9%3,5%4,7%2,9%

14,7%

2011

183,7

53,8%

1,9%

P2015

209,5

6,1%

10,8%

1,6%4,3%4,0%3,1%3,3%

3,5%3,2%5,2%

4,0%

6,3%

4,4%

4,5%

4,6%

5,5%

5,6%

177,9

57,5%

1,6% 1,5%4,6%

5,8%

2,1%2,9%4,3%

4,1%

4,1%

2013

196,4

48,9%

2,1%2,4%

3,5%

5,5%

5,1%

5,8%

17,0%

3,4%

42,3%

3,1%2,5%

4,4%

5,8%

16,5%

2012

191,4

51,4%

2,0%2,0%

4,0%3,8%

Udział pozostałych sieci (handel nowoczesny i tradycyjny)

46,2% 48,6%Skumulowany udział w rynku Top 10

51,1% 54,3%57,7%

42,5%

10 największych sieci handlowych

3

Sprzedaż, liczba pracowników oraz liczba sklepów dziesięciu największych sieci w ostatnich 6 latachWraz z przychodami największych dziesięciu sieci, które rosły średniorocznie o około 11%, równie szybko zwiększała się liczba punktów sprzedaży (o 10,7% średniorocznie) oraz liczba pracowników (o 10,6% średniorocznie). Relatywnie wolniej zwiększała się powierzchnia sprzedaży (o 8,5% średniorocznie).

Dynamiczny skok liczby punktów sprzedaży oraz liczby pracowników, połączony z wolniejszym rozwojem powierzchni sprzedażowej wynikał z szybszego rozwoju segmentów convenience i dyskontów, które przy relatywnie niższej powierzchni sklepowej w porównaniu do supermarketów i hipermarketów charakteryzują się wyższą efektywnością sprzedaży.

W okresie ostatnich 6 lat rosła także efektywność

sprzedaży największych dziesięciu sieci handlu spożywczego. Sprzedaż na m2 wzrosła z poziomu 17 tys. PLN w 2010 roku do poziomu 18 tys. PLN w 2015 roku notując wzrost o 6%. Z kolei sprzedaż na pracownika wzrosła z poziomu 552 tys. PLN w 2010 roku do poziomu 561 tys. PLN w 2015 roku notując wzrost o 2%.

W ostatnich 6 latach marża EBITDA wahała się pomiędzy 2,3% a 4,8%, osiągając poziom 3,7% w 2015 roku. Duża dynamika zmian marżowości największych sprzedawców handlu detalicznego w latach 2010-2015 wynikała głównie z wahań rentowności w segmencie supermarketów i hipermarketów, które wykazywały, szczególnie w ostatnich 2 latach, ujemny lub bliski zera zysk EBITDA.


Top 10 sieci handlowych w Polsce1) – Porównanie kluczowych wskaźników

Źródło: Analiza Roland Berger na podstawie sprawozdań finansowych sieci i informacji prasowych; Euromonitor

88,781,173,667,661,052,7

CAGR +10,9%

2015P20142013201220112010

1) Z wyłączeniem sklepów Lewiatan, ABC, Carrefour i Żabka z powodu braku dokładnych danych

Liczba pracowników ['000]1)

Liczba punktów sprzedaży [#]

Powierzchnia sprzedaży na koniec roku ['000 m2]

Przychody netto ze sprzedaży [mld PLN]1)

Marża EBITDA %

2,5% 2,3% 4,6% 4,8% 4,0% 3,7% CAGR +10,7%

2015P

20.184

2014

18.543

2013

16.614

2012

15.006

2011

13.413

2010

12.168

CAGR +8,5%

2015P

6.752

2014

6.253

2013

5.831

2012

5.396

2011

4.974

2010

4.481

157,9139,3122,7113,0106,595,5

2015P

CAGR +10,6%

20142013201220112010

4

4.1

Trendy na rynku handlu spożywczego na podstawie dziesięciu największych sieci

Postępująca koncentracja handlu spożywczego w Polsce


Rynek handlu spożywczego w Polsce podlega postępującej koncentracji. W okresie ostatnich 6 lat udział największych 10 sieci handlowych w Polsce wzrósł z 43% do 58% rocznej wartości handlu spożywczego.

Jednocześnie dziesięć najwiekszych sieci handlowych konsekwentnie zwiększa udział w swoich segmentach. Najbardziej skoncentrowanym segmentem są dyskonty. W 2015 roku Biedronka i Lidl posiadały 92% udziału w wartości

sprzedaży detalicznej w segmencie dyskontów notując wzrost o 2 p.p. względem 2010 roku. Najmniej skoncentrowanym segmentem handlu nowoczesnego są hipermarkety, gdzie 3 największych sieci w segmencie posiadało 60% udziałów w sprzedaży, zwiększając swój udział o 3 p.p. na przestrzeni ostatnich 6 lat. Wzrost wynikał głównie ze stopniowego przejmowania sklepów Real przez Auchan.

