Embed Size (px)
DESCRIPTION
A partir de una revisión de los fundamentos de la Web 2.0 y de CRM, se analizan dos casosde estudio de empresas de trascendencia internacional, Dell y Southwest Airlines, que son pionerasen utilizar con éxito y en su beneficio todo el potencial que ofrecen los movimientos espontáneos dela red. //Starting with a review of the foundations of the Web 2.0 and CRM, two cases of study are analysed:Dell and Southern Airlines, both international corporations that are pioneer in using successfully, for theirown benefit and exploiting the full potential of a world transformed by social technologies.
Citation preview
1
UNIVERSIDAD DE CANTABRIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Customer Relationship Management Social -
CRM Social
Análisis de casos de utilización de herramientas
2.0 en los procesos de marketing, ventas y servicio
al cliente
Master en Empresa y Tecnologías de la Información. Curso 2010-11
Autor: Violeta González Bermúdez
Tutor: Pedro Solana González
2
UNIVERSIDAD DE CANTABRIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Social Customer Relationship Management –
Social CRM
Case studies of using Web 2.0 tools for marketing,
sales and service processes
Master en Empresa y Tecnologías de la Información. Curso 2010-11
Author: Violeta González Bermúdez
Tutor: Pedro Solana González
3
Customer Relationship Management Social -
CRM Social
Análisis de casos de utilización de herramientas
2.0 en los procesos de marketing, ventas y servicio
al cliente
Autor: Violeta González Bermúdez
Tutor: Pedro Solana González
Resumen
La cultura del Customer Relationship Management (CRM), o la orientación empresarial
hacia el cliente, describe un cambio de mentalidad en el seno de la empresa estrechamente
relacionado con la esencia y las potencialidades de las herramientas Web 2.0. Los nuevos clientes,
el consumidor social, están informando, compartiendo, criticando y recomendando los productos y
servicios que consumen diariamente y opinando acerca de cada una de las acciones que emprenden
las empresas.
El propósito de este trabajo es entender mejor la corriente Web 2.0, también denominado
movimiento groundswell –el nuevo fenómeno de movimientos sociales conectados y surgidos como
oleadas a través de Internet-, y sus efectos en el CRM tradicional. Blogs, redes sociales, podcast,
wikis, social bookmarking, RSS y una pléyade de herramientas web 2.0 abren nuevas y
desconocidas oportunidades en los procesos de marketing, ventas y servicio para colocar al cliente
en el centro de la empresa.
A partir de una revisión de los fundamentos de la Web 2.0 y de CRM, se analizan dos casos
de estudio de empresas de trascendencia internacional, Dell y Southwest Airlines, que son pioneras
en utilizar con éxito y en su beneficio todo el potencial que ofrecen los movimientos espontáneos de
la red.
Palabras clave: CRM 2.0, Web 2.0, groundswell, consumidor social, marketing relacional
4
Social Customer Relationship Management –
Social CRM
Case studies of using Web 2.0 tools for marketing,
sales and service processes
Author: Violeta González Bermúdez
Tutor: Pedro Solana
Abstract
The culture of Customer Relationship Management (CRM), or the customer-oriented business
services, describes a change of mind within the company, that is closely related to the essence and the future
potential of the Web 2.0 tools. The new clients, the social customer, are reporting, sharing, criticising and
recommending products and services they consume every day and giving their digital opinion about any
actions undertaken by the enterprises or corporations.
The purpose of the present study is to provide a better understanding about the Web 2.0, also known
as “the groundswell”, the new phenomenon of social movements connected and arising from Internet as
waves, and its effects on the traditional CRM. Blogs, social networking, podcast, wikis, social bookmarking,
RSS and a plethora of tools 2.0 open brand new and unknown opportunities for the processes of marketing,
sales and service in order to drive the customer directly to the core of the company.
Starting with a review of the foundations of the Web 2.0 and CRM, two cases of study are analysed:
Dell and Southern Airlines, both international corporations that are pioneer in using successfully, for their
own benefit and exploiting the full potential of a world transformed by social technologies.
Key Words: CRM 2.0, Web 2.0, social customer, social media
5
Índice de contenido
1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………… 6
1.1. Objetivos…………………………………………………………………………………………..... 6
1.1.1. Objetivos generales…………………………………………………………………………… 6
1.1.2. Objetivos específicos…………………………………………………………………………. 6
1.2. Justificación…………………………………………………………………………………………. 7
2. ESTADO DEL ARTE Y REVISIÓN DE LA LITERATURA………………………………………. 7
2.1. ¿Qué es la Web 2.0? Nociones básicas…………………………………………………………….. 7
2.2. ¿Por qué este fenómeno está ocurriendo ahora? …………………………………………………... 11
2.3. Siete principios constitutivos de las aplicaciones Web 2.0. ……………………………………….. 13
2.4. Mapa de aplicaciones de la web 2.0: una pléyade de herramientas basadas en cuatro pilares……. 17
2.5. Cinco objetivos que las empresas pueden plantearse en el mundo 2.0……………………………. 23
2.6. ¿Qué es un CRM? ………………………………………………………………………………... 26
2.7. CRM 2.0, CRM Social o qué ocurre cuando la web 2.0 impregna un CRM……………………… 34
2.8. La era del consumidor social: el consumidor controla el ecosistema……………………………... 36
2.9. CRM 1.0 vs CRM 2.0……………………………………………………………………………… 38
3. METODOLOGÍA…………………………………………………………………………………... 43
4. DESARROLLO EMPÍRICO: ESTUDIO DE CASOS DE CRM SOCIAL EN EL
ÁMBITO EMPRESARIAL………………………………………………………………………... 44
4.1. Dell………………………………………………………………………………………………... 50
4.2. Southwest Airlines………………………………………………………………………………. 55
5. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………... 63
6. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN…………………………………………………… 67
7. LIMITACIONES DEL TRABAJO………………………………………………………………. 68
8. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………. 68
6
Capítulo 1. Introducción
1.1 Objetivos
1.1.1. Objetivos generales
Este trabajo nace con la intención de explorar, de llevar a cabo una aproximación a un nuevo
fenómeno, el CRM Social, es decir, cómo se están interrelacionando las herramientas de la
denominada Web 2.0 con los procesos de Customer Relationship Management (CRM).
Siendo patente la corta trayectoria y escasa bibliografía en español sobre esta materia,
primeramente analizaré el fenómeno de la Web 2.0 en los aspectos que nos interesan -qué es
la Web 2.0, qué representa para la sociedad y las empresas-, a fin de hacer a continuación
una descripción de los desafíos que las corporaciones deben enfrentar para incorporar estas
herramientas a la gestión de las relaciones con los clientes. Se hace también una breve
descripción de qué es un CRM para finalmente abordar el análisis del ensamblaje que se está
produciendo entre ambas tecnologías. Por último, se estudian dos casos que sirven para
ilustrar buenas prácticas de actuación para las empresas que están pensando implantar
estrategias de CRM Social.
1.1.2. Objetivos específicos
- Comprender las características, las razones, los factores clave causativos del CRM Social.
- Responder a preguntas tales como: ¿Qué están haciendo las empresas con las herramientas
2.0? ¿Qué herramientas usan? ¿Con qué resultados? ¿Es una moda pasajera o un cambio de
paradigma? ¿Mejora los procesos? ¿Qué prácticas son abordables?
- Analizar las aplicaciones, usos y prácticas concretas de las herramientas 2.0 en las áreas de
ventas, marketing y atención al cliente.
- Valorar el grado de coincidencia entre los comportamientos que están desarrollando las
empresas analizadas y las incipientes propuestas teóricas sobre el CRM Social.
- Contribuir al conocimiento de las aplicaciones Web 2.0 en las empresas y ayudar a extender
su uso, especialmente en la gestión de clientes.
7
Se pretende conocer los elementos que permitan establecer el por qué y cómo son usadas las
herramientas web 2.0 en CRM, cómo y quién las gestionan, para qué tipo de productos o servicios
son usadas, con qué otro tipo de canales y estrategias se combinan, cómo se miden los resultados
obtenidos de las acciones de ventas, marketing y atención al cliente, y si éstas son eficaces y
rentables.
Lógicamente, estos objetivos se tratarán de alcanzar en la medida de lo posible, dado que
existe escasa literatura académica en la materia y poca información de carácter empírico, a lo que se
han de añadir las limitaciones propias de un trabajo de este tipo, fundamentalmente el reducido
tiempo disponible para realizar un análisis ambicioso y complejo en el ámbito tecnológico-
empresarial.
1.2 Justificación
Dado que las herramientas Web 2.0 son relativamente recientes, crecen día a día y están
influyendo decisivamente en el desempeño de las empresas y corporaciones, esta investigación es
necesaria para que tanto directivos, como investigadores, estudiantes y profesionales del marketing,
las ventas o la atención al cliente conozcan y profundicen en la teoría y la práctica de la integración
entre ambos campos. De esta forma se extenderá su uso y, sobre la base de las enormes
posibilidades que ofrecen, generarán soluciones y aplicaciones que reviertan en ROI (Retorno de la
Inversión) para las empresas impulsoras.
Capítulo 2. Estado del arte y revisión de la
literatura
2.1. ¿Qué es la Web 2.0? Nociones básicas
El término Web 2.0 tiene más de 9,5 millones de menciones en Google. Si uno restringe la
búsqueda y escribe “definición de Web 2.0” en el buscador obtiene aproximadamente 1.640.000
resultados. Imagínese lo difícil que es seleccionar algunas de ellas y darles coherencia. Existe
además un enorme desacuerdo sobre qué significa Web 2.0, y los más críticos afirman que se trata
simplemente de una palabra de moda, fruto del marketing, y sin sentido, en tanto que otros la
aceptan como un nuevo paradigma.
8
El concepto Web 2.0 debe su origen a una tormenta de ideas entre los equipos de O’Reilly
Media y MediaLive International a mediados de 2004, fortalecido por la primera Web 2.0
Conference en octubre de ese mismo año. Con el objeto de dar cierta entidad teórica al nuevo
término y contrarrestar la confusión del momento, O’Reilly publicó en septiembre de 2005 lo que
hasta hoy es la principal referencia bibliográfica del concepto. Se trata del artículo “What Is Web
2.0. Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software”.
Podemos definir la Web 2.0 como una segunda generación de webs basadas en comunidades
de usuarios y una gama especial de servicios, como las redes sociales, los blogs, los wikis o las
folcsonomías, que fomentan la colaboración y el intercambio ágil de información entre los usuarios.
La Web 2.0, también denominada web social, es una segunda generación de espacios
basados en la configuración de comunidades virtuales de usuarios, y en la colaboración y el
intercambio de información a través de una gama especial de servicios como los blogs, los wikis o
las folcsonomías (O´Reilly, 2004). Si en un principio la participación de los usuarios en la red se
limitaba a la consulta de páginas web y a la comunicación con otros internautas a través del correo
electrónico y los servicios de mensajería instantánea, la tecnología que sustenta la Web 2.0 los ha
convertido en productores y gestores del contenido con el que interactúan de manera que pueden
modificar “todas aquellas utilidades y servicios de Internet que se sustentan en una base de datos, ya
sea en su contenido (añadiendo, cambiando o borrando información o asociando metadatos a la
información existente), bien en la forma de presentarlos, o en contenido y forma simultáneamente”
(Ribes, 2007).
Ribes explica que “una aplicación on line podrá considerarse como Web 2.0 cuando permita
procesos de interactividad de contenidos contributiva (cuando el usuario pueda añadir y compartir
información con otros usuarios, como en Flickr/www.flickr.com), procesos de interacción de
contenidos combinatoria (cuando posibilite la interrelación de contenidos de diferentes bases de
datos –como en los denominados purés o Mashups o, por poner un ejemplo concreto, en What’s
Up? / www.jeroenwijering.com/whatsup– o procesos de interacción de interficie (sic) –como en
Netvibes (www.netvibes.com) o iGoogle (www.google.com/ig)–, ya sean de preferencias estéticas o
de funciones (cuando el usuario puede ubicar los contenidos en diferentes lugares de la pantalla o
decidir qué contenidos aparecen) o generativa (cuando el sistema, a partir del análisis del modo de
operar del usuario con la interficie (sic), decida por el usuario cómo o qué datos presentar”.
Para Javier Celaya, “la etiqueta Web 2.0 representa una web más colaborativa que permite a
los usuarios acceder y participar en la creación de un conocimiento ilimitado, y como consecuencia
de esta interacción se generan nuevas oportunidades de negocio para las empresas”.
La Wikipedia explica que “el término Web 2.0 (2004–presente) está comúnmente asociado
con un fenómeno social, basado en la interacción que se logra a partir de diferentes aplicaciones en
9
la web, que facilitan el compartir información, la interoperabilidad, el diseño centrado en el usuario
o D.C.U. y la colaboración en la World Wide Web. Ejemplos de la Web 2.0 son las comunidades
web, los servicios web, las aplicaciones Web, los servicios de red social, los servicios de
alojamiento de videos, las wikis, blogs, mashups y folcsonomías. Un sitio Web 2.0 permite a sus
usuarios interactuar con otros usuarios o cambiar contenido del sitio web, en contraste a sitios web
no-interactivos donde los usuarios se limitan a la visualización pasiva de información que se les
proporciona”.
Carlos Blanco Vázquez, CEO del Grupo Itnet, escribe en su blog personal: “Sobre la Web
2.0 podemos decir distintos comentarios, algunos lo consideran un bluff o que ya no está de moda,
otros que son webs con contenido generado mayoritariamente por usuarios. Para mí la Web 2.0 es la
web social y participativa, donde el control está en manos del usuario en lugar de lo que los medios
tradicionales nos tenían acostumbrados (emisor a receptor). Pienso que no es algo nuevo, ya que
muchos de sus principales componentes ya eran utilizados en webs con muchos años de vida. Eso sí
Web 2.0 ha sido un concepto que ayuda a divulgar el uso social y popular de Internet”.
Mucho más interesante es el análisis de dos autores norteamericanos, analistas de Forrester,
Charlene Li y Bernoff Josh. Ellos hablan sobre el mundo groundswell en lugar de Web 2.0, pero
creo que ambos términos son totalmente equivalentes. Se hacen eco del clamor popular que supone
que de manera espontánea se produzca un movimiento de gente conectada, usando herramientas
online, que en base a su propia experiencia, obtienen lo que necesitan, ya sea información, soporte,
ideas, productos o poder de negociación, de las conversaciones y conexiones que entablan entre
cada uno de ellos. El efecto groundswell se refiere a la tendencia de las personas a usar las
tecnologías web 2.0 para comunicarse, experimentar nuevos servicios y productos, requerir
información, intercambiar opiniones, etcétera, es decir, lo que se hace habitualmente en los blogs,
en Facebook, YouTube, Twitter y otros medios sociales.
Li y Josh (2008) definen groundswell como “un fenómeno social que consiste en que las
personas usan las tecnologías para intercambiarse lo que necesitan, sin recurrir a entidades
tradicionales como las empresas”.
Gran parte de este espíritu lo encontramos ya en “El Manifiesto Cluetrain”, un texto
visionario considerado por muchos como uno de los textos fundacionales de lo que podría ser la
filosofía de la Web 2.0. El Cluetrain Manifesto consiste en 95 tesis redactadas telegráficamente en
las que los mercados se definen como conversaciones. Rick Levine lo describe así en “The
Cluetrain Manifesto”: “En las comunidades en línea se hablará sobre las compañías, les guste o no.
La gente dirá lo que le dé la gana, sin importar si alguien les está escuchando o repitiendo en
realidad, hacer que un punto de vista se expanda es muchas veces el objetivo. Las compañías no
10
pueden parar las conversaciones de los consumidores, ni pueden evitar que sus empleados hablen
con los consumidores e incentivarlos a que actúen según lo que han escuchado”.
Otro de los autores de “The Cluetrain Manifesto”, Christopher Locke, añade más: “Estamos
organizando: construyendo y extendiendo la propia red, forjando herramientas y comunidades,
nuevas formas de hablar, nuevas formas de trabajar, nuevas formas de divertirse. Y todo esto está
pasando, ha pasado hasta este momento, sin directores ni gestión. Se organiza por sí mismo.
Millones de personas están descubriendo cómo negociar, cooperar, colaborar, crear, explorar,
divertirse”.
En aquella reunión inicial de brainstorming entre O´Reilly, se formuló una interpretación de
Web 2.0 utilizando ejemplos:
Tabla 1. Diferencias entre Web 1.0 y Web 2.0
Web 1.0 Web 2.0
DoubleClick
Ofoto
Google AdSense
Flickr
Terrattv YouTube
Akama BitTorrent
mp3.com Napster
Enciclopedia Británica Wikipedia
webs personales blogging
especulación de nombres de dominios optimización de los motores de búsqueda
páginas vistas coste por clic
screen scraping servicios web
publicación participación
sistema de gestión de contenidos wiki
hotmails facebook
directorios (taxonomía) etiquetas (folcsonomía)
stickiness redifusión
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0
Quedémonos aquí con una idea clave que hemos de tener presente para entender este
proyecto: “El usuario es la verdadera revolución en la Web 2.0. La Web 1.0 se trataba de un grupo
de páginas casi estáticas donde la gente podía observar contenidos predeterminados. Con la
aparición de sistemas basados en web (correos electrónicos, compras en línea, foros de discusión,
entre otros), la Web se convirtió en una plataforma donde la gente intercambia ideas, mensajes o
productos de acuerdo con sus necesidades” (Adell Ortega y otros, 2009). Nos servirá para entender
11
lo que se analizará en los siguientes capítulos: qué oportunidades y riesgos plantea a organizaciones
y empresas.
