1. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 1 |
21 Hfst 1: S van SAMEN Inhoud Versie 16/05/2014 13:14 1 SAMEN
STERK..................................................................................................2
1.1 Netwerksamenleving
........................................................................................................................3
2 POLITIE & POLITIE
............................................................................................4
2.1 Vlakke
structuren..............................................................................................................................4
2.2
Functionaliteiten...............................................................................................................................5
2.3 Politienetten en netcentrische
aanpak.............................................................................................5
2.4 E.B.I.
..................................................................................................................................................7
2.5 G.G.P.Z. en
S.M.A.R.T........................................................................................................................7
3 POLITIE & MENSEN
..........................................................................................9
3.1 The Wisdom of
Crowds.....................................................................................................................9
3.2 Crowdsourcing
..................................................................................................................................9
3.3
Pro-sourcing....................................................................................................................................10
3.4
Co-creatie........................................................................................................................................10
3.5 Samensterking
................................................................................................................................11
3.6 4.0
Overheid....................................................................................................................................11
4 POLITIE &
EXPERTS.........................................................................................14
4.1
ZZPers..............................................................................................................................................14
4.2 Vakkenners
.....................................................................................................................................14
4.3 Experten-netwerken
.......................................................................................................................14
5 POLITIE & ONDERNEMINGEN
.........................................................................15
5.1 Kerntakendebat
..............................................................................................................................15
5.2 Privaat-publieke
initiatieven...........................................................................................................16
5.3 Onderaannemingen
........................................................................................................................16
6 CONCLUSIE
....................................................................................................17
2. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 2 |
21 Samensterken, [samensterken], ww., sterkte samen, samengesterkt
Samen zijn we sterk. Het is dus logisch dat we onze krachten
samenleggen: politiecollegas onder elkaar, burgers met
politiemensen, de politieorganisatie en haar partners. De politie
vraagt de bevolking voor versterking bij haar inspanningen en
initiatieven van de bevolking worden versterkt door de politie.
Deze samensterking, [samensterking], de[v.]., is een ideale
uitkomst, waarin n plus n meer dan twee is en iedereen erbij wint.
Vakkenner, [vakkenner], de[m.], vakkenners Samentrekking van (het
gender-geladen) vakman en kenner. Iemand die gespecialiseerd is in
een specifiek, afgebakend domein of vak, in een bepaalde kunst of
techniek, met aparte bekwaamheden, eigen en opgebouwde expertise,
de go-to deskundige. In de toekomst zijn organisaties opgebouwd uit
deze vakkenners; zij worden geleid door managers die de expertise
van hun medemerkers excellent kunnen inschatten en inschakelen
wanneer het proces erom vraagt. 1 SAMEN STERK In deze tijd van
information overload en de bijna angstaanjagende versnelling van
innovatie, is het onmogelijk om je doelen nog alleen te bereiken.
Daarom pleit ik voor samenmerking, partnerschip en het opzetten van
overschrijdende verbanden. Voor een open houding en een innovatieve
mentaliteit. Voor nieuwe leiderschapsstijlen en
organisatiestructuren. Voor het open en transparant delen van alle
kennis en ervaringen. Sociale media zijn daarvoor ideale middelen ,
maar je kan elkaar IRL (in real life) ontmoeten op congressen
bijvoorbeeld. Of de koppen bijeen steken via crowdsourcing of
LinkedIn- groepen. Het creren van diepere relaties met. communities
of publiek-private partnerships behoort tot de mogelijkheden. Deze
andere manier van aanpakken, met een nadruk op handen in elkaar
slaan en samensterking, is tijdens het industrile tijdperk naar de
achtergrond gedrukt en in onbruik geraakt. Erger nog, de slinger
sloeg helemaal door naar een overbescherming van eigen mensen,
eigen producten en eigen ideen wat gedurende een aantal decennia de
beste strategie bleek voor een onderneming, is er nu de doodsteek
van. Individualisering, afbakening, en isolatie leidde tot silos
die geen aanknoping meer vinden met de markt, met consumenten, met
de realiteit. Het angstvallig geheim houden van ideen en concepten,
medewerkers verplichten in een keurslijf zonder hun eigen
interesses en talenten vrijelijk te laten ontplooien, leidt tot
frustraties en een mentaliteit die optimalisatie tegenhoudt, zeker
in overheidsorganisaties: gebrek aan doorstroming van kennis en
informatie, taken die dubbel of driedubbel uitgevoerd worden, tijd-
en geldverspilling.
3. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 3 |
21 De jongste generatie netwerkers die vanaf 2018 op de (nu nog)
arbeidsmarkt komen, gaan anders met elkaar om. Zij vertrouwen
eerder op hun buikgevoel en online ervaringen. Deze jonge
generatie, en al zeker de actieve producenten op internet
(bloggers, posters, uploaders, gamers) weten dat je reputatie en
portfolio online afgetoetst wordt aan wat je creert en deelt met
anderen. Hoe meer je deelt en hoe vaker je materiaal met anderen
gedeeld wordt, hoe vlugger je klimt in de online hirarchie en hoe
indrukwekkender je invloed wordt. Het industrile tijdperk werd
ingeluid met treinen en spoorwegen die zich een weg baanden
doorheen het landschap en onze mobiliteit exponentieel vergrootten.
De komst van de auto met bijhorend uitgebreid wegennet zorgde voor
een enorme omwenteling. De regels van het treinverkeer voldeden
niet meer. De auto vroeg om nieuwe wetten, nieuwe oplossingen, een
nieuw beleid en een nieuwe mentaliteit de digitale
informatiesnelweg zorgt voor eenzelfde omwenteling. Waar blijven de
nieuwe regels, nieuwe oplossingen en nieuwe mentaliteit? 1.1
Netwerksamenleving Knappe koppen als Jan van Dijk en Peter Hinssen
hebben de theoretische fundamenten beschreven van een fenomeen dat
we misschien allemaal in zekere mate aanvoelen: we leven in een
netwerksamenleving. Netwerktheorie De netwerktheorie of wetenschap
is een discipline die bijzonder veel raakvlakken heeft: van
wiskunde en biologie, over communicatiewetenschappen en
informatietechnologie, tot economie en politicologie. Netwerken
blijven het onderwerp van vele uiteenlopende studies. Professor en
netwerkspecialist Jan A.G.M. van Dijk verklaarde waarom. Het geheim
van een netwerk zit m in de intelligente combinatie van openheid en
geslotenheid, schaalvergroting en schaalverkleining,
decentralisatie en centralisatie van organisatie. Daardoor kan het
meer complexiteit en risico reduceren dan traditionele
centralistische of lokale organisaties. Decentralisatie zorgt voor
meer externe interactie en voor variatie. Centralisatie past
daarbij interne interactie en de selectie van conclusies en
besluiten Netwerken hebben ook centra, al zijn het vaak meerdere
centra. Zij combineren een horizontale cordinatie en verticale
controle van activiteiten. Vooral de medianetwerken van ICT
ondersteunen deze combinatie. i Peter Hinssen verduidelijkte dat
een organisatie in een netwerksamenleving maar succesvol kan zijn
als zij zich ook intern organiseert als een netwerk. Dat impliceert
controle loslaten door vastgeroeste structuren te ontbinden, een
vloeiende strategie aan te houden door flexibiliteit te promoten en
waarde te koppelen aan relevante resultaten. ii
4. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 4 |
21 2 POLITIE & POLITIE Het organigram van de
politieorganisatie, ontstaan in het industrile tijdperk, is
achterhaald. De politie dient in de toekomst uit politienetten te
bestaan. We moeten ernaar streven dat politiefunctionaliteiten
onderling verbonden zijn in deze netten, waarbinnen vlot informatie
gedeeld kan worden, maar waar ook gemakkelijk interne
verschuivingen en samenwerkingen tot stand komen. 2.1 Vlakke
structuren Omdat elke lokale politiezone zich autonoom organiseert,
zien alle organogrammen er een beetje anders uit. Je vindt meestal
dezelfde woorden terug en je kunt bepaalde overeenkomsten
ontdekken, zoals de aanwezigheid van een kabinet van de korpschef
en de zeven basisfunctionaliteiten. Dit betekent echter niet dat de
verschillende korpsen een gelijkaardige structuur hebben of op
dezelfde manier werken... maar dat verhaal kan hier niet verteld
worden, want het leidt ons te ver af. Samen met veel andere
positief ingestelde collega s, binnen en buiten de politie, ijver
ik voor een nieuwe (politie)mentaliteit die ons doet beseffen dat
online en offline elkaar naadloos aanvullen. Een sterke mentaliteit
die we met de politie kunnen inzetten wanneer we zowel de
traditionele als de nieuwe media bekijken. Een verbeterde
politiecultuur die ons helpt om de interactie met partners te
verhogen, die het praten met burgers makkelijker maakt en daardoor
burgerparticipatie versterkt. Ondertussen moet goede politiezorg en
operationele werking topprioriteit blijven, zodat politie garant
blijft staan voor een gevoel van vertrouwen en maatschappelijke
veiligheid. Willy Bruggeman, voorzitter van de federale
politieraad, ziet verschillende mogelijke positieve invloeden van
sociale media: (...) het kan (1) intra- en (2) inter-agency
samenwerking bevorderen en (3) het verzamelen en delen van
informatie versterken. Verder past het gebruik van sociale media in
het versterken van een (4) open beleid door (5) interactief
diensten te leveren aan de burger, wat tot een (6) verandering in
de organisatiecultuur van politie en gerecht kan leiden. iii Ik zou
het niet beter kunnen verwoorden; sterker nog, ik vervang sociale
media door digitalisering van de maatschappij. Intussen groeide het
aantal politie-accounts op sociale media - twitterkanalen,
facebookpaginas - pioniers en enthousiaste medemerkers die niet bij
de pakken bleven zitten, maar de conversaties dagelijks aangaan. Ik
heb het grootste respect voor hun inzet en passie, maar weet ook
dat we elkaar een vangnet moeten geven door deze digitale middelen
structureel te implementeren. Zodat de pionier niet lk weekend moet
monitoren, zodat de conversation manager naadloos vervangen wordt
bij ziekte of verplaatsing Steeds denkende vanuit de burgers zij
hebben het recht op een degelijke online relatie met hun politie,
in lke zone, op lk moment.
5. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 5 |
21 2.2 Functionaliteiten Tijdens contacten en overleg met collegas
in de gentegreerde politie wordt de mening gedeeld dat het
takenpakket van de politie aan doorlichting toe is. Wat van ons
verwacht wordt en wat we in werkelijkheid (slechts) kunnen
presteren zijn twee hl verschillende dingen. D politie bestaat
niet. De kloof tussen verwachtingen en resultaten wordt ook steeds
groter, wat nefast is voor onze (externe) reputatie en (interne)
motivatie. Snelheidsovertredingen vaststellen en foutparkeerders
beboeten, moordenaars opsporen en home-jackers oprollen,
slachtoffers opvangen en spijbelaars betrappen, drugsmokkelaars
tegenhouden en overvallers arresteren Niets voor niets kent de
politie al een initile opsplitsing in zeven basisfunctionaliteiten.
Hierin zie ik verregaande mogelijkheden en oplossingen: Ik stel
voor dat de basisfunctionaliteiten van de politie essentieel worden
voor onze structuur en werking. Je zal zien dat de
functionaliteiten stuk voor stuk netwerken vormen die met elkaar
verbonden zijn. Maar mijn verhaal wil en zal positief zijn. Laat
ons de kans grijpen om beleidsmakers te inspireren met nieuwe ideen
om het logge politieapparaat om te turnen naar een organisatie waar
de verschillende politiefunctionaliteiten opnieuw pijlers van
maatschappelijke veiligheid kunnen zijn. De politie is een bedrijf
dat momenteel zoveel functionaliteiten kent dat ze bijna
voortdurend in een crisissfeer werkt. Indien we deze
functionaliteiten erkennen als eigen, kleine bedrijven, dan kunnen
we de politieorganisatie herstructureren vanuit de functies die ze
hoort uit te voeren, door voorrang te geven aan functioneel denken.
Door de politie op die manier te functionaliseren, ontstaan
politionele netwerken waarin gepassioneerde medewerkers wel
gemotiveerd zijn, wel eigen initiatieven willen nemen en hopelijk
allemaal doordrongen zijn van een gemeenschappelijk doel. Ze werken
nog steeds in en met een systeem, maar daarbinnen krijgen ze vooral
ruimte. De traditionele zuilen worden onomkeerbaar getransformeerd
tot convergerende netwerken. De politie zal overgaan van
overheidsbedrijf met een sterk centraal gezag en hirarchisch
georganiseerde piramidale structuur naar een netwerkorganisatie. De
opsplitsing van functionaliteiten in verschillende politienetten
zal de nieuwe politie toelaten om dynamische samenwerkingsverbanden
te smeden met andere netwerken uit de samenleving, tijdelijk of
voor langere tijd, voor kleinschalige of grootscheepse acties.
Krachten zullen beter gedoseerd en gemobiliseerd kunnen worden,
waardoor deze functionaliteiten waardevoller zullen zijn dan ooit
en waardoor ze hun eigen diensten beter kunnen produceren en
beheren. 2.3 Politienetten en netcentrische aanpak Politienetten
zitten organisch in elkaar en aan elkaar. Bepaalde functies werken
alle dagen samen en hebben elkaar nodig, terwijl sommige collega s
slechts af en toe een essentile bijdrage leveren. Andere
samenwerkingsverbanden moeten ad hoc in gang gezet worden. In een
willekeurige buurt in een willekeurige stad zal de wijkwerking er
de plak zwaaien, alle dagen paraat. Af en toe zullen de wijkagenten
moeten samenwerken met collegas van de recherche. Op afgesproken
momenten komen de collegas van openbare orde langs. De wijk werkt
bijvoorbeeld samen met de stadsdiensten aan burgerparticipatie en
start met een lokale onderneming een publiek-private samenwerking
rond jeugdcriminaliteit. Al deze politienetten zijn flexibeler,
dynamischer en kunnen vlot communiceren. Vergelijk het met de
informatieoverdracht in ons centrale zenuwstelsel. Een synaps
(Grieks sunapsis = aanraking) is de contactplaats tussen twee
neuronen in het zenuwstelsel waar de overdracht van elektrische of
chemische signalen plaatsvindt. Het is een basisvereiste voor
leven. Informatie die je vliegensvlug doorheen het stelsel stuurt,
doet synapsen oplichten, houdt de structuur gezond en zorgt voor
resultaten.
6. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 6 |
21 De politienetten bewegen zich doorheen de sociale ruimte en tijd
op een intutieve en buigzame manier; samenwerkingsvormen ontstaan
wanneer die vereist zijn en ontbinden zich na afhandeling van
casussen. De interactie tussen politienetten en externe
stakeholders definieert de werkprocessen. Een gentegreerde werking
tussen deze verschillende netten is essentieel en een absolute
noodzaak om de gehele veiligheidszorg in ons land te kunnen
handhaven. Natuurlijk is het mogelijkheid dat collegas binnen
eenzelfde net, zelfs gelijktijdig en met verschillende invulling,
aan meerdere netwerken participeren. Alle politienetten op elkaar
laten aansluiten is vooral een werk voor organisatiedeskundigen die
ervoor kunnen zorgen dat alle functionaliteiten, de externe
stakeholders, ad hoc partners en boven alles het net van informatie
met elkaar verbonden worden: een netcentrische aanpak waarin
informatie vlot circuleert. Informatie wordt, meer nog dan
gisteren, de gangbare valuta in de netwerksamenleving en de
belangrijkste grondstof voor de productie van diensten. Kennis en
informatie blijven vitale politionele grondstoffen. Elk net staat
voor duidelijk geformuleerde en volstrekt heldere producten of
diensten, zoals gemeenschapsgerichte politiezorg, recherche,
communicatie, openbare orde, slachtofferbejegening,
(politiefunctionaliteiten aangevuld met partnertaken en
vakoverschrijdende diensten). Duidelijkheid creren voor de
bevolking en tegemoet komen aan sommige verzuchtingen van het
politiepersoneel. Alles valt en staat met n groot politienet van
informatie. Hierin wordt alle informatie ter beschikking gesteld
aan en gedeeld door alle andere politienetten. Omgekeerd wordt dit
informatienetwerk door alle andere politienetten gevoed. Het
informatiebeheer en uitwisseling door lokale, arrondissementele en
nationale informatiekruispunten is een essentieel onderdeel voor de
aanpassing van de politie aan de digitale maatschappij. De
organisatie van deze kruispunten op zich wordt best herzien. Een
zeer robuuste en geavanceerde ICT-infrastructuur samen met de
bereidheid tot delen en analyseren van ingewonnen info. De
schaalvergroting en optimalisatie van politie-informatie maakt een
vlotte afstemming tussen lokale en nodale orintatie noodzakelijk. -
Met de invoer van gemeenschapsgerichte en informatie gestuurde
politiezorg is de focus verlegd naar lokale orintatie met als
hoeksteen de grote inbreng van de wijkagent. Van hem wordt verwacht
dat hij de kwantiteit en kwaliteit van zijn contacten met de
bevolking verhoogt. De wijkpolitie verzamelt, verwerkt en deelt
deze informatie waardoor lokale politiemensen meer en beter
genformeerd hun werk kunnen doen. Zo heeft een louter
gemeenschapsgerichte politie vooral zicht op wat er gebeurt binnen
eigen de zone (lokale orintatie) en minder een totaalbeeld op de
bewegingen van internationale en nationale rondtrekkende
dadergroeperingen (nodale orintatie). - Nodale orintatie richt
zicht op geografische ruimte buiten de woongebieden, die opgevat
wordt als open ruimte en infrastructuren, zoals wegverbindingen,
waterwegen, luchthaven of computernetwerken. De knooppunten van
deze infrastructuren vormen het aangrijpingspunt voor politiewerk;
het bestuderen van verkeer en bewegingen van daders en hun
misdrijven. De politie controleert daarvoor het verkeer van
personen, goederen, geld (witwassen) en informatie (telefonie),
over de grenzen heen. Dankzij de nieuwe en quasi-ongelimiteerde
mogelijkheden van informatietechnologie kunnen deze stromen beter
opgevolgd en in kaart gebracht worden. Dan gaat het bijvoorbeeld
over cameratoezicht met biometrie en nummerplaatherkenning. Hier
wordt de samenwerking van lokale en nodale orintatie cruciaal: de
criminele activiteiten van bendes op grote schaal kunnen maar
aangepakt worden door een goede plaatselijke inzet hierop af te
stemmen.
7. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 7 |
21 2.4 E.B.I. Op internet wordt Engels gesproken. Al een eerste
reden waarom de zuidelijk gelegen landen in Europa een minder grote
aanwezigheid op sociale media kennen dan andere landen. Voorts een
belangrijke hindernis in het opzetten van informele conversaties en
communities op overwegend Amerikaanse netwerken. En ten slotte een
argument om de Belgische deelname aan online communities duidelijk
op te splitsen op grond van taal (Nederlands, Frans en Duits).
Geografische grenzen hebben trouwens weinig betekenis op het
internet. Populaire en succesvolle sociale media worden over het
algemeen gerund door grote internationale bedrijven en de landen
van waaruit ze gerund worden volgen niet noodzakelijk dezelfde
wetgeving als Belgi. Willy Bruggeman stelt dan ook terecht de
vraag: Heeft een aangepaste of nieuwe Belgische wetgeving hierover
eigenlijk wel zin? Hij stelt de vraag of een Europese of globale
aanpak geen betere manier is om deze vragen te beantwoorden.
Opnieuw volg ik hem volledig in zijn redenering en opnieuw wil ik
een stukje verder gaan. Is de oprichting van een European Bureau of
Investigation (EBI), naar analogie met de Amerikaanse FBI,
misschien een oplossing om te reageren op de, momenteel,
ongrijpbare en onbegrensde cybercriminaliteit? De maatschappelijke
en technologische ontwikkelingen hebben bijgedragen tot een
veranderend crimineel gedrag waarin ontgrenzing, mobiliteit en
anonimiteit centraal staan. Cybercrime is geen alleenstaand
fenomeen zoals drugs, terreur, diefstal, maar is in feite een
fenomeen dat alle andere vormen van criminaliteit kan faciliteren
en zelfs maskeren. Doordat de huidige maatschappij bepaald wordt
door stromen van mensen, goederen, geld en vooral van informatie,
geldt dit des te meer voor de verschijnselen van criminaliteit,
waarvan terrorisme een duidelijk voorbeeld is. Doordat we nu tijd
en ruimte vlot kunnen overbruggen, zijn ze niet minder belangrijk
maar juist essentieel geworden. Het feit dat de tijd bij wijze van
spreken aan onze voeten ligt, maakt niet dat we er meer controle
over hebben. In tegendeel, waarschijnlijk heeft tijd een sterkere
grip op ons gekregen. Fracties van seconden, real time, eeuwige
bereikbaarheid en ononderbroken verbindingen bepalen ons doen en
laten. Ook het begrip ruimte is veranderd van karakter. De wereld
is een dorp geworden. Tot nu toe had de politie een gebiedsgebonden
aanpak waar kennen en gekend zijn een belangrijk rol spelen. In de
afgebakende functionaliteit van wijkwerking is de lokale omgeving
nog steeds essentieel. Maar voor vele andere functionaliteiten van
de politie speelt het begrip ruimte nu een andere rol. De
natuurlijke omgeving wordt als relevante context steeds meer
vervangen door een sociale, digitale, internationale omgeving die
we zelf construeren. In grote gebieden van de wereld worden
wetgeving en vrij verkeer van kapitaal, goederen en diensten op
elkaar afgestemd. Terwijl naties steeds meer autonomie afgeven aan
supranationale organisaties zoals de Europese Unie, stijgt de vraag
naar gelijklopende wetgevingen binnen de verschillende lidstaten.
De Europese Unie heeft sinds 1993 als fundamentele doelstelling om
een ruimte van vrijheid, veiligheid en rechtvaardigheid zonder
binnengrenzen te creren voor haar burgers. Het afstemmen van al de
juridische systemen van elke lidstaat maakt het haar niet
gemakkelijk, en al zeker niet het bijkomende problematiek van
online grensvervaging en virtuele criminaliteit. 2.5 G.G.P.Z. en
S.M.A.R.T. Van crime-fighter tot probleemoplosser: het begon
allemaal met C.O.P. of Community Oriented Policing, een Amerikaanse
politiefilosofie die in de jaren tachtig een einde moest maken aan
brutaal politieoptreden en die politiewerk als een dienstverlening
aan de burger voorstelde. De gemeenschapsgerichte politiezorg
(GGPZ) is de Belgische vertaling van dit begrip en vormt de basis
voor de werking van de gentegreerde politie en is essentieel in het
verhaal van de excellente politiezorg. Van de medewerkers wordt
verwacht dat zij zich dienstverlenend opstellen naar de burgers,
samenwerkingsverbanden aangaan met diverse partners, dat zij
probleemoplossend werken, betrokken zijn en bereid zijn om
verantwoording af te leggen. Het is van toepassing op alle vormen
van politiewerk en in alle politiekorpsen en diensten. Wil je je
verder willen verdiepen in dit politiemodel, dan raad ik je het
boek van hoofdcommissaris Dirk Van Aerschot aan. Zijn boek Optimale
bedrijfsvoering bij de politie. Beter blauw op straat noem ik graag
de politiebijbel die duidelijk maakt waarop de gentegreerde werking
van de Belgische politie momenteel gent is.
8. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 8 |
21 Wanneer we de politienetten ontwerpen, moeten we steeds waken
over een aantal fundamentele evenwichten: - tussen centrale
aansturing (uniformiteit) en de lokale autonomie - tussen de
bestuurlijkepreventieve aanpak en de gerechtelijke-repressieve -
tussen operationele slagkracht en democratische
verantwoordelijkheid - tussen een generalistische benadering en
voldoende kans tot specialisatie Deze evenwichten zijn nooit
definitief beslist. Dergelijke zwaartepunten verschuiven altijd
onder druk van omstandigheden, onder invloed van maatschappelijke
evolutie en omwille van veranderingen in de organisatie zelf. Een
politienet moet ervoor zorgen dat de medewerkers voldoende ruimte
en speling hebben om zelf onderhandelde of afgewogen beslissingen
te nemen. Politie- en andere netten kunnen zowel functioneel als
territoriaal georganiseerd worden. Afhankelijk van de
functionaliteit (wijkzorg, recherche, interventie) en de daarbij
voorziene samenwerking met andere partners in het veiligheidsbeleid
(openbare orde, maatschappelijke zorg, verkeer) is bepalend voor de
grote en de territoriale omschrijving van het net. Om de GGPZ, de
hoeksteen van de huidige politievisie, te blijven garanderen,
blijft het concept van lokale verankering bestaan. Deze entiteiten
moeten, volgens mij, weliswaar herbekeken worden, zodanig dat de
gemiddelde zone een stuk groter wordt en minstens n middelgrote
stad omvat. De versnippering die er nu is moet teruggedrongen
worden. Bovenlokale taken, zoals recherche, operationele
ondersteuning en boven alles informatievoorziening, worden ook
georganiseerd in functionele netten. Deze worden gecreerd op basis
van expertise en specialisatie, waarbij de structuur minder
rechtlijnig is en onderlinge communicatie en hirarchie
waarschijnlijk een sterk virtueel aspect zullen hebben.
Samenvoeging van lokale en federale recherchediensten of alle
ICT-afdelingen kan het bovenlokaal net enkel versterken en
efficinter maken. - Het informatienet met ICT-ondersteuning staat
aan de top van de voedselketen - De recherche verenigt zich in n
enkel net, nationaal of gewestelijk afgebakend, met Europese
ambities - De gemeenschapsgerichte politiezorg vormt lokale
politienetten met een territoriale afbakening. Hierin zit dan o.a.
wijkzorg, onthaal, maar ook plaatselijke openbare orde en lokale
interventie-afdeling aangestuurd door aan de nieuwe technologie
uitgeruste meldkamers. - Verkeer, momenteel een
politiefunctionaliteit, is een veiligheidstaak die uitbesteed wordt
aan een niet- politioneel net. Ik kom hierop terug bij het tiende
idee. - Hetzelfde verhaal voor dienstverlenende bedrijven die
instaan voor beheer van financin en middelen, HR- beleid en
communicatienoden van het politienet. Dit zijn stuk voor stuk
partnernetten die niet noodzakelijk met operationeel
politiepersoneel werken.
9. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 9 |
21 3 POLITIE & MENSEN Online kennen we geen officile
vertegenwoordiging, noch aanwezigheid, buiten een aantal sociale
media-accounts die schermen met disclaimers en aansprakelijkheids-
beperkers. De omwenteling is groot: van een vertrouwde, industrile
omgeving naar een nieuwe, onbekende, digitale wereld. Nieuwe
situaties vragen om nieuwe regels en nieuwe oplossingen. De
oplossing om de transitie zo vlot mogelijk te laten gebeuren en om
duurzame oplossingen te bedenken, is samensterken, samen
oplossingen zoeken. De politieorganisatie van de toekomst slaat op
regelmatige basis de handen in elkaar met haar stakeholders:
bewoners en bezoekers van de zone, gengageerde experts, toevallige
virtuele voorbijgangers of echt fans. 3.1 The Wisdom of Crowds The
Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How
Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations
(2005) is een bestseller van James Surowiecki waarin hij betoogt
dat grote groepen een grotere intelligentie tonen dan gesoleerde
individuen en dat collectieve intelligentie de zakenwereld,
economie, samenlevingen en staten vormgeeft. Dit is op het eerste
gezicht met een korrel zout te nemen: De realiteit leert inmiddels
dat het betrekken van (grote) groepen mensen (met of zonder
relevante expertise) tot resultaten kan leiden die je alleen of met
je eigen team nooit voor mogelijk had gehouden. 3.2 Crowdsourcing
Crowdsourcing is een Engelstalig neologisme gebruikt om een recente
ontwikkeling aan te duiden waarin organisaties (overheid,
bedrijven, instituten) of personen gebruikmaken van een grote groep
niet vooraf gespecificeerde individuen (professionals,
vrijwilligers, genteresseerden) voor consultancy, innovatie,
beleidsvorming en onderzoek. Hoewel crowdsourcing niet noodzakelijk
via het internet hoeft te gebeuren, is dit wel de meest gebruikte
manier. De crowdsourcingfilosofie kwam dan ook begin 21e eeuw op
gang, ten tijde van het web 2.0. De term werd het eerst gebruikt
door Jeff Howe en ontstond uit een samenvoeging van outsourcing met
crowd (menigte). Chauffeurs met dashboardcameras zijn een voorbeeld
van crowdsourcing: het verzamelen en delen van informatie via de
vrijwillige menigte die je op geen enkele andere manier zou kunnen
bekomen. We dienen wegen te zoeken om met deze informatie om te
kunnen. #Aurore raakte vermist tijdens de Gentse Feesten van 2013.
Na een oproep op sociale media (voornamelijk Facebook en Twitter),
speurden vrijwilligers massaal de straten af op zoek naar haar
geseinde wagen. Onder andere de Cel vermiste Personen maakt al
jaren gebruik van de hulp van de bevolking tijdens opsporingen. We
noemden het gewoon niet crowdsourcing omdat de oproep op televisie
i.p.v. internet verscheen
10. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 10 |
21 3.3 Pro-sourcing Collectieve kennis kan de vorm aannemen van een
netwerken van kennis zoals die bijvoorbeeld via Internet
beschikbaar zijn. Hierdoor kan een relatief grote groep mensen
beschikken over kennis van allerlei onderwerpen die door allerlei
individuele experts of leken is verzameld. Soms is er voor het
oplossen van een bepaald vraagstuk of voor het creren van een
nieuwe visie teveel voorkennis nodig om het te kunnen bespreken met
een willekeurige groep mensen en leken zonder de nodige
achtergrond. Pro-sourcing (kennisnetwerken) is nog steeds beroep
doen op collectieve kennis, maar waarbij de groep meer afgebakend
is op basis van deskundigheid. LinkedIn groepen zijn een voorbeeld
van kennisnetwerken die je opbouwt wie het professionele sociale
netwerk LinkedIn. Je hebt een bepaalde zekerheid over de
deskundigheid van de andere groepsleden, dus als je een probleem
deelt met de anderen en samen naar oplossingen zoekt, dan weet je
vanuit welke sector en expertise je een participatie kan
verwachten. Een ander voorbeeld van moderne collectieve kennis zijn
medische expertsystemen die soms tot betere adviezen in staat zijn
dan individuele artsen. 3.4 Co-creatie Co-creatie iv is een vorm
van samenwerking, waarbij alle deelnemers invloed hebben op het
proces en het resultaat van dit proces, zoals een plan, advies of
product. Kenmerken van co-creatie zijn dialoog, draagvlak,
enthousiasme, daadkracht en focus op resultaat. Voorwaarden voor
succesvolle co-creatie zijn gelijkwaardigheid van de deelnemers,
wederkerigheid, openheid en vertrouwen. Aan deze voorwaarden is het
best voldaan in een gestructureerd maar creatief proces onder
begeleiding van een procescoach/begeleider. Integriteit van
deelnemers is vereist. Co-creatie wordt geacht goed bruikbaar te
zijn voor het oplossen van complexe vraagstukken en het realiseren
van veranderingen. Op basis van de mate van betrokkenheid van de
deelnemers, zijn verschillende vormen van co-creatie onderscheiden.
