Enfocandose al mercado: Marketing Estrategico, Metricas de Negocio y Metodologia LEAN

Enfocándose al mercado: Marketing

Estratégico, Métricas y Metodología LEAN

Programa de Profesionalización,

Consolidación y Mejora del sector TICABRIL DE 2015

FRANCISCO MARTÍNEZ HERREROS

1 Marketing Estratégico

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?

1.2 ¿Dónde me gustaría estar?

1.3 ¿Cómo puedo llegar allí?

1.4 Herramientas de ayuda

2

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?>>

3

¿ Dónde estoy ?¿ Cómo he

llegado aquí?

¿ A dónde

voy?

1. De que sólo los profesionales del marketing piensen en los clientes a que lo

hagan todos los miembros de la empresa.

2. De “vender a todo el mundo” a tratar de ser la empresa que mejor atiende a

unos mercados objetivos bien definidos.

3. De organizarse por productos a organizarse por segmentos de cliente (y de

mercado).

4. De hacer hincapié en los activos tangibles a destacar los activos intangibles

como las marcas, el valor del cliente, la fidelidad del canal y la propiedad

intelectual.

5. De crear marcas mediante la publicidad a crear marcas mediante las

comunicaciones de marketing integradas y los resultados que satisfacen.

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?>> 10 cambios importantes en

la mentalidad del marketing (Philip Kotler). 4

6. De hacer todo en el ámbito interno de la empresa a

comprar/alquilar/compartir más bienes y servicios en el exterior.

7. De conseguir beneficios en todas las ventas a crear valor para el cliente a

largo plazo.

8. De tratar de conseguir una mayor cuota del mercado a tratar de conseguir

una mayor participación en el gasto realizado por cada cliente.

9. De ser local a ser “glocal” (esto es, global y local al mismo tiempo).

10. De estar centrado en los beneficios para los accionistas/propietarios a estar

centrado en los beneficios para los interesados (stakeholders).

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?>> 10 cambios importantes en

la mentalidad del marketing (Philip Kotler). 5

¿Quién es tu cliente?

¿Quién debe ser incluido en tu perfil de cliente?

¿El consumidor final?

¿El comprador o el tomador de decisiones?

¿Los que influyen de manera crítica tales como las comunidades y las fuentes de información?

¿A quiénes en el entrelazado mundo de alianzas y asociaciones debes ver como

tus clientes y/o competidores?

¿Quién no es tu cliente?

¿Con quién de tus actuales “no clientes” deberías estar haciendo negocios?

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?>> ¿DE QUÉ VIVE NUESTRA

EMPRESA? 6

¿Qué es lo que el cliente considera valor?

¿Cómo se alinea la percepción de valor de tu cliente con tu propuesta de

valor?

¿Tienes medido el orden de prioridad de los atributos que valora? ¿los conectas

en el mismo orden con los atributos de tu producto o servicio?

¿Cuál es el valor del todo conectado que produce un valor mayor que la suma

de las partes?

¿Cuáles de los deseos o exigencias de tu cliente siguen sin satisfacer en tus

mercados objetivo y puedes o debes avanzar para llenar esas brechas?


EMPRESA?

¿Cuáles son los resultados con tus clientes?

¿Cuál es la distribución de rentabilidad de tu cartera de productos y servicios?

¿Qué línea de servicios o productos cubren las pérdidas de otras?

¿Estas últimas son inversiones en nuevo posicionamiento de mercado o estamos

quemando “retorno competitivo”?

¿Qué jugador eres en segmento de mercado? ¿Eres el que crees que eres?


EMPRESA?

¿La estrategia de tu cliente y de tu negocio funcionan juntas?

¿Cuál es tu nivel de integración con los clientes y tu alcance de oferta?

¿Cómo están midiendo y compartiendo los externos los resultados acerca de tus

productos y servicios?

¿Cómo encajan todas estas relaciones juntas en una cartera que encaje con la

estrategia del negocio?

¿Estás asignando recursos en donde quieres invertir en relaciones?

Lleva siempre tu oferta de valor un poco por delante de las necesidades de tu

cliente para asegurar alineamiento estratégico de valor.


EMPRESA?

¿ Disponemos de una solución completa y real para las necesidades del cliente?

Esto tiene mucho que ver con el “valor”

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> ASPECTOS CLAVES

10

Creación y transmisión de valor

“La falta de diferenciación tiene como resultado directo la dificultad de justificar

un precio diferente.”

UNA SOLUCION:

La negociación Sigma Delta: punto de encuentro entre las necesidades del cliente y los elementos de

diferenciación de la empresa.

Si nuestros puntos diferenciales no coinciden con las necesidades del cliente, éste podrá satisfacerlas con cualquier otro suministrador. Si por el contrario conseguimos hacer que lo que el cliente considera valioso contenga nuestros puntos diferenciales, ningún otro competidor podrá satisfacerlos

La suma de estos valores, la Sigma Delta, nos ayudará a desarrollar la política de precios (mayor valor significa mayor diferencial de precio), la política de marketing (en qué territorios y en qué sectores podemos vender nuestros productos) y, finalmente, el plan de ventas.



La negociación Sigma Delta: Encuesta para establecer percepción

diferenciación

¿Piensas que tienes algunos puntos diferenciales dentro de su sector?

¿Tus clientes perciben esa diferenciación?

¿Los clientes valoran positivamente la diferenciación?

¿Tus comerciales saben transmitir a sus clientes la diferenciación?

¿Tus comerciales saben transmitir el valor aportado por esa diferenciación?

¿Tus comerciales saben transformar la diferenciación en beneficios financieros?

¿Tus comerciales saben transformar la diferenciación en beneficios personales para sus clientes?

¿Tus comerciales conocen los puntos diferenciales de la competencia?



Es fundamental realizar un estudio detallado de los puntos diferenciales de las empresas, sus productos y sus servicios, que dé como resultado una lista que contenga todos ellos. A este concepto lo llamamos “Sigma Delta”, la suma de las diferencias. Una vez obtenida esta lista de puntos clave diferenciales, hay que ver la utilidad de cada uno de ellos para nuestros potenciales clientes.

La suma de estos valores, la Sigma Delta, nos ayudará a desarrollar la política de precios (mayor valor significa mayor diferencial de precio), la política de marketing (en qué territorios y en qué sectores podemos vender nuestros productos) y, finalmente, el plan de ventas.


Empresas orientadas al cliente

¿Tiene tu empresa algunos de los siguientes aspectos clave hacia sus clientes?: genuina vocación de servicio, capacidad de resolución, solución imaginativa, responsabilidad, compromiso, visión global, comunicación eficaz, trato personalizado, sorpresa y magia, entre otros.

¿ Tenemos al cliente en el centro de la estrategia de la empresa?

14

IMPORTANTE:

Para orientar la empresa hacia el servicio al cliente

hay que hacer de ello una cultura, tener una visión

clara de su alcance y evidenciar los valores que deben

guiar el camino. Estamos ante un proceso lento,

individualizado y no clonable, que se basa en construir

una relación de confianza y respeto mutuo.


La PYME necesita asimilar y establecer “la cultura del cambio,

la innovación y la colaboración” como algo vital y necesario.

Para la PYME la coyuntura económica mundial y especialmente la nacional condiciona su capacidad comercial de manera importante fomentando ya no solo la necesidad de ganar en competitividad sino de adelantarse a las tendencias de mercado.

En un mundo de competencia globalizada entran en juego nuevas reglas a tener en cuenta para poder anticiparse al mercado: Gestión de la innovación, Gestión de las colaboraciones, Gestión de la toma de decisiones, etc.

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO

15

¿Cómo adaptar las empresas a un entorno turbulento de

continuo cambio?

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO II

16

EN

FR

EN

TAR

SE A

LO

S

CA

MB

IOS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

LOS C

AM

BIO

S G

EN

ER

AN

AMANEZAS

OPORTUNIDADES

RESPONDER AL ENTERNO

+

REACCIÓN DEL ENTORNO

INTELIGENCIA ESTRATÉGICA


“un proceso colectivo, pro activo y continuo, por el cual los miembros de la empresa recolectan (en forma voluntaria) y utilizan informaciones pertinentes relativas a su entorno y a los cambios que se les pueden ocurrir, visando a crear oportunidades de negocios, innovar, adaptarse (e incluso anticiparse) a la evolución del entorno, evitar sorpresas estratégicas desagradables, y reducir riesgos

e incertidumbres en general” (LESCA, 2003)

La puesta en marcha de estos Sistemas de Inteligencia Estratégica permite, entre otras muchas cosas:

Conocer mejor a los competidores.

Captar oportunidades de negocio y colaboración.

Identificar de forma temprana riesgos y tendencias de mercado.

Generar nuevas ideas y conocimiento para la puesta en marcha de proyectos I+D+i

De esta forma, los Sistemas de Inteligencia Estratégica resultan de gran utilidad para todo tipo de

organizaciones: empresas, Administración Pública, asociaciones, colegios profesionales.

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO III

17


Su objetivo en las PYMES

Extraer información selectiva sobre: tendencias tecnológicas, novedades, invenciones, potenciales socios o competidores, aplicaciones tecnológicas emergentes, a la vez que se contemplan aspectos regulatorios y de mercado que pueden condicionar el éxito de una innovación.

Alertar con el tiempo suficiente, sobre toda innovación científica y técnica que suponga un cambio en el escenario donde se mueva la PYME para la toma de decisiones.

Aportar a las PYMEs el conocimiento necesario para facilitar la toma de decisiones, mediante el análisis y la interpretación de los datos.

Asesorar mediante expertos cualificados en temas concretos, en asesorías personalizadas.

Fuente: Jorge Israel 2009

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO IV

18


FUENTE: Esquema de Rodenberg (2004) sobre la relación de la Vigilancia y la Inteligencia Estratégica.

