El poder oculto de la productividad

Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 1

RESÚMEN DEL LIBRO “EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD”. M e d i c i ó n d e l

T r a b a j o

I n g . J u l i o Z u r i t a A .

T r a b a j o N ° ( 2 d o

P a r c i a l )

N O V E N O

“ P R O D U C T I I D A D ”

A M B A T O - E C U A D O R

2 4 d e N o v i e m b r e

2 0 1 4

JOE CHRISTIAN ESCOBAR ÁLVAREZ


ÍNDICE

PORTADA ................................................................................................................................................... Pág.1

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................... Pág.3

CAPITULO I (INICIO DEL VIAJE) ................................................................................................ Pág.4

CAPÍTULO II (ASEGÚRESE DE MEDIR CORRECTAMENTE LA PRODUCTIVIDAD) ............... Pág.7

CAPÍTULO III (DIFERENCIA ENTRE ESTANDARES PARA PLANEAR Y MEDIR) ................... Pág.7

CAPÍTULO IV (BUSQUE LAS OPROTUNIDADES) ..................................................................... Pág.8

CAPÍTULO V (LA BÚSQUEDA DEL TESORO) ........................................................................... Pág.9

CAPÍTULO VI (IDENTIFQUE OPORTUNDIADES CUANDO SE PRESENTEN Y NO TARDE) Pág.10

CAPÍTULO VII (DÉ RIENDA SUELTA AL PODER OCULTO DE SU GENTE) .......................... Pág.12

CAPÍTULO VIII (LA CULTURA BASADA EN EL AMOR) .......................................................... Pág.13

CAPÍTULO IX (EL TALLER DE CAMPEONES) ......................................................................... Pág.14

CAPÍTULO X (SEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR) ..................................................... Pág.15

CAPÍTULO XI (EL SEGUIMIENTO) ............................................................................................ Pág.16

ANÁLISIS FINAL ....................................................................................................................................... Pág.16

CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... Pág.17

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................... Pág.17


INTRODUCCIÓN

El presente trabajo, enfoca el resumen del libro

que titula “El poder Oculto de la

Productividad”. Este libro contiene conceptos

relacionados a la eficiencia, eficacia y

efectividad. El libro trata de un empresario de

línea de producción de pelotas de una fábrica.

Alexander Proudfoot fue la clave para que las

organizaciones incrementaran los niveles de

productividad y por ende el crecimiento de las

mismas.

De Aquí en adelante, el libro se divide en once

capítulos, los cuales detallan la historia de la

empresa y los inconvenientes que tuvo que

enfrentar para poder incrementar la

productividad y posteriormente para superar

las fallas y problemas. El presente libro se

enfoca también en utilizar estrategias para

incrementar la productividad, cuyo objetivo es

el crecimiento y el desarrollo del personal sin

que éste se vea afectado por despidos o

separaciones de la empresa.

“EL PODER DE LA PRODUCTIVIDAD ES ASOMBROSO, ES TAN FUERTE QUE

MUCHAS VECES ESTÁ OCULTO EN LAS ORGANIZACIONES QUE SON CERRADAS

AL CAMBIO”.


CAPÍTULO 1

EL INICIO DEL VIAJE

El inicio del viaje empieza cuando se identifica la necesidad de incrementar la

productividad en SPORTSBALL INC. Bill Braces quien era dueño mayoritario y quien

direccionaba la compañía, tenía ciertas inquietudes y preocupaciones en cuanto a la

productividad de su fábrica. El Diseño y fabricación de balones y pelotas era un tema

fundamental en su planta de producción. Las dos fuerzas impulsoras de la compañía eran

la alta calidad de los productos y el dinamismo del a fuerza de ventas. A medida que

Sportsball Inc. crecía, los socios de Bill creaban sistemas gerenciales para atacar problemas específicos que

puedan surgir en la empresa. Cuando se necesitaba capacidad de producción adicional, Bill contrataba

excedente adicional de personal para cubrir los requerimientos y despachos de los clientes debido a que

existían fuertes demandas de productos de Sportsball por sus pelotas y estos pedidos superaban la capacidad

instalada de la planta de fabricación.

