STRATEGICManagement Partners

Strategic Reportg p

Il sistema di vendita quale reale asset qaziendale per accelerare la ripresa

Giorgio Tosi

Sintesi

Avere la migliore strategia e la migliore offerta non è più sufficiente “per vendere”, soprattutto incontesti economici quali quello odierno, in cui si è costretti a “risvegliare” una domanda che si è fattacontratta e latente.

Infatti se nel passato le vendite sono state in qualche modo trainate inerzialmente dalla domanda,nell’ultimo decennio, ed in particolare dopo la crisi economico‐finanziaria del 2009, per vendere èstato necessario ripensare l’intero sistema di vendita introducendo logiche “manageriali” digestione del cliente e di ottimizzazione della forza vendita.

L’evoluzione dei bisogni dei clienti, soprattutto nei mercati B2B, ha orientato lo sviluppo delportafoglio di offerta da prodotti standard‐commodities a soluzioni progettuali che richiedono da

l ll l f i i i li d l li f liun lato alla sales force maggiori competenze su aspetti quali conoscenza del cliente, portafoglioprodotti e mercato; dall’altro al management capacità di pianificazione, gestione e miglioramentodei processi e della struttura commerciale.

L’ i t d l i t d St t i M t P t i l’ bi tti diL’approccio metodologico proposto da Strategic Management Partners si pone l’obiettivo disupportare le aziende nel modellare ed ottimizzare il sistema di vendita B2B, andando a definire siala struttura che i processi commerciali, in funzione delle caratteristiche interne, del contestocompetitivo e delle minacce/opportunità presenti sul mercato.

Il risultato è quello di rendere la struttura di vendita maggiormente performante, in grado dicogliere appieno le opportunità date da una ripresa ottenendo miglioramenti significativi eduraturi.

2

Sommario (1)

• La crisi economico‐finanziaria ha profondamente ridimensionato il profilo della domanda dei mercati 

• L’effetto della crisi sui mercati B2B è stato quello di rivoluzionare i paradigmi tradizionali delleL effetto della crisi sui mercati B2B è stato quello di rivoluzionare i paradigmi tradizionali delle vendite 

• Gli indicatori macroeconomici 2010 sembrano tuttavia indicare un’inversione di tendenza, sintomo di una potenziale ripresa 

• Le Direzioni Commerciali devono pertanto saper cogliere i segnali della ripresa attraverso una maggiore efficacia ed efficienza nella vendita … 

• … accelerando il passaggio da un approccio reattivo ad un approccio proattivo  alle vendite 

• Per cogliere appieno le potenzialità offerte dalla ripresa è necessario porre un’adeguata attenzione sia alla struttura commerciale … 

• … sia ai processi legati all’attività di vendita 

• È quindi necessario non limitarsi a “vendere”, ma cominciare a capire “come vendere nel modo migliore” 

• Per migliorare le performance di vendita occorre pertanto ottimizzare l’intero sistema di venditavendita

3

Sommario (2)

• L’approccio proposto da Strategic Management Partners per la definizione del sistema di vendita si articola in quattro fasi 

• L’analisi esterna permette di identificare le minacce e le opportunità … p pp

• … mentre l’analisi interna permette di identificare punti di forza e di debolezza 

• Le analisi su ambiente esterno e interno identificano gli elementi chiave per effettuare il Matching offerta/ clienti g /

• Il Matching offerta/ clienti si realizza confrontando le caratteristiche dell’offerta con quelle dei clienti 

• Per definire il Sistema di Vendita occorre in primis definire il  modello di organizzazione commerciale … 

• … Reingegnerizzare i processi commerciali … 

• .. introdurre un sistema incentivante e motivazionale che esalti le performances della forza vendita in linea con i target aziendali … 

• … ed infine è necessario definire unità di vendita adeguate alla complessità del processo di vendita

• Per garantire la massima efficacia dell’azione di vendita occorre monitorare le attività  attraverso un Tableau de Bord … 

• … che declina in chiave commerciale le quattro dimensioni tipiche delle Balanced Score Card 

4… 

• …e permette di verificare costantemente il raggiungimento degli obiettivi prefissati

La crisi economico‐finanziaria ha profondamente ridimensionato il profilo della domanda dei mercati

Principali effetti della crisi economico‐ finanziaria

Conseguenze sulla domanda del mercato B2B

Riduzione dei livelli di domanda e ridefinizione delle priorità

• Modifica del portafoglio clienti e del singolo valore l l l

Stretta Creditizia

attuale e potenziale associato a ciascun cliente• Modifica dell’attrattività dei segmenti/ mercati• Maggiore avversione al rischioRid i d ll ità di d li i ti ti