Zo is een indeling gemaakt voor producenten waarbij deze ten
opzichte van de consument een steeds kleinere rol speelt: -
Developer: De producent legt enkele productideen voor aan de
consument. Deze wordt gevraagd te kiezen welk idee in de markt
gezet moet worden. Dit is te vergelijken met traditioneel
marktonderzoek en concepttesten. De consument selecteert hier
aangedragen ideen. - Mass customiser: De producent geeft de
standaard aan, maar de consumenten kunnen bepaalde onderdelen van
standaardproducten aanpassen. Vaak gaat het hier om kleuren of
stijlen, de keuzemogelijkheden zijn meestal vastomlijnd. De
consument verpersoonlijkt hier de standaard. - Idea collector: De
producent lanceert een ideenwedstrijd. Consumenten kunnen hun ideen
insturen en de producent of de consumenten zelf kiezen een winnaar.
Vaak wordt het winnende idee in productie genomen. De rol van de
consument is hier inspirator. - Integrator: De producent betrekt
consumenten in meerdere fases van het ontwikkelingsproces. Er
bestaat een intensieve en vaak langdurige samenwerking tussen de
consument en de producent. De consument participeert hier in hoge
mate. - Facilitator: De producent verschaft consumenten een
platform waarop zij hun eigen producten kunnen ontwikkelen. Er
bestaat een mogelijkheid dat bepaalde producten door de producent
verder in ontwikkeling worden genomen, geproduceerd en op de markt
gebracht. De rol van de consument is hier (mede)schepper van het
product.
11. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 11 |
21 Als voordelen van co-creatie worden genoemd dat er: - meer
draagvlak wordt gecreerd, - een langdurige samenwerking met de
consument kan ontstaan binnen een community, - snel en
vanzelfsprekend afstemming en integratie plaats kan vinden, - meer,
betere en relevantere kennis en inzichten ontstaan, - een positieve
relatie tussen consument/burger en producent/organisatie/product
kan ontstaan. Voorwaarden voor co-creatie zijn: - goed
projectmanagement en goede communicatievaardigheden, - interactie
(feedback) en constructieve samenwerking, - inspiratie en
aanmoediging van de betrokkenen, - flexibiliteit en openheid, -
identificatie en selectie van betrokkenen bij co-creatie, - goed
management van verwachtingen aangaande doel en proces, -
continuteit 3.5 Samensterking Uit de Flikkenperiode heb ik geleerd
dat een sterk gevoel van betrokkenheid met daaruit voortvloeiende
collectieve ambitie, het Gentse politiekorps tot hoogten heeft
gebracht die we nooit hadden durven voorspellen. Wanneer mensen de
handen in elkaar slaan en er samen werkelijk het beste van willen
maken, dan kunnen ze de wereld aan en dingen veranderen. Tot op
vandaag worden de meeste politieactiviteiten uitgevoerd door mensen
die op de eigen loonlijst staan. We spreken wel over de
gemeenschapsgerichte politiezorg, maar de werkelijke contacten met
de bevolking en stakeholders beperken zich tot bijvoorbeeld
Buurtinformatienetwerken. We maken (nog) geen gebruik van de
creativiteit en het enthousiasme van de buitenwereld, van fans en
van vrijwilligers om onze processen bij te sturen, langdurige
samenwerking op te zetten en zelfs strategien, beslissingen en
beleidskeuzes te laten benvloeden door buitenstaanders. Pas op, dit
is geen verwijt. Zowel de publieke als de private sector zetten op
dit gebied nog maar de eerste stapjes. Het kan niet de bedoeling
zijn om morgen onvoorbereid en met een wankele politieorganisatie,
onmiddellijk burgers binnen te rijven. Maar laat ons de hervorming
van de politie doorvoeren met dit soort concepten in ons
achterhoofd. Je kan er het jouwe van denken, maar burgers zijn
momenteel toch al druk bezig met gestolen smartphones opsporen,
meldingen vermiste personen te verspreiden (en actief mee te
zoeken), beelden te maken met dashboardcameras, initiatieven op te
zetten om buurten veiliger te houden, scholen bereikbaarder te
houden, wijken leefbaarder te maken In die mate dat we evengoed
over politieparticipatie kunnen spreken als over
burgerparticipatie. Daarenboven is het zoveel sterker om als
politiezone in te haken op een burgerinitiatief: de pr wordt
verzorgd door de enthousiaste vrijwilligers, de verspreiding van
info verloopt exponentieel dankzij de vele toegevoegde netwerken,
deelnemen vraagt zoveel minder investering dan sturing terwijl de
resultaten misschien zelfs beter zijn Het overwegen waard, nee? 3.6
4.0 Overheid Waar gaat de netwerksamenleving heen? Is dit een
tijdelijke koersverandering? Of een onomkeerbare evolutie die we
onmogelijk kunnen terugdraaien? Dat laatste. Knappe koppen en
toekomstgoeroes hebben het al meer dan een decennia over de
maatschappelijke trends die gemeengoed geworden zijn, maar wat
betekent het allemaal? Laat ons beginnen voor de industrile
revolutie: we leefden in groepen, niet te groot, niet te klein,
waarbinnen we een natuurlijke pikorde (hirarchie) kenden. Elk
speelde zijn rol, kende zijn taak en hield het boeltje draaiende.
We leefden in stammen. stammen communities 1.0 2.0 3.0
12. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 12 |
21 De industrile uitvindingen zorgden voor een bevolkingsexplosie.
Mensen gingen in megasteden wonen, diverse massamediakanalen zagen
het leven. 1.0 is het n-op-n communiceren, meestal vanuit n zender
(een overheid, een persorganisatie, een leider) naar n of een
homogene groep ontvangers. Overheidsvoorlichting, televisie,
kranten, 2.0 is de komst van interactie en dialoog; waarbij
ontvangers konden reageren en op hun beurt informatie zenden naar
de communicator. Naast het gewone gesprek, de babbel, is deze
communicatievorm op het internet gexplodeerd: gebruikers van
communicatie reageerden op producenten en hadden invloed. De eerste
internetfora, user reviews etc. 3.0 Is de huidige toestand die we
inmiddels gewoon zijn, geef het maar toe: surfers maken nog
nauwelijks het onderscheid tussen zenders en ontvangers. Iedereen
kan eigen inhouden maken; filmpjes, fotos en opinies delen;
websites vullen met info en een gigantisch publiek bereiken. Het is
in deze wereld dat de oude industrile bastions hun weg proberen
vinden (zwemmen of verzuipen), waarbij de meest creatieve en
flexibele commercile bedrijven de knop reeds hebben omgedraaid ( la
Amazon), maar de overheidsorganisaties wereldwijd zich nog in het
haar krabben. 4.0 is de fase waarin ook de democratische overheden
en hun instellingen online bestaan (deze toestand is momenteel nog
een voorspelling). En zo, na lange omzwervingen waarin mensen
wereldwijd met elkaar leren communiceren via alle mogelijke
denkbare en ondenkbare analoge en digitale kanalen, vormen we terug
communities. Groeperen we ons terug ronds gemeenschappelijke
elementen, hechten we ons terug aaneen, duiken automatisch
zelfregulerende mechanismen op en houden we ons aan relevante
waarden en normen die aangepast zijn aan de nieuwe digitale
samenleving. En zo, na twee eeuwen keiharde industrile samenleving,
omarmen we met een open geest het digitale tijdperk. Communiceren
met de vier Ps van Politie Door de theorie van de corporate
communicatie te adopteren, is er plaats voor afdelingen als pr en
marketing binnen onze organisatie. Het is de reeks Flikken die mij
dit idee gaf. Aanvankelijk kreeg ik de kritiek dat we geen priv
bedrijf waren en dat wij niets verkochten? Toch wel : Wij verkopen
het product veiligheid en een dienst. De dienstverlening die de
politie biedt, is een fundamenteel recht waarop de samenleving
aanspraak kan maken. We zullen nog beter slagen in onze opdracht
wanneer we de nadruk leggen op de functionaliteiten van de
organisatie en wanneer onze attitudes en methodes up to date
blijven. Het model concentreert zich in de eerste plaats op
communicatie en omgang tussen mensen, een essentieel onderdeel van
de politiejob. Wanneer deze vorm van interactie evidenter wordt,
zullen de principes zich vanzelf beginnen manifesteren in de
operationele werking en werkprocessen van de politieorganisatie.