Incluso a quienes no les gusta el término Web 2.0, como Genis Roca (2010), vaticinan que la
evolución que ha traido consigo transformará a las empresas: “Ahora estamos en momentos de
redes. Se hablaba de sociedad de la información, luego de la sociedad de la información y la
comunicación y creo que ahora es sociedad red. Este concepto me explica más que web 2.0”.
2.2 ¿Por qué este fenómeno está ocurriendo ahora?
¿Por qué la Web 2.0 está ocurriendo ahora? Esta es la pregunta que se hacen Li y Bernoff
(2009), quienes apuntan a tres factores cuya colisión ha provocado lo que ellos denominan el
fenómeno grounswell: las personas, la tecnología y la economía.
Según su análisis, las personas siempre se han necesitado las unas a las otras y extraído
fuerzas de su contacto mutuo. También se han rebelado, a través de colectivos, contra los poderes
constituidos. “Pero el precario equilibrio entre las economías de escala de dichos poderes y la
rebelión de la gente se ha alterado con la llegada y expansión de las tecnologías sociales”, explican
Li y Bernoff.
La tecnología 2.0 lo ha cambiado todo en lo que respecta a las interacciones sociales de las
personas. Las interconexiones de la gente son rápidas y están extendidas por todas partes: banda
ancha, teléfono móvil y televisión son moneda corriente y están al alcance de cualquier hogar o
puesto de trabajo. Estas conexiones omnipresentes han traído como resultado un tipo de software
completamente distinto, mucho más interactivo. “Y es una maquinaria con un software que piensa
en las personas: en todo momento hay gente conectada y aplicaciones como Facebook o MSN
Messenger permiten que los internautas conecten entre sí de un modo directo y fácil”, argumentan
los analistas de Forrester.
El tercer factor que mueve el groundswell, junto con el deseo de la gente de conectar y las
nuevas tecnologías, es simple economía online: en Internet, tráfico equivale a dinero.
“Cómo la tecnología, la demografía y la economía global están convergiendo hacia la
primera revolución empresarial de categoría 6”. Con estos términos un tanto apocalípticos,
adelantan también Tapscott y Williams (2009) lo que está ocurriendo en estos momentos.
Para estos dos autores, actualmente están operando cuatro fuerzas imparables que en su
opinión favorecen el cambio y la innovación:
� Una revolución tecnológica – Internet 2.0. La Internet estática para publicar y navegar
está siendo eclipsada por una nueva Internet participativa que ofrece una poderosa
12
plataforma para reinventar las estructuras de la sociedad actual con serias implicaciones para
las empresas y los gobiernos.
� Una revolución demográfica – La Generación .Net. La primera generación que creció
inmersa en las tecnologías digitales está alcanzando su mayoría de edad y emerge como una
fuerza trascendental en el mundo actual, una generación que está introduciendo una nueva
ética de la apertura, la participación y la interactividad en los centros de trabajo, las
comunidades y los mercados.
� Una revolución social – Grupos Sociales en Red. La colaboración en línea avanza de
manera explosiva y progresivamente los ciudadanos se organizan ellos mismos para
producir todo lo imaginable, desde enciclopedias a sistemas operativos y campañas de
apoyo.
� Una revolución económica – Wikinomics. La colaboración masiva está cambiando el
proceso de innovación en las empresas, cómo organizan y suman capacidades, y cómo se
relacionan con el resto del mundo.
Una estructura que se impone en todos los ámbitos (personal, laboral/profesional,
empresarial o educativo) empujándolos hacia un punto incierto de convergencia. Y con capacidad
de autoorganización suficiente para dar cabida a la innovación de usuario como motor de un cambio
continuo y sostenible. Eso es lo que conseguirá imprimir una dinámica distinta a la industrial que
hoy conocemos.
Gartner ya anunció hace un tiempo que durante 2008 la mayoría de las compañías Global
1000 habrían adoptado varios de los aspectos tecnológicos de la Web 2.0, y que aquellas
organizaciones que descartaran los aspectos no tecnológicos de estas redes sociales perderían
muchos de los beneficios que todo esto puede aportar al negocio. Y está sucediendo. Sectores tan
celosos de la información como la banca ya están tomando posiciones, y son relevantes las acciones
de Caja Navarra, La Caixa o el Banco Sabadell en España. Francisco González, presidente del
BBVA, dedicó un domingo un artículo de página entera en un periódico de ámbito nacional a
explicar que Internet ya era un espacio de relación e intercambio para las personas y que eso iba a
afectar de manera profunda al negocio de la banca. Según él, Internet y la banca comparten los
mismos ejes básicos: información, confianza y dinero. Todo un mensaje para empleados, clientes y
accionistas.
Las principales consultoras y empresas de software ya están tomando posiciones en el
suculento mercado de la puesta en marcha de redes sociales corporativas en el seno de las grandes
empresas e instituciones, siempre necesitadas de herramientas para la gestión del conocimiento. Ya
lo dijo Nicholas G. Carr en 2004: “las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) ya
no son una ventaja competitiva. Sencillamente, si no las tienes no serás eficaz y desaparecerás; pero
13
tenerlas no te hace mejor, sencillamente te permite continuar compitiendo. Ahora las empresas
también saben que deben aprender a gestionar el conocimiento que fluye entre sus empleados (y en
los mercados) y que las actuales dinámicas 2.0 que se producen en la Red son la llave para lo que
hoy quizá todavía puede ser ventaja competitiva, pero que en breve será indispensable para
subsistir”.
2.3. Siete principios constitutivos de las aplicaciones Web 2.0
Existe un amplio abanico de herramientas y tecnologías englobadas en la Web 2.0. Pero
¿qué es lo que permite asociar una aplicación o enfoque a Web 1.0 y otro a Web 2.0? Dicha
transformación posee, según el mencionado artículo original de O’Reilly (2005), ciertas
características técnicas particulares. Aunque Julen Iturbe-Ormaetxe las define de forma general
como “un conjunto de tecnologías en permanente fase beta enfocadas a potenciar la dimensión
social de la persona”, a continuación se repasan los siete principios constitutivos de las aplicaciones
Web 2.0.
2.3.1 La World Wide Web como plataforma
En la Web 2.0, y a diferencia del software tradicional, las nuevas herramientas tienden a
funcionar en la propia web, es decir, en línea, en lugar de en el disco del ordenador personal del
usuario y, sólo en algunos casos, exigen una pequeña instalación en el ordenador (como sucede, por
ejemplo, en el caso de Google).
Salvo Linux y otras pocas alternativas, hasta hoy la industria del software se basaba casi en
exclusividad en un modelo de negocio de paquetes con derechos propietarios y venta bajo el
régimen de obsolescencia planificada. Empresas como Adobe, Microsoft o Apple se rigen bajo ese
esquema.
Eso posibilita que el usuario pueda acceder a su información desde cualquier máquina, con
sólo disponer de una conexión a la red –cada vez más ubicua– y unas claves de acceso (Enrique
Dans).
2.3.2 Aprovechar la inteligencia colectiva
El modelo de negocio de la Web 1.0 se basaba en un espacio de publicación empresarial y de
servicios. Las comunidades de usuarios se formaban porque se ofrecían servicios, pero existían
pocos espacios en los que sus miembros publicaran contenidos. Sólo se podía consumir. La Web 2.0
14
propone la participación abierta y gratuita basada en un software en línea (on-line), permitiendo que
el usuario pueda también convertirse en generador de información.
Para Enrique Dans es uno de los elementos fundamentales de la Web 2.0. “El usuario se
convierte en activo mediante arquitecturas de participación que producen datos que pueblan las
aplicaciones, mejoran los resultados, clasifican, califican, enriquecen, comparten, etc. En algunos
casos, esto se convierte en el verdadero leit-motiv del sitio, como en los filtros sociales (Digg,
Reddit, Menéame, etc.) o los repositorios sociales de contenido (YouTube, del.icio.us, etc.). En
otros, pasa a ser una manera de organizar el contenido o de enriquecerlo (Flickr) o de generar ideas
(crowdsourcing) para empresas dispuestas a escuchar a sus usuarios (Dell IdeaStorm)”.
2.3.3 La gestión de la base de datos como competencia básica
Este principio parte de un nuevo concepto, infoware, es decir, de software más datos, en
lugar de sólo software. Desde esta perspectiva lo más valioso son los propios datos, ya que el
software es de código abierto y pertenece a toda la comunidad. El ejemplo que cita O’Really es
Amazon.com. Con la misma base de datos original que poseían otras librerías en línea, Amazon
tuvo desde sus comienzos una política de enriquecimiento de los datos, muchas veces, con
informaciones generadas por los propios usuarios.
A veces el usuario se pregunta el por qué de la gratuidad de muchos de los servicios que
proporcionan las aplicaciones de la Web 2.0 y cuál es realmente su objetivo comercial. El interés
inicial de sus creadores es obtener una masa crítica de usuarios que produzcan un volumen de datos
de alto valor añadido: la posesión de estos datos clave y de la masa crítica de usuarios co-
desarrolladores otorgan valor comercial al producto.
2.3.4 El fin del ciclo de las actualizaciones de versiones del software
Como se mencionó antes, se rompe el modelo inicial del software cerrado con derechos de
uso y bajo el principio de la obsolescencia planificada, para pasar al uso del software como servicio
gratuito, en la propia Web, y en combinación con los datos. Esto representa un cambio en el modelo
de negocio y una de las principales ventajas que el usuario puede extraer de esta transformación.
Para Enrique Dans, “se desarrolla un desplazamiento del software desde los modelos
basados en paquetes envueltos en celofán y vendidos mediante licencia hasta los programas basados
en la Web, gratuitos y financiados mediante modelos de servicio (Software as a Service o SaaS).
Unido a este fenómeno, los programas empiezan a dejar anticuada la idea del número de versión:
15
los programas evolucionan de manera constante y o bien se actualizan directamente o bien son
descargados por el usuario. En muchos casos, la evolución de las prestaciones de los programas es
tan rápida que éstos permanecen en las versiones conocidas como “beta”, versiones de evaluación o
pruebas”.
En tanto, nuevas aplicaciones Web 2.0 se desarrollan con el objeto de sustituir a estos
productos y ganar clientes dispuestos a producir y subir los datos a nuevas plataformas. Por su
parte, Google representa -con su motor de búsqueda y todos sus servicios complementarios- el
modelo de actualización diaria del software sin costes para el usuario.
2.3.5 Modelos de programación ligera. Búsqueda de la simplicidad
Siempre según los principios constitutivos de O’Reilly (2005), esta idea consiste en sustituir
los diseños ideales de software por soluciones pragmáticas que promuevan a la vez simplicidad y
fiabilidad de aplicaciones basadas en la web (es decir, aplicaciones en línea) y escalables (que
pueden crecer de forma modular, organizada). Se trata de que el usuario pueda ver los contenidos
cuando quiera y en la plataforma que quiera con la redifusión o "sindicación" de contenidos (un
sistema mediante el que parte del contenido de una página web se pone a disposición de otros sitios
web o de suscriptores individuales), y no cuando el desarrollador/proveedor lo disponga en su
propia plataforma.
Estos proyectos, basados en la programación ligera, permiten ensamblar diferentes
productos de manera creativa -llamados mashups (remezclas o aplicaciones web híbridas)- para
ofrecer así mayor valor añadido y productividad respecto de las aplicaciones realizadas de manera
independiente. La simplicidad del software genera formas creativas de reutilizar la programación,
sin olvidar el papel del usuario como co-desarrollador.
“Remezclas, API, mashups: las piezas diseñadas por una empresa en concreto facilitan su
integración con aplicaciones generadas por otras, propiciando la creación de servicios mixtos
basados en pequeñas piezas de múltiples fabricantes unidas mediante eslabones débiles (small
pieces loosely joined). Se evita reinventar la rueda y se gana en estandarización y portabilidad.
Quien logra atraer una mayor atención sobre su servicio, un mayor número de usos, de
combinaciones, de usuarios, etc., consigue ventajas derivadas del tamaño de su red (Ley de
Metcalfe)”, aclara Enrique Dans.
2.3.6 El software no limitado a un solo dispositivo
Los productos y servicios de la Web 2.0 no deben ser sólo para utilizar en una única
plataforma. Es aquí donde los teléfonos móviles de tercera generación (3G) empiezan a ocupar
16
espacios hasta ahora sólo dominados por los ordenadores personales. Los dispositivos móviles se
están convirtiendo en sistemas de telefonía integrados, en plataformas para el entretenimiento, la
gestión de la información, el consumo mediático y la producción de contenidos multimedia.
Por otra parte, la sindicación –que consiste en el etiquetado de contenidos de aplicaciones
web para su distribución automática a través de diferentes plataformas– evita tener que navegar por
los sitios originales, facilitando la tarea de lectura de los contenidos previamente seleccionados por
el usuario. Productos como Bloglines o Google Reader facilitan la tarea.
2.3.7 Experiencias enriquecedoras del usuario
El nuevo diseño de las interfaces web propone ahora experiencias de usuario más ricas en
cuanto a capacidad de acceso en todo lugar y momento, usabilidad y sencillez de navegación,
generación de contenidos en forma dinámica e integración con los sistemas operativos de nuestros
ordenadores.
El usuario pasa a manejar páginas en las que muchos de los aspectos visuales y metáforas de
presentación pueden ser manejados mediante tecnologías como AJAX (Asynchronous Javascript
and XML, un conjunto de lenguajes y técnicas de programación en absoluto novedosos, pero que al
ser combinados y aplicados facilitan el desarrollo de páginas con interfaces de usuario mucho más
ricas y adaptables). El diseño de las páginas se vuelve elástico; el usuario pasa a manejar sus
componentes, su orden, sus partes y su presentación, como en Netvibes.
Simplificando los siete principios de O´Reilly, podemos citar tres pilares que sustentan a la
Web 2.0:
• Comunidad: el usuario aporta contenidos, interactúa con otros usuarios, crea redes de
conocimiento.
• Tecnología: un mayor ancho de banda de la red permite transferir información digital a una
velocidad antes impensable. En lugar de aplicaciones de software instaladas en cada uno de
nuestros ordenadores, podemos tener aplicaciones web, aplicaciones que se sirven en línea,
y nuestro ordenador conectado a Internet se convierte en un "terminal" que puede ser cliente
y servidor al mismo tiempo, en cualquier lugar del mundo.
• Arquitectura modular y negocio: favorece, a partir de un software inicialmente simple, la
creación de aplicaciones complejas de forma más rápida y a un menor coste.
17
2.4. Mapa de aplicaciones de la web 2.0: una pléyade de herramientas basadas en
cuatro pilares
El avance de la tecnología ha permitido desarrollar múltiples servicios dentro de la Web y ha
aportado nuevas herramientas que permiten la participación directa de los usuarios en el proceso
comunicativo generado a través de una página. Las aplicaciones que la Web 2.0 ofrece al usuario
son infinitas, desde weblogs (los ya conocidos diarios personales online, con comentarios y citas
cruzadas a otros weblogs); sitios como Flickr o Myspace donde se comparten juegos, vídeos,
fotografías; se difunden noticias mediante podcasting (archivos de sonido que se descargan y se
pueden escuchar y reproducir en cualquier momento); se coeditan de forma participativa
enciclopedias en línea, como Wikipedia; se consultan o cuelgan anuncios clasificados en Craigslist
o Loquo; se añaden textos o tags (la llamada folksonomía); hasta las fotografías, música, etc., que
se cuelgan en la Red, para que otros las puedan buscar en sitios web como Del.icio.us, etc. La lista
puede no acabar nunca, ya que cada día nacen nuevas aplicaciones.
La figura que puede observar a continuación le dará un idea del volumen de herramientas
Web 2.0 existen en el mercado.
Tabla 2. Mapa de herramientas 2.0
Fuente: www.comunicacionymarcas.com
En el enlace http://www.whatsnew.com/recopilacion/ se encuentran clasificadas unas 5.000
aplicaciones Web 2.0.
18
Sin ánimo, por supuesto, de ser exhaustiva y sin ningún orden específico, propongo una
serie de herramientas básicas para entender la Web 2.0. Me gustaría insistir también en que la red de
redes como un sistema abierto, vivo y en permanente mutación, donde mucho de lo que hoy se
apunta en el papel mañana evoluciona o se fusiona y pierde vigencia, por lo que siempre será una
imagen parcial.