Uno de los principales competidores de Sportsball era UNIBALL CO.

Aunque Sportsball Inc. era el número uno en el mercado con el 55% de

participación, tenía una limitada infraestructura en comparación a

Uniball Co, la cual tenía apertura internacional e infraestructura amplia

con gran manejo de recursos

. Aquí se visualizaron los siguientes puntos:

Necesidad de incrementar la productividad.

Indicador de productividad: Balones y pelotas producidas por hora.

En la primera evaluación realizada por Andy la productividad de la empresa crece un 5,32%, con

relación al año anterior.

Cifras en su conjunto se aprecia una reducción en las ventas.


Andy quien era el encargado de incrementar la productividad de la empresa, tenía que relacionarse con:

Bill creía que se podía aumentar la productividad si

todos fomentaban SINERGIA. Entonces después de 9

meses, Andy visualiza los resultados de su primero

trabajo, en el cual:

Se organizaron flujos de trabajo.

División de áreas discretas.

Funciones adecuadas.

Estructura Salarial estable.

Reducción de rotación del personal. (35%)

Materia prima menos costosa (5%).

Sistemas de bonificaciones y Productividad.

Buena apariencia profesional.

La falla de Andy, fue solo concentrarse en el punto de vista de producción y no en el de ventas. Es por

eso que se analizan as siguientes tablas:

Cuando Andy presenta a Bill estos resultados, a simple vista se puede visualizar que las horas hombre

empleadas disminuyeron y que obviamente la producción aumentó. Entonces Bill hizo lo siguiente:

Jimmy(División y

Preparación)

Jack (Dpto. de Corte)

Barry (Moldeado y

Costura)

Jon (Ensamble)

Willy

(Empaque)


Bill le muestra a Andy que la relación de producción está en función de las ventas de sus productos y que las

ventas de sus productos disminuyeron, por lo tanto las ventas disminuyeron un 5.4%.

Después de analizar detenidamente, Andy y Bill obtienen los siguientes datos:

Bill no lo podía creer, cuando visualizo que las pelotas se estaban vendiendo a un 10% menos del precio. Y

por lo tanto era pérdida para la empresa. Las cosas son diferentes, los precios de los balones han bajada y las

ventas lo mismo, se dispone de una reunión urgente para visualizar salidas a esta, se miran y analizan los

diferentes factores de producción, tales como la mano de obra utilizada, los materiales se calculaban los

tiempos y movimientos, hasta que al final se da la noticia que la única forma de alcanzar los nuevos objetivos

es sacando la línea de balones de fútbol a un outsorsing, ya que es la línea donde se gasta mas tiempo en la

parte de fabricación, (costura) y hay mas mano de obra involucrada en este producto, Es posible cumplir la

meta si se subcontrata la fabricación de los balones de fútbol, si se subcontrata los 12750 balones de fútbol

que se fabrican, se producirían 38250 pelotas de tenis adicionales con la misma mano de obra?.

Es ahí cuando se dan cuenta que sin elaborar este producto la empresa puede aumentar la producción,

disminuir la mano de obra y así reducir los costos para mejorar los precios.


CAPÍTULO 2

ASEGÚRESE DE MEDIR CORRECTAMENTE SU PRODUCTIVIDAD

Bill le presenta a Andy un informe de la opción de comprar nuevas maquinas de coser, se asegura que las

maquinas son mas rápidas que las que hay en empresa, y utilizando el mismo material y la misma mano de

obra, alcanzan a aumentar un 12% la productividad en cada línea de trabajo.

Dentro de los apartes encontrados en el libro y que son de gran importancia para cualquier organización está

la nota que Bill dijo:

“En cualquier negocio, sea con o sin ánimo de lucro, es conveniente u

muchas veces esencial tener una unidad de medición común y exacta

de volumen de trabajo por hacer, que permita planear, programar, y

prometer fecha de entrega realista a los clientes. También es muy útil

tener una unidad de medición común y exacta para calcular la

productividad de los recursos usados para producir dicho trabajo. En

muchos casos, esto podría significar dos indicadores distintos”.