Top 10 sieci handlowych – Udział w poszczególnych segmentach [%, mld PLN]


Hipermarkety Supermarkety

Dyskonty Sklepy convenience

2015P

35,6

60,3%

39,7%

2014

35,7

56,8%

43,2%

2013

34,5

51,9%

48,1%

2012

34,5

53,9%

46,1%

2011

34,3

56,1%

43,9%

2010

33,6

56,6%

43,4%

CAGR +1,1%

Udział Top 10

30,0

69,4%

30,6%

2012

29,0

69,0%

31,0%

2011

27,9

68,7%

31,3%

2010

26,6

65,1%

34,9%

2015P

32,7

69,1%

30,9%

2014

31,0

70,9%

29,1%

2013

CAGR +4,3%

2015P

54,6

91,9%

8,1%

2014

51,2

89,6%

10,4%

2013

45,7

89,9%

10,1%

2012

40,1

89,2%

10,8%

2011

34,8

85,9%

14,1%

2010

28,0

86,8%

13,2%

CAGR +14,3%

35,1%

64,9%

37,0%

2012

32,5

68,5%

31,5%

63,8%

2013

63,7%

29,3

2014

39,3

36,2%

38,8

63,0%

2011

25,536,3%

2015P2010

23,7

62,9%

37,1%

CAGR +10,4%

4.2Najszybciej rosnącymi segmentami nowoczesnego handlu spożywczego są segmenty dyskontów i convenience


Dyskonty są najszybciej rosnącym segmentem nowoczesnego handlu spożywczego pod względem wartości rocznej sprzedaży w Polsce. Na przestrzeni ostatnich 6 lat sprzedaż w dyskontach rosła średniorocznie o 16%. Największe sieci dyskontowe rosły najszybciej ze wszystkich segmentów w kategorii wartości sprzedaży oraz powierzchni sprzedaży odpowiednio 16% i 11% rok do roku 2010-2015. Pod względem wzrostu sprzedaży w segmencie dyskontów liderem pozostaje Biedronka, ze średniorocznym wzrostem przychodów wynoszącym prawie 15%.

Drugim najszybciej rosnącym segmentem był segment convenience, ze średniorocznym wzrostem wartości sprzedaży na poziomie 12%. W tym segmencie najszybciej, w tempie prawie 20% rocznie, rozwijała się Żabka. Największe sieci convenience

rosną najszybciej ze wszystkich segmentów w kategorii liczby sklepów wykazując średnioroczny wzrost na poziomie 11% w latacg 2010-2015.

Znacznie wolniej rosła sprzedaż w Hipermarketach i Supermarketach, w których średnioroczny wzrost wartości sprzedaży na przestrzeni 2010-2015 roku był na poziomie odpowiednio 2% i 6%. Wzrost w segmencie hipermarketów wynikał głównie ze stopniowego przejmowania sklepów Real przez Auchan. Supermarkety notowały najwolniejsze tempo wzrostu w kategorii powierzchni sprzedażowej i liczbie sklepów odpowiednio 6% i 4%, rok do roku w latach 2010-2015.

TOP 10 sieci handlowych w Polsce w podziale na segmenty


26,624,716,614,9

CAGR +12%

2015201420112010

Hipermarkety

Supermarkety

Dyskonty

Sklepy convenience

Sprzedaż netto [mld PLN] Powierzchnia sprzed. [tys. m2] Liczba sklepów

50,245,929,924,3

CAGR +16%

22,622,019,217,3

CAGR +6%

21,520,319,319,0

CAGR +2%

1 4021 310984900

CAGR +9%

2015201420112010

CAGR +11%

2.2772.1811.5531.338

CAGR +6%

1.4371.4031.2151.083

CAGR +7%1.6351.3591.2221.160

CAGR +11%

2015

15.759

2014

14.293

2011

10.116

2010

9.179

3.2263.118

CAGR +10%

2.3132.049

937909797767

CAGR +4%

262223187173

CAGR +9%Delta [%]2010-2015

13%

Delta [%]2010-2015

31%

Delta [%]2010-2015

107%

Delta [%]2010-2015

78%

Delta [%]2010-2015

41%

Delta [%]2010-2015

33%

Delta [%]2010-2015

70%

Delta [%]2010-2015

56%

Delta [%]2010-2015

51%

Delta [%]2010-2015

22%

Delta [%]2010-2015

57%

Delta [%]2010-2015

72%

4.3Wzrost efektywności sklepów dyskontowych mierzonej zarówno sprzedażą na m2 jak i sprzedażą na pracownika


Pod względem efektywności, mierzonej zarówno sprzedażą na m2, jak i na pracownika liderem są sklepy dyskontowe wyprzedzając segment convenience. Sklepy dyskontowe zwiększyły efektywność sprzedaży na m2 o około 20%, a convenience o 15% na przełomie lat 2010-2015. Z pośród największych dziesięciu sieci handlowych w Polsce najwyższy wzrost sprzedaży na m2 oraz na pracownika zanotował Lidl odpowiednio 33% i 34% w latach 2010-2016.

Hipermarkety i supermarkety notują niższe wartości wskaźników efektywności niż dyskonty i convenience. Sprzedaż na m2 w segmencie hipermarketów spadła o 14% w przeciągu ostatnich lat, natomiast w segmencie supermarketów pozostała na podobnym poziomie. Wartość sprzedaży na pracownika w segmencie supermarketów wzrosła o ok. 10% na przestrzeni ostatnich 5 lat, a w segmencie hipermarketów spadła o 21%.