He seguido para esta clasificación, las pautas que proponen Cobo y Pardo (2007):
1. Social Networking: describe todas aquellas herramientas diseñadas para la creación de
espacios que promuevan o faciliten la conformación de comunidades e instancias de
intercambio social.
2. Contenidos: hace referencia a aquellas herramientas que favorecen la lectura y la escritura
en línea, así como su distribución e intercambio.
3. Organización Social e Inteligente de la Información: herramientas y recursos para
etiquetar, sindicar e indexar, que facilitan el orden y almacenamiento de la información, así
como de otros recursos disponibles en la Red.
4. Aplicaciones y servicios (mashup): dentro de esta clasificación se incluye un sinnúmero de
herramientas, software, plataformas en línea y un híbrido de recursos creados para ofrecer
servicios de valor añadido al usuario final.
Aunque esta clasificación se ha hecho con el objetivo de simplificar su descripción y
análisis, es importante tener en cuenta una de las características fundamentales de este entorno y es
que todas combinan entre sí.
2.4.1 Social networking
Las redes sociales en Internet se han afianzado como uno de los motores de avance dentro
de la web 2.0. Su origen se remonta, al menos, a 1995, cuando Randy Conrads crea el sitio Web
classmates.com para recuperar o mantener el contacto con antiguos compañeros del colegio,
instituto o universidad. La popularidad de estos sitios creció rápidamente y grandes compañías han
entrado en el espacio de las redes sociales en Internet. Así, Google lanzó Orkut el 22 de enero de
2004. Otros buscadores como KaZaZZ! Y Yahoo crearon redes sociales en 2005.
Las redes sociales tienen su origen y desarrollo en la teoría de los seis grados de separación,
según la cual toda la gente del planeta está conectada a través de no más de seis personas. La teoría
fue inicialmente propuesta en 1929 por el húngaro Frigyes Karinthy a través de las denominadas
chains, concepto basado en la idea de que el número de conocidos crece exponencialmente con la
suma de enlaces en la cadena.
19
Los usuarios de comunidades online y redes sociales tienen un comportamiento selectivo.
Son internautas exigentes, el you inteligente. Se mueven por sitios web y espacios propios,
personalizados y de amigos, conocidos y contactos, y, lo que es peor para la publicidad y el
marketing, se suelen sentir molestos ante la publicidad demasiado invasiva. Los usuarios de redes
sociales 2.0 utilizan la red para propósitos más personales y comunicativos, es decir, como medio
de información pero también como medio de comunicación bidireccional. Los nuevos usuarios
multiplican las potencialidades de la red y tienen otra concepción de la economía digital.
La red social es una gran herramienta de comunicación que consigue conectar de una forma
sencilla y concreta a usuarios que pueden interactuar y compartir información personal que pasa a
convertirse en información pública. A su vez, es una fuente inagotable de diversión por la
interacción entre usuarios y las diferentes aplicaciones y herramientas que tienen para su
entretenimiento, en su mayoría auspiciadas por terceras compañías. De esta manera se consigue que
dediquen más tiempo y, por consiguiente, poco a poco se conviertan en “adictos” a la red.
Estas premisas hacen que una red social sea una fuente ilimitada de información y, por tanto,
una gran oportunidad de negocio para las empresas que quieran vender o promocionar sus
productos, o simplemente disponer de datos y opiniones de sus clientes/consumidores.
2.4.2 Contenidos
La idea de los contenidos generados por el usuario (CGU) traducción de user-generated
contents, se refiere a aquella información producida por cualquier usuario de Internet en espacios
virtuales de alta visibilidad sin requerir conocimientos tecnológicos avanzados. “Dicho de otro
modo, hay potenciales reporteros digitales por todas partes. Ningún obstáculo para la publicación,
gracias a la Red” (Rizzi, 2006).
� Software de Weblogs (blogware)
Sistemas de gestión de contenidos (Content Management Systems) especialmente diseñados
para crear y administrar blogs. Los weblogs (o blogs) son básicamente páginas web
extremadamente fáciles de actualizar, publicadas por una persona o un grupo. Son estructurados por
artículo, donde el más reciente se muestra en la parte superior de la página. Los blogs en general
ofrecen la posibilidad de que los lectores dejen comentarios de los artículos, lo que conduce a
dialogar. Crear un weblog básico es gratis, y cada weblog es accesible desde el mundo entero.
� Content Management Systems o Sistemas de Gestión de Contenidos (CMS)
También conocidos como gestores de contenido Web (Web Content Management) los cuales
permiten modificar la información rápidamente desde cualquier computadora conectada a Internet,
simplificando las tareas de creación, distribución, presentación y mantenimiento de contenidos en la
20
Red. Suelen proporcionar un editor de texto WYSIWYG (what you see is what you get), en el cual
el usuario ve el resultado final mientras escribe, sin preocuparse por códigos de programación.
Muchos de los CMS que se presentan integran otras herramientas o recursos complementarios
(servicios de correo, música, videos, etc.).
� Wikis
Wiki es un tipo de sitio web que permite la cooperación (abierta al público, dentro de una
compañía o de un grupo) permitiendo que la gente corrija libremente todo su contenido. El
resultado es un sitio web público corregido, con el mínimo control top-down posible. Wiki es una
herramienta abierta que da la oportunidad de modificar, ampliar o enriquecer los contenidos
publicados por otra persona. El wiki más conocido es Wikipedia.org, una enciclopedia en línea que
permite que todos los usuarios registrados mejoren sus artículos.
� Procesador de textos, hoja de cálculo, calendario y presentación de diapositivas en línea.
Se trata de herramientas de procesamiento de texto, hojas de cálculo, agenda de actividades
cuya plataforma está en línea y por tanto se puede acceder desde cualquier ordenado conectado.
Estas aplicaciones permiten acceder, editar, reformatear y compartir documentos realizados con
ellas. Una de sus cualidades es posibilitar la creación de contenidos de manera colectiva y
colaborativa.
� Fotografías
Plataformas para almacenar, publicar, compartir y editar fotografías digitales. Estas
aplicaciones son generalmente de uso libre y permiten clasificar, a través de tags u otras
taxonomías, las fotografías del usuario, facilitando su búsqueda. Flick es el mejor ejemplo.
� Vídeo/TV
Herramientas orientadas a simplificar el acceso, edición, organización y búsqueda de
materiales multimedia (audio y vídeo). El usuario, además de encontrar diversos espacios donde
publicar sus archivos, hallará algunos recursos para compartir y distribuir sus vídeos en otras
aplicaciones de Internet. Estas plataformas han hecho del vídeo una nueva forma de interactuar en
la red.
� Podcasts
Combinación de las palabras iPod y broadcast, son esencialmente programas de radio,
distribuidos en formato MP3. Aunque es algo más difícil que un weblog, crear un podcast sigue
siendo relativamente fácil y de muy bajo costo. La incorporación de las características del podcast
en la versión 4,9 de iTunes de Apple (junio de 2005) dio lugar a un aumento significativo de
productores y de consumidores de esta tecnología. Un podcast se puede descargar fácilmente a un
MP3 player, lo que, esencialmente, significa radio en tiempo diferido.
21
� Videocasts (Podcasts en vídeo)
Son archivos de video distribuidos en el formato Mpeg-4. Apple ha sido otra vez un agente
del cambio en esta tecnología, lanzando el iPod Video en octubre de 2005, y soporte para video en
su software iTunes. Los videocasts hechos en casa están comenzando a aparecer, y Apple está
distribuyendo programas populares de la televisión (Law and Order, Tonight Show, y muchos más)
a través de videocast, disponibles inmediatamente para el mundo entero.
2.4.3 Organización social e inteligente de la información
Herramientas que ayuden a organizar y optimizar el proceso de búsqueda e identificación de
contenidos útiles en Internet. “La Web 2.0 se ha convertido en un laboratorio en el cual se ha
desarrollado una enorme cantidad de herramientas que ofrecen la posibilidad de integrar los
principios de taxonomía con los de folksonomía, construyéndose nuevas maneras de organizar y
clasificar los datos distribuidos en todo el universo digital. Bajo esta idea, a mayor colaboración de
los usuarios se logra un menor nivel de entropía informacional” (Cobo y Pardo, 2007).
� Buscadores
Un motor de búsqueda es un sistema informático que busca archivos almacenados en
servidores web gracias a su «spider» (o Web crawler). Un ejemplo son los buscadores de Internet
(algunos buscan sólo en la Web pero otros buscan además en noticias, servicios como Gopher, FTP,
etc.) cuando se pide información sobre algún tema. Las búsquedas se hacen con palabras clave o
con árboles jerárquicos por temas; el resultado de la búsqueda es un listado de direcciones Web en
los que se mencionan temas relacionados con las palabras clave buscadas.
� Lector de RSS - Agregadores Feeds
RSS (Really Simple Syndication o Rich Site Summary) facilita la sindicación (o
distribución) de contenido. Suscribiéndose a un feed RSS, el contenido será entregado
automáticamente en el computador del suscriptor, en vez de que él o ella tenga que visitar un
website para buscarlo. Este contenido puede ser texto (feed de un weblog o de un sitio de noticias),
audio (los podcasts) o vídeo (videocasts). La mayoría de los sitios de noticias ya han adoptado RSS,
publicando constantemente las últimas noticias en forma de feed RSS. Estos feeds se pueden ver en
los llamados lectores de RSS, software que recibe estos feeds, los interpreta, y muestra su contenido
como artículos o como multimedia. Las nuevas aplicaciones para RSS se están desarrollando
constantemente y según muchos, será la forma en que en el futuro se distribuirá el contenido de
Internet, en el sentido más amplio.
22
� Marcadores Sociales de Favoritos (Social Bookmark) y Nubes de Tags
Administradores de favoritos creados para almacenar, etiquetar, organizar y compartir –
colectivamente– los links más relevantes de la Red (sitios web, blogs, documentos, música, libros,
imágenes, podcasts, vídeos, entre otros). Su acceso es ubicuo y gratuito.
2.4.4 Aplicaciones y servicios (mashups)
El término mashup se refiere a una aplicación web creada a partir de contenidos de otras
páginas web y que da como resultado un servicio completo a los usuarios. Los mashups utilizan
varias fuentes de las que captan información, la procesan, y la adecúan a la página web. Por tanto,
crean un valor para los usuarios que la visitan. Google Maps es el claro ejemplo de esta
herramienta.
� Organizador de Proyectos
Los servicios de administración de proyectos en la Web constituyen tal vez el tipo de
aplicación más completa, ya que integran una amplia gama de instrumentos de organización y
gestión. Este tipo de recursos además de ofrecer atractivas herramientas para el trabajo, facilitan la
organización de equipos que trabajan de manera distribuida, apoyados en el uso de Internet. Entre
las principales actividades realizables a través de este tipo de plataformas se encuentran: escritura
colaborativa, intercambio de archivos, calendario, agenda, servicio de correo electrónico, VoIP y
otros recursos para favorecer la organización de actividades, tanto de uso individual como grupal.
� Webtop
Páginas web que ofrecen las mismas funcionalidades que un escritorio, pero de manera
virtual (webtop). Estas aplicaciones ofrecen una serie de servicios de gestión de la información,
lectores de feeds, así como algunos canales de comunicación (e-mail, chat, etc.), calendarios,
agenda de direcciones, herramientas para escribir en los blogs, entre otras. Su interfaz se puede
personalizar y permiten organizar la plataforma según las necesidades del usuario.
� Almacenamiento en la Web
En esta sección se encuentra una serie de servicios que ofrecen almacenamiento remoto,
tanto gratis (hasta 25 GB) como de pago. Estas plataformas ofrecen la posibilidad de guardar o
respaldar en la Web documentos u otros archivos, protegidos bajo diversos mecanismos de
seguridad, según se requiera. Este tipo de servicios resultan especialmente útiles ya sea para facilitar
la distribución de archivos como para contar con un portafolios virtual que permita su acceso desde
cualquier lugar.
� Reproductores y agregadores de música
23
Herramientas y sitios web desarrollados para: facilitar la creación, edición, organización
(tags o feeds), distribución, publicación, reproducción y búsqueda de audios (podcasts). Además de
ofrecer la posibilidad de almacenamiento o descarga de música, estas aplicaciones pueden
integrarse con blogs, lectores y otras fuentes disponibles en la Red.
2.5 Cinco objetivos que las empresas pueden plantearse en la web 2.0
Bajo el término groundswell (Li y Bernoff, 2009) se designa el cambio social que ha
provocado el uso generalizado de las nuevas tecnologías en Internet por parte de toda la sociedad
para comunicarse entre sí y con las empresas de una forma fácil y barata nunca antes conocida.
Groundswell significa literalmente ”remolino”. Metafóricamente, representa la ola de
democratización social que ha universalizado el uso de Internet, y que amenaza con llevarse por
delante a muchas empresas que no sean conscientes de este cambio en la manera de relacionarse
con sus clientes, trabajadores y con el mercado. Esta combinación de tecnología y uso que le dan las
personas recibe el nombre de Social Media.
Hay ejemplos en la sociedad de este cambio en todos los ámbitos. Internet cambió el mundo
y las redes sociales han transformado la forma de hacer política (sirva de ejemplo, el que en las
últimas elecciones presidenciales de USA, el 67% de la recaudación de la campaña electoral de
Barack Obama se realizó a través de Internet).
Estos cambios han impactado también sobre la naturaleza de las relaciones entre los propios
usuarios y las empresas. “Esa relación ya no es unidireccional, sino bidireccional. Los usuarios
reaccionan, tienen voz propia, y la manifiestan. La Web 2.0”, señala Dans, “ha introducido la
conversación en las relaciones comerciales”.
Fumero (2007) sintetiza en tres fases su particular desarrollo para una eventual actuación en
el marco de una organización empresarial: escuchar, conversar e influir.
� Escuchar. A corto plazo y con un número limitado de recursos, parece importante hacerse
con un conjunto de herramientas básicas que nos permitan tener una realimentación de la
labor de comunicación externa para regular nuestras acciones. El uso de esas herramientas
requerirá una labor de formación, que debe ser mínima; de ahí que se recomiende el uso de
servicios vía web gratuitos. Para un seguimiento muy segmentado, a muy corto plazo y con
una respuesta esperada masiva, es recomendable automatizar hasta cierto punto esa labor de
vigilancia, al menos en la agregación de fuentes relevantes.
� Conversar. Entrar en la conversación de una forma más activa debería constituir un
objetivo a medio/largo plazo. El lanzamiento de un blog corporativo o un conjunto de ellos
24
sin una labor de evangelización de fondo no resulta recomendable a corto plazo. En el
medio/largo plazo se podría plantear como parte de una estrategia corporativa de
comunicación, que debería partir de una experiencia real y personal de los directivos de
primer nivel y que se debería extender a las diferentes comunidades de empleados.
� ¿Influir? Hay que tener en cuenta que en la blogosfera no sólo hay blogueros. Hay muchas
comunidades que se construyen alrededor de una figura especialmente relevante –Single
Blog/Blogger Centric Communities a la que se puede llegar directamente, sin pasar por la
legión de “adoradores” que comentan alrededor de su púlpito. Es recomendable para ello
familiarizarse con la dinámica de los servicios de gestión de redes sociales online.
En ese sentido, se puede pensar en ese esquema (escuchar, conversar, ¿influir?) sostenido
por los cinco puntos que proponía Ross Mayfield (2006) como acciones para una estrategia efectiva
de adopción del software social en la empresa:
1. Identificar los usuarios clave en los grupos.
2. Conocer a los usuarios clave, sus dinámicas, funcionamiento y motivación.
3. Convertir a los usarios clave en evangelistas.
4. Convertir a los evangelistas en formadores.
5. Apoyar la adopción de abajo-arriba y las iniciativas emergentes.
Por su parte, Li y Bernoff proponen una aproximación al Social Media desde 4 vértices (Método
POST).
1. People: Evaluar sus actividades sociales analizando los medios que utilizan para ello.
2. Objectives: Identificarlos. Qué queremos lograr y como medirlo.
3. Strategy: Planificar como queremos establecer las relaciones y qué vamos a cambiar
4. Technology: Identificar la tecnología que utiliza nuestro universo de personas
Estos dos autores van más allá y fijan cinco objetivos fundamentales que, en su opinión,
conducen a que las empresas tengan éxito en el mundo groundswell. Los autores hacen una analogía
entre los objetivos y funciones de la empresa tradicional, haciéndonos ver que en muchas ocasiones,
para entrar en el groundswell, lo único que tenemos que hacer es continuar con funciones que ya
estábamos llevando a cabo, pero dentro del 2.0. Así:
25
� Escuchar. Hay que aprovechar el groundswell para realizar estudios de mercado y entender
mejor a los clientes.
� Hablar. Es necesario entrar en el mundo groundswell para hacerse oír por más gente.
� Transmitir energía. Las empresas deben localizar a sus clientes más incondicionales y
utilizar el groundswell para aumentar la efectividad del boca a boca.
� Apoyar. Las empresas deben implantar herramientas groundswell para ayudar a sus clientes
a ayudarse entre ellos.