Entonces a partir de aquí se analizan los siguiente puntos:

La opción de la compra de nuevas maquinas.

Implementación de unidades de medida.

Planear, Programar y cumplirle al cliente.

Propuesta para Andy que su productividad llegue al 12% y que se proyecten de 15% a 30%.

Utilizar indicadores adecuados para medir la productividad.

Visualizar las ventajas del sistema de suma de productos:

Relacionar producción alcanzada con producción ideal y así ser objetivos.

Analizar la diferencia entre lo real y los estándar para detectar mejores oportunidades.

Planear métodos estándar para mitigar cuellos de botella.

Con datos estándar de horas hombre se visualiza la mano de obra requerida para la producción.

CAPÍTULO 3

DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES PARA PLANEAR Y LOS

ESTANDARES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD

Andy se reúne con Ralph Burton, un asesor de productividad para analizar el caso del

problema que esta afectando a Sportsball INC., Andy le enseña los informes previos que han

desarrollado el y su grupo de asesores con las muevas medidas que esté tomando para

solucionar el problema, es decir le enseña loa cuadros de productividad.


Estos cuadros están basados por hora hombre, la compra de las

nuevas maquinas de coser para aumentar la producción, etc.

Ralph le dice a Andy que lo mas aconsejable es que establecieran

las famosas “UNIDADES EQUIVALENTES” para medir

procesos, esto se refiere que establecieran cuanto tiempo se tarda

hacer un balón y midieran con esa mismo el tiempo de cuantos

productos se hacen de la misma línea, también le habla sobre

la MUDA, que es un termino japonés para definir todo aquello que no le esta agregando valor a la parte de

producción del producto. Después de analizar Andy conjuntamente con Ralph Burton, seguían haciendo

cálculos y analizando varias variables, hasta que se dan cuenta que la compañía esta temiendo una muda de

60% es decir que solo tiene el 40% de trabajo efectivo, lo demás se esta desperdiciando, mas calcula los

tiempos ociosos de los trabajadores, los rechazos de los productos por los clientes, las perdidas internas de

material, las maquinas que no son utilizadas en tiempos de producción y como afectaría la compra de las

nuevas maquinas, todo estos datos los llevan a sus hojas de cálculos de producción y establecen que si

eliminan la muda, las cosas en la empresa empezaran a cambiar. Entonces se analizan los siguientes puntos:

Unidades de igualdad de tiempo para productos.

Identificar la MUDA en la empresa.

Realizar estadística de productividad.

Unidades equivalentes como registro de los incrementos de productividad frente a una base de datos histórica.

CAPÍTULO 4

BUSQUE LAS OPORTUNIDADES

Andy y los demás directivos desean escuchar las nuevas estrategias de las

compañía, entonces Ralph empieza la reunión y da a conocer a los de más

miembros lo que es la muda, y como esta afectando los procesos de

producción en la fabrica, también explica que es VAC (Valor agregado

para el cliente), que es la otra cara de la moneda, es decir todo aquella

acción o proceso que si nos esta generando un valor en nuestro producto,

aclara que para establecer esto se debe tomar en cuenta la experiencia,

también expone la teoría del 80/20 de Pareto que también lo llama efecto

espejo, es decir, que el 80 % de los resultados de cualquier proceso es solo

el generado por el 20% , expone unos ejemplos para los colaboradores de Sportsball INC. Al final de la

reunión da unas hojas donde hay diferentes tipos de muda y como estas están ubicada en los diferentes

sectores o áreas de la compañía, entre estas es que los supervisores no están en las zonas de trabajo y los

empleados pierdan tiempo en ir a buscar, área de trabajo desordenada, chatarra innecesaria, etc.


Todo lo explicado se centra en la parte de producción, en la parte administrativa esta demasiada burocracia,

exceso de distancia entre secciones, distracciones etc. Entonces mediante estos puntos que Ralph propone se

analiza lo siguiente:

Valor Agregado al Cliente VAC

Teoría del 80/20 de Pareto.

Identificar las oportunidades e incrementar la productividad.

Una posible sugerencia de aplicación de las 5s de la calidad.