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO IV

19

CAMBIOS IMPORTANTES EN EL SECTOR TIC

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> Ejemplo SECTOR TIC

20

I+D PRODUCCIÓN MERCADO CLIENTE

MODELO TRADICIONAL

Concentrada en la empresa

Abierto, difuso:-Se vende de todo y para todos


-No informado-Poco exigente-Cautivo

CAMBIOS IMPORTANTES EN EL SECTOR TIC

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> Ejemplo SECTOR TIC

21

I+D PRODUCCIÓN MERCADO CLIENTE

MODELO TRADICIONAL

DEMANDA ACTUAL

Abierta y distribuida


Abierto, difuso:-Se vende de todo y para todos


INNOVACIÓN ABIERTA:-Se toma la innovación de dentro y fuera …

Empresa B

Empresa AEnfocado y concentrando el valor acumulado

-No informado-Poco exigente-Cautivo

-Informado-Exigente

-Infiel

NECESIDADES COMUNES IDENTIFICADAS EN EMPRESAS PRODUCTORAS DE

SOFT.:

Reorganización de prácticamente toda la cadena de valor de las

empresas

Redefinición de procesos centrándose en la especialización y la externalización

Definición de un modelo de gestión por producto, servicio y mercado

Puesta en marcha modelo de gestión colaborativa y de herramientas de

soporte continuidad a lo anterior

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> Ejemplo SECTOR TIC II

22

¿De qué estamos hablando?

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> CONCRETANDO

23

Relación cualitativa entre mis líneas de negocio y el mercado, identificar

para cada servicio o producto:

Segmentos de mercado (tamaño de mercado global, potencial y objetivo)

Evolución prevista 12/24 meses (crecimiento, declive, sin cambios)

Caracterización de producto/servicio

Oferta de valor diferencial

Atributos principales de producto/servicio y % de valoración

Procesos/recursos y/o factores clave del éxito

Posicionamiento de mi empresa en mercado ( < 1%, 1< x< 5%, > 5%)

Perfil de cliente tipo (identificación, preferencias, hábitos, tendencias,…)

Imagen percibida por el cliente tipo (¿Se corresponde con lo esperado?)

% sobre ventas sobre mi cartera de ventas

Rentabilidad media

Capacidad de sostenibilidad de línea de negocio (a corto, medio y largo plazo)

Competidor principal por segmento (identificación, Puntos Fuertes/Débiles) VS Puntos Fuertes/Débiles

nuestros

Nuestra empresa VS Competidor principal (Ventajas competitivas y Desventajas competitivas)

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> MAPA DE MERCADO

24

Ordenando el Mapa de Mercado de mi empresa:

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> MAPA DE MERCADO

25

1er Entregable: Mapa de Mercado

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> FOTO DE MERCADO

26

“El mejor corredor depende

del tipo de meta”

27

1

2

3

4

5

1: Producto 1

2: Producto 2

3: Producto 3

4: Producto 4

5: Producto 5

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> MATRIZ DE CRECIMIENTO-

PARTICIPACIÓN BCG

281.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> MATRIZ DE CRECIMIENTO-

PARTICIPACIÓN BCG

ÉXITO

CO

NSO

LID

AC

IÓN

Nombre

Característica

Vaca

Lechera

Perro Interrogante Estrella

Crecimiento

del mercado

DÉBIL EN DECLIVE RÁPIDA

EXPANSIÓN

RÁPIDA

EXPANSIÓN

Participación

del mercado

ELEVADA DÉBIL DÉBIL ALTA

Característica

del producto

PROVEE

RANTABILID

AD

CONSUME

RECURSOS

DEMANDAN

INVERSIÓN

BASTENTE

INVERSIÓN

Objetivo

estratégico

COSECHAR RETIRARSE O

SOBREVIVIR

DESARROLLA

R O

RETIRARSE

RELEVARAN A

VACAS

LECHERAS

291.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> OBJETIVOS DE VENTAS

Relación cualitativa entre mis líneas de negocio y el mercado, identificar

para cada servicio o producto:

En que segmentos de mercado

Con que producto o servicio

Con que proporción del total

Para que perfil de cliente tipo

Cuanto quiero vender

En que fase de ventas me moveré (apertura, crecimiento, consolidación, retirada)

Con qué margen

Que curva temporal de ventas e ingresos soportaré

Quién será mi competencia a batir

PLAN B para cada producto o servicio:

Cómo puede reaccionar la competencia, ¿estaré preparado?

Qué actores pueden seguirme y que puedo hacer

30

ANÁLISIS DAFO II

1.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> DAFO DE VENTAS(ayuda a sintetizar lo

importante)

31

ANÁLISIS DAFO II

OPORTUNIDADES: factores externos a la empresa que favorecen o pueden favorecer el cumplimiento de las metas y objetivos de ventas que se propongan.

AMENAZAS: factores externos a la empresa que perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento de las metas y objetivos de ventas que se propongan.

FORTALEZAS: factores internos propios de la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de los objetivos de ventas. Es intrínseco a la empresa.

DEBILIDADES: factores internos propios de la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de los objetivos de ventas. Son las ausencias o carencias de la empresa.

1.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> DAFO DE VENTAS(ayuda a sintetizar lo

importante)

1.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> MATRIZ DE CRECIMIENTO-

PARTICIPACIÓN BCG PREVISTA 32

1

2

3

4

5

1: Producto 1

2: Producto 2

3: Producto 3

4: Producto 4

5: Producto 5

1

2

3

4

2015 2017

331.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> OBJETIVOS DE VENTAS

Asociando objetivos a mi Mapa de Mercado:

En que segmentos de mercado

Con que producto o servicio

Con que proporción del total

Para que perfil de cliente tipo

Cuanto quiero vender

En que fase de ventas me moveré (apertura, crecimiento, consolidación, retirada)

Con qué margen

Que curva temporal de ventas e ingresos soportaré

Quién será mi competencia a batir

PLAN B para cada producto o servicio:

Cómo puede reaccionar

Qué actores pueden seguirme y que puedo hacer

2º Entregable: Mapa de Mercado con Objetivos

Producto Plan de Innovación

Embudo de Innovación

Proyectos de Innovación

TareasObjetivos de Innovación

Mercado Plan de Mk y Ventas

Embudo de Ventas

Campañas de Mk y Ventas

TareasObjetivos de

Mercado

TalentoPlan de

atracción y desarrollo del

talento

Liderazgo, Gestión de Equipos y

Relaciones

Proyectos de potenciación

del talentoTareas

Objetivos de Talento

La adecuada gestión del cambio con el soporte de la tecnología permitirán poner el foco en el

mercado, productos/servicios y las personas permitiendo en conjunto el crecimiento en la dirección deseada y al ritmo que la empresa pueda soportar.

341.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> FOCO EN MERCADO,

PRODUCTO/SERVICIO Y PERSONAS

“LA MEJOR FORMA DE PREDECIR EL FUTURO ES CREARLO” (Peter Drucker)

“No puedes tirar todo o tendrás anarquía, no puedes conservar todo o

morirás.”

4 preguntas básicas acerca de innovación en mi empresa:

-¿Qué tienes que abandonar para hacer espacio para la innovación?

-¿Buscas sistemáticamente oportunidades?

-¿Utilizas un proceso disciplinado para convertir las ideas en soluciones

prácticas?

-¿Funciona bien tu estrategia de innovación con tu estrategia de negocios

1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> Innovación para la búsqueda

sistemática de oportunidades >> INNOVACIÓN Y AVANDONO 35

“Aceleración de generación de nichos de mercado con curvas de crecimiento

exponencial”



El avance de las TIC está llevando a un punto de inflexión en la curva

de crecimiento de las aplicaciones industriales que permiten pasando

de lineal a exponencial.

Esto está abriendo una nueva era de generación

de oportunidades a un ritmo de una aceleración desconocida hasta ahora:

La clave para esta nueva revolución tecnológica está en la adecuada

combinación de máquinas ultra-poderosas y personas talentosas.

¿ BUSCAS SISTEMATICAMENTE LAS OPORTUNIDADES?

¿ UTILIZAS UN PROCESO DISCIPLINADO PARA CONVERTIR LAS IDEAS EN SOLUCIONES

PRÁCTICAS?

¿ FUNCIONA TU ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN CON TU ESTRATEGIA DE NEGOCIO?

1.- ¿Buscas continuamente las oportunidades como si tu supervivencia

dependiera de ello?

2.- ¿Estás viendo las siete fuente clave de oportunidades?

a. Lo inesperado

b. Las disparidades de la industria y el mercado

c. Las vulnerabilidades del proceso

d. Las incongruencias



"La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos,

nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organización industrial, de manera

continúa, y orientados al cliente, consumidor o usuario".

(J.A. Schumpeter)

Se traduce en los siguientes hechos:

Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,

Renovación y ampliación de los procesos productivos,

Cambios en la organización y en la gestión,

Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter

(1990), afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad

de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja

competitiva mediante innovaciones"

1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN

38

The Boston Consulting Group define innovación no únicamente como el

desarrollo de nuevos productos, sino también en el modelo de negocios,

estructura empresarial, cadena de valor, procesos propietarios, canales,

servicios, marca y la experiencia del cliente. Su concepto de innovación tiene

en cuenta dos tipos de outputs:

- Resultados tangibles: Nuevos productos, conocimientos, fórmulas, diseñosy conocimientos que son fáciles de cuantificar y pueden ser protegidos

legalmente a través de patentes u otros modos de propiedad intelectual.

- Resultados intangibles: Nuevos procesos o formas de hacer negocios que

llevan a una ventaja competitiva, como un nuevo proceso de producción

de la compañía que resulta en una mayor calidad y mayor productividad.

Los resultados intangibles no son fácilmente cuantificables, pero sí puede

tener un gran impacto en resultados cuantificables, tales como el

rendimiento empresarial global. Por lo general, no pueden ser legalmente

protegidos.