Trouwens: communicatie is geen afdeling, maar een mentaliteit. Op
de assen van de Ps staan interactie en bereik: - Bereik staat voor
het doorgeven van de politieboodschap aan onze interne en externe
stakeholders, voor het delen van noodzakelijke informatie
(preventie, verkeer, crisis,...) en voor het beheren van het imago
van de politie. - Interactie staat voor onze wisselwerking met de
interne en externe stakeholders, waardoor we onze betrokkenheid
kunnen verhogen, informatie vlotter gedeeld wordt, sensibilisering
meer impact heeft en gedragsveranderingen fundamenteler en
blijvender gebeuren.
13. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 13 |
21 De vier Ps verdienen elk evenveel aandacht in het opstellen van
een (communicatie)beleid en strategie. 1. Partners In eerste
instantie moet het duidelijk zijn dat de politie er is voor de
mensen. Partner is een toegankelijker woord dan stakeholder.
Partnerschap doet ook vermoeden dat er een (goede) relatie bestaat
tussen de partners die samen in gelijkwaardigheid met elkaar
omgaan. Dit streven we dus ook na voor onze politieorganisatie. 2.
Politiezorg Onze kerntaak blijft dezelfde (eenmaal die vaststaat na
een kerntakendebat). Het komt er op neer dat we instaan voor de
veiligheid en leefbaarheid van de netwerksamenleving. Dat is onze
voornaamste zorg die we gemeenschapsgericht en communicatiegericht
blijven aanpakken. 3. Praten Converseren is de politiebenadering
van de toekomt. Offline en online gesprekken voeren, met een
communicatiestrategie in het achterhoofd, om (1) de
korpsdoelstelligen te bereiken, (2) informatie te delen, te
verspreiden en te ontvangen, (3) een sterk politie-imago te bekomen
dat overeen komt met de korpsidentiteit en (4) een dermate goede
relatie opbouwen met de politiepartners dat participatie een
evidentie wordt. 4. Participatie Burgers betrekken en
samenwerkingsverbanden oprichten. We moeten inzien dat we de klus
niet alleen (kunnen) klaren en dat de participatie van onze
partners niet enkel tot interessante bijdrages en oplossingen
kunnen leiden, maar dat participatie de sleutel tot een veilige en
leefbare maatschappij is.
14. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 14 |
21 4 POLITIE & EXPERTS 4.1 ZZPers Binnen de politieorganisatie
is er reeds een opdeling van operationeel en
administratief-logistiek kader. Om ons bestaan in de toekomst niet
te hypothekeren, dienen we in een globale beweging van
optimalisatie een aantal alternatieven te overwegen: - Zzpers: een
Nederlands begrip, personeelsleden die kunnen ingehuurd worden naar
gelang werkdruk en noodzaak. - Publiek-private samenwerking - Taken
uitbesteden via onderaanneming De twee prominente overwegingen in
deze zijn: - De juiste kracht op de juiste plaats op het juiste
moment met de juiste middelen. - D politie bestaat niet: om te
optimaliseren dienen we een onderscheid te maken tussen onze
core-business (bijvoorbeeld: waarvoor we een wapen dragen) en de
ondersteunende taken die we via moderne samensterking beter kunnen
organiseren. Uitbesteding, ook aangeduid met de Engelse term
outsourcing of het vernederlandste outsourcen, is de strategische
keuze om n of meer bedrijfsactiviteiten te laten uitvoeren door een
dienstverlenende onderneming. Liefst door een dienstverlener voor
wie de activiteiten in kwestie juist tot de kernactiviteiten
behoren. In het Gentse politiekorps is er bijvoorbeeld Janique, een
bijzonder getalenteerde boekhoudster die een deel van het jaar
keihard moet doorwerken om de boeken en de begroting in orde te
brengen, maar een ander deel van het jaar haar talenten grotendeels
onbenut ziet. Gelukkig is ze getalenteerd en gepassioneerd genoeg
om deze tijd zelf in te vullen met activiteiten die de burger meer
betrekken bij het korps, maar dat is een ander verhaal. Illustratie
uit De Nieuwe Politie p. 241 Dergelijke situaties zal je in alle
korpsen en (overheids- )bedrijven wel tegenkomen, zeker. Het lijkt
me zo logisch om haar, en andere functies met dezelfde kenmerken,
op een andere manier in te schakelen. Kunnen we haar niet aannemen
als een zelfstandige zonder personeel (ZZPer) of wat we in
Vlaanderen freelancer noemen? Zo kan ze voor onze organisatie
werken wanneer dit nodig is en op andere tijden haar diensten
aanbieden aan andere (overheids)bedrijven. Inderdaad, nieuwe
oplossingen zijn griezelig omdat de zekerheden van vroeger niet
expliciet zijn, maar dat mag ons toch niet tegenhouden om
permanente bijsturing en vooruitgang te promoten? 4.2 Vakkenners
Over de jaren heb ik geleerd dat je niet alles kunt weten. Je kunt
je niet in alles specialiseren. Als we de hoofden samen steken en
onze expertise delen, dan is het resultaat zeker meer dan de som
van de delen. Daarom laat ik de overpeinzingen rond digitalisering
en recherche liever over aan de echte experts, zoals de collegas
van de Federal Computer Crime Unit bijvoorbeeld. 4.3
Experten-netwerken Wie had ooit gedacht dat je er winkeltjes met
nkel cupcakes zouden opduiken? Niches van specialisatie en
expertise komen volop op de markt. In een samenleving van
meritocratie, waar we onvermijdelijk op af stevenen, is expertise
en vakkennis een must.
15. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 15 |
21 5 POLITIE & ONDERNEMINGEN Er is een onderscheid tussen
politiefunctie en veiligheidsfunctie. Een veiligheidsfunctie
(onderzoeken, opsporen, controleren) kan door meerdere
organisaties, zowel publiek en privaat, uitgevoerd worden, terwijl
een politiefunctie het dragen van een wapen of de mogelijke
toepassing van geweld veronderstelt. Taken en diensten die niet
behoren tot de core business van de politie, kunnen in overleg en
samenspraak uitbesteed worden aan partnerondernemingen, privaat of
publiek, die zich specialiseren in (politie)ondersteunende
opdrachten. Gezien de veeleisende maatschappelijke ontwikkelingen
op het gebied van veiligheid en leefbaarheid die op ons afkomen,
moeten we durven vragen of we alle taken nog (zullen) aankunnen en
of er niet beter gekozen wordt voor een nieuwe professionelere
aanpak waar mogelijk en wenselijk? Verliest de politie niet
onherroepelijk een deel van haar identiteit door te trachten alle
taken klakkeloos uit te voeren zonder keuze te maken en
prioriteiten te stellen? 5.1 Kerntakendebat We lopen het risico dat
we ons uit de markt laten zetten, door de privatisering van de
maatschappelijk veiligheid ons laten ontmarkten. Politie en
krijgsmacht hebben het alleenrecht op het gebruik van geweld en dat
moet ongewijzigd blijven. Ik heb geen schrik voor een vijandige
overname, maar wel van een maatschappij waarin de
politieorganisatie de digitale boot heeft gemist. Voor veiligheid
wordt grof geld betaald. Niet alleen door particulieren, maar door
organisaties en bedrijven waardoor private bewaking n opsporing een
steeds belangrijker deel van hun activiteiten innemen. Waar het
aanvankelijk een dure bedoening was om zich extra veiligheid aan te
schaffen, kunnen nu meer en meer politietaken uitgevoerd worden
door priv-personen, met de middelen die hen worden geboden op
internet. Af en toe duikt de discussie op of de overheid erin
slaagt om het onveiligheidsgevoel van de bevolking positief te
benvloeden. Uit deze, in de reguliere media meestal breed
uitgesmeerde debatten, kunnen we onthouden dat de laatste jaren
meer en meer taken worden overgenomen door de privsector. Private
politiezorg gaat onder meer over de bewaking van voetbalstadions of
megadancings, de bestrijding van winkeldiefstallen en de
activiteiten van privdetectives. De technieken en methodes die
gebruikt worden in deze groeiende geprivatiseerde beveiliging en
opsporing moeten evengoed de mensenrechten en de beleidslijnen van
de democratische overheid respecteren. Private opsporing bestaat.