Esto ayudará a que Andy y los colaboradores de Sportsball Inc. desarrollen mejor sus habilidades y rediseñen

métodos de organización utilizando muy bien los recursos y disminuyendo el muda lo más que se pueda para

incrementar la productividad.

CAPÍTULO 5

BÚSQUEDA DEL TESORO

Ralph y Andy están en la oficina analizando los datos de nuevo para tener un plan acertado para la empresa,

entonces llegan a la conclusión de que resulta ideal tener una pequeña capacitación con la parte de producción

para observar y saber cuales son los motivos de que hallan mudas, Ralph le explica el termino

japonés KAISEN que significa el mejoramiento continuo de cada área o empresa, le informa que igual hay

que saber cuales son las causa y arreglarlas, cada vez ir mejorando,

Se programa una reunión con Bill el presidente de la compañía y Brian

Rogers quien se presenta en la imagen; el director de ventas, pero en la

reunión hubo una acalorada discusión debido a que Brian afirma que

las ventas han tenido un descenso de 20% y eso es fruto de que no hay

existencias de productos que las personas están pidiendo, se esta

vendiendo y no hay inventario y esto conlleva a que el servicio al

cliente decaiga, también se esta prometiendo productos sin finalizar,

eso conlleva a que en ese instante se busque un incremento de por lo menos 60% de servicio al cliente. Brian

al finalizar la reunión de dice a Bill que espera que Andy pueda producir, que cumpla con su plan de

producción.

Andy y Ralph se quedan para estudiar los que Brian ha dicho y encuentra que tiene razón, la producción no

esta alcanzando para lo que están facturando, analizan lo de nueva maquina de MultiStitch, prevén que esta

maquina como es mejor va a hacer que existan personal despedido, pero Andy le dice a Ralph que Bill tiene la

política de no despidos, es decir que trata de ubicar a las personas en otras áreas, pues la rotación de personal

en la fabrica es baja, y a su vez eso es bueno, pero aclara que eso no significa que no habrán despidos y

nombra dos casos como, las vacas sagradas y las ovejas negras.


Eso significa lo siguiente; las vascas sagradas son las personas que no se pueden despedir, pero si no toman

decisiones certeras entonces es un paso seguro al fracaso, y las ovejas negras son las personas que le están

robando a la compañía, por lo que Andy se sentía una oveja negra. Entonces a partir de aquí se analiza lo

siguiente:

Kaisen y la empresa como se aplica.

Servicio al cliente por falta de inventarios.

Identificar las ovejas negras.

No creerse una vaca sagrada.

CAPÍTULO 6

IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES CUANDO SE

PRESENTEN Y NO DESPUÉS, CUANDO SEA DEMSAIADO

TARDE.

Aquí Ralph Burton, le aclara a Andy que hay 5 elementos claves para medir la productividad en una

organización y que son clave de alguna forma para llegar a la solución de su problema, estos son:

1. Medición de la productividad: Facilita el control y la acción gerencial.

2. Sistemas de Programación e Intervalos cortos: Se detectan pos problemas potenciales lo más

pronto y se emprenden acciones correctivas de forma inmediata minimizando los efectos negativos

3. Supervisión activa / facilitadores de para el mejoramiento del personal: La cual se divide en dos:

4. Sistemas de información de productividad para la gerencia: Informe semanal dirigida al Gerente

General identificando las áreas que no cumplen con el plan.

Interacción

• Supervisor interactúacon sus operarios de unamanera mas activa paramedir normas de calidady al mismo tiempo asípuede asiganr tiemposde producción.

Detección

• Son los que identificarlos puntros débiles delpersonal y así se puedeatacar esea debilidadofreciendo capacitaciónpara lograr experienciay desarrollarse a nivelempresarial.


5. Detección y corrección de pérdidas (o mudas): Esto es con la participación de los operarios de planta.

Andy se confunde un poco, debido a que no ve la explicación Ralph comprensible. Ralph le aclara que

mediante los sistemas de información a intervalos se pueden calcular el estado de la producción de cada

maquina y se pueden efectuar ajustes, al mismo tiempo, también ahorra tiempo y así se puede utilizar la

retroalimentación organizacional.