39

DEFINICIONES BREVES REFERENTES:

The Economist define la Innovación como “la aplicación de conocimiento

en un camino inédito, principalmente para el beneficio económico”

Peter Drucker: "El cambio que crea una nueva dimensión de rendimiento“

José Campos: “La capacidad de entregar un nuevo valor a un cliente”

Webster: “Una nueva idea, método o dispositivo”

“La transformación de ideas nuevas en valor”


40

TIPOLOGÍAS O COLASIFICACIONES:

Innovación incremental: pequeños cambios dirigidos a incrementar la

funcionalidad y las prestaciones de la empresa, pero que si se suceden de

forma acumulativa pueden constituir una base importante de progreso.

Innovación radical: implica una ruptura con lo ya establecido, nuevosproductos o procesos que no pueden entenderse como una evolución

natural de los ya existentes.

Innovación tecnológica: cuando se utiliza la tecnología como medio para

introducir el cambio.

Innovación organizativa: cambio en la dirección y organización bajo la

cual se desarrolla la actividad productiva de la empresa.

Innovación comercial: cambio en cualquier de las variables del marketing.


41

Vídeo: Ed Catmull – Lecciones de innovación desde PIXAR:


42

1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN ABIERTA

43

¿De dónde han venido las grandes ideas para innovar en los

últimos 50/100 años?– Inventores

– Unas pocas grandes compañías de con laboratorios de investigación

– “La clave para el éxito es encontrar a un genio, darle dinero y dejarlo

solo” (James Conant, ExPresidente de la Universidad de Harvard)

¿De dónde vienen hoy las grandes ideas?– Inventores

– Pequeñas y Medianas Empresas

– Universidades y Centros de Investigación

– Algunas grandes compañías

– “No toda la gente inteligente en el mundo trabaja para ti” (Bill Joy,

Fundador de Sun Microsystems)

La Innovación abierta (Open Innovation), término acuñado por el Profesor Henry

Chesbrough, es una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van

más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con

profesionales externos pasa a tener un papel fundamental. Open Innovation significa

combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo para sacar adelante

los proyectos de estrategia y de I+D.

Significa también que las empresas utilizan tanto canales internos como externos

para poner en el mercado sus productos y tecnologías innovadoras.


44

El acceso a las ideas, a la innovación externa es un elemento fundamental, y hay

muchos lugares en los que buscarlo:


45

PROCTER & GAMBLE

P&G es un líder mundial en fabricación y distribución de productos

de consumo. Fue creada en 1837 en Cincinnati, Ohio (EE.UU.) y está

presente en 80 países, con 300 marcas y un equipo humano de 127.000

empleados.

Su política está centrada en la satisfacción del consumidor. Los

estudios internacionales confirman el liderazgo de P&G en confianza

y calidad en el sector consumo: 4.000 millones de veces al día,

consumidores de todo el mundo utilizan alguno de los productos de

P&G.

1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN ABIERTA. CASO

46

PROCTER & GAMBLE

Compañía históricamente innovadora: eso sí con innovación interna y bajo un

modelo muy cerrado)

Fuerte crisis en 2000: En cuatro meses su valor de mercado se reduce…¡un 50!


47

PROCTER & GAMBLE

El CEO es despedido

La nueva dirección busca soluciones:

“Nuestras marcas actuales están obteniendo buenos resultados. Pero nosotros no

estamos desarrollando nuevas marcas” (C. Wynett)

Se idéntica la generación de nuevas marcas como una debilidad

Se decide como estrategia la generación de nuevas marcas y para llevarla a cabo

se opta por un radical proceso de cambio hacia la innovación abierta y como

resultado…


48

PROCTER & GAMBLE

¡El valor de las acciones se recupera!


49

PROCTER & GAMBLE

El nuevo presidente y CEO, A.G. Lafley, así como sus vicepresidentes de nuevos

negocios e I+D, Jeff Weedman y Nabil Y. Sacad, lanzaron claros mensajes en esta

dirección:

“We will acquire 50% of our innovations from outside P&G”

“We don’t care where good ideas come from”

“There’s 1.5 Million people in the world who know about my business.

I want them on my team” (Chesbrough, 2008).

EL RETO ES: “La mitad de las ideas deben venir de fuera y debemos doblar la

capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”


50

PROCTER & GAMBLE

LA SOLUCIÓN:

1.- Buscar las soluciones a sus problemas fuera, en mercados de talentos expertos

por todo el mundo.

En plataformas como InnoCentive P&G pueden exponer sus problemas de

investigación a expertos de todo el mundo ofreciendo dinero a los que aporten la

solución adecuada.

2.- Extender la red de conocimiento fuera a través de partners, proveedores,

empresas especializadas en el sector, universidades, personalidades brillantes, …

Estos a su vez actúan como “cazadores” de retos que exploran el mundo exterior

para los retos internos de P&G

3.- Solicitar información a jubilados a través de YourEncore.com, para ello dispuso

esta plataforma como medio de canalización de la innovación abierta al mundo

exterior.


51

http://yourencore.com/

PROCTER & GAMBLE

Personal trabando en innovación antes de la crisis: 8.200

7.500 dentro de la compañía

400 con proveedores

300 externos

Personal trabajando en innovación después de la crisis: 16.500

7.500 dentro

2.000 con proveedores

7.000 con partners virtuales


52

FACTORES DE ÉXITO

LEGO: colecciones piezas inter-conectables

INNOVACIÓN:

Lego Factory permite a los clientes crear sus propios kits de LEGO y

solicitarlos por internet.

Además permite que estos se vendan por internet

1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ANÁLISIS DE CASOS EMPRESAS

INNOVADORAS 53

FACTORES DE ÉXITO

GOOGLE: buscador de internet

INNOVACIÓN:

Ofrece diferentes propuestas de valor a tres segmentos de

mercado: usuarios de internet, propietarios de contenidos y

anunciantes.

La fuente de ingresos principal subvenciona a las otras dos.


INNOVADORAS 54

FACTORES DE ÉXITO

WII: Videoconsola

INNOVACIÓN:

1) Mando a distancia especial que permite controlar la acción del juego

con gestos.

2) Bajo costo de producto

3) Dirigido a jugadores ocasionales que buscan una experiencia diferente

4)Obtiene ingresos por la venta de la consola y por las regalías de los

desarrolladores de juegos La fuente de ingresos principal subvenciona a

las otras dos.


INNOVADORAS 55

FACTORES DE ÉXITO

Las actividades de innovación se pueden establecer en términos de

producto y mercado, pero a menudo es más interesante el considerar

la estrategia como la forma que tiene la organización de comportarse

en el mercado a partir de la explotación de su potencial de I+D y en

consecuencia de su grado de innovación.

Veremos los seis principales tipos de estrategias innovadoras*

*(según clasificación de Escuela de Organización Industrial)

1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN

56

ESTRATEGIA INNOVADORA OFENSIVA O DE LIDER TECNOLÓGICO

Introducción permanente de nuevos productos y procesos, accediendo así a nuevos

mercados.

La estrategia permite a la empresa el anticiparse a sus competidores, pretende crear

un mercado nuevo, lo que le requiere de esfuerzos duraderos, continuos y

concentrados; normalmente a partir del desarrollo de un conjunto de tecnologías. Se

buscan ventajas competitivas sostenibles apoyadas en desarrollos específicos de la

tecnología

Es necesarios disponer de equipos de trabajo multidisciplinares en los que esté

involucrado personal de la alta dirección, así como de marketing y de producción

además del propio de la unidad de I+D.

Las interrelaciones con producción se harán más intensas a medida que se avance

desde la idea hasta la realización de un prototipo, además el personal de marketing

velará porque en todo momento se tenga en cuenta la visión y previsible

aceptación por parte del mercado al que se dirija

El liderazgo tecnológico supone asumir un gran riesgo, en detrimento de la alta

rentabilidad que se puede alcanzar con el éxito.


57

ESTRATEGIA IMITATIVA

Es adoptada por las organizaciones que siguen al líder tecnológico y en

consecuencia asumen el hecho de no ser las primeras del mercado, pero tampoco

quieren quedarse fuera de él.

Permite atenuar los riesgos de una estrategia ofensiva que busca innovaciones

radicales, pero deberá optimizar las funciones de marketing, finanzas, y producción

para alcanzar ventajas competitivas que le permitan enfrentarse al líder.

Normalmente es asumida por el líder económico del mercado, con altas cuotas demercado y no interesado en innovaciones radicales que perturben el status

alcanzado, pero no por ello olvida el adoptar una actitud de vigilancia competitiva

constante que le permite reaccionar adecuadamente en los plazos necesarios.

Suelen preocuparse por asegurarse que se aporte un valor claro al cliente y que los

productos presenten un alto potencial de crecimiento. Abordan una imitación

creativa de la versión del líder tecnológico y lo comercializan a un precio menor eincluso superior si pueden aprovecharse de su imagen corporativa.


58

ESTRATEGIA INNOVADORA DEFENSIVA

Debe ser capaz de reaccionar en un tiempo corto, y aunque se apoye en

capacidades de desarrollo interno de I+D, a menudo acude a acuerdos de licencia

y de patentes.

Su competencia técnica se especializará en ser capaz de mejorar los diseños y

aprovecharse de los errores iniciales del líder para lo que se apoyará en el

departamento de marketing estratégico. En el Cuadro siguiente se establecen

características de la estrategia de líder tecnológico y de seguidor, según que secompita en los mercados por precio o por diferenciación.