� Integrar. Se debe integrar a los clientes en los procesos de la empresa.
Tabla 3. Funciones empresariales tradicionales y sus alternativas en el mundo 2.0
Ya tiene esta función empresarial Ahora puede marcarse este objetivo
groundswell
En qué se diferencian las cosas en el
groundswell
Investigación Escuchar Continuo seguimiento de las
conversaciones de sus clientes entre
ellos, en lugar de las ocasionales
encuestas y sesiones de grupo
Marketing Hablar Participar en conversaciones con sus
clientes y estimularlas, y no limitarse
a ser usted el que habla
Ventas Transmitir energía Posibilitar que sus clientes entusiastas
se vendan entre ellos
Servicio al cliente Apoyar Posibilitar que sus clientes se ayuden
entre ellos
Desarrollo Integrar Ayudar a sus clientes a trabajar con
usted para que aporten ideas que
mejoren sus productos y servicios
Fuente: Li y Bernoff, 2009
� Escuchar equivaldría a Investigación de Mercados
� Hablar equivaldría a la función de Marketing
� Transmitir energía equivaldría a la función de Ventas
� Apoyar equivaldría a la función de Soporte post-venta
� Y finalmente, Integrar equivaldría a la función de I+D
Y del mismo modo que asocia las estrategias a las funciones tradicionales de la empresa, las
asocia también al perfil sociotecnográfico de tu target. En función del comportamiento mayoritario
de tu target, te convendrá llevar a cabo una estrategia de entrada en el groundswell u otra.
26
2.6 ¿Qué es un CRM?
2.6.1 Definiciones de CRM: una aproximación al concepto
Las primeras menciones a conceptos relacionados con el Customer Relationship
Management (en adelante CRM) aparecen en el año 1993, en la obra "The One-to-One Future",
escrita por Don Peppers y Martha Rogers. Contraponen el denominado marketing on-to-one o
relacional al marketing masivo tradicional, de forma que mientras el segundo desarrolla productos y
busca posteriormente clientes para él, el marketing on-to-one desarrolla clientes y busca productos
para ellos.
La concepción clásica de las “cuatro P” de marketing (product, promotion, price, place) da
paso a un marketing inverso con una única variable: el cliente. Se busca así un marketing relacional
en el que las empresas se implican a fondo en una orientación estratégica hacia el cliente, que guía
el proceso de toma de decisiones.
El marketing relacional defiende la creación, una vez cerrada la primera venta, de relaciones
estables y de continuidad con los mejores clientes de la compañía, desarrollando un conjunto de
acciones que permitan profundizar en la relación y aumentar el grado de satisfacción y lealtad. El
enfoque relacional debe plantearse en todas las fases del proceso, desde la captación del cliente
hasta su completa satisfacción y fidelización (Renart, 2004).
Como bien dicen Llamas, Lévy Mangin y Sulé (2005), "a comienzo del siglo XXI volvemos
a utilizar las estrategias de marketing del pequeño propietario de siglo XIX. Al igual que entonces,
queremos ir más allá de la mera transacción y ser cómplices de nuestros clientes, establecer lazos
basados en la confianza, el compromiso y la lealtad".
Pero entre uno y otro contexto histórico hay dos aspectos que han cambiado radicalmente la
situación: el cliente y la tecnología. "Se ha producido un cambio en las relaciones entre productores
y consumidores", explican Llamas, Lévy Mangin y Sulé (2005), "ahora el cliente ostenta una cota
de poder superior respecto a épocas anteriores. El cambio es motivado, fundamentalmente, por la
mayor disponibilidad de información. Los consumidores actuales están informados, comparan y
evalúan las distintas alternativas del mercado y exigen calidad y servicio. El cliente del siglo XXI es
crítico, exigente y selectivo, formado e informado, que demanda productos y servicios
individualizados que atiendan a sus necesidades y deseos particulares; que valora su tiempo libre,
marcado por la inmediatez de la entrega".
Por otro lado este nuevo marco conceptual viene acompañado de un cambio de paradigma
en los años 80, en el que al cliente no sólo se le cuida, sino que es analizado y clasificado. Los
avances tecnológicos durante esa década, sobre todo, en cuanto a bases de datos y a computación se
27
refieren, hicieron posible que los sistemas de información ayudasen a la consecución de esa
orientación al cliente.
Por tanto, la filosofía CRM es un modelo de gestión que pone al cliente en el centro de los
procesos y prácticas de la compañía. El concepto CRM se basa en el uso de las más avanzadas
herramientas de las tecnologías de la información, porque integra las técnicas de marketing
punteras, con el fin de construir relaciones internas y externas que incrementen los márgenes de
rentabilidad de cada cliente y, de esta manera, valorar la relación que se establece con ese cliente en
el largo plazo, para incrementar la rentabilidad y competitividad de una compañía.
Existe una plétora de definiciones, en relación con esta filosofía, pero quizá la más
extendida es la que ofrece Paul Greenberg (2003): “CRM es una estrategia de negocios disciplinada
para crear y sostener relaciones con los clientes rentables y a largo plazo. Las iniciativas de CRM,
para tener éxito, deben comenzar por una filosofía y estrategia empresariales que centren todas las
actividades de la empresa en las necesidades del cliente. La tecnología de CRM es un catalizador
crítico de los procesos necesarios para convertir la estrategia en resultados contables”.
Robert Thomson, fundador de CRMGuru.com, uno de los portales pioneros en Internet
relacionados con el tema de CRM, lo define como “una estrategia de negocios para crear y
mantener a largo plazo relaciones rentables con los clientes. Las iniciativas exitosas de CRM inician
con una filosofía del negocio que alinea todas las actividades de la compañía alrededor de las
necesidades del cliente. Solamente entonces la tecnología de CRM puede ser utilizada y
aprovechada adecuadamente como una herramienta que pueda llevar la estrategia a resultados de
negocio”.
2.6.2. ¿Cómo llegar al cliente?
La aplicación de las ideas de CRM a un proceso de marketing habitual puede articularse
básicamente en cuatro pasos, según las teorías de Peppers, Rogers y Dorf (1999).
• Identificación de clientes: este primer paso tiene por objeto pasar de un conjunto de
clientes anónimos, o parcialmente anónimos, a un conjunto identificado del que se conocen sus
elementos. Es decir, identificar a los clientes que queremos retener como aquellos que presentan un
mayor valor actual para la empresa y en aquellos que ostentan un potencial superior.
La fase de identificación se apoya en tecnologías que nos permiten reconocer a un cliente
cuando éste se acerca a nosotros para solicitar nuestros productos o servicios y hacerlo, además,
independientemente del canal que el cliente decida utilizar. Las cookies, los call-centers o, en
28
general, sistemas que hagan que la propuesta de valor que ofrecemos al cliente sea suficiente como
para que a éste le interese identificarse de manera voluntaria son algunas de estas tecnologías.
• Clasificación/segmentación de clientes: en esta segunda fase se pretende, partiendo de los
clientes identificados en la anterior, construir y alimentar una base de datos en la que procesamos
información de cada uno de esos clientes para profundizar en su conocimienro. Integrando la
información que tenemos del cliente, se intenta llegar a un perfil que nos permita estimar el valor de
dicho cliente para la empresa. Mediante el uso de una serie de métricas definidas, se clasifica a los
clientes en función de este valor. "Esta diferenciación proporciona las bases para una mayor
interaccción con clientes y la personalización de la oferta de productos y servicios", sostienen
Llamas, Lévy y Sulé. Es decir, conocer y entender el valor del cliente permite desplegar una
estrategia de marketing one-to-one.
• Interacción con cada cliente: en esta fase, la empresa se relaciona con esos mejores
clientes identificados y clasificados anteriormente, y plantea una serie de posibles modos de
actuación para relacionarse con ellos. Es, posiblemente, la fase en la que la distinción entre el
marketing tradicional —sobre todo el conocido como marketing de base de datos— y el CRM se
manifiesta de manera más patente. Se trata de la fase en la cual nos planteamos qué relaciones nos
permite el cliente que mantengamos con él, cuales de dichas relaciones percibe como de valor
añadido frente a aquellas que simplemente le molestan. Para Dans (2001), "esta es la fase del
denominado data mining, de las técnicas estadísticas y del manejo de la interactividad para
preguntar, aprender y recordar las características de los clientes clave". Para ello, deberemos
convertir la información en conocimiento.
• Personalizar productos, servicios y trato al cliente: es la última fase, pero también, sin
duda, la más complicada. Se trata de dar a esos clientes clave que ya tenemos identificados y
clasificados, y con los que hemos interactuado, precisamente aquello por lo que suspiran. En esta
fase entran en juego sistemas como Supply Chain Management (SCM), fabricación flexible o
modularización. "La estrategia CRM instaura, así, las bases para mejorar la capacidad de
innovación de la empresa y asegura que las mejoras y renovaciones de productos y servicios se
implanten de acuerdo con las necesidades y preferencias del cliente. Pasamos de la entrega
tradicional del producto a comprometernos en relaciones de valor añadido con el cliente",
argumentan Llamas, Lévy y Sulé.
29
2.6.3 Componentes funciones de un CRM: tres CRM´s en uno
Una solución CRM parte de un gran volumen de información de clientes sobre la que se
trabaja utilizando nuevas tecnologías. Aunque, por supuesto, cada sistema CRM tiene sus
particularidades, se puede decir que en la estructura de un "CRM tipo", según la división realizada
por Meta Group en el 2000, existen tres niveles de CRM, que son:
� CRM operacional
Para Croxatto (2005), es el corazón del CRM. Se encarga de gestionar los contactos de la
organización con sus consumidores, sea cual fuere la vía por la que se produzcan. Su software se
compone de diversos módulos que están relacionados directamente con procesos del negocio que
soportan directamente los departamentos de ventas, markéting y servicios. En el "se integran los
centros de atención a clientes (call centers), sitios de comercio electrónico y sistemas automatizados
de pagos. Es decir, integra todos los canales de comunicación con el cliente (front-office) con los
sistemas de información interna de la organización (back-office)" (Lara y Martínez, 2002). Croxatto
(2005) apunta además un elemento importante: "el CRM operacional es interno a la empresa; la
mejora en la relación con el cliente se da como consecuencia indirecta de la mejora de los
procesos".
Según Gartner Group, el CRM Operacional involucra tres áreas generales de negocios:
SFA - Automatización de Fuerza de Ventas
CSS - Servicio y Soporte al Cliente
EMA- Automatización de Marketing Empresarial
� CRM analítico
La función del CRM analítico es identificar y diferenciar al usuario: cuántos son clientes
potenciales, cuáles deben recibir una información personalizada, quiénes son rentables a nuestra
organización, cómo segmentarlos según el catálogo de productos y servicios, etc. Para Croxatto
(2005), "la esencia del CRM analítico es medir y entender las interacciones de los clientes y sus
reacciones a distintas situaciones".
Greenberg (2004) identifica además dos tipos de comportamiento analítico: el descriptivo,
que busca identificar los patrones de comportamiento del cliente con base en el histórico de
compras, rendimiento y hábitos del segmento al cual pertenece; y el predictivo, que trata de
identificar posibles conductas con base en pronósticos de comportamiento de compra del segmento
al que un individuo pertenece.
30
Abarca los almacenes de datos (Data Warehouse) y la minería de datos (Data Mining), así
como los intrumentos de análisis (desde simples informes a técnicas OLAP u On-Line Analytical
Processing).
� CRM cooperativo/colaborativo
Es el encargado de ayudar en la toma de decisiones y de distribuir la información a partir de
entornos colaborativos entre clientes y la organización. Es cualquier función que permite la
interacción entre el cliente y el canal en sí. Para Llamas, Lévy y Sulé (2005), "incluye soluciones
que aumentan la capacidad del cliente para colaborar en procesos empresariales (sistemas de
autoservicio)".
2.6.4 ¿Qué ofrecen los programas CRM?
De acuerdo con Laudon & Laudon (2004), los sistemas CRM en la actualidad proveen
paquetes informáticos y herramientas on line enfocados a tres áreas de la empresa: fuerza de ventas,
marketing y servicio al cliente.
1) Los módulos llamados Sales Force Automation (SFA) ayudan a la fuerza de ventas a ser
más productiva. Estos sistemas tratan de recoger toda la información posible del cliente para que el
delegado comercial tenga más argumentos de venta frente al cliente, así como evitar visitas no
fructíferas teniendo de antemano información que muestre indicios de fracaso.
2) Los módulos relacionados con servicio al cliente permiten una gestión de cuentas y
clientes más efectiva. Permiten la posibilidad de incorporar nuevos canales de comunicación con el
cliente como una plataforma Call Centre para la resolución de incidencias o petición de
información, por parte de los clientes. Otro canal de comunicación puede ser mediante la Web,
servicio éste que cada vez está siendo más habitual por ser económico, rápido y fácil de usar para el
cliente. No obstante el canal de comunicación adecuado dependerá del modelo de negocio, del
sector y del público objetivo al que nos dirijamos.
3) Pero, sin duda, una de las más rentables aplicaciones CRM son las de apoyo a las
campañas de marketing directo. Los sistemas capturan directamente la información de clientes y
clientes potenciales, cada vez que estos entran en contacto con la empresa mediante diferentes
canales de comunicación. Toda esta información es utilizada y analizada continuamente en lo que
llamamos "Inteligencia de marketing" o CRM analítico, que es donde se hacen tangibles los
beneficios de una política CRM, como por ejemplo: identificar a los clientes más rentables, aquellos
con una mayor propensión a comprar más o aquellos con mayor potencial de conversión a cliente
actual.
Renart (2004) menciona cuatro beneficios claros asociados a la implantación de un CRM:
31
Tabla 4. Potenciales beneficios de un programa CRM
Mayor conocimiento del cliente • Identificar y conocer mejor a los clientes de la empresa
• Personalizar de forma más precisa
• Tener centralizada toda la información
• Accesibilidad a la información de todos los empleados
• Disponer de un perfil dinámico de clientes
• Conocimiento de mercado para las direcciones de ventas y
marketing
Aumento de la satisfacción y lealtad de los clientes • Aumento del grado de satisfacción de los clientes
• Desarrollo de la relación
• Reducción de los costes de las campañas de promoción de
nuevos clientes
• Aumento del marketing viral
• Comunidad de clientes
Aumento de las ventas • Up-selling
• Cross-selling
• Price premium
Reducción costes de servicio • Menores costes de atención al cliente
• Menores costes de rotación de empleados
Fuente: Renart (2004).
1. Mayor conocimiento del cliente y personalización del trato
La introducción de una solución CRM permite identificar y conocer mejor a los clientes de
la empresa y, por tanto, personalizar con mayor precisión y acierto las ofertas y el trato recibido. El
CRM contiene amplia información sobre los clientes: sus datos personales, los servicios y
productos contratados, su importe, frecuencia y lugar de compra, canales de contacto que suele
utilizar, acciones comerciales ya realizadas y su respuesta en cada una de ellas, etc. Al mismo
tiempo permite conocer su rentabilidad actual y futura, su grado de fidelización, las posibles
acciones comerciales a realizar o qué tipo de productos se adecuan a su perfil.
En los últimos años, los puntos de contacto entre una empresa y sus clientes han aumentado.
Por ejemplo, un cliente de una entidad financiera puede relacionarse con su banco en las propias
oficinas de la entidad, a través de sus cajeros automáticos, en Internet, llamando al servicio de
atención telefónica o mediante su teléfono móvil. La estructura multicanal de esta comunicación
precisa una aplicación que centralice todos los datos recabados en los distintos canales, y el CRM es
la herramienta idónea para ello.
Además, el CRM hace accesible toda esa información a todos los empleados autorizados,
permitiéndoles disponer de ella en el momento adecuado (es decir, cuando es viable interactuar con
32
el cliente con el fin de modificar su conducta). Otra ventaja del CRM es que permite desarrollar un
perfil dinámico de cada cliente. Su nivel de satisfacción no es algo estático, sino que probablemente
variará a lo largo de su relación con la empresa. Conocerlo en todo momento, saber cuándo ha
dejado de estar satisfecho un cliente y por qué es fundamental, ya que permite modificar
inmediatamente el contenido de las comunicaciones y actuar en consecuencia para no perderlo.
2. Aumento de la satisfacción y lealtad de los clientes
La amplia información sobre los clientes permite personalizar las ofertas y conocer más en
detalle los aspectos que satisfacen mejor a los clientes y los que generan más rechazo. En
consecuencia, permite un mejor desarrollo de la relación, aumentar la satisfacción y el grado de
fidelización. Los clientes que reciben un trato personalizado suelen estar más satisfechos que los
que tienen la sensación de ser un cliente más, un simple número. La lealtad de los clientes
satisfechos, menos propensos a irse a la competencia, genera enormes beneficios a las compañías.
Las compañías con una base de clientes leal pueden reducir sus gastos en campañas de
captación de nuevos clientes (cuyos costes suelen ser considerables) y destinar esos recursos a
potenciar la calidad de la relación con los que ya tienen, ya sea formando mejor al personal de
atención, mejorando los sistemas de información y comunicación o realizando sondeos de
satisfacción y campañas de fidelización.