Riduzione del fatturato e del valore della produzione

• Riduzione della capacità di spesa e degli investimenti

Modifica del processo di acquisto e delle variabili decisionalidella produzione

• Maggiore sensibilità al prezzo e attenzione agli aspetti finanziari• Maggiore articolazione del processo

• Negli ultimi due anni si è assistito ad una riduzione e modifica del profilo della

• Allungamento dei tempi di trattativa• Minore rotazione del parco fornitori

5Negli ultimi due anni si è assistito ad una riduzione e modifica del profilo della domanda da parte dei mercati, con conseguente calo dei ricavi e contrazione dei margini di profitto

L’effetto della crisi sui mercati B2B è stato quello di rivoluzionare i paradigmi tradizionali delle vendite

Adeguamento della struttura commerciale al mix clienti/prodotti

Effetti sull’offerta del mercato B2B

g /p• allineamento dei canali commerciali alla complessità dell’offerta (p.e. e‐commerce e direct per prodotti standard, team di vendita e key account per soluzioni a progetto)

Stretta Creditizia

Riduzione del acro 

bien

te

Introduzione di logiche tipiche del mercato B2C• sensibilizzazione verso l’utilizzo di analisi quantitative sui dati relativi ai clienti, al fine di predirne il comportamento di

fatturato e del valore della produzione

Ma

Amb

relativi ai clienti, al fine di predirne il comportamento di acquisto, con conseguente incremento della possibilità di successo delle trattative commerciali

Definizione di soluzioni low cost per l’interazione con i clienti e

Ridefinizione delle priorità di acquisto

anda

Definizione di soluzioni low cost per l interazione con i clienti e prospect

• maggiore utilizzo, nelle fasi di prevendita e di assistenza post vendita, di canali di interazione virtuali a basso costo quali web, 

Modifica del processo di acquisto

Dom

a

• Le imprese per sopravvivere nel breve termine hanno iniziato ad adottare, anche nei contesti B2B tecniche di vendite in uso nei contesti B2C

telefono, video conferenze

6contesti B2B, tecniche di vendite in uso nei contesti B2C

Gli indicatori macroeconomici 2010 sembrano tuttavia indicare un’inversione di tendenza, sintomo di una potenziale ripresa

2%3%4%5%

Andamento tasso del PIL da Marzo 2008 a oggi e Proiezione 2011

‐5%‐4%‐3%‐2%‐1%0%1%2%

Andamento del PIL

Proiezione 2011

‐10%‐9%‐8%‐7%‐6%5% Proiezione 2011

• Nel secondo trimestre del 2010 il PIL è aumentato del 1,1 % su base annuale, grazie all’incremento del valore aggiunto generato dall’industria e dai servizi.

• Anche l'indice complessivo del fatturato ha registrato  a luglio un incremento su base annuale del 10,6 %, con punte massime di oltre il 25 %; in particolare le crescite più significative si sono registrate nei settori petrolifero (+25%), delle apparecchiature elettroniche (+17%), metallurgico (+17%) e farmaceutico (+13%)

• La graduale ripresa registrata nell’ultimo anno potrebbe quindi rappresentare l’inizio di una fase di crescita perché:– L’aumento degli ordini e del fatturato indicano una ripresa dei consumi in quanto nell’ultimo periodo gli acquistiL aumento degli ordini e del fatturato indicano una ripresa dei consumi in quanto nell ultimo periodo gli acquisti 

sono stati rimandati e si tende ad acquistare “just in time” senza innalzare i livelli di stock a magazzino– La crescita dell’export potrebbe essere ulteriormente favorita dal deprezzamento dell’euro (il cui andamento nei 

confronti del dollaro è tuttavia oscillante), stimolando la domanda nei paesi non UEI t i di i t li lli i i i ll’ lti t ll i l’ l it l d t

7– I tassi di interesse a livelli minimi nell’ultimo anno consentono alle imprese l’accesso al capitale ad un costo 

contenutoFonte: ISTATBase: 2010

Le Direzioni Commerciali devono pertanto saper cogliere i segnali della ripresa attraverso una maggiore efficacia ed efficienza nella vendita …