59

LIDERAZGO TECNOLÓGICO Y VENTAJA COMPETITIVA


60

LIDERAZGO TECNOLÓGICO SEGUIMIENTO TECNOLÓGICO

VENTAJA EN COSTES

• Ser pionero en el diseño de producto

de menor costo

• Ser el primero en bajar la curva de

aprendizaje

• Crear formas de bajo costo para

desempeñar actividades de valor

• Bajar el costo del producto o de

las actividades de valor

aprendiendo de la experiencia

del líder

• Evitar costos de I+D a través de

imitaciones

DIFERENCIACIÓN • Ser el pionero de un producto único

que aumenta el valor del comprador

• Innovar en otras actividades para

aumentar el valor del comprador

• Adaptar el producto o sistema de

entrega más estrechamente a las

necesidades del comprador

aprendiendo de la experiencia

del líder

ESTRATEGIA OPORTUNISTA

Estrategia basada en aprovechar huecos y oportunidades puntuales a partir

del análisis sistemático de las debilidades de sus competidores iniciando

actividades si cree que sus puntos fuertes le dan ventaja competitiva global

consiste en buscar el punto más débil del competidor e iniciar lacorrespondiente actividad. Esta estrategia, según Drucker (1.986), viene

propiciada por cinco malos hábitos de la empresa competidora para esta:

“No inventado aquí ”. La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer quealgo nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por ella.

Tendencia a “descremar” el mercado, es decir, a competir únicamente en los segmentosque producen elevados beneficios.

Una incorrecta comprensión de la calidad industrial. La calidad de un producto o un serviciono es lo que el fabricante pone en él, sino lo que el usuario aprovecha y desea pagar poresa ventaja. Un producto no tiene calidad porque sea difícil de producir y cueste mucho

dinero, como parecen opinar algunos fabricantes. Eso es incompetencia.


61

ESTRATEGIA DEPENDIENTE

Consiste en establecer relaciones estable y duraderas con empresas

clientes, o grupos externos de desarrollo, lo que permite a empresas, a

menudo PYMEs, el abordar actividades de I+D, que su estructura no se lo

permite. Para ello suele aportar recursos financieros para después poder

explotar los resultados alcanzados.

Esta es la estrategia típica en las empresas que dependen en gran medida

de la subcontratación que reciben y que aspiran a una autonomíatecnológica que les permita una mayor capacidad de negociación y

acceder a nuevos mercados.

Esta situación a menudo es fomentada por el propio cliente, como suele

ser el caso de una empresa grande, que tiende a centrarse en el núcleo

de su actividad y quiera delegar determinados aspectos productivos e

incluso de diseño a empresas con las que mantiene vínculos empresariales.


62

ESTRATEGIA TRADICIONAL

Estrategia basada en hacer siempre lo mismo y de la misma forma, a

menos que el mercado o el cliente específico imponga nuevos modos o

características.

Suelen caracterizarse por tener productos que desde el punto de vista

funcional no evolucionan, hasta que no han acabado por imponerse

como estándar nuevas funciones que requieren de diseños nuevos, pero

para los que el grado de conocimiento está ya tan extendido, que apenas

requiere de actividades de I+D.

Su supervivencia se suele basar en que son muy competitivas

económicamente, por poseer un monopolio local, que puede estar

favorecido por unas malas comunicaciones, por la existencia de un

mercado no desarrollado o estar en un sistema económico no moderno.


63

“No es posible planificar el futuro Pero sí podemos prepararnos

para el futuro a través de hipótesis” (Vijay Govindarajan)

(1 PÁGINA)

1.- ¿Cuáles son los cambios no lineales que pueden transformar nuestra industria?

2.- ¿Cuál es nuestro objetivo estratégico en 2030 (2020 para PYMEs)? (visual: debe ser visualizable por la

gente)

3.- ¿Cuáles son nuestras competencias centrales? ¿En qué somos buenos como empresa?

4.- El más importante: Cuaderno de estrategias de crecimiento en base a planificación de proyectos en

horizontes

4.1 HORIZONTE 1 Proyectos para reforzar el núcleo de la empresa, el negocio principal de la

empresa.

4.2 HORIZONTE 2 (Adyacencias de crecimiento) Ampliar el espacio de adyacencia con respecto a

la competencia principal. Se empuja a un nuevo espacio (de productos, de la geografía, del cliente,

…). Estima tener aquí entre un 25-35% de los proyectos.

4.3 HORIZONTE 3 (conceptos de salida, microcréditos de 15$, pañal de 10 centavos,..). Estima tener

entre un 10 y un 20% de proyectos

5.- Nuevas competencias centrales ¿Qué competencias necesito además de las actuales para llegar al

futuro? Se llega a ellas a través de la construcción de nuevas capacidades

1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ESTRATEGIA DE LOS HORIZONTES DE

INNOVACIÓN 64

3er Entregable: Hoja de Estrat. Horiz. De Innovación

"La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios,

nuevos procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la

organización industrial, de manera continua, y orientados al cliente,

consumidor o usuario".

(J.A. Schumpeter)

1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

65

NUEVO PRODUCTO O SERVICIO INNOVADOR• ¿Cuándo está listo el mercado?

• ¿Cuánto tiempo?

• ¿ Qué margen de reacción

tienen los grandes

del sector?

• ¿Qué necesito para aprovechar

mi ventaja y cuan lejos puedo llevarla?

• ¿Estoy trabajando en abandonar

ordenadamente mis recursos clave

para dedicarlos al siguiente proyecto

estrella)?

La Gestión de la Innovación se traduce en los siguientes

hechos:

Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.

Renovación y ampliación de los procesos productivos.

Cambios en la organización y en la gestión.

Cambios en las cualificaciones de los profesionales.


Para llevar a cabo una óptima gestión de la innovación es

necesario realizar las siguientes funciones de manera

coordinada:

REGISTRO

VIGILANCIA

EVALUACIÓN

ADQUISICIÓN (compra, alquiler, derechos de uso,…)

OPTIMIZACIÓN de los recursos invertidos

PROTECCION de las innovaciones propias y actualización constante de los

procedimientos


NORMA UNE 166002

La serie UNE 166000 es un conjunto de normas UNE dedicadas a

apoyar la optimización de la gestión de la I+D+i. Con estas normas se

pretende proporcionar directrices para una eficaz planificación,

organización, ejecución y control de las actividades de I+D+i, así

como facilitar un reconocimiento en el mercado a las organizaciones

innovadoras.


EMBUDO DE INNOVACIÓN

Para una visión global y simplificada del proceso de innovación se

utiliza el conocido modelo del embudo de innovación. Se generan

oportunidades que se van filtrando según las siguientes etapas:


EMBUDO DE INNOVACIÓN

Las principales claves para dinamizar el funcionamiento

del embudo de la innovación son:

Agilizar el ritmo de identificación de ideas y oportunidades

Enlazar las ideas con los objetivos corporativos

Identificar cuanto antes las ideas que no aportan valor y retirarlas

Definir planes realistas para las ideas más prometedoras

Maximizar la colaboración de todas las partes y eliminar la resistencia al

cambio

Motivación continua al equipo para que mantenga la frescura que le

permita estar sensible a las fases iniciales del embudo


4º Entregable: Definir Embudo de Innovación

PLAN DE INNOVACIÓN

Establecer un plan de innovación teniendo en cuenta:

Apoyo de la dirección

Responsable de dinamización y seguimiento del embudo

Establecimiento de hoja de procesos del embudo

Invitación a aportantes y comunicación de procedimiento de

participación y seguimiento

Inclusión de contenidos iniciales (ideas, proyectos, …)

Lanzamiento y presentación a empresa y colaboradores directos


5º Entregable: Lanzamiento de Embudo de Innovación

PLAN DE MARKETING Y VENTAS

“Un plan de marketing y ventas nos permite de una manera estructurada definir los objetivos

comerciales, de producto o cartera de productos, a conseguir por una empresa en un periodo

de tiempo determinado e incluye las estrategias, acciones, presupuesto, recursos y responsables

y sistemas de supervisión necesarios para alcanzar dichos objetivos en los plazos previstos.”

“ Nunca sobra ninguna de

las 4 Ps, aunque hay

muchas más cosas…”

721.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> MERCADO


Los contenidos básicos:

1.- Misión de la empresa (Confirmamos, ¿coherente con estrategia?)

2.- Análisis de mercado y oportunidades (¡Lo tenemos!)

3.- Determinación del producto o servicio y política de precios (lo tenemos, ¿los precios también?)

4.- Canales de distribución y fuerza de ventas (Veamos…)

5.- Plan de comunicación (Definimos…)

6.- Atención al cliente (Lo tenemos?)

7.- Objetivos de ventas específicos (¿Coinciden con los objetivos marcados anteriormente?

8.- Planificación de estrategia de ejecución

9.- Presupuestos, recursos, tiempos y responsables (Plan de acción)

10.- Mecanismos de medida y control



Determinación del producto o servicio y política de precios

Se deben establecer los criterios para fijar el precio de los productos o servicios.

Pero no sólo se debe determinar el precio para cada producto o servicio sino concretar

otros aspectos complementarios igualmente importantes:

o Política de descuentos y rebajas

o Política de devoluciones

o Garantías

o Instalación

o Transporte

o Seguros

o Formación al cliente

o Política de cobro



Canales de distribución y fuerza de ventas

Este concepto no será de aplicación en muchos tipos de negocio, pero para otros será

crucial. En este caso, se debe definir cómo haremos llegar nuestros productos o servicios a cada

uno de los mercados objetivo. Podemos optar por dos vías que pueden ser complementarias:

o Venta directa. En este caso deberá definirse el local o punto de venta (físico o virtual) en el que se va a desarrollar la

actividad.

o Canales de Comercialización. Deberá definirse los canales que se van a utilizar, el apoyo que ser les va a dar, la política de márgenes, etc.

Debemos definir qué tipo de agentes de ventas vamos a utilizar (distribuidores, vendedores

propios, comisionistas, etc.), cómo vamos a seleccionarlos, cómo pensamos retribuirlos y

controlarlos, cómo será el despliegue de esa fuerza de ventas sobre el territorio (por zonasgeográficas, por gama de productos, por tipo de clientes; etc.).