Top 10 sieci handlowych w Polsce – Porównanie wskaźników efektywności wg segmentów


11121314151617181920212223

20132010

16.416.0

18.2

16.6

2011

16.2

16.7

20.7

17.6

2012

15.2

15.9

21.5

17.9

20152014

14.5

15.7

21.7

17.8

15.6

16.0

21.9

19.5

14.3

15.9

22.5

19.6

1) Dla Kauflandu i Intermarche średnia jest znacznie wyższa2) Z wyłączeniem hipermarketów Carrefour z uwagi na brak dokładnych danych3) Z wyłączeniem supermarketów Carrefour z uwagi na brak dokładnych danych

Sprzedaż na m2 [PLN '000] Sprzedaż na pracownika [PLN '000]

Hipermarkety

DyskontySklepy convenience

Supermarkety1)

19%

15%

0%

-14%

0

100

200

300

400

500

600

700

800

20132010

453.4

566.9

616.9

2011

459.9

638.5

681.9

2012

437.0

644.7

709.2

20152014

416.4

642.2

730.0

424.6

639.5

712.0

374.1

632.7

724.9

Hipermarkety2)

DyskontySupermarkety3)

15%

10%

-21%

5

Trendy konsumenckie i ich wpływ na dalszy rozwój segmentów sklepowych


Wśród najważniejszych trendów konsumenckich, które wpłyną na strategie sieci handlu spożywczego w nadchodzących latach, można wyróżnić przede wszystkim nowy model rodziny, coraz szybszy tryb życia, zmianę nawyków żywieniowych oraz wysoką wrażliwość cenową konsumentów.

Nowy model rodziny wynika przede wszystkim z rosnącej ilości kobiet aktywnych zawodowo oraz liczby gospodarstw jednoosobowych odwracających się od tradycyjnego modelu zakupowego i konsumenckiego. Szybszy tryb życia jest natomiast konsekwencją dużo większego zaangażowania

Polaków w życie zawodowe. Ze względu na powyższe trendy, na znaczeniu zyskują segmenty umożliwiające szybkie i sprawne zakupy.

Konsument jest także coraz bardziej zainteresowany zakupem zdrowej i ekologicznej bio żywności – pomimo wyższych cen tych produktów, zyskują one na popularności. Z drugiej strony, cena wciąż jest jednym z najważniejszych czynników determinujących zakupy w Polsce. Coraz ważniejsze w sprzedaży detalicznej stają się także kanały cyfrowe, zarówno w postaci cyfrowych kanałów sprzedaży jak również reklamy online.

Podsumowanie najważniejszych trendów konsumenckich w Polsce

Źródło: Roland Berger

Rosnące znaczenie cyfryzacji i smartfonów > Zarówno w postaci e-commerce jak i udogodnień w sklepach w postaci różnego rodzaju usług

> Konsumenci domagają się bardziej spersonalizowanego doświadczenia zakupowego i chętnie wykorzystują możliwości wielokanałowej sprzedażyDoświadczenie zakupowe

Popularność e-commerce> Polscy konsumenci, zwłaszcza młodsi, zwracają się w kierunku zakupów online – w latach 2011 i 2015 internetowa sprzedaż detaliczna wzrosła o 92%

(w ujęciu realnym ), podczas gdy mobilna sprzedaż detaliczna wzrosła o 449 %> Konsumenci co raz częściej kupują w Internecie produkty konsumpcyjne

Wzrost popytu na produkty wysokiej jakości > Większe znaczenie jakości produktu/świeżości spowodowane wzrostem dochodu rozporządzalnego, dostępem do informacji i wyrafinowaniem konsumenta

Wrażliwość cenowa> Współcześni konsumenci niekoniecznie szukają najtańszych produktów, ale oczekują wysokiej jakości w konkurencyjnej cenie, co ma pozytywny wpływ na rosnące

zainteresowanie markami własnymi> Rosnący dochód rozporządzalny zachęca konsumentów do kupowania produktów innych niż te niezbędne

Szybki tryb życia> Coraz większe zaangażowanie zawodowe przez co czas na codzienne zakupy jest coraz bardziej ograniczony> Segment convenience, w których istotna jest szybkość obsługi i bliskość lokalizacji zyskują na znaczeniu – Dyskonty i segment convenience zlokalizowane blisko

zamieszkałych obszarów korzystają kosztem dużych hipermarketów zlokalizowanych poza miastem

> Większe zainteresowanie konsumentów zakupem zdrowej i ekologicznej bio żywności – Pomimo wyższej ceny produkty organiczne zyskują na popularnościCoraz bardziej świadomi konsumenci zmieniają nawyki zakupowe żywności

Nowy model rodziny> Rosnąca liczba jednoosobowych gospodarstw domowych, które odwracają się od tradycyjnego modelu zakupowego i konsumpcyjnego> Rosnąca liczba kobiet aktywnych zawodowo

> Konsumenci mieszkający na obszarach poza miejskich oraz w mniejszych miastach oczekują dostępu do nowoczesnych formatów.Rozwój regionalny