50%

64%

Incrementare l'efficacia

Incrementare i ricavi

Obiettivi della Direzione Commerciale per i prossimi 12 mesi

22%

26%

32%

40%

Aumentare i margini

Migliorare la fidelizzazione/ soddisfazione dei clienti

Ottimizzare la generazione di contatti

Incrementare la quota di mercato

9%

10%

14%

18%

Ridurre i costi commerciali

Migliorare l'utilizzo dei team di vendita

Incrementare i volumi

Ridurre i tempi del processo di vendita

3%

3%

6%

8%

9%

Altro

Ridurre gli sconti

Migliorare le comunicazioni

Ridurre l'onere amministrativo sulla forza vendita

• L’obiettivo principale della maggioranza dei Direttori Commerciali rimane quello di raggiungere i traguardi prefissati a livello di budget in termini di ricavi, anche se …

• … è sempre più comune la consapevolezza che per aumentare i ricavi non basta più limitarsi a generare 

3%Altro

p p p p p gelevati volumi di vendita; da qui l’importanza, per la metà dei Direttori Commerciali, di incrementare l’efficacia dell’azione di vendita

• Infatti appare diffusa la necessità di affrontare temi quali la fidelizzazione e soddisfazione del 8 portafoglio clienti o la marginalità delle vendite

Fonte:  CSO InsightsBase: 2010

… accelerando il passaggio da un approccio reattivo ad un approccio proattivo  alle vendite

• La crisi economico finanziaria ha da un lato “congelato” la domanda, 

CLIENTE

A PA

dall’altro incrementato la competizione e le turbolenze, in particolare nei contesti  B2B.

–

+Livello di 

–

+Segmentazione della clientela 

PPR

ROA

PPR

REAT

• Il tradizionale approccio reattivo  verso il mercato si è pertanto dimostrato inadeguato a+personalizzazione O

CCI

T

TIV

OCCI

T

TIV

–

+Specializzazione della 

forza di vendita

dimostrato inadeguato a fronteggiare una domanda ormai latente.

AZIENDA

IO

VO

IO

O • Per fronteggiare  la crescente competizione e risvegliare la domanda è necessario modificare 

Ieri Oggi

AZIENDAprofondamente l’approccio di vendita verso il mercato, adottando un approccio proattivo teso a interpretare e far emergere i bisogni

9interpretare e far emergere i bisogni del cliente.

Per cogliere appieno le potenzialità offerte dalla ripresa è necessario porre un’adeguata attenzione sia alla struttura commerciale …

Interventi previsti sulla struttura commerciale entro i prossimi 12 mesi

39% Sviluppo, razionalizzazione o riorganizzazione

61% Nessun intervento

• La continua evoluzione del mercato e l’identificazione di modelli di vendita alternativi a quelli tradizionalmente utilizzati nel B2B impongono una maggiore capacità di adattamento alle strutture di vendita

• La maggioranza delle aziende dichiara infatti che nei prossimi 12 mesi rifletterà su come evolvere i propri assetti di vendita: dalla tipologia di organizzazione più adatta (per prodotti, per clienti, …) alle sue possibili declinazioni in funzione del mercato e delle proprie caratteristiche

• Le competenze disponibili oggi su prodotti e clienti non dovranno però essere disperse negli interventi di• Le competenze disponibili oggi su prodotti e clienti non dovranno però essere disperse negli interventi di ristrutturazione; al contrario il know how dovrà essere valorizzato e coltivato, concentrandolo in figure o team dedicati, in grado di supportare l’intera rete nelle trattative più complesse

• In virtù di questi profondi mutamenti è necessario agire sulla struttura di vendita nel suo complesso, in termini 10

q p f g pdi dimensioni, organizzazione, dimensionamento e politiche retributive/incentivanti

Fonte:  CSO InsightsBase: 2010

… sia ai processi legati all’attività di vendita

Principali errori commessi dal personale di vendita

Mancanza di attenzione ai bisogni del cliente

35%

8%

20%Scarsa conoscenza del portafoglio prodotti

Scarsa conoscenza dei benefici dei prodotti offerti per il business del cliente

20%9%

8%offerti per il business del cliente

Stile di vendita aggressivo

Scarsa attenzione al cliente a valle del contratto

• L’azione di vendita soprattutto nell’ambito della relazione tra cliente e personale di

Altro

L azione di vendita, soprattutto nell ambito della relazione tra cliente e personale di vendita, mostra diverse aree di potenziale miglioramento