Atención al cliente

Es conveniente definir las actuaciones que se van a poner en marcha para mejorar la atención al cliente con el fin de maximizar su satisfacción:

Estrategias de atención al cliente

Resolución de quejas

Políticas de fidelización de clientes

Tecnologías a utilizar



Plan de comunicación

Se deben definir los ejes principales de la comunicación de la empresa:

o Mensajes a transmitir

o Imagen de empresa (logos, colores corporativos, catálogos, etc)

o Promociones a realizar

o Campañas publicitarias, determinando los medios a utilizar (Masivos: radio, prensa, etc., o

selectivos: folletos, cartas personalizadas)

o Comunicación en Internet (publicidad web, redes sociales, etc)

o Relaciones Públicas

o Merchandising

o Tecnologías a utilizar



Plan de comunicación Diferencias entre las estrategias off y on de marketing


MEDIOS OFFLINE ONLINE MARKETING COMENTARIOS

Modelo de comunicación de

uno a muchos

Posibilidad de un modelo one to one o de un

modelo de comunicación de muchos a

muchos

Mayoritariamente, se considera el uso de

un modelo one to one

Márketing masivo Márkerting individualizado

La personalización es posible gracias a un

conocimiento total del usuario

Monólogo Diálogo total y concatenado

La interactividad natural y la facilidad

para la respuesta facilitan la conversación

con los usuarios

Branding Comunicación

Se incrementa la implicación del cliente en

la definición de las características de la

marca. Se añade valor de marca

La iniciativa parte

de la marca La iniciativa parte del cliente Importancia del modelo pull

El cliente como objetivo de la

marca El cliente como colaborador de la marca

Se da mucha importancia a los

requerimientos y preferencias de los

clientes

Segmentación Comunidad

Los “pensamientos” de los clientes se

muestran como base para la creación de

grupos


Plan de comunicación



Presupuestos, recursos, tiempos y responsables (Plan de acción)


6º Entregable: Lanzamiento de Plan de Acción M y V

(tira de mi embudo de Innovación)

CIMENTANDO EL LIDERAZGO: PASOS PARA GENERAR ENERGÍA ANTE EL CAMBIO

Las empresas deben estar preparadas para proveer de un entorno de trabajo adecuado que permita que todos los empleados sean responsables de sus propios compromisos y no caer en la

desmotivación.

Los cambios organizacionales transforman la energía de las personas, y en muchas ocasiones esta energía es consumida o neutralizada por el cambio en sí.

811.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> TALENTO

LIDERANDO Y MOTIVANDO AL EQUIPO HACIA ESTADOS DE FLUJO

El estilo ejecutivo es ideal para gestionar máquinas.

Las personas siguen a los líderes

Fundamental: Estilo de comunicación y asignando tareas alineadas con las

capacidades alejadas de los umbrales del desafío:

821.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> TALENTO

7º Entregable: Lista de Cambios en estilo de

comunicación,

Reasignación de tareas, búsqueda de nuevos

perfiles, desarrollo de competencias de liderazgo,…

VÍDEO: TOM PETERS

1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> TUS EMPLEADOS SON TU PRINCIPAL

CLIENTE 83

http://www.wobi.com/es/wbftv/tom-peters-lecciones-de-southwest-airlines?utm_source=Newsletter_ES&utm_medium=email&utm_campaign=Oct-ESP-

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Es necesario para permitir a la empresa obtener la información necesaria para establecer las

diferentes políticas, objetivos, planes y estrategias para conseguir sus objetivos

Las principales técnicas de investigación de mercado se dividen básicamente en dos tipos,

cualitativas y cuantitativas

841.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA

CU

ALI

TATI

VA

S

ENTREVISTA

GRUPO DE DISCUSIÓN

ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA

CU

AN

TITA

TIV

AS

ENTREVISTAPERSONAL

ENTREVISTA TELEFÓNICA

ENCUESTA POSTAL

ENCUESTA e-MAIL

PANEL DE INFORMADORES

MISTERY SHOPPING (compra fingida)


Servicios online:

Creación y Explotación de Encuestas de Mercado

http://www.google.es/intl/es/forms/about/

http://www.tusencuestas.com/

http://www.surveymonkey.com

Informes de opinión de foros especializados, publicaciones estadísticas de instituciones

referentes.

www.icex.es

www.camaras.org/publicado/estudios/publicaciones_SE.jsp

www.ine.es

www.opem.es

www.forrester.com

www.wto.org/spanish/res_s/statis_s/statis_s.htm


http://www.google.es/intl/es/forms/about/

http://www.tusencuestas.com/

http://www.surveymonkey.com/

http://www.icex.es/

http://www.camaras.org/publicado/estudios/publicaciones_SE.jsp

http://www.ine.es/

http://www.forrester.com/

http://www.wto.org/spanish/res_s/statis_s/statis_s.htm


Servicios online:

Estudios de tendencia, test de usabilidad y test de producto

http://www.google.es/trends/

http://trendwatching.com/

http://www.feebbo.com/es/

Diversidad de herramientas de marketing online (seguimiento de marca, posicionamiento, etc.) que se veránen otros talleres.


http://www.google.es/trends/

http://trendwatching.com/

http://www.feebbo.com/es/

INVESTIGACIÓN DE MERCADO 871.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA

Y POR SUPUESTO INFORMACIÓN DE SEGUIMIENTO:

Datos en Redes Sociales

http://nodexl.codeplex.com/

Estudio de la Competencia y seguimiento de actividad de

terceros

http://es.semrush.com/es/

https://www.google.es/alerts

Análisis de métricas y seguimiento

https://www.google.es/intl/es/analytics/

https://usercycle.com/recipes




https://www.google.es/alerts

https://www.google.es/intl/es/analytics/

https://usercycle.com/recipes


Y por último recordar no olvidar perder el foco del cliente en el origen de todo:


“En lugar de vender lo que

nosotros queríamos vender,

vendimos lo que la gente

quería que vendiéramos y

luego averiguamos cómo

ganar dinero con ello.

Cada vez que hablábamos con

nuestros clientes, nos decían

que tomáramos el camino que

para nosotros era el más difícil.

Y siempre resultaba ser el

camino correcto.”

Brad Anderson

CEO of Best Buy

90MAPA DE EMPATÍA

Comprendiendo los resortes que incitan a la acción al cliente para focalizar nuestro producto y servicio:


www.xplane.com

91MAPA DE EMPATÍA

Comprendiendo los resortes que incitan a la acción al cliente para focalizar nuestro producto y servicio:

¿Qué ve el cliente en su entorno? (lo que le rodea, cómo lo describe, que estímulos yofertas recibe, a que problemas está enfrentado)

¿Cómo afecta el entorno al cliente? (lo que dice su familia, sus amigos, canales que

usa, qué o quién le influye más y sobre qué le afecta –en lo que siente, piensa y

hace-)

¿Qué piensa y siente? (lo que más le importa, lo que le emociona, lo que le afecta

anímicamente y le preocupa, sus sueños y aspiraciones)

¿Qué dice y hace en público? (que actitud tiene, como se expresa verbal y noverbalmente, que incongruencias puedes ver entre lo que piensa, dice y hace)

¿Qué esfuerzos y reacciones tiene? (Cuales son sus mayores frustraciones, que

obstáculos le impiden alcanzar sus metas o necesidades, que riesgos no es reacio a

asumir?

¿Qué resultados tiene el cliente? (Cuales son sus metas o deseos reales, como los

mide para saber que los alcanza, cómo podría alcanzarlos)


92MAPA DE EMPATÍA

Obtenemos el mapa de empatía del cliente tipo. Esta información será clave para

tenerla en cuenta en todos los procesos de interacción con el cliente desde la fase

de descubrimiento pasando por uso y disfrute del servicio hasta la fase de

fidelización y recomendación a terceros.


NOS AYUDA EN LA ESTRATEGÍA DE PROCESOS CLAVE

• Captación del cliente (DESCUBRIMIENTO Y VENTA)

• Experiencia de usuario (PRODUCTO/SERVICIO)

• Fidelización (ATENCIÓN AL CLIENTE Y FIDELIZACIÓN)

8º Entregable: Alimentando Plan de innovación y

Plan de acción de Mk y Ventas con resultados de

mapa de empatía

TRABAJANDO LA INNOVACIÓN EN VALOR

Es necesario identificar qué acciones permiten el nacimiento de

productos nuevos y servicios que dan acceso a espacios nuevos en

el mercado, provocando saltos en la demanda, trayectorias de

crecimiento sostenido y rentable. Para ello se tienen por un lado los

costes y en otro extremo el valor percibido por el comprador:

Innovación con demanda + precio asequible a su mercado + costes con margenadecuado Innovación en valor


TRABAJANDO LA INNOVACIÓN EN VALOR

94

Estrategia tipo Océano rojo

•Compite en el mercado existente

•Trata de batir la competencia

•Explota a la demanda existente

•Comercia de acuerdo a la relación costo valor

•Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo coste

Estrategia tipo Océano azul

•Crea un espacio sin competencia en el mercado

•Torna irrelevante la competencia

•Crea y atrapa nueva demanda

•Rompe con esa regla

•Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo coste


FORMULACIÓN Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL

OCÉANO AZUL

LOS 6 PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA



OCÉANO AZUL

EL CUADRO ESTRATÉGICO



OCÉANO AZUL

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES



OCÉANO AZUL

CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO ESTRATÉGICO



OCÉANO AZUL

LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA

99

UTILIDAD PARA EL COMPRADOR

¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el

comprador?

PRECIO¿Es su precio accesible para el grueso de los compradores?

COSTO¿Podrá llegar a su meta de

costes con rentabilidad con su precio estratégico?

ADOPCIÓN¿Cuáles son los obstáculos

para la adopción de su idea de negocio?

¿Se ha ocupado de ellos desde el principio?

SI TODAS LAS ANTERIORES:

IDEA DE OCÉANO AZUL

COMERCIALMENTE VIABLE



OCÉANO AZUL

CICLO DE LA EXPERIENCIA DEL COMPRADOR



OCÉANO AZUL

CICLO DE LA EXPERIENCIA DEL COMPRADOR

101

• ¿En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la productividad del cliente?