Ralph revisa la cantidad de horas por la cual la máquina está programada para la producción de un bien y

sacando lo de la producción queda entonces la cantidad que las máquinas están haciendo, dichas máquinas

solo avanzan a un 38% del 100% del total de su capacidad., Ahora es obvio que las máquinas es imposible

que llegue al 100% de su capacidad, pero 38% de la maquina es muy bajo, es decir que hay un 62% de muda,

así que hacen un seguimiento de que factores están incidiendo para que esto no siga sucediendo. Uno de los

puntos críticos es que las personas no están bien capacitadas para hacer las labores que se pueden alcanzar

con las maquinas, es decir que falta entrenamiento, y no es un problema de las personas, mas bien es

problema de la empresa la cual asume que los operarios están usando el 100% de la maquina y esto es falso.

Pueden haber tiempos improductivos o suplementarios sea por ajustes de la maquinas, materiales que traban

las maquinas, limpieza de esta mismas durante el proceso, etc. Así que convocan una reunión con unos

operarios y el supervisor del área y le explican el nuevo plan a seguir.

Primero comunican que no van a despedir a nadie, que se va hacer un seguimiento de cada operario y

maquina y determinar cuales pueden ser las causa de muda, se establece que gastar un poco mas de dinero en

un material de buena calidad, reduce la muda y no incrementa el precio del bien pero si incrementa la

productividad. La clave del sistema gerencial es adoptarlo estratégicamente.

Es de destacar el siguiente análisis realizado en el libro y deducimos que el comportamiento de las personas

está muy influido por los sistemas gerenciales que planean, controlan e informan sobre el rendimiento de

manera objetiva o subjetiva. Para finalizar el presente capítulo, el lector da a conocer la siguiente aseveración

del libro:

“Si se detecta un nivel de productividad relativamente bajo, y se detectan debilidades en el sistema gerencial

para medir, controlar e informar sobre productividad, y si se descubre que el personal no ha sido

adecuadamente entrenado para entender y usar las herramientas de productividad, sería injusto evaluar

negativamente a las personas por un supuesto bajo rendimiento. Para ser justos primero hay que corregir las

debilidades de los sistemas gerenciales de medición y control de la productividad, luego capacitar a las

personas pertinentes para que aprendan como se usan adecuadamente estos sistemas, sólo así se observará

que la persona no está utilizando correctamente las herramientas y se podrá concluir si la persona es la

adecuada para la compañía”. Entonces a partir de aquí las empresas deben por lógica:

Identificar los 5 elementos claves del proyecto de productividad.

Analizar la subutilización de las máquinas y las posibles mudas en el proceso de producción y administrativo.


CAPÍTULO 7

DÉ RIENDA SUELTA AL PODER OCULTO DE SU GENTE

En este capitulo Ralph le habla a Andy sobre la importancia

de crear círculos de confianza con los empleados, a eso lo

denominamos como relación con el personal para el

desarrollo; ya que ellos conocen los procesos que están

realizando y pueden tener ideas de cono mejorar los

mismos; muchas veces los gerente creen que los operarios

no son creativos y los únicos con dar buenas idas son los

ellos.

También le explica la importancia de romper los miedos, cada persona tiene miedos y estos miedos no lo

dejan salir adelante, las personas tienen una imaginación tan poderosa que esta misma nos puede frenar como

si tuviéramos una cadena alrededor del cuello, Burton propone como ejemplo el caso del elefante que desde

pequeño lo atan a una cadena fuerte, y después cuando crece y se hace y fuerte, cree que no va poder romper

una pequeña cadena , o lazo, ya que en su mente cree que el ya no es capaz de hacerlo. Lo mismo ocurre con

nuestro personal en la empresa, es por eso que la mente puede mandar y hacer que dominemos cosas

inimaginables.

Los factores que impiden que las personas alcancen su verdadero potencial son:

El temor.

Las creencias limitantes.

Los sistemas de procedimientos obsoletos.