• Ridefinire i processi di vendita andando ad agire prioritariamente su queste aree e• Ridefinire i processi di vendita andando ad agire prioritariamente su queste aree e considerando il mutamento occorso alle preferenze e al processo di acquisto dei mercati con la recente crisi, potrebbe consentire di incrementare i livelli di efficacia dell’azione di vendita

11di vendita

Fonte: Indagine Strategic Management PartnesBase: 2010

È quindi necessario non limitarsi a “vendere”, ma cominciare a capire “come vendere nel modo migliore”

RISORSE UMANESISTEMI INFORMATIVI

AMMINISTRAZIONE FINANZA E CONTROLLO

ACQUISTI

LOGISTICA IN INGRESSO

LOGISTICA IN USCITA

OPERATIONS VENDITEPOST 

VENDITAMARKETING

CSCS

•Time to market• Flessibilità

• Segmentazione•Target

• Identificazione Prospect  A i i i

• Fidelizzazione• Sviluppo

FCFCande

 ave

ande

 ave

•Personalizzazione•Qualità prodotto e servizio

•Posizionamento•4 P

•Acquisizione cliente

COME EFFICIENTARE I PROCESSI DI SUPPLY CHE COSA VENDERE?

COME VENDERE?COME COSTRUIRE LA

Dom

achia

Dom

achia COME EFFICIENTARE I PROCESSI DI SUPPLY CHAIN MANAGEMENT? A CHI 

VENDERE?

COME COSTRUIRE LA RELAZIONE?

Progettazione – Produzione ‐ LogisticaVenditeor

i cipali

ori 

cipali

g gDirezione Generale ‐Marketing

Vendite

• La Direzione Commerciale deve definire le migliori modalità di vendita per supportare l’identificazione l’acquisizione la fidelizzazione e lo sviluppo dei clienti coerentemente con gli

Atto

princ

Atto

princ

12l identificazione, l acquisizione, la fidelizzazione e lo sviluppo dei clienti coerentemente con gli obiettivi di vendita, la strategia aziendale, l’offerta ed il contesto competitivo di mercato.

Per migliorare le performance di vendita occorre pertanto ottimizzare l’intero sistema di vendita

Direzione

St ff

Funzione Commerciale

Staff

CONTROLLO E VALUTAZIONE PERFORMANCE

ocessi

Logistica Mktg ProdFunzione Commerciale

…

ORGANIZZAZIONE E SISTEMA 

INCENTIVANTE E 

PROCESSO DI VENDITA Pro

TASK FORCEDIMENSIONAMENTO MOTIVAZIONALE

Struttura

• La Direzione Commerciale deve identificare il migliore sistema di vendita (SdV) in grado di massimizzare ed accelerare il ritorno dei benefici attesi dalla ripresa economica attraverso la definizione di azioni sinergiche ed integrate su struttura e

13economica, attraverso la definizione di azioni sinergiche ed integrate su struttura e processi commerciali

L’approccio proposto da Strategic Management Partners per la definizione del sistema di vendita si articola in quattro fasi

Analisi esterna ed interna

Analisi esterna ed interna

Matchingofferta/ clienti

Matchingofferta/ clienti

Implementazione Sistema di Vendita

Implementazione Sistema di Vendita

Controllo attività di vendita

Controllo attività di vendita

Fasi

Fasi

Comprensione dellecaratteristiche della domanda nel nuovo ciclo economico post crisi

Identificazione degli adeguati mix di offerta in termini di prodotto/ servizio/ assistenza/ livello di personalizzazione per ciascuna tipologia di cliente/

Definizione di un sistema di vendita efficiente ed efficace per ciascuna combinazione soluzione/cliente

Determinazione del margine per cliente/ prodotto Continuità dell’attività di monitoraggio Tempestività delle azioni

FCS

FCS

ciascuna tipologia di cliente/ prospect

Tempestività delle azioni correttive sulla forza vendita

Chi sono i miei clienti?Quali sono i principali trend?Come sono percepiti i prodotti d i i i li ti?

Quali sono le esigenze in termini di prodotto, servizio, assistenza e livello di 

li i i

Che modello organizzativo adottare?Come strutturare il processo di 

dit ?