PRODUCTIVIDAD DEL CLIENTE

• ¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la simplicidad?SIMPLICIDAD

• …COMODIDAD

• …RIESGO

• …DIVERSIÓN E

IMAGEN

• …RESPETO DEL

MEDIO AMBIENTE



OCÉANO AZUL

Curva de valor del Circo del Sol ((W. Chan Kim)


MODELO CANVAS

Un modelo de negocio describe la manera y da forma

lógica, de cómo una organización intenta ganar dinero, a

través de crear, distribuir y retener valor.

El modelo Canvas ayuda a sintentizar un modelo de

negocio en base a 9 “componentes” de la empresa que

en suma contribuyen a completar su propuesta de valor.



MODELO CANVAS

105

COSTES VALOR


MODELO CANVAS CON ESTRATEGIA OCÉANO AZUL


MODELO CANVAS CON ESTRATEGIA OCÉANO AZUL


9ª Entregable: Alimentando Plan de innovación y Plan de acción

de Mk y Ventas con resultados de Océano Azul y CANVAS

2 Métricas de Negocio

2.1 Cuadro de Mando Integral

2.2 Identificando las métricas clave de mi negocio

2.3 Gestión por procesos

2.4 Controlando los procesos clave de mi negocio

2.5 Definiendo el Embudo de Ventas

108


109

¿ Dónde voy ?¿ Sigo el plan

de vuelo

(estrategia)?

¿ Mido y

actúo?

¿QUÉ ES?

Es una metodología de gestión que permite entre otras cosas:

• Visualizar de manera sencilla una estrategia

• Implantar una estrategia

• Hacer un seguimiento del grado de implementación de una estrategia

El cuadro de mando es un sistema de información para la toma de decisiones,

manteniendo la coherencia con la estrategia que previamente nos hemos marcado.

No es la única forma de desarrollar la estrategia pero nos ayuda a su correcta

ejecución o a gestionar adecuadamente correcciones y adaptaciones cuando nos

alejamos de los objetivos marcados.


110

¿QUÉ ES?

La metodología del cuadro de mando integral se completa con 5 fases que le

permiten explotar los siguientes conceptos:

• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• PERSPECTIVAS

• INDICADORES

• METAS

• MAPAS ESTRATÉGICOS


CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y ESTRATEGIA

El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para describir estrategias destinadas

a crear valor.

En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circunscribe en un conjunto de

elementos más amplios que se desarrollan en el proceso de dirección estratégica de

la empresa el pensamiento estratégico implica hacerse al menos cuatro preguntas

clave:

a) ¿Dónde competiremos?

b) ¿Qué valor añadido crearemos?

c) ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?

d) ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada?


CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y ESTRATEGIA II

El proceso de dirección estratégica puede esquematizarse de la siguiente manera:

El Cuadro de Mando Integral se aplica en las fases de puesta en práctica y control y, por tanto, en la implantación estratégica, con los objetivos de medir y orientar la

estrategia.


CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y ESTRATEGIA III

El Cuadro de Mando Integral dentro de la dirección estratégica se describe según los

siguientes bloques:

* Perfil del propietario o inversor que espera un determinado rendimiento económico de la actividad de la empresa


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Es un fin deseado cuyo cumplimiento es clave para la organización. Es necesario definir

los objetivos de forma coherente con la estrategia de la compañía para así utilizar el

Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión enfocada a la

implantación de la estrategia.

Cómo máximo se describirán en torno a 5 o 10 objetivos (en muchos casos con unos

cuantos es suficiente). Deben seleccionarse los objetivos más importantes basándose en

los siguientes criterios:

a) Que sean medibles.

b) Que puedan reorientarse en función de circunstancias excepcionales.

c) Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa.

d) Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa.

e) Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa.

Todos los objetivos estratégicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros. De esta


INDICADORES Y METAS

Los indicadores son los ratios (números o fórmulas que los combinan) que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Es importantes seleccionarlos y definirlos adecuadamente en relación a la estrategia.

Ejemplo: número de ventas de un determinado producto en un mes

Las metas son el valor objetivo para un indicador en un periodo de tiempo determinado.

Ejemplo 100 ventas de un determinado producto en un mes

PERSPECTIVAS

Las metas, indicadores de las mismas y los objetivos estratégicos deben ir asociados a una perspectiva; habitualmente se consideran 4 perspectivas:

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento) o de recursos clave


PESPECTIVA FINANCIERA

¿Qué objetivos estratégicos debemos alcanzar para maximizar el valor a nuestros accionistas/inversores/propietarios?

Están marcados por el ciclo de vida de los productos o servicios (crecimiento, mantenimiento, recolección,…). Los objetivos más característicos son:

• Valor: objetivo final de toda empresa, que busca maximizar la creación de valor. Han surgido distintos indicadores para medir la creación de valor.

• Sostenibilidad: en un intento de mantener en el tiempo el valor futuro de la empresa. Se suelen

comparar las tasas de crecimiento de la empresa con las tasas de crecimiento del sector.

• Cifra de negocio como volumen de ventas.

• Rentabilidad, con muy diversos indicadores, destacando la rentabilidad económica (ROI) y la financiera (ROE).

• Costes, vinculado a la racionalización de los gastos.

• Estructura financiera, como proporción de fondos propios y ajenos.

• Liquidez, que suele venir representada por el cash-flow.


PESPECTIVA DE CLIENTES

¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?

Diferentes estrategias requieren proposiciones de valor diferentes (excelencia en operaciones, liderazgo de producto, relación con el cliente,…). Los objetivos más característicos son:

• El número de clientes, tanto en términos de participación en el mercado como de adquisición de nuevos

clientes. Los indicadores que suelen utilizarse son la cuota de mercado y el % de ingresos procedente de

nuevos segmentos, nuevos clientes.

• Satisfacción, intentando en todo momento cumplir y superar las expectativas del cliente. En general, para evaluar la misma se utilizan encuestas, desde las que se obtiene una información muy útil sobre la valoración

que hace el cliente de diferentes atributos del producto y/o servicio. También se dispone de un amplio

conjunto de indicadores, como % de quejas, nivel de garantías, tiempos de respuesta, etc.

• Fidelización, es decir, mantener la cartera de clientes actuales, aumentando si es posible las ventas. Como

indicadores más habituales, índice repetición de compra (frecuencia), tiempo medio de retención del

cliente, entre otros.

• Rentabilidad de los clientes, entendiendo que no siempre los clientes que más compran son los más

rentables.

• Reducción de plazos de entrega, dado que cada vez más las empresas del mismo sector compiten con similares características del producto, un elemento diferenciador puede estar en los plazos de entrega,

medida en tiempo.


PESPECTIVA DE PROCESOS

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de los clientes y los accionistas?

Responde a la necesidad de enfocar las actividades de la compañía en aquellos procesos críticos para completar exitosamente su estrategia y afectan a toda la cadena de valor. Los más

característicos son:

• Procesos de producción de bienes y servicios: Reducción de costes, Mejora contínua, Capacidad de

respuesta,..

• Procesos de gestión de clientes: Selección de clientes, ventas, atención a cliente, fidelización, etc.

• Procesos de gestión de proveedores: desarrollo de relaciones sostenibles, gestión de la calidad,

aprovisionamiento, logística externa, reposiciones, tiempos de respuesta, etc.

• Procesos de distribución de bienes y servicios: entregas, logística externa, tiempos de respuesta, calidad de

la entrega, etc.

• Procesos de gestión de la innovación: búsqueda de oportunidades para nuevos productos y servicios, selección de oportunidades, gestión de la investigación y desarrollo, compartir conocimiento, etc.


PESPECTIVA DE POTENCIALES (aprendizaje y crecimiento) O RECURSOS CLAVE

¿Qué recursos clave o infraestructuras debemos utilizar para alcanzar nuestros objetivos?

Responde a la necesidad de focalizar los esfuerzos en los recursos básicos y que dan valor a la empresa. Incluye los siguientes objetivos de:

• RRHH críticos para la consecución de la estrategia, formación y desarrollo, retribución…

• Tecnologías de la Información y herramientas de soporte al negocio relacionadas

• Alianzas, fusiones, adquisiciones,…

• Organización: estructura organizativa, cultura corporativa, etc.


Los mapas estratégicos deben recoger el conjunto de objetivos estratégicos, ordenándolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones causa efecto entre objetivos.

121

Cadena causa-

efecto donde

se recoge el

conjunto de

objetivos

estratégicos,

ordenándolos

en las

diferentes

perspectivas y

representando

las relaciones

causa-efecto

entre objetivos.


EJEMPLO DE APLICACIÓN DE PERSPECTIVAS

1222.2 Identificando las métricas clave de mi negocio

PERSPECTIVA OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES

Rentabilidad Econónomica

Rentabilidad Financiera

Porcentaje de Ingresos

Superar expectativas de clientes Encuestas de satisfacción Índice de satisfacción de clientes

Contenido de oferta más claro Gestión de Incidencias

Establecer un sistema de incentivos Volumen de ventas

Eficiencia en los procesos Establecer un registro de procesos satisfactorios Cumplimiento del proceso

Calidad en el servicio Programas de capacitación Tasa de errores

Comunicación eficaz Reuniones periódicas Indice de satisfacción del empleado

Encuesta periódica de clima laboral Rotación de empleados

Porcentaje de rotación Sugerencias y quejas

Potenciales Empleados satisfechos

FinancieraRentabilidad Implantar sistema de gestión de costes

Clientes Conseguir nuevos clientes

Procesos

10ª Entregable: Detallar los objetivos, acciones e indicadores

principales de la empresa teniendo en cuenta los objetivos

definidos (Producto, Mercado y Talento)

“Un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la forma de utilizar y combinar recursos.”