Trendy poddane dalszej analizie

5.1W świetle najnowszych trendów konsumenckich największy potencjał dopasowania się do potrzeb klienta posiadają sklepy convenience oraz dyskonty5


Tempo i kierunki rozwoju poszczególnych segmentów zgodne są z obecnymi preferencjami polskich konsumentów. Konsumenci rezygnują z zakupów raz w tygodniu w dużych supermarketach na rzecz częstszych zakupów w sklepach zlokalizowanych “tuż za rogiem”. Skutkiem zmiany preferencji polskich konsumentów jest ewolucja segmentu dyskontowego. Po pierwsze dyskonty zaczynają zbliżać się do segmentu supermarketów, głównie w zakresie szerokości asortymentu oraz lokować sklepy bliżej klienta, czyli adaptować główne przewagi segmentu supermarketów oraz convenience. Po drugie dyskonty kładą coraz większy nacisk na rozwój oferty premium (w tym rozwój marek własnych) oraz na rozwój oferty produktów ekologicznych i lokalnych. Ciekawym przykładem na rozwój oferty premium oraz skracanie łańcucha wartości w handlu spożywczym jest Biedronka, która w 2016 roku uruchomiła fabrykę zup gotowych do spożycia.

Segment convenience najlepiej odpowiada na potrzeby związane z szybkim trybem życia konsumentów zapewniając dogodną lokalizację i szybkie zakupy. Dyskonty i hipermarkety mają podobny potencjał do zaspokojenia konsumenta pod względem jakości i szerokości asortymentu w niskiej cenie.

Segment convenience wypada najlepiej jeśli chodzi o penetrację obszarów pozamiejskich oraz małych miejscowości. Na drugim miejscu znajdują się supermarkety i dyskonty. Wyjątkiem są hipermarkety nieposiadające takiego potencjału rozwojowego.

Wpływ poszczególnych trendów konsumenckich na rozwój poszczególnych segmentów


5 Dyskonty w obecnym modelu biznesowym zbliżającym się coraz bardziej do supermarketów pod względem SKUs oraz lokalizującym coraz więcej sklepów bliżej klienta

Pozytywny wpływ na rozwój segmentu Negatywny wpływ na rozwój segmentu

Bogata oferta dań gotowych, w tym sałatek i potraw mrożonych

Łatwiejsze i szybsze niż zakupy w hipermarketach

Szeroki asortyment, świeżych produktów premium; dostępność ECO / zielonych

Ceny wyższe niż w hipermarketach oraz dyskontach, atrakcyjne promocje, potencjał marek własnych

Coraz szerszy wybór dań gotowych lub półgotowych (i.e. zestawów grillowych)

Lokalizacja sklepów o mniejszej powierzchni coraz bliżej klienta

Obecność relatywnie dobrej jakości marek własnych, koncentrujących się na świeżej żywności

Ograniczony potencjał w peryferyjnych lokalizacjach

Konkurencyjne ceny dzięki sprawnemu modelowi operacyjnemu, logistyce, dużej skali jednostek magazynowych i markach własnych

Potencjał wprowadzenia gotowych posiłków potwierdzony przykładami zza granicy

Robienie zakupów szybko i wygodnie

Ograniczona przestrzeń półkowa zmniejsza potencjał oferowania produktów ekologicznych ECO / zielonych

Najwyższy potencjał penetracji ze względu na małą powierzchnię sklepu

Ceny i promocje atrakcyjniejsze w innych segmentach

Nowy model rodziny

Szybki tryb życia

Świadomość konsumenta, nacisk na jakość

Rozwój regionalny

Wrażliwość cenowa

SupermarketyDyskontyConvenience Hipermarkety

Bogata oferta wielopaków i opakowań rodzinnych, ograniczona oferta dla singli, peryferyjne położenie

Długi czas zakupów z powodu wielkości sklepu, kolejek i odległej lokalizacji

Szeroki asortyment, świeżych produktów premium; dostępność ECO / zielonych

Brak potencjału rozwojowego w małych i średnich miastach

Ceny porównywalne lub nawet nieco niższe niż w dyskontach

Ograniczony potencjał w peryferyjnych lokalizacjach

6

Wybrane przykłady działań sieci handlowych zmierzające do osiągnięcia przewag konkurencyjnych


We wszystkich segmentach dostrzegalne są wyraźne działania zmierzające do wyróżnienia się na rynku w celu zwiększania swojej konkurencyjności.

Sieci dążące do poszerzenia asortymentu kładą nacisk głównie na wprowadzanie do oferty świeżych produktów wysokiej jakości, testowanie nowych marek własnych, dań gotowych oraz współpracę z markami odzieżowymi. Przykładowo, w kontekście asortymentu Biedronka i Lidl skupiają się na produktach świeżych i lokalnych, które promują intensywnymi działaniami PRowymi i nowymi produktami. Pokazuje to chociażby niedawna kampania Biedronki pod hasłem “Wiemy co dobre – Wspieramy naszych!” lub wprowadzenie przez Lidla nowej marki własnej pod nazwą “Polska smakuje”.