I miei venditori stanno dedicando sforzi eccessivi a trattative poco redditizie? Q l è l i hi ità d liav

eave

dai miei clienti?Quali strategie adottano i miei concorrenti?Quali sono gli obiettivi a livello corporate?Quali competenze posso

personalizzazione per ciascun segmento?Quale specifica soluzione si adatta di più a queste esigenze?

vendita?Quali competenze sono  necessarie per vendere e gestire la relazione con il cliente?Come orientare l’azione della

Quale è la rischiosità degli ordini ad alto valore? In che modo i clienti che stanno spendendo di meno incidono sul fatturato? Stiamo sfruttando appieno leD

oman

de chia

Dom

ande

 chia

Quali competenze posso offrire?Come si realizza la vendita?

Come orientare l azione dellarete verso gli obiettivi aziendali?

Stiamo sfruttando appieno le potenzialità offerte nelle diverse zone di competenza?

Analisi del parco clienti Analisi del mercato e della 

Identificazione delle possibili soluzioni in termini di 

Definizione della struttura commerciale

Definizione degli obiettiviDefinizione delle dimensioni di 

DD

concorrenzaAnalisi del portafoglio d’offertaAnalisi della strategia aziendale e dei processi chiave

caratteristiche prodotto, servizio, assistenza e livello di personalizzazioneMatching con il portafoglio clienti

Definizione del processo di venditaIdentificazione del team di venditaDefinizione del sistema di 

analisi e scelta degli indicatoriRaccolta dei dati, costruzione e messa in operaAUDIT e miglioramento del Tableau De Board

Attività

Attività

14 Analisi dei processi di vendita e della struttura commerciale

remunerazione 

L’analisi esterna permette di identificare le minacce e le opportunità …

Mercato Clienti e prospect Concorrenza

Analisi del portafoglio clienti, del mercato e della concorrenza

•Trend•Prodotti sostitutivi• Potenziali entranti• Innovazioni tecnologiche

•Qualificazione• Segmentazione•Processo di acquisto•

• Strategia e posizionamento•Offerta•Canali di vendita•• Innovazioni tecnologiche

• Legislazione•….

•…. •….

Potenziali output di analisi

Ed inoltre, individuazione:

•Struttura di mercato •Classificazione parco clienti

•Posizionamento rispetto ai competitor

Potenziali output di analisi

individuazione:•Trend di mercato•Mappatura processo di acquisto

parco clienti rispetto ai competitor

•FCS e best practices di settore

•…

15

Identificazione minacce ed opportunità

… mentre l’analisi interna permette di identificare punti di forza e di debolezza

Analisi dell’azienda e delle sue attività chiave

Strategia Offerta Commerciale

•Strategia e obiettivi•Organizzazione e risorse•Catena del valore e 

•Portafoglio prodotti• Servizi offerti• Competenze

•Organizzazione• Sistema incentivante•ProcessiSi t i di t llprocessi

•Piano industriale•Piano di marketing•…

•… •Sistemi di controllo•….

Ed inoltre, individuazione:

•Analisi offerta •Valutazione forza vendita

…

• Identificazione obiettivi aziendali

Potenziali output di analisi

individuazione:•Mappatura processo di vendita

•Posizionamento 

forza venditaobiettivi aziendaliPiano 

Industriale

Piano di Marketing

desiderato•Core competence•…

Marketing

16

Identificazione punti di forza e di debolezza interni

Le analisi su ambiente esterno e interno identificano gli elementi chiave per effettuare il Matching offerta/ clienti

• I risultati dell’analisi del contesto competitivo permettono di identificareI risultati dell analisi del contesto competitivo permettono di identificare opportunità e minacce per l’azienda, rispetto alle quali correlare punti di forza e debolezza emersi dall’analisi dei processi e delle competenze interne.

• Il confronto tra prospettiva interna ed esterna permette inoltre di identificareIl confronto tra prospettiva interna ed esterna permette inoltre di identificare alcuni degli elementi su cui fondare la costruzione del sistema di vendita, quali:

•Differenziali competitivi propri apprezzati dal mercato

•FCS per tipologia di prodotto/soluzione17 •FCS di gestione della relazione con il cliente

•FCS per l’acquisizione di nuovi clienti•…

Il Matching offerta/ clienti si realizza confrontando le caratteristiche dell’offerta con quelle dei clienti

• Il matching offerta/ clienti si realizza confrontando:confrontando:

– Caratteristiche dell’offerta

– Caratteristiche dei clienti+

tà

+no

logica

Soluzioni a progetto

+i  zion

e

• La definizione dell’offerta avviene combinando tre componenti principali:

– Prodotto fisico

ff

Complessit

vazion

e tecn

Livello

 di

ersona

lizzaz

Soluzioni personalizzate

– Servizio offerto

– Assistenza all’utilizzo

Declinate secondo un opportuno:

– Livello di personalizzazione

––

Inno

v

–

pe

Soluzioni standard

– Livello di personalizzazione

• Le principali macro offerte che si ottengono dal diverso grado di combinazione delle 

Offerta

ti

–

+Profittabilità

variabili precedentemente identificate sono:

– Soluzioni standard

– Soluzioni personalizzate

S l i i tt

Client –

+Livello di sofisticazione dei bisogni

+

-Numerosità18

– Soluzioni a progetto

Per definire il Sistema di Vendita occorre in primis definire il  modello di organizzazione commerciale …

• Sono cinque i principali modelli di organizzazione commerciale utilizzati: per Cliente, per Mercato, per Prodotto, per Area, per Nuovi Clienti

• ..anche se è necessario premettere che non esiste un modello organizzativo unico e invariabile, in quanto:

deve essere garantita la flessibilità per adeguarsi agli obiettivi aziendali ed all’evoluzione del mercato

è possibile ottimizzare i risultati attraverso l’adozione di strutture misteè possibile ottimizzare i risultati attraverso l adozione di strutture miste

• In generale comunque l’organizzazione della Forza di Vendita (FdV) dipende dalla combinazione di due fattori principali:

– Mix di offerta, in termini di tipologia di prodotti trattati (offerta) e segmenti serviti (clienti)

– Competenze della forza vendita, che si articolano in relazionali (gestione e sviluppo del cliente), tecniche(conoscenza dell’offerta, del cliente, del mercato), scouting (identificazione/ acquisizione nuovo cliente)

• Per esempio …Organizzazione

Indicata in caso di …

Offerta Clienti Competenze Forza di Vendita

1.Per Cliente Orientata a soluzioni a progetto Alto valore attuale e potenziale Relazionali, conoscenza del cliente1.Per Cliente Orientata a soluzioni a progetto Alto valore attuale e potenziale Relazionali, conoscenza del cliente

2.Per Mercato Orientata a soluzioni personalizzate Alto valore attuale o potenziale Relazionali, conoscenza del mercato

3.Per Prodotto Orientata a soluzioni a progetto e personalizzate Alto valore attuale Conoscenza del prodotto

4.Per Area Orientata a soluzioni standard Basso valore attuale e potenziale Generaliste19 5.Nuovi Clienti Orientata a soluzioni standard e personalizzate Prospect e basso valore attuale Scouting e acquisizione

… Reingegnerizzare i processi commerciali … 

Individuazione Individuazione  Comprensione Comprensione  Identificazione Identificazione  Offerta e Offerta e  Post salesPost salesasi  esso

asi  esso

opportunitàopportunità del bisognodel bisogno della soluzionedella soluzione negoziazionenegoziazione Post salesPost sales

•Identificazione potenziali clienti

•Corretta qualificazione del 

•Analisi dei problemi

•Definizione diun’offerta che 

•Supporto all’utilizzo

FaProcFa

Proc

li Attività

li Attività

•Classificazione prospect•…

fornitore•Raccolta Informazioni•…

•Presentazione della soluzione•Gestione delle obiezioni•

evidenzi il match tra le priorità del cliente e le core competences dell’azienda

•Raccolta reclami•Reporting interno•…

Principa

lPrincipa

l •… dell azienda•Negoziazione•Elaborazione ordini•Elaborazione Contratto•…

Scarsa qualificazione d i i

Mancanza di attenzione ai

Scarsa conoscenza dei prodotti e delle

Scarsa capacità di  evidenziare i b fi i l

Scarsa attenzione alle esigenze delti

cità

ticità

dei contatti attenzione ai bisogni del cliente competenze 

dell’aziendabenefici sul 

business del cliente

alle esigenze del cliente

QUALIFICARE IL CONTATTO

QUALIFICARE IL BISOGNO

CONDIVIDEREL’IPOTESI DI  GESTIRE LA 

TRATTATIVACOLTIVARE LA RELAZIONEFC

SFCS

Crit

Crit

20CONTATTO BISOGNO SOLUZIONE TRATTATIVA RELAZIONEFF

.. introdurre un sistema incentivante e motivazionale che esalti le performances della forza vendita in linea con i target aziendali …

• Per guidare la forza vendita nelle proprie attività, stimolando i comportamenti più efficaci ed efficienti sia versol’azienda che verso i clienti è necessario definire un adeguato sistema incentivante e motivazionale