Ze heeft een stabiele marktpositie ingenomen en zal niet meer
verdwijnen, integendeel, deze trend zal zich verderzetten. In de
veiligheidszorg zijn dankzij de privatisering en marktwerking
commercile bedrijven ontstaan die hun taken zo efficint mogelijk
uitvoeren. In de politiepraktijk heeft het vooral geleid tot meer
management, meer stafafdelingen en een uitholling van het vak van
politie. Het is mede aan de politie om ervoor te zorgen dat
veiligheid een pijler blijft van ons democratisch bestel.
Democratie en de vrijemarkteconomie gaan voor mij hand in hand,
maar mogen niet leiden tot willekeur. We kunnen als overheid het
monopolie niet meer hebben op alle taken en functies die ooit aan
de reguliere politie zijn toebedeeld, maar de overheid moet er wel
op toezien dat ze de eindverantwoordelijkheid blijft dragen. De
huidige politieorganisatie en bedrijfscultuur bieden onvoldoende
weerstand, daarom verdient deze toenemende vervlechting tussen
reguliere en private opsporing een krachtdadige reorganisatie van
de politiediensten.
16. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 16 |
21 5.2 Privaat-publieke initiatieven Nemen we het uitgangspunt dat
veiligheid een gedeelde verantwoordelijkheid is, dan is samenwerken
met de private veiligheidssector een logische keuze. Ook in de
beleidsnota van de minister van Binnenlandse Zaken voor 2012 staat
dat er in de toekomst meer kan worden samengewerkt met de private
veiligheidssector om de politie te ontlasten van sommige taken en
zich zodoende meer te kunnen toeleggen op haar kerntaken. Er was
jarenlang geen concurrentie, maar die periode is onherroepelijk
voorbij. De politie begint stilletjes aan haar maatschappelijk
leiderschap in de veiligheidsketen op te geven. Deze verschuiving
begon met het ontstaan van private politie. Bedrijven die worden
gestuurd door hoofdzakelijk economische motieven, huurden erkende
bewakingsmaatschappijen in die politietaken overnamen. Daarnaast
heeft iedereen toegang tot informatie, waardoor er ook op dat
gebied geen sprake meer is van een machtspositie. Als reactie
hierop vertoont de politie de neiging om zich meer en meer naar
binnen te keren, in plaats van een nieuwe plaats te zoeken in de
snelgroeiende markt van on- en offline dienstverlening. Een nieuwe
markt waarin trouwens ook burgers zelf initiatieven rond veiligheid
en leefbaarheid ontwikkelen. 5.3 Onderaannemingen Netwerksturing
vraagt om een heel andere manier van leidinggeven en kent haar
eigen uitdagingen. - Ten eerste gaan we ervan uit dat d politie
niet bestaat, net zoals d samenleving ook niets tastbaars is. De
politieoverheid zit niet aan de knoppen van de samenleving, maar
laat haar politienetten een wisselende rol spelen die afhangt van
het moment. - Daar waar de politie steeds de regie in handen had
bij het uitoefenen van haar taken, zal zij in de toekomst deel
uitmaken van een netwerk waar de regie in handen kan zijn van een
ander netwerk, zoals dit het geval is in de spannende politiereeks
24. - De eindverantwoordelijkheid van de politieoverheid blijft. Ze
wordt de dirigent van zichzelf organiserende netwerken. Ze gaat er
steeds minder over, maar wordt er nog wel op aangesproken. Het zal
van de politieoverheden een meer daadkrachtige aanpak vergen om
invloed te kunnen uitoefenen in deze netwerkstructuur en overzicht
te houden op de ontwikkelingen in de netwerksamenleving. - Het zal
verder niet makkelijk zijn om de neuzen in n richting te krijgen.
Het huidige management is nog steeds op zoek naar een nduidige
filosofie . Een management waarvan een deel haar opleiding kreeg in
een organisatie van voor de onafhankelijkheid en een deel dat nooit
heeft samengewerkt. Verkeer, momenteel een politiefunctionaliteit,
is een veiligheidstaak die kan uitbesteed worden aan een niet-
politioneel net.
17. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 17 |
21 6 CONCLUSIE Laat ons kleine stappen nemen en kijken wat er
mogelijk is met afgebakende experimenten: - vlakke structuur in de
ware zin van het woord - afspraken rond kanalen - online kennis
nemen = verantwoordelijkheid - realtime opnemen in online-realiteit
- monitoring - online plaatsen, aangeven, klagen, melden, opsporen,
samenwerken: burgers doen het toch. - vermijden ontmarkten door in
te spelen op mogelijkheden (zzpers, privaat-publieke samenwerking
en het uitbesteden van secundaire politietaken via
onderaannemingen) - online en offline converseren: burgers komen
bij politie voor zekerheid, vertrouwen dat het goed opgevolgd zal
worden, vertrouwen dat de dader gestraft wordt, vertrouwen dat je
de juiste informatie hebt en niet liegt, vertrouwen dat je het
beste voor hebt met de bevolking. - We moeten onder meer antwoorden
vinden op: - realtime en geolocatie - netwerken en converseren - de
organisatie structureren als een netwerk om een netwerksamenleving
te kunnen dienen - virtuele wereld zonder wetten en houvast Niet
elke burger krijgt momenteel dezelfde democratische service van
zijn politiezone.
18. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 18 |
21 Bijlagen De stakeholders van de politie Stakeholderexpert
Freeman omschrijft stakeholders als: any group or individual who is
affected by or can affect the achievement of an organisations
objectives. 1 Je stakeholders zijn dus de belanghebbenden van de
politie in het algemeen of van jouw politiezone in het bijzonder.
Om binnen de politieorganisatie een optimale communicatie te
voeren, moet je je stakeholders kennen en in kaart brengen. Sommige
stakeholders oefenen een grote invloed uit die op haar beurt een
rol speelt bij een efficinte operationele werking van het korps.
(1) Het personeel is de belangrijkste stakeholder. Zij stralen de
korpsidentiteit uit en dit kan heel bepalend zijn voor het imago
dat je naar buiten brengt. Het creren van een draagvlak bij deze
interne stakeholder helpt het uitbrengen van je boodschap.
Personeelsleden moeten de trotse ambassadeurs van de
politieorganisatie zijn. (2) Korpsleiding. Een intern draagvlak
begint bij het management en alle andere geledingen van de leiding.
Het is aan hen om het personeel te mobiliseren en te
enthousiasmeren voor bepaalde beleidsdoelstellingen. (3) Overheden.