Biedronka kontynuuje także rozwój marek własnych, które w 2015 roku stanowiły około 50% całkowitej sprzedaży, z kolei supermarkety koncentrują się

na współpracy z firmami odzieżowymi, oferując markowe ubrania w atrakcyjnych cenach.

Wśród działań polegających na testowaniu nowych konceptów wyróżniają się głównie próby łączenia miejsca zakupowego z małą gastronomią w celu ulepszenia doświadczenia klienta, ale także zupełnie innowacyjne na skalę krajową projekty, takie jak wprowadzenie w kwietniu br. przez Biedronkę testowych automatów vendingowych we Wrocławiu.

Pomimo obecnie małego rynku sprzedaży internetowej, ok. 1%-2% sprzedaży w sieciach, które wprowadziły ten kanał sprzedaży, szacujemy, że ten rynek ma potencjał wzrostu do ok. 5% całkowitej wartości rynku w najbliższych latach. Najbardziej obiecującym modelem sprzedaży i dystrybucji jest model click&collect dla segmentu dyskontów oraz supermarketów.

Wybrane działania strategiczne wiodących sieci handlowych w Polsce (1/2)


Dysk

onty

> Skuteczne działania PR–owe i marketingowe> Nowe techniki cenowe w oparciu o zaokrąglony przedział cenowy> Większe wydatki na marketing niż konkurenci> Koncentracja na bardziej ekologicznych i świeżych produktach > Nowa marka własna Polska smakuje> Intensywne działania marketingowe o klienta z siecią Biedronka, tzw. wojny bonowo-rabatowe

> Pierwszy program lojalnościowy dla klientów Netto ("Ze Scottiem Dookoła Świata" skupia się na rodzinach z dziećmi)> Poszerzenie zdrowego asortymentu " Zdrowa Półka " i rozwój marek własnych – Netto Premium

> Szybko rosnąca sieć convenience z szeroką ofertą produktów "ready to use"; Mini Bistro> Testowane nowe formaty "ABC na kołach" w zeszłym roku – Ciężarówki sprzedające w obszarach peryferyjnych dwa razy w tygodniu

> Koncentracja na wzroście organicznym i budowaniu więzi emocjonalnej z klientami poprzez intensywne działania PR i marketingowe> Nacisk na doświadczenie konsumenta za pośrednictwem punktów z kawą, sokiem pomarańczowym, piekarnią, kwiaciarnią, etc.

Conv

enien

ce

> Testowanie nowych konceptów, takich jak automaty vendingowe 24/7, stoiska mięsne i nowe działy dla napojów alkoholowych, owoców i warzyw (tzw. Warzywniaki) oraz dań gotowych

> Koncentracja na produktach świeżych i lokalnych (z intensywnym PR " Wiemy , co dobre – Wspieramy naszych !")> Dynamiczny rozwój dobrej jakości marek własnych (około 50% całkowitej sprzedaży)> Intensywne działania promocyjne i CSR (różne nagrody dla działań Biedronki za CSR)> Intensywne działania marketingowe o klienta z siecią Lidl, tzw. wojny bonowo-rabatowe

> Żabka zapowiedziała rewolucyjne rozwiązanie e-commerce> Silne plany ekspansji w celu podwojenia udziału w rynku w formacie convenience> Długie godziny otwarcia (święta) oraz dogodna lokalizacja > Dodatkowe usługi – Płatności rachunków za energię "Drobne rachunki", Lotto, Cashback, Pre-paid, Kawa > Umowy na wyłączność z niektórymi producentami polskich produktów tradycyjnych> Partnerstwo z InPost


Wybrane działania strategiczne wiodących sieci handlowych w Polsce (2/2)


> Zmiana strategii z licznych promocji cenowych, na pozyskanie lojalności klienta poprzez nowe programy lojalnościowe> Testy nowego formatu w segmencie convenience

> Nacisk na komfort: Otwieranie sklepów 24/7> Oferowanie limitowanych linii produktów premium> Współpraca z polskim producentem art. skórzanych "Batycki"

> Masowa kampania reklamowa z wizerunkiem Napoleona, nakierowana na wzrost świadomości o zmianach pro-konsumenckich, wspierana stroną internetową biuronapoleona.carrefour.pl – Nacisk na jakość, szeroki asortyment, niskie ceny, zdrowie i wygodę dzięki dobrym lokalizacjom ale także na wysoki poziom obsługi klienta

> Rozwinięte, wielokanałowe portfolio segmentów – hipermarketów, supermarketów, convenience. Rozwijane nowe koncepty w sklepach (strefa świeżości "Smacznie", "Źródło Zdrowia", itd.