• Ma un sistema di incentivazione potrebbe orientare la forza vendita anche verso atteggiamenti distorti quali:• Ma un sistema di incentivazione potrebbe orientare la forza vendita anche verso atteggiamenti distorti, quali:

spinta su un determinato prodotto anche se inadatto per il cliente Il cliente è insoddisfatto e non si 

fiderà in futuro di quel venditore

opportunismi finalizzati a ricevere un maggior opportunismi finalizzati a ricevere un maggior guadagno a fronte di un minor lavoro L’azienda riduce i propri margini

sfiducia e demoralizzazione I venditori riducono la loro spinta commerciale

Costruzione delCostruzione del Definizione deiDefinizione dei ComunicazioneComunicazione

• È quindi necessario porre adeguata attenzione al processo di realizzazione del sistema incentivante e motivante:

Allineamento con obiettivi aziendaliAllineamento con obiettivi aziendali

Costruzione del piano dei compensi

Costruzione del piano dei compensi

Definizione dei meccanismi di pagamento

Definizione dei meccanismi di pagamento

Definizione dei criteri delle gareDefinizione dei criteri delle gare

Comunicazione alla forza di vendita

Comunicazione alla forza di vendita

•Identificazione requisiti sistema 

•Valutazione delle remunerazioni 

•Scelta del modello provvigionale

•Definizione della durata della gara 

•Definizione delle modalità di 

Attività

Attività

di incentivazioneremunerazioni presenti nel mercato 

•Analisi del turnover dei venditori

•Determinazione del  

provvigionale•Scelta del modello di premi 

•Definizione dei premi al singolo venditore e dei

durata della gara •Comunicazione•Scelta dell’importanza / valenza del premio

•Definizione del

comunicazione

21 livello di retribuzione

•Definizione del metodo di retribuzione

venditore e deipremi al team di vendita

•Definizione del budget

… ed infine è necessario definire unità di vendita adeguate alla complessità del processo di vendita

e

A Progetto• Il processo di vendita può definirsi più                                   

o meno complesso in base a due principali fattori:– Soluzione/ mix d’offerta proposto– Grado di integrazione tra la funzione commerciale e le altre funzioni aziendali nel processo di vendita

Soluzion

Personalizzata

altre funzioni aziendali, nel processo di vendita

• A seconda della complessità si definiscono adeguate unità di vendita, differenti principalmente per:– Dimensionamento risorse– Profondità delle competenze

Integrazione funzionale

Standard

Vendite &

Team di vendita multifunzionaliAffiancamento

Profondità delle competenze

• In generale al crescere della complessità aumenta l’importanza, in alcune fasi del processo di vendita, di affiancare alla FdV figure specialistiche (Project Manager, Product Specialist, Consulenti Tecnici, …), fino 

Unità di venditaFunzioni coinvolte

Conoscenza del mercato

Conoscenza del cliente

Capacità di analisi dei bisogni

Capacità negoziale e relazionale

Competenzetecniche

NoVendite & 

Marketing & Altre F.

Vendite & Marketing

Affiancamento di Specialist

One Man Sell

g p ) falla necessità di definire unità multifunzionali dedicate alla gestione delle offerte per i clienti di un determinato mercato o per un specifico cliente

coinvolte mercato cliente dei bisogni e relazionale tecniche

Canali a basso costo

Venditori Tradizionali

Account di mercato

Key Account

Team di area

Team di mercato22 Team dedicato al cliente

Competenza molto sviluppata

Competenza poco sviluppataCommerciale Marketing Altre Funzioni

Per garantire la massima efficacia dell’azione di vendita occorre monitorare le attività  attraverso un Tableau de Bord …

• La fase di controllo si pone come elemento di unione tra la fase progettuale e la gestione a regime del SdV andando a

MiglioramentoMiglioramentofase progettuale e la gestione a regime del SdV, andando a completare il ciclo Pianificazione‐Implementazione e ponendo le basi per il Miglioramento continuo di tutto l’insieme.