Het is belangrijk om met de lokale overheden duidelijke afspraken
te maken over communicatie rond gezamenlijke onderwerpen. Aangezien
de externe communicatie vaak samenhangt met of afhankelijk is van
de communicatie vanuit de bestuurlijke en de gerechtelijke
overheid, dient het conversation team ook goede contacten en
relaties te onderhouden met de persattach van de burgemeester en
met de parketmagistraat. (4) Omliggende politiezones en de federale
politie: we streven ernaar dat alle politiefunctionaliteiten
onderling verbonden zouden zijn in politienetten, waarbinnen vlot
informatie gedeeld kan worden, maar waar ook gemakkelijk interne
verschuivingen en samenwerkingen tot stand komen. (5) Burgers. Om
de verschillende informatie- en communicatiekanalen zo goed
mogelijk af te stemmen op de gebruikers ervan en hen via de
correcte platformen te bereiken, hou je best rekening met de
verschillende bevolkingsgroepen: inwoners van de stad of regio,
jongeren, studenten, allochtonen, holebis, potentile rekruten,
maatschappelijk middenveld, scholen, verenigingen, sociale
organisaties,... (6) Bedrijven. Een uitgebreide waaier van
politieopdrachten brengt ons in contact met de bedrijfswereld die
onze diesntverlening vereisen of wiens specifieke diensten wij als
politieorganisatie nodig hebben. (7) Media vervullen in de
maatschappij een fundamentele rol van informatie en duiding. De
GGPZ, en dus ook de CGPZ, beschouwt de pers als n van haar zeven
onmisbare partners. Als je wilt dat je boodschap goed wordt
overgebracht, bouw je zowel off- als online een open relatie met de
pers uit. 1 Elke groep die of elk individu dat benvloed is door of
kan benvloed worden door de verwezenlijking van de vooropgestelde
doelen van de organisatie.
19. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 19 |
21 Langzaam, langzaam, we zijn gehaast Veranderen is moeilijk,
vooral als je het niet gewend bent. Psycholoog Ron Evans wijst erop
dat een verandering niet enkel gaat over het aanleren van nieuwe
perspectieven en gedragingen, maar ook over het rouwen en treuren
om de dingen waar we van hielden, die we waardevol vonden en die we
goed konden, maar die hun plaats verloren hebben. Marc Prensky,
2011 Het politiewerk vraagt steeds een veranderende aanpak. Om
allerlei redenen zijn vele collegas het wat moe en willen ze geen
energie meer in steken. Met Pukkelpop 2011 werd het opnieuw
duidelijk dat we niet achterom mogen kijken. Het model van de vier
probleemoplossende Ps van de politie kun je in een aantal stappen
implementeren in je politiekorps. Hou echter eerst rekening met de
volgende randvoorwaarden: - Je korpsbeleid moet beschikken over een
duidelijke beleidsvisie en beleidsdoelstellingen, verwerkt in een
corporate communicatie die rekening houdt met reputatiemanagement.
- Je hebt een draagvlak nodig. Dit doe je niet alleen. - Een goede
informatiedoorstroming is cruciaal. - De noodzakelijke middelen
moet vrijgemaakt worden. - Voorzie in training en bijscholing,
aangevuld met coaching vanuit de communicatiedienst (of het
conversation team). - Zorg voor optimale IT-ondersteuning. Het is
geen geheim: de meeste mensen houden niet zo van verandering.
Daarom moeten we aandacht schenken aan een degelijk
veranderingsmanagement met de juiste communicatie. En dat we er de
tijd voor nemen. Iedereen zal doorheen een veranderingsproces gaan,
van ontkenning over weerstand naar exploratie en uiteindelijk
aanvaarding. Believers en early adopters hebben op hun eigen tempo
en volgens persoonlijke interessse deze curve al doorlopen, zij
staan aan het eind van dit proces. Om nu de medewerkers en collegas
te overtuigen om dezelfde veranderingen te aanvaarden, kun je niet
anders dan heb de tijd gunnen om de stappen in dit proces door te
maken. Met de juiste ondersteuning en begeleiding kan dit wat
vlugger
20. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 20 |
21 verlopen of een gemeenschappelijk tempo volgen, maar je zult
onderweg wel wat effectiviteit en productiviteit verliezen. Vermijd
de neiging om de medewerkers doorheen dit proces te forceren. Jij
staat misschien al aan de overkant, maar vraag je collegas niet om
een liaan te pakken en over de kloof te slingeren. Wanneer iemand
zelf de voordelen en de kansen van een verandering kan ontdekken,
werkt dit veel sterker en is de resulterende betrokkenheid een stuk
groter. Stappenplan Hiervoor heb ik me laten inspireren door de
Conversation Company van Steven Van Bellegehem. 2 1. Start met de
communicatiedienst De communicatiedienst van je korps heeft normaal
gezien de meeste know-how in huis of zij hebben de beste
achtergrond om in het digitale verhaal te stappen. Zij beheren de
communicatiemix, stellen de communicatiestrategie op en kunnen
zowel de interne als externe temperatuur nemen. Zij staan het
beleid bij in het uitschrijven van visie en doelstellingen.
Waarschijnlijk zitten je communicatiemedewerkers al een tijd te
wachten op dit startschot, dus laat ze ermee beginnen. 2. Verzamel
je pioniers Ongetwijfeld zijn er in je politieorganisatie al een
aantal mensen gepassioneerd bezig met alles wat digitaal is. Dit
kunnen early adopters zijn met een voorliefde voor gadgets, smart
phones of computergames. Boys with toys, weet je wel. Er zijn zelfs
medewerkers die nog geen enkele ervaring hebben met nieuwe media,
maar die zonder verpinken een duik in het diepe willen nemen om op
die manier te leren en te doen. 3. Bouw kennis op Vind alsjeblieft
niet telkens het warm water uit, maar deel alle opgebouwde kennis
met elkaar. Organiseer (online of offline) ontmoetingen om best
practises en succesvolle voorbeelden uit te wisselen. Leer van
elkaars fouten en overwiningen. Congressen en studiedagen zijn een
uitgelezen kans om dit op een warme en informele manier te doen.
LinkedIn, Yammer en wikis zijn ideale kanalen om een netwerk en een
bibliotheek van kennis en ervaring op te zetten. Geef opleidingen,
zorg voor coaching en bleef stees op de hoogte van de nieuwste
trends. 4. Experimenteer Laat je gloednieuwe conversation manager
of team een aantal kleine pilootprojecten opzetten. Quick wins zijn
projecten die goed passen binnen je politiekorps, die onmiddellijk
(positief) resultaat leveren en die op die manier de weg effenen
voor een meer structurele verandering in de organisatie. Elk
experiment dat je ontwerpt, is tijdsgeboden (bijvoorbeeld gedurende
drie maanden), is niet resultaat gebonden (je mag er niet op
afgerekend worden) en moet na afloop geanalyseerd worden (trek
conclusies en leer je lessen!). En naturlijk deel je je ervaringen
bij elke stap die je aflegt. 5. Implementeer Omdat we als
politieorganisatie zo omvangrijk zijn, is dit het moment waarop we
rondom ons en naar de hogere echelons kijken. Structurele
toepassing van bepaalde vernieuwingen vraagt de steun en het
initiatief van de overheid of de politietop. Als de politie zich
kan functionaliseren en werken vanuit politienetten, als de politie
ruimte maakt voor het internet en sociale media, als de politie de
monoloog met haar stakeholders wil omvormen tot een conversatie,
dan kunnen we digitaliteit structureel opnemen in onze
werkprocessen. Op termijn zal de mentaliteit doorsijpelen naar de
operationele politiewerking. 2 Word Conversation Company in drie
stappen: opbouwen van kennis, pilot-projecten, integratie en
hefboomeffecten.
21. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 21 |
21 Bronnen i Van Dijk, J.A.G.M. (1991). De netwerkmaatschappij.
Sociale aspecten van nieuwe media. Derde druk: 1997. Bohn Stafleu
Van Loghum. & Van Dijk, J.A.G.M. (2001). Netwerken, het
zenuwstelsel van onze maatschappij. Enschede Universiteit Twente,
Afdeling Communicatiewetenschap. ii Hinssen, P. (2014). The Network
Always Wins. How to survive in the Age of Uncertainty. iii
Bruggeman, W. (mei 2012). Politie, justitie en (nieuwe) sociale
media. In: Panopticon. 33(3). p. 200-202 iv Bergh, Joeri van den
& Behrer, Mattias How cool brands stay hot, branding to
generation Y KoganPage, 2011 & Michils, Marc Open boek, over
eerlijke reclame in een transparante wereld - Lannoo Campus &
Business contact, 2011 & Castenmiller, Kim Generatie Y: aan het
werk Fee Musketeers, 2009