> Od grudnia 2015 Carrefour testuje e-Carrefour.pl i koncept click&collect, "koncept nowej generacji" z doskonałą ofertą i programami lojalnościowymi dla seniorów i rodzin

> Premium supermarket – Koncept przedstawiony w Warszawie w zeszłym roku , połączenie segmentu convenience z gastronomią > "Connected Kitchen" innowacja cyfrowa, polegająca na skanowaniu produktów w domu na listę zakupów (wystartowała w Belgii)> Silne działania PR–owe w związku z EURO 2016 – Cyfrowo wspierana loteria z atrakcyjnymi nagrodami > Współpraca z Karlem Lagerfeldem oferta produktowa dla Carrefour -70% zniżki dla klientów objętych programem lojalnościowym

> Wystartował w zeszłym roku z marką własną Kaufland Exquisit > Odbierany jako eco-friendly – Wspiera zrównoważony rozwój rybołówstwa > Testuje bezkontaktowe płatności NFC w Dreznie> Planuje otwarcie kanału e-commerce w 2017 w Niemczech, z możliwością ekspansji na Polskę

> Rozwija koncept Bistro Auchan> Skupia się na rozwoju linii health & wellness, w tym żywności organicznej, sojowej, produktów dietetycznych i bezglutenowych> Utworzył grupę zakupową z Makro Cash&Carry w celu optymalizacji zaopatrzenia

> Rozwija linię markę własną premium o nazwie "Finest", w której testuje nowe koncepty w sklepach> Pozytywne zmiany w asortymencie, w tym wyższej jakości produkty piekarnicze> Plany na dalszy rozwój – "click&collect"

Hipe

rmar

kety

i Su

perm

arke

tyMi

ni S

uper

mar

kety > Supermarket klasy premium z wydajną sprzedażą internetową zorientowaną na klienta i silnymi markami własnymi o wysokiej jakości

> Silne działania PR–owe związane z EURO 2016

7

Wpływ ostatnich regulacji na rynek detalicznego handlu spożywczego


Podsumowanie wpływu ostatnich regulacji na rynek detalicznego handlu spożywczego


Podsumowując, trzy powyżej opisane zmiany będą miały bardziej negatywny wpływ na mniejsze sieci detaliczne, sklepy segmentu tradycyjnego i sieci franczyzowe niż na duże sieci handlowe.

Godzinowa stawka minimalna a segment convenience> Godzinowa stawka minimalna może mieć istotny wpływ na opłacalność handlu tradycyjnego jak i segmentu convenience, opartego o model

franczyzowy> W sytuacji gdy uzyskiwany dochód przez właściciela sklepu lub franczyzobiorcę będzie porównywalny lub nieco wyższy niż przeliczeniowa minimalna

stawka godzinowa, pojawia się pytanie co będzie bardzie atrakcyjne – prowadzenie sklepu w sieci franczyzowej, wymagającej pracy kilkanaście godzin dziennie bez gwarantowanego urlopu i relatywnie dużej odpowiedzialności, czy praca dla innego pracodawcy

Podatek obrotowy> Progi podatkowe, wynoszące kolejno 204 mln PLN dla stawki 0,8% i 2040 mln PLN dla stawki 1,4%, obejmą polskich sprzedawców detalicznych

posiadających sumarycznie około 55% rynku spożywczego> W 2015 roku przychody powyżej 2040 m PLN wykazały podmioty posiadające mniej więcej 50% rynku, a firmy wykazujące przychody pomiędzy 204 m

PLN i 2040 m PLN stanowiły prawie 5% rynku> Kto poniesie koszt podatku jest uzależnione od siły negocjacyjnej sieci i dostawców. Najprawdopodobniej skutki podatku najbardziej odczują

dostawcy, ich poddostawcy, mniejsze sieci handlowe, a nawet tradycyjne sklepy (dostawcy będą dążyli do odzyskania straty na obniżeniu cen dla dużych sieci poprzez zwiększenie marży na sprzedaży produktów mniejszym hurtownikom, którzy obsługują sklepy tradycyjne)

Program 500+ a wzrost rynku spożywczego> Prognozowany wpływ Programu 500+ na sprzedaż wyniesie od 1,1% do 2,5% w najbliższych dwóch latach > Jednak w miesiącach od maja do lipca 2016 roku, dynamika sprzedaży detalicznej żywności r/r nie wzrosła znacząco > Podobne wnioski płyną z analizy dynamiki sprzedaży detalicznej żywności miesiąc po miesiącu> Prawdopodobnie efekt będzie bardziej widoczny w 2017 roku

500


Sprzedaż detaliczna towarów w cenach bieżących – Kwiecień-Lipiec wpływ Programu 500+

Źródło: GUS; NBP; Roland Berger

Brak widocznego wpływu programu na sprzedaż detaliczną żywności i napojów może wynikać z tego, że niezależnie od statusu społecznego wydatki na żywność były i są traktowane przez gospodarstwa domowe jako priorytetowe, co wpływało na niedofinansowanie innych dóbr konsumpcyjnych. Prawdopodobne jest zatem, że dodatkowe środki pieniężne z Programu 500+ w pierwszej kolejności zostały wydatkowane głównie na inne dobra konsumpcyjne niż żywność, np. tekstylia, edukację czy turystykę.

Przypuszczamy, że Program 500+ będzie miał większy wpływ na wzrost całego rynku w 2017 roku.

Głównym beneficjentem Programu 500+ mogą okazać się segmenty convenience, dyskonty6 oraz sklepy tradycyjne, z powodu zmieniających się preferencji konsumentów w kierunku częstszych zakupów w bliskich lokalizacjach.