• Il Tableau de Bord (TDB) è definito incrociando i risultati delle 

1.Pianificazione

3.Controllo

( ) fanalisi interna ed esterna con la strategia commerciale, identificando i driver da monitorare per il raggiungimento degli obiettivi e formalizzando i rapporti di causa‐effetto delle azioni commerciali con i risultati ottenuti.

ione• L’implementazione di un adeguato TBD assicura la massima 

efficacia del sistema di vendita,  grazie a:  Monitoraggio nel tempo del livello di performance di 

ogni attività importanteogni attività importante Identificazione dei delta rispetto a quanto pianificato Supporto alla definizione di piani d’azione finalizzati a 

colmare i disallineamenti tra risultati e obiettiviOltre che garantire:

2.Implementazione

Oltre che garantire: Tempestività nella rilevazione delle informazioni 

necessarie al sistema incentivante Supporto informativo a tutti i livelli dell’organizzazione Ottimizzazione della gestione delle risorse disponibili

23azione Ottimizzazione della gestione delle risorse disponibili

… che declina in chiave commerciale le quattro dimensioni tipiche delle Balanced Score Card …

• Il TDB sviluppa il concetto di Balanced Score Card, declinandolo opportunamente sulle caratteristiche della funzione commerciale e sulla specificità di ogni azienda.p f g

• Per ogni classe di indicatori è necessario identificare due tipologie di KPI:• KPI di breve‐medio termine (KPI di performance), tempestivi e influenzati da azioni tattiche

• KPI di lungo termine (KPI di risultato), dipendenti dalla strategia a iendale e rile ati con caden e adeg ate

Dim

ension

Strategia di mercatoEfficienza ed efficacia dei 

processi commercialiProspettiva economico 

finanziariaClienti

aziendale e rilevati con cadenze adeguate

D n processi commerciali finanziaria

nde chiave

•Stiamo rispondendo agli effettivi obiettivi aziendali?•Qual è il livello delle performance rispetto ai 

•Stiamo sfruttando al meglio le opportunità in ciascuna zona di vendita?•I miei venditori stanno 

•Quanto mi costano le vendite del venditore X?•Quanto rende ciascuna visita effettuata?

•La base clienti è soddisfatta della mia offerta?•In che modo i clienti che stanno spendendo di meno 

Dom

an risultati dell'anno precedente? • …

dedicando sforzi eccessivi a trattative poco redditizie? •….

•Quale è la rischiosità degli ordini ad alto valore?•...

incidono sul fatturato?• …

ori Venduto e margine

P t i t diControllo delle speseR l i i li ti

ROSC ti / V dit

Indice di Customer S ti f ti

assi di ind

icato Penetrazione e quote di 

mercato in zone/ canaliDipendenza dai clientiDipendenza dai prodotti principali

Relazione con i clientiRisultati delle venditeQualità delle venditeAttività delle venditeCapacità delle vendite

Costi comm. / VenditeCosto post venditaGiorni medi di riscossione creditiMensilizzazione del valore 

SatisfactionIndice di LoyaltyIndice di penetrazione e quote di mercato in zone, canali, clienti

24 Cla Peso nuovi prodotti

…… delle vendite

...Peso nuovi clienti…

…e permette di verificare costantemente il raggiungimento degli obiettivi prefissati

Piano Commerciale Revisione  sistematica del piano

PerformanceDialogo con la forza di vendita

del piano commerciale

Correzione Valutazione dei risultati

Riallocazione 

atteggiamenti sbagliati del venditore

Rialloca ionedelle priorità

Generazione appuntamenti

Azioni di supporto

Formazione di supporto

Comunicazione di

•La possibilità di intervenire direttamente sulla forza di vendita con azioni sulle risorse o con

Comunicazione di supporto localizzata o 

nazionale

25•La possibilità di intervenire direttamente sulla forza di vendita con azioni sulle risorse o conazioni di supporto all’attività di vendita valorizza lo sforzo di determinazione dei KPI, oltre chequello della raccolta e analisi dei dati.

I punti di forza dell’approccio proposto

Attualità Stimola la riflessione su Fattori Critici di Successo e strategie commerciali daadottare nella fase di ripresa del ciclo economico

Completezza Considera le caratteristiche degli assett principali (clienti e offerta) per lataratura delle leve a disposizione della funzione commerciale

Integrazione Analizza e definisce in modo sinergico la struttura e i processi commerciali, alfine di identificare un sistema di vendita che garantisca il raggiungimento degliobiettivi

Ottimizzazione Mira a massimizzare l’efficienza e l’efficacia dell’azione di vendita(organizzazione sul territorio, dimensionamento, processi e team di vendita, …)

Proattività Supporta la definizione del piano delle azioni di risposta a situazioni nonallineate con il piano (chi, cosa, come e quando)

Miglioramento 

continuo Il controllo delle attività di vendita serve oltre che a cambiare la situazione incasi negativi anche a continuare a migliorarsi nei casi positivi

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