14/04/231

Administración del CambioInnovar o Morir

Dr. Melchor Ferreyra C.

Copyright 2005 Peru Union Corporation.

14/04/232

Breve Historia…

• Durante doscientos años se fundaron y se constituyeron empresas sobre el brillante descubrimiento de Adam Smith.

• La Teoría era que el trabajo industrial debería dividirse en sus tareas mas simples y básicas.

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Breve Historia…

• Procedimientos antiguos o tradicionales, que empresarios, ejecutivos y gerentes realizaron en sus empresas por largos años.

• Orientados hacia la producción en masa, impersonal y materializada por el concepto de un jefe que determinaba la rutina de la empresa.

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Breve Historia…

• El Dr. Michael Hammer, originador y fundador del movimiento de la REINGENIERÍA, estudio la razón por lo que las empresas estaban en declive y observo sus procesos y sistematizó los mismos bajo la lupa de la palabra CAMBIO.

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Breve histosia…

• El Dr. Hammer profesor del Massachusetts Institute of Technology

• Es considerado por la revista Business Week como uno de los cuatro maestros mas sobresalientes de gerencia de la decada de los 90 en USA

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• Hammer junto a Peter Champy observaron que unas pocas empresas habían mejorado dramáticamente en su rendimiento en unas o mas áreas de sus negocios, CAMBIANDO radicalmente las formas que trabajaban.

• Rompieron sus viejos paradigmas y tradiciones.

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Nuevo Concepto

• Reducir costos operativos.

• Aumentar calidad del producto.

• Mejorar el servicio al cliente.

• Esto implicaba un profundo CAMBIO en la empresa.

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Ingredientes del cambio

• La persona es importante.

• Confianza en el equipo.

• Voluntad de correr riesgos.

• Propensión al cambio.

ModeloGESTIÓN GERENCIALCLÁSICA

GESTIÓN GERENCIALCON MEJORAS

• El directivo siempre tiene la razón •El trabajador no debe perder tiempo pensando como mejorar, sólo debe apresurarse obedecer.

• Los mercados los hace y deshace la empresa.

• El cliente se somete a las ofertas de la empresa.

• El trabajador especialista solo hace lo suyo en el horario fijado y punto.

• Todo se vende no importa la calidad.

• El directivo busca apoyo en el equipo •El trabajador se capacita y aporta nuevas ideas.

• Los mercados se buscan en relación a las necesidades de los potenciales clientes.

• El cliente se torna exigente y selectivo

• el trabajador se integra al equipo.

• La calidad es la base de la aceptación de los productos.

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Preguntas Claves

• Cómo podemos hacer más rápidamente lo que hacemos?.

• Cómo podemos hacer mejor lo que hacemos?

• Cómo podemos hacer a menor costo lo que hacemos?

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Tres Grandes “C” en el Mundo de los Negocios

CLIENTES

COMPETENCIA CAMBIO

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Persona es importante

• El Dr. Hammer dice: “La mayoría de esfuerzos de Reingeniería fallan, porque el personal se resiste al cambio”.

• “Conseguir que la gente acepte la idea que sus trabajos experimentaran un cambio radical, no es una guerra que se gane en una sola batalla”

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Manejo del Cambio

• El Dr. Ouchi dijo: “El cambio puede ser mas o menos difícil dependiendo de los niveles educacionales y culturales de los trabajadores o de las creencias de los directivos ya que ellos expresan su adhesión o rechazo al cambio por medio de sus actitudes.

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Actitudes

• ADHESION:

Entusiasmo, colaboración, interés.

• RECHAZO:

Pesimismo, displicencia, desinterés.

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Cultura empresarial

Creencias

Valores

Comportamiento

Tradicionales Modernas

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VALORES CREENCIASCOMPORTAMIENTOACTITUD

+ =

Cultura empresarial

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Reloj Biológico del cambio

Optimista:

18-25 años, son entusiastas, nuevos en el trabajo, quieren y buscan un lugar en la organización, son altamente receptivos, tratan de aprender todo lo posible. Creen en cualquier cambio.

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Selectivos:

De 26-35 años, tiene ya un lugar en la organización, creen en el cambio pero tratan de buscar mejora en ese cambio y buscan el área en que les gustaría participar, asisten a toda charla o evento que creen les ayudará a desarrollar.

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Analíticos:

De 36-45 años, tiene experiencia personalizada definida, pero al hablarles de un cambio preguntan, por que?, en que nos beneficia?, son los que mas preguntan, si se les explica bien aceptan el cambio.