6 Dyskonty w obecnym modelu biznesowym zbliżonym do supermarketów oraz lokalizującym coraz więcej sklepów bliżej klienta

7.1Po pierwszych miesiącach funkcjonowania Programu 500+ nie widać wyraźnego wpływu na wydatki na żywność – Przewidywane zwiększone wydatki w 2017 rokuCałkowity wpływ Programu 500+ na rynek handlu spożywczego szacujemy na 1,1%-2,5% wzrostu sprzedaży w latach 2016-2017.

Jednak z analizy danych statystycznych dotyczących zmian wydatków na cele konsumpcyjne wynika, że w miesiącach od stycznia do lipca 2016 roku, dynamika

sprzedaży detalicznej żywności r/r nie różniła się znacząco w porównaniu z rokiem poprzednim. Podobnie nie można zaobserwować znaczącego wpływu na dynamikę sprzedaży żywności i napojów bezalkoholowych m/m w porównaniu do miesięcy sprzed wprowadzenia programu.

106106106105107106

103102101100

119

85

93

100

CzerwiecKwiecieńStyczeń Luty Maj LipiecMarzec

Żywność i napoje 2016 r/rŻywność i napoje 2016 m/m


7.2Wprowadzenie minimalnej stawki godzinowej wynagro-dzenia na umowy zlecenia będzie miało istotny wpływ na handel tradycyjny oraz convenience w sieciach sprzedaży opartych o model franczyzowy lub agencyjnyWzrost kosztów zatrudnienia związany z wprowadzeniem minimalnej stawki godzinowej wynagrodzenia dotyczyć będzie przede wszystkim mniejszych miejscowości, gdzie stawki są relatywnie niskie w porównaniu do większych miast, w których operują największe sieci.

W większych miastach wpływ stawki minimalnej będzie mniejszy, ponieważ wielkomiejski rynek pracy wymaga płacenia już teraz nierzadko wyższych kwot niż kwota minimalna, co jednak nie wyklucza wystąpienia efektu zwiększenia presji rynku na wzrost płac.

W sytuacji gdy po wprowadzeniu nowej minimalnej stawki godzinowej średnio właścicielowi lub franczyzobiorcy pozostanie na rękę od 2 do 3 tys. PLN7, to ta kwota jest już porównywalna do wynagrodzenia jakie franczyzobiorca może uzyskać na rynku pracy. Należy pamiętać, że prowadzenie własnego sklepu lub placówki w sieci franczyzowej jest także bardziej uciążliwe od pracy na etat. Wymaga poświęcenia kilkanastu godzin dziennie bez gwarantowanego urlopu oraz jest obarczone o wiele większą odpowiedzialnością, co w świetle wprowadzenia stawki minimalnej może działać na korzyść decyzji o rezygnacji z prowadzenia sklepu i podjęcia pracy u pracodawcy.

Wprowadzenie nowej minimalnej stawki godzinowej może także skutkować wzrostem cen w mniejszych placówkach w celu zwiększenia marż, a także redefinicją modelu współpracy sieci franczyzowych i redefinicją samego segmentu convenience w zakresie asortymentu i dodatkowych usług. W sytuacjach skrajnych należy spodziewać się zamknięcia najmniej dochodowych sklepów, szczególnie tych umiejscowionych w słabych lokalizacjach.

7 Po przeliczeniu średniej marży uzyskiwanej przez franczyzobiorcę w jednej sieci detalicznej odjęto pomnożoną minimalną stawkę godzinową z narzutami przez liczbę godzin, podczas których sklep jest otwarty, oraz inne koszty, średni dochód jest nieco wyższy od podanej w przykładzie. Zakładając rozkład normalny, część franczyzobiorców może znaleźć się w sytuacji przedstawionej w przykładzie.


7.3Podatek handlowy dotknie w większym stopniu małe sieci detaliczne, a także wbrew oczekiwaniom najprawdopodobniej sklepy tradycyjne

Progi podatkowe, wynoszące kolejno 204 mln PLN dla stawki 0,8% i 2040 mln PLN dla stawki 1,4% obejmą polskich sprzedawców detalicznych posiadających sumarycznie około 55% rynku spożywczego. W 2015 roku przychody powyżej 2040 m PLN wykazały podmioty posiadające około 50% rynku, a firmy wykazujące przychody pomiędzy 204 m PLN i 2040 m PLN stanowiły prawie 5% rynku.8

O tym kto faktycznie poniesie koszty wprowadzonego podatku zadecyduje w głównej mierze pozycja negocjacyjna sieci detalicznych i dostawców produktów. Sieci detaliczne już podjęły próby przerzucenia kosztów na dostawców. Dostawcy, którzy mają w swoim portfelu produkty pożądane przez konsumentów, napędzające sprzedaż w danej kategorii, raczej nie ulegną tym naciskom. Producenci, którzy nie mają wyraźnej pozycji na rynku, lub tam gdzie rynek jest widocznie rozproszony, będą ulegać naciskom sieci detalicznych. Będą liczyć raczej na to, że kilku producentów nie przystanie na warunki i utratę marży zrekompensują zwiększoną sprzedażą.