Estos son los llamados “cadenas de miedo”, estos miedos

impiden ver las soluciones, nos hacen actuar por debajo de

nuestra capacidad y nuestro potencial, suelen ser imaginarias,

es por eso que los humanos nos limitamos inconscientemente

y nos llenamos de temores para actuar. Es por eso que se

sitúan los siguiente puntos:

Romper los miedos es clave para poder ejercer cambios en las operaciones de la empresa.

Crear los denominado “Círculos de confianza en las personas”.

Visualizar las siguientes gráficas:


CAPÍTULO 8

LA CULTURA BASADA EN EL AMOR

Ralph continúa la conversación

con Andy de la cual deducen

que hay que establecer una

cultura que sirva para romper

círculos viciosos, ya que las

empresas se llenan de culturas

basadas en el temor o también

llamadas CBT. El CBT es el

miedo que se le implanta a las

personas por el incumplimiento de las metas o los objetivos establecidos. También se analiza como romper

paradigmas que como ejemplo los operarios no son bastante listos, o inteligentes para generar buenas ideas,

pero la verdad es que pueden que no sean listos para algunas labores pero para otras tareas pueden ser uno

genios y muy hábiles. Ralph explica que hay 16 clases de tipos de inteligencia y las ubican en ejemplos de

Maradona, quien es un buen jugador, pero no era buen estudiante. Albert Einstein, que no era bueno en ciertas

actividades pero es el mas grande genio que ha vivido. Entonces lo bueno es tomar esa “Cultura Basada en

Temores” y transformarlo en un CBA ó cultura basada en el amor, que las personas tengan liderazgo de hacer

sus labores, que sientan propias las tareas que desarrollan, que sus opiniones tengan validez y sean

escuchadas, debido a que las empresas son medibles por los activos que poseen, es decir las ventas el

posicionamiento del mercado etc., pero el verdadero valor de las empresas son las personas que labora ellas,

que son las que con su trabajo hacer que las empresas se sostengan, una persona esta compuesta por tres

partes, el cuerpo , la mente y el corazón y este último es la misma pasión que se le coloca a lo que la persona

hace. Las personas son los motores de la organización que promueven el desarrollo, sin personas, las

empresas no existirían.

Esta frase es interesante:


“La principal responsabilidad de un gerente o su supervisor es desarrollar y reforzar los talentos y

capacidades que tienen a su cargo. A medida que los individuos crecen, también lo hará la organización en

la que trabajan, y por ende aumentarán las utilidades de esta”.

De acuerdo a esto, se analizan los siguientes puntos:

Disminuir el CBT, culturas basadas en miedo para superar temores y desarrollar habilidades.

Promover CBA culturas basadas en amor para generar mejores oportunidades de desarrollo.

CAPÍTULO 9

EL TALLER DE CAMPEONES

Finalmente se hace la reunión con los equipos de planta, los cuales

están clasificados en operarios, ventas y bodega. Cada uno de los tres

grupos, dio las expectativas de reducción de errores y aumento en

producción, solo cambiando ciertas cosas de cada área, cosa tan

sencillas que con esto se alcanzaban un mejor desempeño de las

funciones, y lo mas importante; sin incrementar los gastos de la

empresa, solo haciendo ajustes a las tareas ordinarias.

Los proyectos utilizados para que se realice la reducción de la muda y el aumento en la producción serán

realizados por los operarios y deberán cumplirse las siguientes seis condiciones:

Que sea más rápido.

Costo inferior.

Mejor calidad.

Más seguridad.

Más diversión.

Sin costos adicionales para la empresa.

Tal fue la explicación y el análisis que todos en la reunión aplaudieron su propio entusiasmo de empezar

haciendo las cosas bien. Es importante analizar los siguientes puntos:

Procesos para la reducción de muda y el aumento de producción.

Creer que el costo de educación es alto, pues el de la ignorancia es aún más alto.

La velocidad de cambio fuera de una empresa, es mayor que dentro de la misma y por lo tanto el fin podría

estar cerca.