Además, no hay que olvidar que el cliente fidelizado es más propenso a prescribir o
recomendar a sus amigos y conocidos el producto o servicio que utiliza, lo que constituye una
forma de promoción eficaz y gratuita para la empresa. El “boca-oreja” reduce considerablemente
los costes y aumenta las posibilidades de éxito de la captación de clientes.
3. Aumento de las ventas
El conocimiento detallado y actualizado de los clientes permite a las empresas personalizar
sus propuestas de valor y ofrecer a los consumidores lo que realmente necesitan en el momento más
adecuado. El ratio de respuesta y la receptividad a las campañas de comerciales de una empresa con
una base de clientes satisfecha es mayor y, por tanto, las posibilidades del cross-selling (venta
cruzada, vender más productos en un mismo acto de venta) y el up-selling (aumento del importe de
la compra) son mayores.
Un cliente fiel suele comprar con más frecuencia y está más dispuesto a pagar un precio
mayor (price premium) del que ofrecen empresas competidoras en el mercado. La satisfacción
obtenida por una buena gestión de la información del cliente y por un trato personalizado abre las
posibilidades de aumentar los precios y obtener un mayor margen en las ventas. De esta manera, la
rentabilidad media de un cliente aumenta de forma considerable.
33
4. Reducción de los costes de servicio
Un consumidor fidelizado suele generar menores costes de atención al cliente. El cliente leal
conoce los productos y servicios de la empresa y está familiarizado con su uso, por lo que la
frecuencia con la que utiliza los servicios de atención al cliente es menor. Por ello, los centros de
atención telefónica suelen ser los más beneficiados por un aumento de la fidelización de la base de
clientes. Por otro lado, se reducen los costes de rotación de los empleados. En una empresa con
sistema CRM, las personas encargadas de atender al cliente –comerciales, gestores de grandes
cuentas, personal de servicio telefónico– registran todos los contactos en una base de datos, en la
que se deja constancia de los aspectos importantes de una cuenta (intentos de ventas, productos
contratados, motivo por el cual el cliente dejó de utilizar determinado servicio, etc.).
Como vemos, los beneficios del CRM generan un auténtico círculo virtuoso. La información
centralizada, actualizada y accesible permite la personalización y segmentación de las ofertas, lo
que se traduce en más satisfacción, fidelización y ventas, y en menos costes de servicio y de
marketing. Este aspecto es el que ha cautivado más a los directivos que han apostado por implantar
estos sistemas.
Tabla 5. Circulo virtuoso del CRM
Fuente: Renart (2004).
De forma más sintética, Shaw (2002) lista los beneficios evidentes de implementar un CRM:
• Una vista única de los datos del cliente.
34
• Información disponible en tiempo real, inmediatamente.
• Mejor conocimiento y entendimiento de los clientes.
• Retención de conocimiento.
• Reducción de pérdidas de clientes potenciales.
• Estandarizado, un esfuerzo de mejor práctica de negocio.
• Automatización del tiempo que lleva cada tarea.
• Información competitiva y del producto a mano
2.7 CRM 2.0, CRM Social o qué ocurre cuando la Web 2.0 impregna un CRM
Todavía se observa que algunas empresas ven los métodos de la Web 2.0 con ciertas
reservas. Encuentran poco valor en ella y creen que su potencial es en realidad una desventaja (mala
prensa y revisiones de producto demasiado duras, por ejemplo) que supera cualquier posible
beneficio. Sin embargo, otras conciben la Web 2.0 como una oportunidad de crecer manteniendo
una relación más cercana con sus clientes, de entender mejor sus necesidades y de fortalecer esa
relación para que pueda influir en la estrategia de la compañía. Esto, a su vez, abre la puerta a que
se desarrollen mejores servicios para el cliente, una mayor lealtad y un mejor apoyo a éste.
La Web 2.0 no cambia los principios del negocio, que siguen siendo los mismos: gestionar y
fortalecer las relaciones con los clientes. En realidad, lo que evoluciona son los métodos y las
herramientas para mejorar tales relaciones, ya que la Web 2.0 permite varias cosas:
- Crear comunidades de clientes influyentes que de otra forma no podrían existir.
- Descubrir nuevos problemas y soluciones por parte de los miembros de esas
comunidades.
- Desarrollar interacciones mucho más rápidas entre clientes, socios y empleados.
- Facilitar relaciones distintas y, a menudo, mejores entre una empresa y sus
grupos de interés.
¿Por qué las tecnologías de la Web 2.0 son especialmente importantes para el CRM? Existen
varias razones, pero la principal es que, cuando se utiliza correctamente, la Web 2.0 puede mejorar
las relaciones entre una empresa y sus clientes. Después de todo, las empresas que son capaces de
mantener el éxito son aquéllas que construyen sus negocios en torno a sus clientes y, en este
sentido, esa tecnología puede mejorar enormemente esa capacidad.
La posibilidad de colaboración y la amplia visibilidad que proporciona el desarrollo de
comunidades basadas en la Web 2.0 permite a las empresas orquestar mejor los procesos a través de
todo el ecosistema formado por el personal interno y los recursos externos, los proveedores y el
35
canal de partner, ofreciendo una experiencia superior a los clientes a través de todos los puntos de
contacto. Más aún, las empresas pueden obtener una mejor visión de sus mercados y una mayor
interacción con ellos mediante nuevas fórmulas, que les permitirán reforzar y potenciar sus marcas.
Para explicar este fenómeno, la consultora Chess Media Group (2010) ha trazado su
diagrama Experience Continuum, que muestra cómo CRM Social y Empresa 2.0 trabajan juntos.
Cómo el feedback del consumidor llega a la empresa, gestionado junto a otros datos, y es analizado,
integrado en los procesos de negocio y tratado para, posteriormente, ser diseminado de nuevo hacia
el exterior para otros consumidores. Un proceso que se repite sucesivamente.
Tabla 6. Experiencia Continuum
Fuente: Chess Media Group (2010).
Para Greenberg, desde 2003 el impacto de la transformación en las comunicaciones sociales
ha desplazado el control de la relación entre cliente y consumidor hacia este último, que la tiene en
sus manos; un hecho que cambia la forma en que las empresas deben responder a sus consumidores.
Las discusiones sobre el valor de la compañía han salido fuera de los muros empresariales hacia los
enclaves donde el consumidor conversa públicamente acerca de ella, sin que esta tenga
participación alguna. Las conversaciones del consumidor ya no están bajo el control de la ninguna
empresa.
Además, el consumidor simplemente ha dejado de confiar en lo que le cuentan los
departamentos de marketing, tal como anunciaron los autores del libro favorito en el mundo del
social media, "The cluetrain manifesto" (2008):
• "Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de
36
organización social y de intercambio de conocimientos.
• Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más
organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien
de una manera fundamental.
• Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden
obtener mucha mejor información y soporte entre sí mismos que de los vendedores. Ya basta
de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general".
Como consecuencia del crecimiento de esta forma de pensar entre los consumidores
actuales, sitios de reseñas y recomendaciones como Yelp o Epinions se han convertido en
comunidades de referencia. Los consumidores acuden a ellos para obtener información de pares que
han tenido experiencias con ese producto o empresa. Y como resultado, aquellos que proporcionan
información en las webs de recomendaciones cuentan con mayor predicamento y confianza que los
profesionales del marketing, a los que se ve simplemente como compinches de la empresa.
¿Pero cómo es este consumidor social? ¿Qué estrategias y herramientas debe tener la nueva
generación de CRM para lidiar con él? Vamos a analizarlo.
2.8 La era del consumidor social: el consumidor controla el ecosistema
En 2003, el Edelman Trust Barometer, un estudio anual sobre confianza procedente de
Estados Unidos, dijo lo mismo que en años anteriores. La fuente que inspiraba mayor confianza a
los norteamericanos eran los expertos sin intereses creados en corporaciones y, detrás de ellos, los
académicos. Este había sido el status quo durante años. "Alguien como yo" -una persona con
similares intereses a los míos- era una fuente fiable para un reducido 22% de los encuestados.
Pero en 2005 algo cambió. Aquel año, a diferencia de 2003, "una persona como yo" alcanzó
un porcentaje del 56% de las respuestas, dando un salto cualitativo como la fuente más fiable.
Expertos externos y líderes empresariales cayeron estrepitosamente. ¿Qué significaba esto? Supuso
que la confianza que los consumidores mostraban hacia alguien ajeno a sus pares se había reducido
hacia posiciones insignificantes en el periodo de dos años. Y lo que es más importante, las personas
que tenían ideas o intereses similares se unían a sus congéneres de una forma tal que estableció lo
que hoy es un vínculo inquebrantable. Tu igual es ahora la fuente a la que acudir.
Greenberg (2009) atribuye este cambio a razones tecnológicas y sociales:
37
• Avances en las tecnologías de la comunicación
Multitud de nuevas tecnologías se han desarrollado en la primera década del siglo XXI y han
transformado espectacularmente la forma en que las personas se comunican entre sí y cómo pueden
navegar ese inmenso repositorio denominado world wide web. No puede subestimarse de ninguna
manera la importancia de Google en esta transformación. A esto hay que añadir los avances en el
uso de dispositivos móviles como Blackberry e Iphone, mucho más que teléfonos portátiles. Desde
ellos se gestiona el correo electrónico, se envían SMS (mensajes de texto) y se accede a internet,
revolucionando la forma de comunicarse para la Generación Y en particular.
• Cambios sociales irreversibles
Si uno tuviera que apuntar a dos factores sociales como los responsables de la forma en que
los humanos interactuamos con nuestros congéneres y con las instituciones, serían estos:
- Los escándalos financieros y empresariales de 2001-2008
- La entrada de la Generación Y en el mercado laboral
Los escándalos financieros asociados a la quiebra de Enron en 2001, así como a otras
muchas entidades financieras de Wall Street, antes veneradas, ahora vilipendiadas, destruyeron la
confianza en las empresas y su liderazgo en cuestión de unos pocos años. Y esto ocurrió
simultáneamente a la llegada de la Generación Y, también denominada los Millenials, como fuerza
de trabajo. La tecnología es natural para ellos y ellas, especialmente la web 2.0. Son verdaderas
autoridades en la revolución digital.
Por ejemplo en Cantabria, suman casi 150.000, de los que un 98,47% usan teléfono móvil y
un 81,23% son usuarios de Internet. Algo más de la mitad utiliza el ordenador todos los días y una
cuarta parte hace compras electrónicas. Su fusión con la tecnología es tal que, según un estudio del
IESE, “no pueden entender cómo la generación anterior ha podido vivir sólo con dos cadenas de
televisión y teléfonos clavados a la pared”.
Es también una generación con diferentes expectativas. Esperan conseguir lo que quieren.
Han crecido para pensar que lo harán.
Como consecuencia ha nacido un nuevo tipo de consumidor, el consumidor social,
híperconectado, creativo y colaborativo, que interactúa con las empresas, marcas y productos de una
forma radicalmente distinta a generaciones anteriores. Sus principales características son las
siguientes (Chees Media Group y Attensity, 2010):
1. El consumidor social es un consumidor de información: cuando encuentra información
sólida en su propia red, la trata como si fuera oro. Un 70% de los internautas confían en los
post que escriben otros consumidores en medios on-line (Nielsen).
38
2. El consumidor social produce información: no sólo confía en su propia red para informarse,
leer recomendaciones o reseñas, sino que dan información libremente. Un consumidor social
feliz es un poderoso vehículo de marketing, porque inmediatamente le cuenta su experiencia
a sus amigos. Los consumidores como receptores pasivos de mensajes están desapareciendo;
el consumidor social es un participante activo de la web 2.0.
3. El consumidor social es móvil: las aplicaciones móviles conectan al consumidor con sus
redes sociales y grupos de afinidad cuando va a hacer una compra porque accede a internet
con él desde cualquier punto. Los usuarios tienen toda la información que quieren o
necesitan justo en sus bolsillos.
4. El consumidor social quiere una relación mutuamente beneficiosa: busca una comunicación
que le informe, le sirva de apoyo, no intrusiva y relevante de la empresa; no un mensaje en
una sola dirección o SPAM. Cuando habla con una empresa, quiere que sus representantes le
respondan de forma honesta, abierta, servicial y proponiendo soluciones.
Con este nuevo consumidor y la web 2.0, es obligado emplear aplicaciones centradas en
ellos. Con el fin de permitir a las empresas mejorar su visión del mercado y la experiencia del
cliente, se deben ofrecer funcionalidades que combinen información desestructurada (blogs, wikis y
comunidades sociales, por ejemplo) con información estructurada, como peticiones de clientes y
tickets de servicio, que forman parte tradicionalmente de una solución de CRM. A todo ello se le
debe unir la capacidad de ofrecer la funcionalidad del CRM en nuevos canales sociales, como
Twitter o Facebook. Por sí mismas, las herramientas del CRM tradicional no proporcionan la
funcionalidad para manejar a este nuevo consumidor social. El CRM debe ofrecer utilidades como
las que se explican a continuación.
2.9 CRM 1.0 vs CRM 2.0
La mayor parte de los autores insisten en que el CRM 2.0 no sustituye al CRM tradicional,
sino que lo complementa. Las empresas siguen necesitando utilizar tecnología, ejecutar procesos,
desarrollar estrategias operativas, aplicar las reglas de negocio, asignar roles y distribuir
responsabilidades, y establecer flujos de trabajo apropiados para lograr resultados. "Esto ni ha
cambiado ni cambiará", señala Greenberg (2010).
El CRM social emplea las funciones y capacidades del CRM tradicional, aplicables a las
áreas de ventas, marketing y atención al cliente, y las amplía integrándolas con las herramientas
para comunicarse con el cliente, para capturar una información del consumidor o potencial cliente
39
más rica si cabe. Estas capacidades añadidas proporcionan la posibilidad de obtener una perspectiva
más profunda del consumidor, pero también permite a éste participar en la vida de la empresa de
una forma que los beneficie mutuamente.
Para entenderlo mejor, repasaremos en primer lugar unas definiciones de CRM 2.0 para
analizar posteriormente las diferencias entre los dos modelos.
1. CRM 2.0 describes an interactive exchange that businesses and customers can “engage
into”, that matches customer needs, requirements and expectations with the business that
can best fulfill them. More than just a one-time action, this matching relationship could
be extended over time, even years, and be a multi-phase, multi-channel interaction for
more involved purchasing relationships" (Rick Enrico)
2. Social CRM focuses on engaging the customer in a collaborative conversation in order
to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent business environment.
(Paul Greenberg)
3. Social CRM adds a new dimension to the traditional view of customer relationship
management. The focus is on people rather than technology. It's about joining the
ongoing conversations our customers and prospects are already engaged in - not trying
to control them. (Brent Leary)
4. Social CRM is the connection of social data (wherever it may be) with existing customer
records (CRM solutions) to arm companies with new forms of customer intelligence.
(Jeremiah Owyang)
5. Social CRM is a means to "understand where, what and which conversations are
happening, and how to engage in conversation." (Altimeter Report: The 18 Use Cases of
Social CRM, The New Rules of Relationship Management)
Tabla 7. Diferencias entre CRM 1.0 y CRM 2.0
Características CRM 1.0 Características CRM 2.0
Definición: CRM es una filosofía y una estrategia de
negocio, respaldada por un sistema y una tecnología, y
diseñada para mejorar las interacciones humanas en un
entorno empresarial
Definición: CRM es una filosofía y una estrategia de
negocio, respaldada por un sistema y una tecnología, y
diseñada para comprometer al cliente en una interacción
colaborativa que proporciona un beneficio mutuo en un
entorno empresarial transparente y de confianza
Táctica y operativa: la estrategia hacia el cliente es parte
de la estrategia corporativa
Táctica y operativa: la estrategia hacia el cliente es la
estrategia corporativa
La relación entre la compañía y el consumidor se La relación entre la compañía y el consumidor se entiende
40
consideraba como gestión de atención al cliente (de padre
a hijo en cierta medida)
como un esfuerzo colectivo. Pero la compañía debe seguir
siendo una empresa en todos los demás aspectos
Orientación a la relación con el cliente Orientación a la repetición de todo tipo de relaciones
(entre la compañía, socios y clientes) y específicamente
hacia la identificación, el compromiso y la capacitación de
nodos influyentes
La empresa busca dirigir y dar forma a las opiniones del
consumidor acerca de productos, servicios, y de la
relación cliente-empresa
El consumidor es considerado como un socio desde el
principio en el desarrollo y mejora de productos, servicios
y de la relación cliente-empresa
Orientación hacia productos y servicios que satisfagan a
los consumidores
Orientación hacia entornos y experiencias que
comprometan al cliente
Marketing orientado a procesos que envíen al consumidor
mensajes corporativos mejorados, concretos y altamente
específicos
Marketing orientado a construir relaciones con el cliente -
comprometiéndole en acciones y conversaciones,
observando y redirigiendo las conversaciones y
actividades entre consumidores
Propiedad intelectual protegida legalmente Propiedad intelectual creada y compartida conjuntamente
con consumidores, socios, proveedores y personas que
resuelven los problemas
Conocimientos y efectividad se obtenían desde un único
ángulo sobre el cliente (datos) y a través de todos los
canales posibles para aquellos que los necesitaban. Basado
en la integración de registros y datos completos del cliente
Las conocimientos son un tema considerablemente más
dinámico y se basan en: 1) datos del cliente 2) perfiles
personales on line del cliente y las características sociales
asociadas a ellos 3) participación del cliente en la
actividad desarrollada para la adquisición de esos
conocimientos
Residía en un ecosistema empresarial orientado al cliente Reside en un ecosistema del consumidor
Tecnología orientada hacia los aspectos operativos de
ventas, marketing y atención al cliente
Tecnología orientada tanto a los aspectos operativos como
sociales de la interacción
Las herramientas se asociaban a funciones automatizadas Incorpora las herramientas de social media en aplicaciones
y servicios: blogs, wikis, podcasts, redes sociales,
contenido compartido, comunidades de usuarios
Utilitario, funcional operativo El estilo y el diseño también importan
Principalmente unidireccional Siempre bidireccional
Fuente: Greenberg (2010) y CRM 2.0 wiki (2009) http://crm20.pbworks.com. Traducción propia.