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Evaluadores:

De 46-55 años, son de gran experiencia, solo ambicionan jefaturas, si las tienen están mirando cargos ejecutivos. Creen que lo saben todo y por eso cuando les hablan de un cambio, preguntan, quienes lo van a ser?, si no los conocen los descalifican y evalúan su trayectoria. Para ellos el líder del cambio es muy importante, cuando tienen compañeros de trabajo mas jóvenes los “evalúan” constantemente con preguntas tales como: Sabes cómo se hace? Conoces el proceso? Etc.

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Consejeros:

De 56-65 años consideran que ya lo han visto todo y dudan que pueda haber algo nuevo. Siempre quieren tener la última palabra y por ello les encanta aconsejar, permitirían un cambio si se les consulta.

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18-25 26-35 36-45 46-55 56-65

Optimista

Selectivo

Analista

Evaluadores

Consejeros

POTENCIAL

ACTITUDES

Alto

Medio

Bajo

Potencial

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Crear constancia dePropósito hacia el

Incremento delproducto.

La Gerencia debe Liderar el cambio

Incrementar el sistema de producción y servicio

para incrementar la calidad y productividad

y reducir costos

Un solo énfasis cooperativo

Conseguir que todos apoyenLa idea

El líder debe ser de alto nivelY se compromete a efectuarEl cambio radical

Innovación de procesos

Cambios radicales

Reingeniería aplicada a finazaspara reducir costos

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Instituir un vigorosoPrograma de educación

Y auto-desarrollo

Eliminar cuotas de trabajosustituir por liderazgo

Eliminar barreras entreDepartamentos, promoverLa formación de equiposde trabajo inter-relacionalPara resolver problemas.

Equipos de trabajo

Equipos de reingeniería

Empleados multifuncionales

Estimular el desarrollo

Busca Lograr una culturacorporativa

Palabra clave

Enfatizar calidad por volumen

Cliente exigente

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Etapas del Cambio

I Control de Calidad Convencional

II Normalización

III Mejora

IV Excelencia

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I Control de calidad convencional

• Carencia de sistema operativos y administrativos

• La calidad es un departamento

• La organización no sabe donde esta ni a donde va

• El entrenamiento es mínimo o nulo

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• El desperdicio es elevado e incontrolado

• El desarrollo de los colaboradores no se considera importante.

Si la cosas no cambian morirá la empresa.

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II Normalización

• Se administra por objetivos e indicadores

• La calidad es una función.

• Existe un programa agresivo de entrenamiento para el desarrollo del personal y de los proveedores

• Se inicia con planes de mejora

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• Se administra a través de políticas y procedimientos.

• Se inicia la cultura de cliente proveedor interno.

• El desperdicio es alto pero estable.

• El desarrollo de los colaboradores se define en función a las estrategias del negocio

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III Mejora

• Todo el personal cuenta con objetivos claros y específicos.

• La calidad es una estrategia.

• El entrenamiento es efectivo

• El personal se autocontrola.

• Los problemas se resuelven en equipo.

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• La competitividad es reconocida por los clientes.

• El desperdicio disminuye.

• El desarrollo de los colaboradores asegura su plan de vida y carrera.

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IV Excelencia (mejora continua)

• La mejora continua es un hábito.

• La Organización es líder en sus mercados.

• Los clientes reconocen su alto grado de renovación.

• La calidad es un estilo de vida.

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• La productividad se da a su mas alto nivel.

• El desperdicio es casi nulo.

• El desarrollo de los colaboradores integra su expectativa personal a las de la organización.

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Pirámide de la competitividad

1 2 3 45 6 7

8 9

10

De la Cultura

De las mejorasDe la Dirección

Del entrenamiento

del qué yDel Cómo

De la Calidad

Del equipo directivo Del Avance

De la Posicióncompetitiva

De lasfunciones

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Principios de la competitividad

1. El equipo directivo

Toma el control de todo lo que pasa dentro de la organización.

2. El avance

Medir los principales indicadores de desempeño de la organización, para saber si está avanzando o retrocediendo.

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3. La posición competitiva

Evaluar sus ventajas y desventajas competitivas frente a sus principales competidores.

4. Las funciones

Definir las funciones y actividades del 100% del personal, para que cada quien sepa lo que tiene que hacer.

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5. El entrenamiento

Capacitar y adiestrar a todo el personal para adecuar sus conocimientos a las nuevas necesidades de la organización.

6. El qué y el cómo

Definir las políticas y procedimientos que documentan la tecnología directiva y operativa de la organización.

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7. La calidad

Asegurar la calidad del producto o servicio ofrecido a través de la implantación de un Sistema de Calidad.

8. La dirección

Establecer la misión del negocio, los objetivos del negocio y los factores claves del éxito.

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9. Las mejoras

Implantar proyectos de mejora que fortalezcan la competitividad de la organización.

10. La cultura

Redefinir y homogeneizar la forma de pensar y sentir de todo el personal hacia el progreso de la organización.

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