CAPÍTULO 10

SEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR

Al ser un éxito las charlas dadas por Ralph en las reuniones, se

siente en cambio en la planta, tal es así que la compra de la nueva

maquina no asusta a los empleados, ellos pensaban que los van a

dejar sin trabajo, pero superado su miedo, se coordina las

actividades y las cosas van bien. Otro paradigma es que el

supervisor sabe hacer las cosas del operario, con las actividades

anteriores se les da el poder a los operarios a mejorar sus

estaciones de trabajo, así que lo que hay que enseñar es que los supervisores son los facilitadores y guías de

las tareas y tener condiciones optimas para el desarrollo de la funciones. Con el análisis ya casi completo se

plantean 8 puntos importantes:

1. Planee el proceso: Se realiza un seguimiento de los principales productos y su trayectoria física en

la empresa.

2. Clasificar cada paso: Proceso desde el momento que físicamente se está trabajando el producto

hasta el lugar en donde se espera finalizar el proceso antes de ser llevado al siguiente proceso.

3. Distancias y tiempos de cada proceso: Desplazamiento, tiempo invertido, cantidad de personas

implicadas, cantidad del producto, cantidad de materiales, inventarios en cada proceso.

4. Identificar los cuellos de botella

5. Planes de implementación para cuellos de botella: Excesos de tiempos, distancias, uso de

materiales.

6. Actividades para los cuellos de botellas.

7. Aplicar filtros o retroalimentaciones.

8. Diseño de plan de implementación si hay cambios.

9. Liderazgo de las personas.


CAPÍTULO 11

EL SEGUIMIENTO

Después de unas semanas en la empresa, los cambios se vieron reflejados en la compañía, se cumplió con el

plan de producción en un 98%, el servicio al cliente se coloco en el 85%. Más productividad con un

incremento del 10%, la cantidad de horas hombres trabajadas no se subieron, es decir un éxito total, pero al

final Ralph le dice a Andy que no se quede durmiendo en los laureles. El hecho de conseguir los resultados no

significa que el éxito a futuro este asegurado, siempre hay que mejorar y construir continuamente buenas

bases para mejorar los procesos dentro de Sportsball INC. Los siguientes puntos se analizan como parte final:

Retroalimentación global de Sportsball INC.

Cultura Kaizen y generación del cambio.

Visualizar los niveles de muda que fueron disminuidos.

Visualizar los incrementos de productividad de la compañía.

ANÁLISIS FINAL

Con el análisis de este libro se pretende dar una visión más profunda al tema de la productividad en las

empresas. El autor del libro, tiene un objetivo claro, es el aumentar la productividad de la compañía sin

despedir a ningún empleado. La manera de alcanzar éste objetivo es liberando el potencial de las personas,

que se pueden utilizar como parte de un programa de mejoramiento de la productividad, cuyo objetivo es el

crecimiento y el desarrollo del personal como el mejor camino para incrementar las utilidades, en vez de

reducir el personal.

“EL PODER DE LAS PERSONAS SE CENTRA EN SU MENTE, EL PODER DE LAS PERSOANS ES

OCULTO, PERO MUY IMPRESIONANTE”.


CONCLUSIONES

Este libro nos ilustra muy bien el tema de la productividad

y el poder de las personas. El objetivo de cualquier empresa sea

grande o pequeña es obtener rentabilidad y ganancias, y Sportsball

INC. es un ejemplo de que se pueden lograr resultados óptimos para

poder crecer.

Las empresas utilizan varias estrategias para poder generar

resultados, es importante reconocer que las mejores estrategias

están enfocadas al beneficio de la gente debido a que ellos son lo

motores de una organización.

La productividad es importante para definir correctamente

los objetivos que se quieren lograr, eliminando desperdicios,

eliminando tiempos muertos y operacionalizando de forma correcta

al menor costo posible.

……FIN

BIBLIOGRAFÍA:

El poder oculto de la productividad de William F. Bohan.

Sportsball INC. USA/information review.

http://www.gophoto.it/view.php?i=http://3.bp.blogspot.com/-oDMrDh8--PI/TY9DFwemd_I/AAAAAAAAARQ/BPIkvb3GfLY/s1600/3350781-L.jpg

Small Business & Entrepreneurship

El poder oculto de la productividad