Es interesante comparar las características distintivas entre uno y otro modelo que apunta
Greenberg con las que aporta Dimitroff (2006).
41
Tabla 8. CRM: viejos y nuevos significados
CRM 1.0 CRM 2.0
Clientes
Clientes - se reconocen como individuos, no masas anónimas.
Reciben valor de una empresa que satisface sus necesidades, y la
empresa recibe valor a cambio. La compañía reconoce sus
diferencias y los trata de manera diferenciada
Stakeholders – son considerados individuos interconectados que
intercambian valor con la empresa, pero también entre ellos
(comunidades, redes). Pueden ser también internos (empleados)
u otras entidades externas (proveedores, socios, inversores), que
a menudo solapan sus papeles
Relación
Uno a uno – la empresa busca relaciones directas en dos
direcciones con clientes individuales. La lealtad es una expresión
de fuerza y la calidad de la relación. En un mercado competitivo,
un alto grado de fidelización de clientes significa una cuota de
mercado mayor, con un resultado de un mejor retorno sobre la
inversión para la compañía
Muchos a muchos – cada stakeholder tiene múltiples relaciones
con otros stakeholders. La promiscuidad es entendida como
inevitable en un modelo competitivo conectado. La calidad y la
fortaleza de múltiples "lealtades divididas" determina la cuota
del consumidor. Una nueva métrica clave es ROC (retorno del
consumidor)
Gestión
Segmentación del consumidor (en oposición a segmentación
del mercado) es clave para una práctica óptima de CRM.
Segmentos estratégicos de consumidores agrupados por atributos
(valor, necesidades) pero cada consumidor individual es
conocido por poseer atributos específicos.
Marketing directo asume un mayor papel y a menudo pesa más
el acercamiento uno a muchos "above the line" típico de los
tiempos previos al CRM
La retroalimentación directa realza las pistas sobre el
consumidor y desempeña un papel crítico en los procesos de
mejora centrados en el cliente, así como en el desarrollo de
productos, buscando relevancia y satisfacción
Modelos de distribución directa conducen a la
desintermediación o a redefinir de forma significativa el papel
de los intermediarios en la cadena de suministro y de acceso al
mercado
Microsegmentación dinámica se hace posible (con tecnología)
y necesaria (en el modelo de stakeholders interconectados).
Superpuesto a los segmentos estratégicos, dirige las decisiones
tácticas y operativas.
Marketing viral (y similar, aunque no idéntico, boca boca y
técnicas de buzz marketing) aprovecha el poder de las redes
sociales para lograr un alcance e influencia sin precedentes. La
participación y co-creación comprometen a los stakeholders
directamente en los procesos del negocio, contenidos generados
por el usuario, y formas similares de desarrollo de productos
transfieren enteramente funciones de la empresa a las
comunidades de stakeholders
Cadenas de valor dirigidas por stakeholders implican multi-
intermediación, o tendencias similares de la red. La
participación del consumidor alcanza a todas las áreas del
negocio, incluido el proceso de inversión
Fuente: Dimitroff (2006). Traducción propia.
Otra aportación digna de análisis es la de Chess Media Group (2010), que sintetiza en este
gráfico descriptivo las diferencias entre los dos modelos:
42
Tabla 9. Evolución de CRM a SCRM
Fuente: Chess Media Group (2010)
Otro autor, Brent Leary, en un esfuerzo por ser sintético, establece también qué diferencia a
un CRM tradicional de un CRM 2.0:
Tabla 10. CRM Social vs. CRM Tradicional
CRM Tradicional CRM Social
Basado en datos Basado en contenidos
Enfoque en el proceso Enfoque en la conversación
Centrado en operaciones Centrado en personas y conversaciones
Personas, procesos y tecnología (PPT) Automatización, análisis y audacia (AAA)
Fuente: Breary (2008). Traducción propia.
43
Capítulo 3. Metodología
Leer, escuchar, observar, elegir, preguntar, resumir, organizar, escribir y presentar son
habilidades que empleo cotidianamente en mi trabajo como responsable del Área de Comunicación
e Imagen Corporativa de la Cámara de Comercio de Cantabria. Son habilidades básicas también
para el oficio de periodista, que es mi formación académica, que las comparte con el investigador.
El primer paso fue, pues, documentarme sobre dos campos muy poco conocidos para mí que
están adquiriendo una notoriedad creciente, los movimientos Web 2.0 y el Customer Relationship
Management (CRM). Es decir, como en cualquier investigación, antes de acometer el trabajo
empírico, era preciso partir de la frontera de conocimiento que ya ha sido alcanzada por la
comunidad científica.
Como resultado de la revisión de literatura realizada, se puede afirmar que el estudio de los
social media como herramienta de marketing, ventas y atención al cliente es un tema de
investigación incipiente y emergente.
Aunque existe bastante literatura sobre la Web 2.0, no toda es muy sólida ni solvente, y
menos aún si se quiere estudiar su relación con CRM. Ambas circulan de forma paralela y sólo muy
recientemente han confluido.
Es decir, se trataba de explorar una situación sobre la que no existe un marco teórico bien
definido, por lo que, como se explica más adelante, se eligió el método del estudio de casos para la
parte empírica.
En este punto, me gustaría destacar la riqueza que la propia filosofía que subyace en la Web
2.0 ha aportado al trabajo. Compartir información, conocimiento, es uno de sus pilares clave, por lo
que ha facilitado enormemente la propia fase de documentación.
Los propios social media han servido de vehículo para contactar con personas que están
trabajando de forma práctica o académica sobre este campo. Ciertas lecturas u orientaciones se las
debo al consejo de usuarios avanzados de la Web 2.0.
Para el análisis empírico se optó por utilizar la metodología del estudio de casos, definido
por Robert Yin, en lo que constituye una obra de referencia (“Case Study Research. Desing and
Methods”), como "una investigación empírica que analiza un fenómeno contemporáneo en su
contexto real, donde los límites entre el fenómeno y el contexto no se muestran de forma precisa, y
en el que múltiples fuentes de evidencia son usadas".
Los casos son particularmente válidos cuando se presentan preguntas del tipo "cómo" o "por
qué", cuando el investigador tiene poco control sobre los acontecimientos y cuando el tema es
contemporáneo, circunstancias éstas que aplican a esta investigación.
44
Cuestionado por algunos autores, el estudio de casos ha sido una forma esencial de
investigación en las ciencias sociales y en la dirección de empresas, así como en las áreas de
educación, políticas de la juventud y desarrollo de la niñez, estudios de familias, negocios
internacionales, desarrollo tecnológico e investigaciones sobre problemas sociales.
Un aspecto trascendental en la metodología del estudio de casos es la elección del caso. A la
hora de definir la unidad de análisis, esto es, los casos propiamente dichos, se ha tratado de escoger
aquellos que ofrecen una mayor oportunidad de aprendizaje y que permiten una generalización
analítica de los resultados. Y esa oportunidad para aprender es mucho mayor si a la hora de elegir el
caso tenemos en cuenta su accesibilidad.
Se ha elegido el estudio de casos por ser una metodología que se orienta a comprender en
profundidad las dinámicas presentes dentro de escenarios individuales y a descubrir nuevas
relaciones y conceptos, más que verificar o comprobar proposiciones previamente establecidas. En
consecuencia, se ajusta perfectamente a los objetivos de este trabajo de investigación. Será
descriptivo, pues aportará información básica sobre el tema objeto de estudio, e interpretativo, en
tanto en cuanto que dicha información se utilizará para desarrollar categorías conceptuales o servir
de sustento para proponer buenas prácticas sobre un fenómeno emergente, desconocido y, en cierta
medida, menospreciado y/o temido por empresas y corporaciones.
Capítulo 4. Desarrollo empírico: estudio de casos
de CRM social en el ámbito empresarial
Como hemos podido advertir, CRM Social (SCRM) se construye sobre la sólida base de un
CRM tradicional, con unos pocos añadidos clave. Y el más importante cambio es la incorporación e
inclusión del consumidor como un componente y base fundamental del SCRM. Si pensamos en
términos de organización, el consumidor tiene una silla a la mesa y toma parte en la reunión de
personal de los lunes en todos los departamentos.
Pero ¿cómo se articula esta idea en la práctica? ¿cómo se pone en marcha? Greenberg
(2009) propone una fórmula de integración que puede entenderse a través de la siguiente tabla:
45
Tabla 11. Herramientas y base para un CRM Social
Fuente: Greenberg (2009).
La tabla muestra los tipos de herramientas a las que nos referimos al hablar de CRM Social
y la infraestructura y plataforma tecnológica que deben formar parte de ellas. Combina las ventajas
de los instrumentos del CRM tradicional con el poder de dirigirse y capturar la interacción externa
con el cliente – y conectar directamente con él. Pero el CRM Social tiene una fortaleza añadida.
Si uno se fija en la columna central del gráfico, notará que la automatización de la fuerza de
ventas, la robotización del marketing y las herramientas de servicio al cliente (que figuran en la
columna de la izquierda) son reemplazadas por instrumentos de ventas sociales, marketing social y
atención al cliente 2.0. Aunque reemplazar no sea la palabra idónea aquí; realza es más apropiada.
Lo que se pretende con las herramientas del bloque intermedio es optimizar el éxito de diversos
departamentos de la empresa.
46
CRM Social y marketing
Para Microsoft Corporation (2009), creador de Microsoft Dynamics CRM -una de las principales
herramientas de CRM Social en el mercado-, el personal de marketing es el mayor beneficiario de
las redes sociales. Proporcionan nuevas pistas acerca de la marca, formas innovadoras de ejecutar y
rastrear programas de marketing de base, y nuevos métodos para convertir las fragmentadas
conversaciones en la red en datos procesables. Para lograr estos objetivos, las empresas necesitarán
sistemas para monitorizar, comprender, y participar de forma efectiva en las conversaciones y
aprovecharlas plenamente conjuntamente con los programas y procesos de marketing que ya
tengan.
Los consultores de Accenture Wagner y Hughes (2009) explican que "el fin del embudo del
marketing puede dar lugar a un significativo mayor número de oportunidades, más tempranas, más
profundas y más ricas, para construir un diálogo con potenciales clientes y consumidores, y puede
ofrecer una ocasión inmejorable para establecer relaciones con ellos e influir en sus elecciones".
"En el nivel más básico", añaden estos autores, "esto implica que las compañías incluyan (no
controlen) los social media que sus consumidores están usando para unirse a la conversación, y que
se comprometan con sus clientes; o cuando menos, implica que obtengan más elementos para
comprender lo que los consumidores piensan y sienten, y lograr así nuevas oportunidades de llegar
a ellos".
En consecuencia, para el área de marketing integrar las herramientas sociales en el CRM
conlleva:
• Incrementar la popularidad de las marcas
El primer paso para comprometer al consumidor social es escuchar qué está diciendo. Los social
media proporcionan una rica fuente de opiniones y actitudes de los clientes, pero el reto es capturar
esta información en un formato útil y que beneficie a la empresa. Las herramientas que se elijan
deben ayudar, por ejemplo, a:
- Identificar a los consumidores influyentes para cada producto
- Seguimiento automático de conversaciones públicas online de interés
- Evaluar y rastrear el sentimiento de conversaciones en redes sociales específicas
- Monitorización de reacciones online a nuevos anuncios y desarrollos
- Mantener registros de competidores monitorizando conversaciones públicas online acerca de
ellos
- Uso de las redes sociales como una fuente de investigación de mercado creando focus
47
groups online
- Mayor aprovechamiento de canales online
Dado el carácter informal e igualitario de los medios sociales, tienen un gran potencial para apelar
al consumidor a un nivel personal de una forma que difícilmente puede llevarse a cabo a través de
canales tradicionales. Pero no los reemplaza, sino que debe tratarse como un canal adicional con sus
propias características que complementa otras técnicas. Deben servir para:
1. Identificar con rapidez cuestiones de percepción o de relaciones públicas en desarrollo y
hacerlos frente con respuestas localizadas
2. Identificar la autoría de mensajes en las redes sociales procedentes directamente del sistema
de registro del consumidor
3. Monitorización automática de respuestas a mensajes conversaciones en medios socales
4. Integrar a la perfección los canales sociales en las preexistentes metodologías de marketing
5. Lanzamiento de programas de marketing que capten al consumidor en su ambiente preferido
6. Seguimiento ininterrumpido de respuestas y clientes potenciales generados por los planes de
marketing online
• Medición de resultados
El Social Marketing implica una nueva serie de métricas completa, que deberá medir las
respuestas emocionales y conductuales del consumidor individual y medir la temperatura de
comunidades enteras. PricewaterhouseCoopers (2007) propone empezar por métricas para evaluar
las conversaciones de los consumidores a través de tweets, Facebook, blogosfera y Youtube,
teniendo en cuenta:
1. Volumen: la cantidad de veces que algo se menciona frente a un patrón histórico.
2. Tono: ¿es positivo, negativo, neutral?
3. Cobertura: el número de fuentes generando una particular conversación
4. Autoridad: un ranking cualitativo de la reputación de las fuentes
CRM Social y servicio de atención al cliente
Como hemos señalado en varias ocasiones, el consumidor social utiliza ya de forma habitual
las redes sociales como un canal para encontrar, recibir y comunicar información sobre productos y
servicios que utiliza. Información y, como no, quejas.
Para dar respuesta a este nuevo fenómeno, Microsoft Dinamics, por ejemplo, proporciona
herramientas para:
48
- Crear un sistema de alertas tempranas sobre cuestiones relativas a productos, que
monitorice estas opiniones para detectar palabras clave, quejas o asuntos relativos a la
marca.
- Dar un servicio de atención al cliente multicanal: dado que los consumidores recurren a
los medios sociales (por ejemplo, foros) para pedir ayuda, las empresas pueden prestársela
en masa mediante la difusión de información al respecto en esas mismas comunidades de
usuarios o mediante servicios de autoayuda en la web. Esta fórmula puede reducir el
volumen de llamadas atendidas y mejorar la satisfacción del cliente.
- En este apartado, me gustaría citar el caso de Comcast y Twitter. Un cliente influyente de
esta compañía, proveedora de servicios de telefonía e internet, mencionó el problema que
tenía con su conexión a internet en su cuenta de Twitter, y ante sus 12.000 seguidores. La
empresa localizó el tweet y, en menos de 20 minutos, respondió a la queja y reestableció el
servicio. En un discurso en el Web 2.0 Summit 2009 pronunciado por Brian Roberts, CEO
de Comcast, afirmó: Twitter "ha cambiado la cultura de nuestra compañía".
- Sondear nuevos canales de retroalimentación e integrarlos en sus sistemas de gestión del
conocimiento. Esta integración, según Accenture (2009), debería dar soporte a un círculo
virtuoso que proporcionara un proceso continuo de aprendizaje. Y de ahí, incorporarse a los
procesos de innovación de la empresa. Para ello nos servirá identificar las cuestiones más
mencionadas en las conversaciones de los consumidores y utilizarlas para mejorar productos
y servicios.
Tabla 12. Innovación en la estrategia del Social CRM.
Fuente: Guido Oswald (https://sites.google.com/a/trexico.de/crm-2-0/Home/crm-20-strategy)
49
CRM Social y ventas
La tradicional herramienta de automatización de la fuerza de ventas eran aplicaciones de
seguimiento. Vigilaba cuentas, clientes potenciales, contactos y oportunidades, ofreciendo a la
gestión de ventas una visión de todos y cada uno de los canales de venta existentes. Las
herramientas de ventas 2.0 superan estos instrumentos con creces.