Las áreas que permite coordinar y controlar los procesos son:

-Orientación al cliente

-Eficacia global

-Permite una visión amplia de la empresa y de sus relaciones internas

-Ayuda a la gestión óptima de tiempos y costes por actividad

-Ayuda a encontrar la causa de los errores y obstáculos para la consecución de los

objetivos

-Proporciona la estructura para que la cooperación exceda las barreras funcionales

permitiendo ir más allá de las barreras organizativas y departamentales, fomentando

el trabajo en equipos inter-funcionales e integrando eficazmente a las personas.


Modelo global de enfoque a procesos:

Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma mas natural de organizar el trabajo pero no siempre se han tenido localizados, para ello se tiene que:

• Determinar sus límites, en función de su nivel, asignar responsabilidades.

• Identificar sus elementos y factores para determinar sus inter-relacciones y hacer posible su gestión.


Debemos partir y definir para nuestra empresa de un modelo de ficha de preceso adaptado a nuestras necesidades, veamos un ejemplo de Modelo global de Ficha de Proceso:

Se suelen utilizar diagramas de flujo para mostrar el orden de la ejecución de la secuencia de proceso y la

relación entre sus distintas partes (normas ANSI), rectángulo representa una actividad, rombo de decisión para

generar secuencias alternativas de proceso y elipse para Input y Output de proceso.


Ejemplo de una ficha de proceso de requisito de producto:

126

NOMBRE DEL PROCESO "CREACIÓN CUADRO MANDO INTEGRAL"

MISIÓN/OBJETIVOS DEL PROCESO"CREAR Y ACTUALIZAR CMI"

Fecha:11-09-14/Revisión:

Gerente/Propietario: Gerente

ACTIVIDADES RELEVANTES Y ALCANCE

* Identificar los objetivos estratégicos para cada perspectiva y línea de negocio

* Identificar los procesos clave de cada acción

* Seleccionar los indicadores para cada proceso clave

* Definir Procedimiento de aseguramiento de disponibilidad de indicadores

* Establecer frecuencia, formato y responsables de consulta de indicadores

INTERACCIONES CLAVE (Procesos relacionados con este)

* Planificación de la estrategia

* Modelo de organización y gestión

*

*

RECURSOS (Recursos internos y externos necesarios para la ejecución del proceso)

* Equipo de trabajo

* zitanet (Herramienta colaborativa de gestión de datos y documentos )

* Herramientas de soporte ofimático y trabajo en grupo (office, dropbox, etc.)

VARIABLES A CONTROLAR INDICADORES

* Rentabilidad de empresa y

línea de negocio * % rentabilidad/mes; % beneficios/cliente

* Ventas y márgenes * % ofertas aceptadas/presentadas; % ventas/línea negocio; % Rentabilidad/línea negocio

* Desviaciones de lanificación: hitos, entregables, facturación, cobros* % Incidencias por proyecto y servicio; horas de desarrollo soft/consultoría no aplicable a cliente/producto

* Calidad, satisfacción * Ratio de satisfacción por proyecto y cliente

Responsable del Proceso: Francisco Martínez

ENTRADAS Y PROVEEDORES:

Planificación de la estrategia

y aprobación del

presupuesto anual

SALIDAS Y CLIENTES: Medidas de

Indicadores, comparaciones y difusión de los

mismos.


Diagrama de proceso “barbacoa con amigos”:

127

CUMPLEAÑOS

PREPARAR LA CARNE

ENCENDER LA BARBACOAParrilla

COCINAR LA CARNE

Medición y Seguimiento del

Producto

COMER

RECOGER

SOBREMESA

RATO PASADO CON AMIGOS

EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN

Alimentar al perro

Auditoría Interna

Mejora Contínua y Acción Cliente y

Proceso

Revisión por Dirección

Control del Producto

Comprar

Medición y Seguimiento del Proceso

Receta

Cocinero

Mesas y Sillas

Bebidas

SI

Análisis de datos

Embalajes

Proceso ProductoRecursos

ANÁLISIS DE DATOS

Objetivos/Requisitos

Acción Correctiva

Corrección

NO



128

CUMPLEAÑOS

PREPARAR LA CARNE


COCINAR LA CARNE


Producto

COMER

RECOGER

SOBREMESA



Alimentar al perro

Auditoría Interna


Proceso



Comprar


Receta

Cocinero

Mesas y Sillas

Bebidas

SI

Análisis de datos

Embalajes


ANÁLISIS DE DATOS


Acción Correctiva

Corrección

NO

Input

Output

Actividades Relevantes



129

CUMPLEAÑOS

PREPARAR LA CARNE


COCINAR LA CARNE


Producto

COMER

RECOGER

SOBREMESA



Alimentar al perro

Auditoría Interna


Proceso



Comprar


Receta

Cocinero

Mesas y Sillas

Bebidas

SI

Análisis de datos

Embalajes


ANÁLISIS DE DATOS


Acción Correctiva

Corrección

NO

Interacciones

y recursos

Indicadores y Medidas



130

CUMPLEAÑOS

PREPARAR LA CARNE


COCINAR LA CARNE


Producto

COMER

RECOGER

SOBREMESA



Alimentar al perro

Auditoría Interna


Proceso



Comprar


Receta

Cocinero

Mesas y Sillas

Bebidas

SI

Análisis de datos

Embalajes


ANÁLISIS DE DATOS


Acción Correctiva

Corrección

NO

Input

Output

Interacciones

y recursos

Indicadores y Medidas

Actividades

Relevantes


¿CÓMO SE GESTIONA UN PROCESO?

1312.4 Controlando los procesos clave de mi negocio

11ª Entregable: Identificar y realizar la ficha y diagrama de los

procesos clave de la empresa (Gestión comercial, Proyectos, …?)

1322.5 Definiendo el embudo de ventas

Embudo de conversión de ventas típico de tienda online

133

MÉTRICAS DEBEN SER…:

•NO MUCHAS, relevantes y fáciles de medir

•ACCIONALES = Causa - Efecto

•ACCESIBLES = Entendibles

•AUDITABLES = Números = Realidad

“Recordar que detrás de las métricas hay personas”


134

OBJETIVOS PRINCIPALES DE LAS MÉTRICAS:

• Adquirir

• Activar

• Retener

• Rentas

• Recomendar



Embudo de conversión de ventas en un modelo más general y ampliando detalles

12º Entregable: Identificar y definir las

métricas clave de mi embudo de ventas

El Manual del Emprendedor: Steve Blank y Bob Dorf


El Valor del Ciclo de Vida del Cliente (Customer Lifetime Value, CLV) y el Coste de

Adquisición (AC)

“Es 7 veces más barato retener un cliente que conseguir uno nuevo”

La evaluación del CLV permite identificar el valor del cliente individual a lo largo de

todo su ciclo de vida. Es considerado un activo una propuesta de valor positiva y a

largo plazo.

La fórmula del cálculo del CLV en el momento de la inversión empleando el Método del Valor Neto (VAN) es:

Donde:

CLV: el valor del cliente

E: las ganancias derivadas del cliente i en el período t

K: los costes ocasionados por el cliente i en el período t

r: tasa de descuento (para diferenciar la inversión en el cliente con las inversiones relativas de capital

A: el coste de adquisición del cliente i

t: el período actual

i: el cliente

137“Medir las pulgadas, avanzar,…

vivir como equipo

o morir como individuos”


3 Metodolgía LEAN

3.1 Creando el Producto Mínimo Viable

3.2 Escalando Modelo y Mejorando mi Embudo

de Ventas

138


139

¿ Por donde

empiezo ?

¿ Cuándo lo

tendré?

¿ Qué haré

después?

http://www.elmundo.es/tecnologia/2014/05/28/538565f0268e3e58098b456c.html

http://www.elmundo.es/tecnologia/2014/05/28/538565f0268e3e58098b456c.html


140Utilizando Running Lean para crear nuevos productos o servicios

“La vida es demasiado corta para construir algo que nadie quiere”

(Ash Maurya, Author of Running Lean and creator of Lean Canvas )

Running Lean, permite explorar nuevos productos y crear productos de éxito

de manera más acertada (a lo que el cliente acepta), más rápida y barata:

Permite velocidad, aprendizaje y concentración

Pasa por testar una idea analizando la conducta del cliente

Supone implicar a los clientes en todo el ciclo de desarrollo del producto

A través de iteraciones cortas llega a la validación de producto y mercado

de manera concurrente.


141Utilizando Running Lean para crear nuevos productos o servicios

TRES PASOS CLAVE

Concreta tu idea/modelo/plan

inicial y sus principales

elementos que lo hacen grande

Identifica los riesgos de llevarlo a

cabo

Ponlo a prueba sistemáticamente


142TRES PASOS CLAVE >> Concretando idea/modelo/plan inicial y sus principales

elementos que lo hacen grande:

PARTIMOS DE PRIMERA VERSIÓN DE NUESTRO CANVAS

EVOLUCIONAMOS VERSIÓN EN BASE A:

Enfocarse en cliente

Pensar en problema y segmentos de clientes (problema principal, alternativas y

roles de usuario´)

Centrar objetivo en Early Adopters (segmento de clientes con este problema

como prioridad)

GENERANDO LA PRIMERA VERSIÓN DE PROPUESTA ÚNICA DE VALOR (PUV)

“¿Cuál es nuestra diferencia y porqué nos pagarán por ella?”

¿La diferencia es realmente percibida como importante?

Buscar Early Adopters ¿Tengo un mensaje con tirón para incitar a la acción a los

Early Adopters? (para los clientes masivos todavía no tengo el producto listo aún)

Centrarse en las ventajas clave y usar las palabras adecuadas (sencillas,

directas, recordables,… -esto también ayudará al SEO-)


143TRES PASOS CLAVE >> Concretando idea/modelo/plan inicial y sus principales

elementos que lo hacen grande:

Muchos PUV se empiezan a desarrollar creando una Landing Page Estudia

modelo de éxito y toma como referencia que el usuario que visita por primera

vez una Landing Page solo está más de 8 segundos si realmente ve algo

interesante.