Im większa sieć detaliczna tym większa siła negocjacyjna wobec dostawców. Mniejsze sieci będą miały większe trudności, ponieważ z jednej strony ich wolumen sprzedaży nie jest duży, a z drugiej strony producenci, którzy przejmą negatywny efekt podatku z dużych sieci, będą mniej skłonni, aby ulegać dalszym naciskom. Będą wręcz szukać możliwości utrzymania swoich marży kosztem słabszych sieci jak i sklepów tradycyjnych (poprzez małe hurtownie). Dlatego, pomimo nałożenia podatku na duże sieci handlowe może on odbić się negatywnie na segmentach, które nie są bezpośrednio objęte podatkiem handlowym. Drugim kierunkiem przełożenia kosztu podatku przez producentów mogą być partnerzy biznesowi dostawców, na przykład rolnicy czy hodowcy. Kolejnym możliwym efektem może być zwiększenie

stopnia współpracy producentów i sieci w modelu marek własnych. Przykładowo zwiększą się udziały marek własnych mleka (obecnie na rynku polskim 30%, na rynku niemieckim ok. 75%).

Relatywnie niższa pozycja negocjacyjna mniejszych sieci uwidoczni się działaniami zmierzającymi do optymalizacji kosztowej, przeniesieniem kosztu na klienta, lub przyspieszeniem konsolidacji rynku. Ich pozycja wydaje się najtrudniejsza. Jednym z rozwiązań dla tych sieci jest możliwość przejścia na model franczyzowy, nieobjęty podatkiem handlowym. Jednak jest to trudny proces, obarczony ryzykiem niepowodzenia.

8 Z analizy wyłączono sieci franczyzowe, które pomimo wykazywania przychodów w wysokości 204 mln PLN i więcej nie zostaną objęte podatkiem handlowym ze względu na hurtowy charakter sprzedaży.


O NASRoland Berger został założony w 1967 roku w Niemczech przez Rolanda Bergera. Jest jedyną wiodącą firmą doradztwa strategicznego o europejskim pochodzeniu. Działa w 34 krajach zatrudniając ponad 2400 pracowników. Ponad 220 partnerów Roland Berger pracuje obecnie dla ok. 1000 międzynarodowych klientów. Roland Berger jest obecny w Polsce od 1995 roku, w 2000 roku zostało otwarte biuro w Warszawie. Pracujemy dla największych polskich i międzynarodowych firm ze wszystkich sektorów.

DALSZE LEKTURY Linki i “Like”

DIGITAL INDEX – BADANIE POZIOMU CYFRYZACJI POLSKICH SPÓŁEK

RADICALLY DIGITAL – SHAPING THE TRANSFORMATION

ZAMÓW I ŚCIĄGNIJ www.rolandberger.com

BĄDŹ NA BIEŻĄCOwww.twitter.com/RolandBerger

POLUB I UDOSTĘPNIJ www.facebook.com/Roland-Berger-in-Poland

Pod patronatem Rzeczpospolitej zbadaliśmy poziom cyfryzacji polskich spółek. Badanie objęło największe spółki z różnych sektorów. Na podstawie badania ankietowego stworzyliśmy indeks cyfryzacji oraz wskazaliśmy trendy transformacji cyfrowej w różnych obszarach. Publikacja wyników badania została poprzedzona serią artykułów w Rzeczpospolitej przybliżających tematykę transformacji cyfrowej.

Transformacja cyfrowa – pytania które powinni sobie dzisiaj zadać liderzy nowoczesnych organizacji. Nie ma alternatywy dla transformacji cyfrowej. Firmy, które tego nie rozumieją będą stopniowo znikać z rynku. Już dzisiaj 34% problemów dotyczących trafności decyzji, decyzji na czas oraz szumu informacyjnego w spółkach jest utożsamianych z brakiem wystarczającego poziomu cyfryzacji.

https://www.rolandberger.com

http://www.twitter.com/RolandBerger

http://www.twitter.com/RolandBerger

http://www.facebook.com/Roland-Berger-in-Poland-831385393644321

http://www.facebook.com/Roland-Berger-in-Poland-831385393644321

https://www.rolandberger.com/en/Publications/pub_titel.html

https://www.rolandberger.com/en/Publications/pub_radically_digital.html

ROLAND BERGER Sp. z o.o.Plac Bankowy 100-139 WarszawaPolska+48 22 323 74 60www.rolandberger.com

JESTEŚMY OTWARCI NA PAŃSTWA PYTANIA, KOMENTARZE ORAZ SUGESTIE

© ROLAND BERGER Sp. z o.o.

KONRAD GRUDA

+48 601 364 303

[email protected]

DARIA PAWEŁKO

+48 608 054 700

[email protected]

MAREK JAKUBÓW

+48 515 205 006

[email protected]

MATEUSZ ROKITA

+48 513 092 845

[email protected]

http://www.rolandberger.com

mailto:Konrad.Gruda%40rolandberger.com?subject=

mailto:Daria.Pawelko%40rolandberger.com?subject=

mailto:Marek.Jakubow%40rolandberger.com?subject=

mailto:Michal.Bachmacz%40rolandberger.com?subject=

Retail

Handel spożywczy w polsce w latach 2010 2020