En ventas, CRM 2.0 significa:
• Encontrar y conectar con nuevos clientes potenciales
En ventas siempre se busca el siguiente trato. Y las redes sociales proporcionan una valiosa fuente
de recursos para ello. A diferencia de los canales tradicionales, permite al vendedor juzgar los
intereses del cliente potencial antes de abordarle. Las herramientas 2.0 de ventas deben ayudar a la
empresa a:
• Pulsar los contactos en redes sociales para poner en marcha "cálidas"
acciones de generación de oportunidades de negocio
• Identificar clientes potenciales prestando atención a conversaciones y temas
relevantes para sus productos y servicios
• Mejores sistemas de medición de la influencia digital de cada contacto,
basados en número de seguidores y posts.
• Apoyo en línea para entender mejor los deseos del contacto o al responsable
de la toma de decisiones
• Participar en conversaciones más significativas: registro histórico de las conversaciones
online, acceso inmediato al perfil en redes sociales de cada contacto para disponer de una
visión más completa del consumidor; y creación fácil de oportunidades y contactos
directamente desde las webs de redes sociales.
• Comprender mejor al consumidor: las redes sociales pueden proporcionar un gran
volumen de información de alta calidad acerca de los consumidores y sus intereses, estilo de
vida, y actitudes, una información a la que difícilmente se puede acceder por otras vías. Con
apropiadas herramientas de análisis, los datos públicos de los consumidores proporcionan
una nueva capa de pistas sobre sus preferencias, comportamientos y sentimientos, que
pueden conducir a contactos de ventas más exitosos.
Microsoft pone el ejemplo de su herramienta, que ofrece la obtención de más hebras o hilos
de debate para provocar conversaciones más relevantes, el envío de mensajes segmentados por
cuenta, status u cualquier otro criterio, análisis de discusiones para profundizar acerca de
50
tendencias, seguimiento de eventos personales como cambios de trabajo o ascensos, y creación
automática de informes sobre categorías de consumidores influyentes.
4.1 Dell
Dell Inc. es una compañía multinacional estadounidense establecida en Round Rock (Texas)
que desarrolla, fabrica, vende y da soporte a ordenadores personales, servidores, switches de red,
programas informáticos, periféricos y otros productos relacionados con la tecnología. La
corporación creció durante los 70 y los 90 para convertirse durante varios años en el vendedor de
PC y servidores mayor del mundo. En 2008 ocupó el segundo lugar, después de Hewlett-Packard.
En 2006, la revista Fortune consideró a Dell como la primera empresa más grande del
mundo por dimensión en la lista Fortune 500 y octava en su lista "Top 25" de las compañías más
admiradas en Estados Unidos. En 2007 Dell se ubicó en las posiciones 34 y 8 respectivamente en
las listas equivalentes para ese año. Una publicación de 2006 identificó a Dell como una de las 38
compañías de alto rendimiento en el S&P 500 que ha tenido éxito sobre el mercado en los últimos
15 años.
Dell ha adoptado un modelo de venta directa al cliente, evitando intermediarios y
distribuidores.
El modelo se basa en cinco principios:
• La relación directa con el cliente es más eficiente, al no existir intermediarios.
• Punto único de contacto y responsabilidad.
• Compras bajo pedido, que permiten configurar el ordenador según las necesidades de cada
cliente.
• Bajos costos, mínimo inventario.
• Tecnologías según normas.
Las ventas se realizan por Internet o por teléfono. Desde 2000 Dell tiene centros de atención
en la India; cuando en Estados Unidos es de noche, las llamadas son automáticamente desviadas a
ese país. Según la empresa, esto es necesario para mantener un servicio de 24 horas.
Dell no ha sido ajena a la comunicación digital, dado que fue una de las primeras grandes
compañías en probar el comercio electrónico cuando lanzó su dell.com en 1994. Desde ese
momento, el negocio electrónico de Dell se ha convertido en el ejemplo modélico de los beneficios
de las ventas online, según Aberdeen Group. La estrategia de negocio de Dell para vender sus
productos en Internet, sin utilizar establecimientos minoristas ni intermediarios, es uno de los más
imitados y elogiados modelos de e-commerce.
51
Con la política corporativa de “ser directo”, unas comunicaciones efectivas han sido siempre
un sello distintivo clave en la compañía. Una comunicación clara y directa ha sido una prioridad
dentro y fuera de la compañía y la función de comunicación se ha dotado con una plantilla de 100
trabajadores, centrados en diferentes productos y regiones, de acuerdo a esta línea estratégica.
La entrada oficial de Dell en social media empezó en febrero de 2006, cuando en su primera
semana de trabajo, un vicepresidente de Comunicaciones Corporativas, Bob Pearson, fue requerido
por el CEO Michael Dell para trabajar en un proyecto especial. Según Pearson, “Michael estaba
preocupado acerca de nuestro servicio de atención al cliente y sentía que debíamos hacer un trabajo
mucho mejor en el tratamiento de los clientes insatisfechos en la red y trabajar con ellos para
solucionar sus problemas”. De ahí surgió el equipo de “Comunidades y Conversaciones”, formado
por empleados no sólo del área de relaciones públicas, sino de las ramas de tecnología, atención al
cliente y marketing.
No era de estrañar la preocupación del CEO. Dell había sido la primera compañía americana
en trasladar gran parte de sus call centers a India, desde donde se atienden las cuestiones técnicas de
los clientes B2C; una política que había provocado un aluvión de críticas, entre ellas las de David
Pogue, columnista de tecnología de New York Times.
Una de las primeras iniciativas fue crear el Social Media Ground Control Center, un centro
de operaciones global para monitorizar alrededor de 22.000 menciones diarias online -tanto posts
como tweets- acerca de Dell. Sus responsables filtran toda esta información basada en sentimientos,
temas, cuota de mercado, ubicación geográfica y tendencias. El objetivo es localizar y entender el
mayor número posible de conversaciones, buenas o malas, alrededor de la web. A partir de ahí, la
meta es facilitar esa información a las personas adecuadas dentro de la organización de Dell.
Previamente, en 2005, un acontecimiento puso a prueba a Dell en el mundo digital. Un
blogero y periodista muy respetado, Jeff Jarvis, publicó en su blog personal sus sentimientos de
frustación respecto al servicio de atención al cliente de Dell, provocando lo que se ha denomimando
“Dell Hell” (el infierno de Dell). Las actualizaciones casi diarias de Jarvis sobre su relación con
Dell sirvieron como punto de encuentro para una legión de internautas muy descontentos con la
atención de Dell. El caso llegó a los medios convencionales, como New York Times o Business
Week.
Aunque Dell fue capaz de hacer las paces con Jarvis y adaptó muchas de sus ideas para su
equipo de “Comunidades y Conversaciones”, “Dell Hell” fue un hito decisivo en el desarrollo de la
compañía. El blogger jefe de Dell, Lionel Menchaca, explica que el post de Jarvis en su blog, y su
impacto posterior en los social media, fue una llamada de atención para la compañía para hacer las
cosas mejor y para comprender que debía utilizar la comunicación digital de una forma más
proactiva y estratégica.
52
En julio de 2006 Dell lanzó Direct2Dell, su blog corporativo, con versiones en Japón,
Noruega, India y China. La primera reacción fue escéptica en la blogosfera, pero post a post
Direct2Dell se ganó la confianza y la credibilidad de los internautas. Las órdenes de Pearson eran
no sólo comunicar el punto de vista de Dell, sino ayudar a sus consumidores. Con una media de
15.000 post sobre Dell al día, Dell es capaz de responder a unos 100 diarios.
Apenas un mes después del nacimiento de Direct2Dell, la empresa tuvo que retirar del
mercado una partida de 4,1 millones de baterías para notebook vendidas entre 2004 y 2006 que
afectó a gran variedad de modelos de portátiles; la retirada de un producto electrónico más grande
de la historia.
El peor problema de Dell había sido que los consumidores habían tenido demasiadas
conversaciones ineficaces con demasiados técnicos en demasiados países. “Era un auténtico lío”,
confesó Dick Hunter, antiguo jefe de producción y ahora jefe de atención al cliente. El DNA de
Dell, reducir el coste y ser eficientes, desembocó en inefectividad. Por ejemplo, en la peor época,
7.000 de los 400.000 clientes que llamaban cada semana eran transferidos más de 7 veces a otro
departamento. En la actualidad, el ratio de transferencia ha caído de 45% a 18%. Ahora, Hunter
rastrea los minutos de resolución de un problema, que se logra en 40. Su acrónimo favorito, que
repite como un mantra, es RI1: solucionar en una llamada. También según Dell, los post negativos
acerca de la empresa han descendido de un 49% a un 22%.
Utilizaré otro dato que refleja los resultados de la política de Dell. El índice de satisfacción
de ordenadores personales que publica la Universidad de Michigan mostraba en 2006 que Dell
había caído de 78% a 74%. En la actualidad, los datos de Dell muestran que la satifacción es del
80% en los consumidores de más alto nivel y del 74% en los clientes centrales.
Por último, las oportunidades creadas por las conversaciones han ido más allá de actuar
como apagafuegos, y han dado lugar a un auténtico flujo de información para Dell. Sus clientes no
sólo hacen sugerencias sobre productos o advierten de problemas, sino que ayudan a otros
consumidores a repararlos. En la actualidad, los clientes comparten sus conocimientos de tantas
maneras que el reto para el equipo de Dell es manejar ese conocimiento y difundirlo.
Un hecho destacable es el cambio fundamental en la relación de los consumidores con las
empresas. Dell y sus clientes están colaborando en nuevas formas de contenido y marketing, pero lo
están haciendo sin la ayuda de los mass media ni de las consultoras de marketing.
Michael Dell ha predicho que la relación con sus consumidores será más íntima. Habla
incluso de co-creación de productos y servicios, un concepto radical para un fabricante gigante.
IdeaStorm, un sitio creado en 2006 para recibir sugerencias de clientes, fue un paso más allá para la
compañía en este sentido. En esta web, los usuarios pueden postear ideas para que Dell las
implemente. Es mucho más que un ejercicio de relaciones públicas, ha señalado Pearson. Las
53
aportaciones de los usuarios se han convertido en un catalizador para los ejecutivos de la compañía
cuando se enfrentan a nuevos proyectos, como hacer el packaging más ecológico. IdeaStorm ha
recibido 9.000 ideas, 600.000 votos de visitantes y ha implementado 120 sugerencias.
Todos los días se escriben cientos de artículos sobre casos, experiencias y buenas prácticas
del Social Media y como favorece esto a la reputación y al branding, pero pocos ponen el dedo en la
llaga ¿en qué ayuda el Social Media a los procesos comerciales? ¿Es posible unir ambos procesos?
Definitivamente es posible ampliar los procesos de atención al cliente y además hacerlo desde
medios sociales. Esto crea cercanía y confianza. Dell es una de las empresas que ofrecen soporte a
sus clientes a través de Twitter, por ejemplo.
Las redes sociales constituyen el centro de servicio al cliente más revolucionario de los
últimos años, en tiempo real, en cualquier momento y lugar. Este paradigma incluye métodos más
tradicionales de comunicación, como el teléfono y el correo electrónico. Sin embargo, también
incorpora la supervisión social y las redes sociales como una manera proactiva y reactiva de
responder a los blogs y "tweets". La marca de informática Dell es una de las citadas como una
“early-adopter” en este tipo de estrategias, con las que ha ganado millones de euros en beneficios a
través de Twitter. A finales de 2009 su Dell Outlet había vendido 6,5 millones de dólares en
productos a través de la red de los 140 caracteres.
En este nuevo entorno, Caroline Dietz, del equipo de comunicación corporativa de Dell,
señala que las empresas como Dell ya no pueden tener un único monólogo en una sola dirección
con sus públicos, sino que necesitan crear y comprometerse en conversaciones significativas con
todos sus stakeholders. Como ha explicado el blogger de la compañía Richard Binhammer, estas
conversaciones están teniendo lugar con o sin nosotros. “En Dell hemos decidido que si alguien va
a hablar de nosotros, esa es una conversación en la que queremos estar”.
A Dell le queda aún un camino por recorrer. Aunque su “share of voice” negativo ha
descendido sustancialmente, es aún de un 21%. La experiencia de Dell es una muestra impactante
de las posibilidades que brinda este paradigma emergente a las empresas, un paradigma que puede
brindar enormes oportunidades a las compañías que estén dispuestas a explorar la reinvención de
sus modelos de negocio.
Tabla 13. Evolución del Socia Media en Dell
1996-97 2005-2006 2007-2008 2008-2009 2009-2010
Iniciativas • Dell Support Forum
• Dell Community Forum
- Dell Hell
- Incidente del
blogger
- Direct2Dell
- Ideastorm
- EmployeeStorm
- Digital Nomad
Take your own
path
- DelGoGreen
- Dell Outlet on Facebook and Twitter
- Social Commerce
54
Retos Implicar a los
clientes de Dell
en el servicio al
cliente y en
discusiones de
producto
Ampliar y
construir
relaciones a largo
plazo con las
personas
influyentes
Involucrar a los
consumidores y
empleados en la
innovación de
productos y procesos
Construir
comunidades de
interés alrededor de
objetos sociales
Usar las redes sociales para desencadenar
ventas
Fuente: “Decoding the social in social CRM”, Gaurav Mishra y Kaushal Sarda.
Análisis aparte merece la estrategia seguida por Dell para implicar a sus empleados en su
política de social media. La filosofía que ha guiado a Dell es simple: controla aquello que
categóricamente necesites controlar, deja libre el resto. Los mecanismos de control son
básicamente: formación, políticas corporativas claras y gobierno centralizado.
1. Formación: Dell envía a sus empleados a la Universidad de Social Media y Comunidades,
por la que han pasado 5.000 empleados hasta la fecha.
2. Políticas: el principio básico de control más flexibilidad sustenta la política de Dell para
Social Media, que ofrece orientación a los empleados para actuar con éxito, pero que no es
restrictiva. Pueden consultarse en: www.dell.com/SocialMediaPolicy
3. Diseño organizativo: un adecuado diseño organizativo es clave para hacer que el modelo de
comunicaciones distribuidas funcione. Un equipo central de social media puede ser un
centro de buenas prácticas, herramientas y procesos y puede integrarlos en la estructura de la
organización. Dentro de diferentes grupos, los equipos pueden ejecutar estrategias de social
media para obtener los logros deseados. Los mismos equipos pueden identificar
representantes para participar en consejos transversales que aseguren el alineamiento con la
estrategia de la organización.
Tabla 14. Ficha técnica caso de estudio Dell
Empresa Dell
Proyecto y objetivos Social Media Listening Command Center. Su intención no es otra que
escuchar lo que se dice, internalizar el feedback y tener a sus empleados
en contacto directo con los clientes. la meta es que todos los empleados de
la empresa tengan una “radio social” en la que puedan escuchar lo que está
diciendo el cliente.
País /Región Round Rock, Texas (Estados Unidos)
Tamaño de la organización 765.000 empleados
Situación inicial En 2005, el famoso bloguero Jeff Harvis publicó un post en su bitácora
Buzz Machine quejándose del pésimo feedback que había recibido por
parte del servicio de atención al cliente del fabricante de ordenadores Dell.
La empresa se dio cuenta de que su imagen de marca se estaba viendo
afectada y decidió cambiar su estrategia de comunicación. Hoy es uno de
los casos paradigmáticos de uso de social media.
Implantación 1996-2010
55
Solución Radian 6 Social Monitoring Platform, Google Alerts, Netvibes, Yahoo
Pipes, Google Reader, Google Blog Search, Technorati, Salesforce CRM
Ideas
Estrategias
Investigación de mercados Monitorización y protección de la marca en Facebook y Linkedin para
escuchar. Cada cuenta está gestionada por personal de Dell
Marketing • Políticas corporativas sobre redes sociales
• Lanzamiento de nuevos productos (ejemplo, Inspiron 910). Utiliza las redes sociales para detectar las expectativas de los consumidores acerca de las características y capacidades del nuevo notebook
Ventas Creación de la cuenta @DellOutlet en Twitter como canal comercial desde
el que facilita códigos de descuento a sus seguidores. Más de 3 millones
de dólares en ventas. Está entre las 50 primeras con 1,5 milllones de
seguidores
Servicio al cliente • Social Media Listening Command Center: un centro dedicado a escuchar a los clientes a través de los medios sociales donde la prioridad es saber lo que están diciendo, conocer cuáles son sus inquietudes, dudas y opiniones, cuáles son sus necesidades y preferencias como usuarios. Este centro es el que ofrece visibilidad para conocer en tiempo real qué es lo que más les interesa a los clientes y usar esa retroalimentación para desarrollar y entregar una oferta de calidad que se integre a sus vidas diarias.
• dell.com community forums para animar a los clientes/fans a ofrecerse consejos y ayuda entre ellos
Desarrollo e innovación (co-innovación) • Dell IdeaStorm para permitir que los clientes compartieran ideas que influyen en el desarrollo, los servicios y las operaciones de productos. Las opiniones que los clientes publicaron en IdeaStorm inspiraron a la compañía para crear para sus usuarios equipos de sobremesa y portátiles que tuvieran preinstalada la plataforma Linux. Dell también decidió continuar ofreciendo Windows XP como un sistema operativo preinstalado en respuesta a las solicitudes de los clientes.