Por tanto la PUV es la puerta de acceso a tu producto.

Nuestro PUV debe responder a los interrogantes qué, quién y por qué

CANALES: tener clara la política de canales de comunicación y venta

INGRESOS Y COSTES: El PMV debe poder ofrecer suficiente valor ya como para

justificar un precio. Por otro lado tenemos que ver los costes de elaboración del

PMV (más adelante), lanzamiento y soporte

MÉTRICAS CLAVE: Alineadas con el embudo de ventas


144TRES PASOS CLAVE >> Identificando los riesgos de llevarlo a cabo:

Hora de experimentar y trabajar el binomio problemas/soluciones

Partir con el equipo mínimo (dos personas?) deben abordar al menos

DESARROLLO, DISEÑO y MARKETING

Equipo de problemas Actividades “Outdoor” (entrevistas, pruebas de uso,…)

Equipo de Soluciones Actividades Indoor” (diseño, programación, test, etc.)

Trabajar con hipótesis falsable (Acción específica y repetible provocará

resultado esperado y medible)

Validar cualitativamente y verificar cuantitativamente

Trabajar con las métrica adecuadas

Aplicar el meta-patrón de iteraciones a los riesgos (siguiente)



Meta-patrón iterativo de identificación de riesgos

Hacerlo Accesible

Ser Rentable

Ofrecer el producto Correcto



Producto Correcto:

¿Hay un problema que merece la pena solucionar?

¿Puedo definir la solución más sencilla posible (PMV)?

¿Puedo validar un PMV a pequeña escala?

Si todo lo anterior puedo pasar a gran escala

Hacerlo Accesible

Ser Rentable

Ofrecer el

producto Correcto



Producto Accesible:

¿Tengo identificados a quién tiene una necesidad?

¿Tengo seleccionados a los Early Adopters realmente interesados

en el producto en este momento?

¿Tengo definidos los canales para que lleguen/compren y/o usen?

Hacerlo Accesible

Ser Rentable

Ofrecer el

producto Correcto



Producto Rentable:

¿Para fijar tu precio has tenido en cuenta las alternativas de la

competencia?

Prueba primero precios valorando opiniones verbales de los clientes

Después prueba precios según las reacciones de los clientes a tu

Propuesta de precio

Ajustar y optimizar estructura de costes para hacer rentable el modelo

Hacerlo Accesible

Ser Rentable

Ofrecer el

producto Correcto


149LA ENTREVISTA SOBRE LOS PROBLEMAS

QUE NECESITAMOS SABER

Riesgos Producto: Averiguar cómo de importante es el problema

Riesgos Mercado: Averiguar como resuelven hoy los problemas los clientes

Riesgos Clientes: Averiguar si se trata de un segmento de clientes viable

ESTABLECER UN PLAN DE ENTREVISTAS CON UN GUIÓN ENFOCADO EN LO ANTERIOR:

Identificación información clave de Early Adopters

(gustos, preferencias,

demografía, etc.)

Testeo del Problema

Autorización de seguimiento de

recomendaciones

Síntesis de resultados y

conclusiones


150LA ENTREVISTA SOBRE LAS SOLUCIONES (Con una DEMO o preMPV)

QUE NECESITAMOS APRENDER

Riesgos Cliente: Averiguar quién tiene la necesidad y como identificar a un Early Adopter

Riesgos Producto: Averiguar el conjunto mínimo de funciones y

características necesarios para el lanzamiento del producto

Riesgos de Mercado: ¿Encaja la estructura de precios con lo que están

dispuestos a pagar los clientes?


Identificación información

clave de EarlyAdopters(gustos,

preferencias, demografía,

etc.)

Testeo de la Solución

Probar estructura

de precios

Autorización de

seguimiento de

recomendaciones


conclusiones


151PREPARANDO LA VERSIÓN 1.0 DE PMV

QUE NECESITAMOS DEFINIR Y DESARROLLAR

Mínimo PMV: Limitarlo a la mínima expresión que conserve la mayor parte del valor (recordemos: rápido, básico y barato)

Definir procedimiento de versiones: Para optimizar ciclos de mejora del

PMV

Definir el proceso de activación: Pasos a seguir para hacer el pedido (parte

del embudo de ventas)

Apoyarse en una Landing Page: Su correcta definición y características será nuestra gran aliada para conectar con los clientes y llevarlos al

proceso de activación

Empezar a medir: Tener las métricas identificadas y activadas en nuestro

embudo de ventas


152LA ENTREVISTA SOBRE EL MPV

QUE NECESITAMOS APRENDER

Riesgos Producto: Lo atractivo es la PUV (visibilidad y accesibilidad de Landing Page, Eficiencia del Proceso de Activación, Puntos calientes de

usabilidad, PMV cumple mínimos con lo prometido en PUV?

Riesgos Cliente: ¿Suficientes clientes? ¿Suficientes canales?

Riesgos de Mercado: ¿Encaja la estructura de precios con lo que están

dispuestos a pagar los clientes?


Test de Flujo de Adquisición

Test de Proceso de Activación

Autorización de seguimiento


conclusiones


153VALIDACIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE

ESTABLECER FEEDBACK CON LOS PRIMEROS EARLY ADOPTERS

Resolver problemas durante el periodo de pruebas

Avanzar en cada fase del embudo de conversión:

Captación de interés (Adquisición)

Alta de usuario o actividad clave (Activación)

Regreso del usuario y uso del producto (Retención)

El usuario paga (Ventas)

Recomendación

OBJETIVO: > 80% de Early Adopters complete el ciclo …

13º Entregable: Disponer de mi PMV


154

¡LANZAMIENTO !

https://es.linkedin.com/in/franciscomh73

3.2 Escalando el Modelo y Mejorando mi Embudo de Ventas

155IDENTIFICANDO LOS CICLOS DE CLIENTE

Voy adaptando mi embudo a

cada ciclo del cliente con el

que trabajo.


156IDENTIFICANDO LOS CICLOS DE CLIENTE

“Hay que diferenciar a los clientes. Encontrar el

grupo que genera más beneficios, hallar el grupo

con más propensión a transmitir, descubrir cómo

desarrollar, hacer publicidad y compensar a cada

grupo e ignorar al resto.

Sus anuncios (y productos) no deberían dirigirse a

la masa, sino que deberían satisfacer a los clientes

que usted elegiría si pudiera elegir a sus clientes.”

Seth Godin –La Vaca Púrpura-


157TRABAJANDO LOS CICLOS DE CLIENTE (Steve Blank y Bob Dorf)

OBJETIVO Canales Físicos Canales Web/Móvil

Estrategia:

sensibilzación,

interés,

reflexión,

compra

Estrategia:

adquisición,

activación

Formatos:

publicidad

gratuita (RRPP,

blogs, trípticos,

etc.) y publicidad

de pago (auncios

en medios y

prmociones

Formatos: web, app,

SEO, SEM, email,

blgs, viral, RRSS,

periodos de prueba,

Landing Page

CAPTAR

CLIENTES


158TRABAJANDO LOS CICLOS DE CLIENTE


Estrategia:

interactuar,

fidelizar

Estrategia:

interactuar, fidelizar

Formatos:

Programas de

fidelización,

actualizaciones

de producto,

encuestas a

clientes,

llamadas de

seguimiento,…

Formatos:

personalización,

grupos de usuarios,

blogs, ayuda online,

blog de

consejos/opiniones,

boletines de prducto,

contacto personal,

afiliados,…

RETENER

CLIENTES




Estrategia:

ingresos nuevos,

referencias

Estrategia: ingresos

nuevos, referencias

Formatos: Venta

dirigida (upsell)

/cruzada /

complementos,

referencias,

personalización

(unbundling),

etc.

Formatos: mejoras

(upgrades),

concursos,

automatización de

pedidos, referncias,

venta dirigida (upsell)

/cruzada, viral,..

AMPLIAR

INGRESOS DE

CLIENTES

Modelo de Embudo de Ventas de Steve Blank y Bob Dorf



14º Entregable: Mi Embudo de Ventas está definido, operativo y

listo para “tirar” de mi plan de acción de Mk y Ventas.

Campaña Captación Producto 2

Campaña de Aumento de Ingresos

Producto 2

Campaña Retención Producto 1



161RECAPITULANDO:

1er Entregable: Mapa de Mercado

2º Entregable: Mapa de Mercado con Objetivos

3er Entregable: Hoja de Estrat. Horiz. De Innovación

4º Entregable: Definir Embudo de Innovación

5º Entregable: Lanzamiento de Embudo de Innovación

6º Entregable: Lanzamiento de Plan de Acción M y V

7º Entregable: Lista de Cambios en estilo de comunicación, Reasignación de tareas, búsqueda de nuevos perfiles, desarrollo de competencias de liderazgo,…

8ª Entregable: Alimentando Plan de innovación y Plan de acción de Mk y Ventas con resultados de mapa de

empatía

9ª Entregable: Alimentando Plan de innovación y Plan de acción de Mk y Ventas con resultados de Océano Azul

y CANVAS

10ª Entregable: Detallar los objetivos, acciones e indicadores principales de la empresa teniendo en cuenta los objetivos definidos (Producto, Mercado y Talento)

11ª Entregable: Identificar y realizar la ficha y diagrama de los procesos clave de la empresa (Gestión comercial,

Proyectos, …?)

12º Entregable: Identificar y definir las métricas clave de mi embudo de ventas

13º Entregable: Disponer de mi PMV

14º Entregable: Mi Embudo de Ventas está definido, operativo y listo para “tirar” de mi plan de acción de Mk y

Ventas

[email protected] 842 797


¡MUCHAS GRACIAS!

¡Espero tus

sugerencias!

mailto:[email protected]

Small Business & Entrepreneurship

Enfocandose al mercado: Marketing Estrategico, Metricas de Negocio y Metodologia LEAN