• EmployeeStorm, una comunidad segura que los empleados pueden utilizar para enviar sus ideas independientemente de su puesto dentro de la compañía. En las primeras dos semanas, la compañía recopiló más de 700 ideas. EmployeeStorm acaba con los silos habituales de las compañías y aumenta la colaboración, permitiendo, por ejemplo, a los empleados de asistencia técnica de Asia comunicar y compartir sus ideas con los representantes de ventas en Round Rock, Texas (EE.UU.).
• DellGoGreen es un concurso de contenido generado por el usuario donde los consumidores remiten ideas para rediseñar, reutilizar o reciclar aparatos y hacerlos “verdes” http://dellgogreen.com
Fuente: Elaboración propia
4.2 Southwest Airlines
Con un 68% de influenciadores y un 42% del público medio recurriendo al boca a boca a la
hora de tomar decisiones de compra en materia de viajes, los social media han empezado a
desempeñar un papel trascendental y de gran impacto en las ventas de las organizaciones y
empresas del sector. El futuro de la industria del viaje está vinculado a las redes sociales y, en un
esfuerzo por acercarse a los consumidores, cada día más compañías las utilizan. Sin embargo, una
utilización exitosa de los social media para aumentar los ingresos y obtener ventaja competitiva
56
implica escuchar a los consumidores en aquellas plataformas en las que están conversando,
enfocando y segmentando después con precisión tanto a los que son clientes como a los que no.
En concreto el sector aéreo se enfrenta a un entorno especialmente difícil. Una recesión
económica mundial, salpicada con el suceso del 11 de septiembre en Nueva York, ha desembocado
en una caída del tráfico de pasajeros, continuas reducciones de los rendimientos, una disminución
del coeficiente de carga, y unos crecientes costes de los fletes, de los seguros y de costes laborales.
Además, la aparición de compañías de bajo coste, especialmente en Europa y Estados Unidos, ha
llevado a una mayor presión competitiva para las compañías aéreas que ofrecen servicios
completos. La eficiencia operativa es la máxima prioridad en el sector, que se esfuerza por mantener
la rentabilidad. Aunque el desarrollo de operaciones más efectivas en costes es una táctica esencial
en el corto plazo para las aerolíneas, la ventaja competitiva en el largo plazo se basará en gran parte
en una sólida y diferenciada gestión de los clientes.
Además, el segmento específico de los denominados "millenials" adora el estilo "Open go".
Quieren todo de forma inmediata, así que las empresas tienen que ser capaces de proporcionar a los
viajeros la posibilidad de tomar decisiones por sí mismos.
Muchas compañías han adoptado una visión como organización de servicios, como es el
caso de Southwest Airlines (SWA), una compañía reconocida en el sector por disponer de un
excepcional modelo organizativo, que le capacita para disfrutar de unas relaciones particularmente
estrechas con sus clientes.
Southwest Airlines Co. es una aerolínea de bajo costo de Estados Unidos, la mayor aerolínea
de los Estados Unidos por número de pasajeros domésticos transportados al año y la sexta mayor
aerolínea de los Estados Unidos por ingresos. Mantiene la segunda mayor flota de aviones de
pasajeros de todas las aerolíneas comerciales del mundo. Opera aproximadamente 3.500 vuelos
diarios en 65 ciudades de 32 estados y tiene casi 35.000 empleados. Por ello es el principal operador
en ciertos aeropuertos.
Southwest utiliza un modelo inusual: vuela muchos trayectos cortos, con rápidas rotaciones
en los aeropuertos secundarios (más eficientes y menos costosos) de las grandes ciudades, usando
principalmente un único tipo de avión, el Boeing 737. Southwest es una gran inspiradora de otras
aerolíneas de bajo coste, y su modelo de negocios ha sido copiado muchas veces en todo el mundo.
Las aerolíneas europeas EasyJet y Ryanair son dos de las aerolíneas más conocidas que siguen la
estrategia de negocios de Southwest en este continente.
Dos factores han posibilitado su éxito: bajos costos y la lealtad de sus clientes. Los costos
los pudo bajar debido a que ofrece solo lo que el cliente espera: no existen asientos de primera, no
sirve comidas a bordo, utiliza solo un tipo de avión (que se caracteriza por su bajo costo). Los bajos
57
costos logrados le permiten ofrecer precios atractivos a sus clientes, lo cual genera lealtad,
fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo más confiable de la industria.
El 16 de marzo de 1995, Southwest se convirtió en una de las primeras aerolíneas en tener
una página web. Inicialmente llamada "La puerta de embarque a la casa de Southwest Airlines", los
clientes podían ver los horarios, un mapa de rutas, e información de la compañía en
www.iflyswa.com. La compañía más tarde obtuvo los derechos de su página oficial actual,
www.southwest.com, en manos de un negocio independiente. Southwest es totalmente contraria a
que sus pasajes se vendan en agencias de viaje on-line como expedia.com u orbitz.com.
La compañía ha incorporado la atención al cliente en el enunciado de su misión principal:
"Dedicación a la más alta calidad de servicio al cliente, que recibe atención revestida de un
sentimiento de calidez, simpatía, orgullo individual, y espíritu corporativo". Además, Southwest se
esfuerza por tratar a sus empleados dentro de la organización con la misma preocupación, respeto y
generosa actitud que se espera de ellos al relacionarse externamente con cada cliente de SWA.
Centrándose en el cliente, SWA ha sido capaz de obtener la más alta calificación de la industria en
satisfacción del consumidor.
Administrar de modo eficaz la organización es básico para la gestión de clientes. Según
Colleen Barrett, director de Clientes VP, "empleamos una desproporcionada cantidad de tiempo en
contratar personal. Hemos creado perfiles para cada puesto de atención al cliente que tenemos, así
como para pilotos, mecánicos y agentes de pista". Cada empleado en SWA es considerado cliente,
ya sea externo o interno. Además, todo el personal de la aerolínea recibe entrenamiento en atención
al cliente anualmente, con varios programas de premios y reconocimientos que reconocen a los
mejores.
El enfoque de SWA ha supuesto excelentes resultados y le ha permitido diferenciarse
realmente dentro del sector. Con más de 3.500 vuelos diarios, SWA tiene una amplia cartera de
clientes. Parte del sólido compromiso de SWA con el servicio significa emplear agentes en directo
en lugar de un sistema automatizado en sus centros de atención al cliente para responder a cada una
de las 110.000 llamadas que se reciben diariamente. "A las personas les gusta hablar con otras
personas", explica Lance Morton, director del Departamento de Servicios y Soporte de
Operaciones.
¿Cómo encaja SWA sus políticas en social media dentro de su filosofía?
La propia compañía defiende que su responsabilidad es comunicar la marca y la cultura de
SWA en el nuevo entorno mediático, prestando atención a:
58
TABLA 15. Políticas de social media en SWA
Marketing: publicidad digital Comunicación: nuevos medios sociales
La apariencia y sensación que dan los canales Voces del canal
Incorporación de fans/seguidores Gestión de blog y de la comunidad
Campañas de pago en espacios de social media Estrategia corporativa en social media
Oportunidades de cooperación estratégica Comunicación móvil con empleados
Ingresos que generan las iniciativas sociales Comunicación de crisis y rápida respuesta
Fuente: SWA
El equipo central de comunicación corporativa de SWA está compuesto por 15 personas que
atienden tanto a la actividad en social media de carácter interno como externo. Liderado por Christi
Day y Paula Berg, presta atención a cómo los consumidores interactuan y les responden online;
además han decidido que ser divertido y afable (además de servicial e informativo) es lo que sus
clientes les piden; y estos, en respuesta, difunden y diseminan los mensajes de la compañía.
Unos clientes con los que se comunican en aquellos canales online en los que se encuentran:
Flickr, Facebook, Twitter, Youtube, Linkedin, así como en multitud de otros foros y blogs sobre
aviación (The crankyflier, AviationWeek, BoardingArea, Jaunted, TodayintheSky, etcétera). Utilizar
estos canales permite a SWA:
• Alcanzar a una audiencia mayor
• Comunicarse directamente con los clientes en aquellos formatos que ellos prefieren
• Mantenerse al día en tecnología de la comunicación
Con 1,4 millones de seguidores, la página de SWA en Facebook es una herramienta de
marketing para el lanzamiento de nuevas ofertas y/o campañas, como volar con dos maletas gratis,
por ejemplo.
Un día cualquiera, el equipo usa Twitter para compartir noticias e información acerca de
SWA, comunicar a sus clientes los retrasos en los vuelos o incidencias climatológicas, y desviar
potenciales consultas del servicio de atención al cliente hacia los miembros del equipo interno
adecuado para que las atiendan.
Blog "Nuts about Southwest"
SWA tiene un blog muy popular, "Nuts about Southwest", que da cuenta de sus aventuras en
el mundo de la aviación. En él, entusiastas y clientes pueden encontrar desde cualquier información
y noticias sobre la aerolínea a vídeos, fotos y encuestas. Para aprovechar su comunidad, SWA
59
utilizó su blog como una especie de focus group informal para preguntar a sus clientes qué
opinaban sobre su política de asignación de asientos y programación anticipada. Con alrededor de
700 comentarios recibidos, el feedback aportado por los clientes en él ("si no está roto, por qué
arreglarlo") ayudó a influir en la decisión adoptada por la compañía de mantener el criterio del
"primero en llegar, primero atendido" para adjudicar asientos. El blog recibe 70.000 visitantes
únicos al mes.
Lanzado en abril de 2006, inicialmente el blog se creó como medio para ofrecer a los
clientes un vistazo al interior de la cultura y las operaciones de SWA y permitirles interactuar y
construir relaciones personales con sus empleados. Tras un periodo de rodaje, la compañía reconoce
que ahora le sirve como:
• Un focus group virtual
• Un lugar para crear e interrumpir noticias
• Un espacio para contar "el resto de la historia" no recogida por los medios de comunicación
• Una incubadora para nuevas ideas
• Una plataforma para que los empleados compartan conocimientos sobre el sector y conecten
con clientes
• Un recurso para Search Engine Optimization (SEO)
Elegido el Mejor Blog de 2008 por PR News, cuenta con una nómina de 30 empleados
bloggers, una mezcla de trabajadores que están en primera línea o entre bastidores, incluyendo
mecánicos, agentes de atención al cliente, programadores de horarios, directivos, personal de
marketing, personal de vuelo, pilotos y muchos otros. Cada uno de ellos muestra en el blog una voz
única, una perspectiva y una personalidad que comparte con los clientes. La compañía cree que sus
empleados son su mejor baza. El blog es una plataforma que les da la oportunidad de compartir su
conocimiento.
Tras unos primeros meses de funcionamiento, las visitas al blog crecieron un 25%, hubo un
40% más de páginas vistas y los usuarios permanecían en él un 26% más de tiempo.
Otros beneficios obtenidos por la aerolínea norteamericana de bajo coste han sido:
• Escuchar desempeña un importante papel en SWA en todas sus
comunicaciones sociales. Ayuda a la empresa a construir relaciones en la blogosfera, obtener
retroalimentación del contenido que postean en su web, y prestar atención a nuevas
cuestiones de servicio al cliente que puedan requerir atención.
• Monitorizar su marca en los social media ha sido muy importante para
abordar comentarios potencialmente dañinos. Un revuelo protagonizado por dos pasajeras
que acusaban a SWA de discriminación por ser demasiado guapas fue abordado con carácter
60
prioritario por la aerolínea.
El equipo de social media de SWA respondió directamente a las críticas (cerca de
1.000 comentarios, dos tercios de ellos negativos) basados en los sentimientos que
expresaban los clientes, grabando un vídeo de respuesta de su portavoz y colgándolo en su
web para que lo vieran los consumidores. Como resultado, los medios de comunicación
utilizaron el vídeo como comunicado oficial sobre el incidente, y una potencial prensa
negativa se transformó en una favorable respuesta de la comunidad por cómo se había
manejado la situación, de forma directa y profesional.
Si no hubieran estado vigilando y escuchando atentamente lo que se decía acerca de
su marca en la web, SWA habría perdido una valiosa oportunidad de conectar con sus
clientes.
En otra ocasión, tal y como relató la directora de Nuevos Medios en SWA, Paula
Berg, en la NIRI Southwest Conference en agosto de 2009, el fuselaje de un avión se
rompió. Eran las 5:30 horas del 13 de julio de 2009. 37 minutos más tarde, el “West Virginia
Gazette” colgó la historia online y envío su primer tuit acerca del incidente. Un minuto más
tarde, a las 6:08, www.airlines.net comenzó a seguir el hilo. A las 6:17, Associated Press
titulaba: "Southwest 737 aterriza en WV tras agujerearse su fuselaje”.
A las 6:43, un cliente hizo una foto del agujero en el fuselaje del avión con su
teléfono móvil y lo distribuyó vía Twitter. 15 minutos más tarde, la historia estaba en
www.flyertalk.com con un enlace a la cobertura realizada por un medio local. A las 7:10,
SWA hizo público un comunicado preparado para enviar a los medios de comunicación. La
charla comenzó en Twitter y en foros. A las 8:10 @Southwestair envió un tuit que decía: "El
vuelo 2294 de SWA ha sido desviado a salvo a Charleston. Gran trabajo de la tripulación y
de los pasajeros a bordo. Todos están bien". A las 9:20 de la mañana siguiente,
@Southwestair tuiteo: "Vuelo 2294 ACTUALIZACIÓN: devolveremos el billete a los
pasajeros que volaban anoche. Todos los 737-300 han sido inspeccionados sin fallos". Y, por
supuesto, blogs y tuits continuaron.
Atención al cliente en Twitter: Customer “Twervice”
SWA abrió su cuenta en Twitter en julio de 2007 con la intención de utilizar el canal como
una plataforma de marketing, para ofrecer descuentos y ofertas especiales, además de para dirigir a
sus seguidores al formidable blog donde colgaba historias interesantes y fomentaba la participación.
Pero una vez que hubieron abierto las puertas de Twitter, inmediatamente se convirtió en una
plataforma de atención al cliente.
61
"Una vez que la gente supo que allí había alguien con quien interactuar, empezaron a hacer
preguntas", explica Chisti Day, que se ocupa de la cuenta de Twitter de SWA. "Cancelaciones de
vuelos, maletas perdidas, etcétera. La gente preguntaba".
Day añade que la cuenta de Twitter ha cambiado su propósito nuevamente en cuanto la
empresa aprendió cómo quería utilizarla y cómo los clientes reaccionaban a ella. "Puede que Twitter
no sea justamente la mejor manera de solucionar un problema", argumenta. "Es una buena forma de
hacer oír tu voz, pero la mayor parte del tiempo las cuestiones son demasiado complicadas para ir
adelante y atrás en Twitter. Últimamente, los problemas que solucionamos son resueltos
normalmente por vía telefónica o a través del correo electrónico", añade.
La responsable de la cuenta de SWA en Twitter explica que aunque emplea el 75% de su
jornada laboral respondiendo a tuits, esta no es su única tarea. Forma parte del equipo de
comunicación corporativa y participa en otras iniciativas de la compañía. Pero a menudo es la única
voz de SWA en el canal de Twitter. "La ventaja de este sistema es que nos brinda una voz
coherente", señala. "Puede ser un poco frenético si estoy metida en otros proyectos, pero es
manejable. También supone un desafío porque el día no termina a las cinco. Las conversaciones en
Twitter siguen 24 horas al día 7 días a la semana".
En términos de monitorización, Day menciona el uso de CoTweet, pero sólo estar presente y
utilizar el propio Twitter es casi lo único que se necesita.
"Si empleas esas herramientas, sabrás cuando la gente habla de ti", comenta. "Hemos
analizado algunas otras soluciones de monitorización en el mercado pero no nos ha cautivado
ninguna. Creo que se pierden un montón de conversaciones y tuits. Yo estoy ahí cada día hablando
con la gente. Tengo muchas dificultades si dependo de una herramienta que me indica cuando
surgen cuestiones. Estoy ahí, así que sé cuando aparecen".
Finalmente, SWA emplea Linkedin, donde 3.000 empleados de la compañía comparten sus
contactos profesionales. Los empleados son formados en la creación de contenidos para los social
media a través de BlogCon Conference.
Day sostiene que el nivel de actividad de SWA en medios sociales y comunidades ha
construido y mantenido durante años equivale a un arma de marketing por la que muchas
compañías están dispuestas a morir: fervientes seguidores. "Tenemos un montón de auténticos
seguidores leales que nos apoyan y me envían mensajes directos cuando me olvido de algo", indica.
"Este es el gratificante resultado de invertir en fortalecer las relaciones con los clientes", puntualiza.
SWA ha hecho suyo el poder de los social media para dar a sus clientes acceso a lo que está
sucediendo entre bastidores en la compañía aérea, y para escuchar lo que tienen que decir acerca de
sus experiencias con ella. Ellos son la prueba positiva de que escuchar, comprometerse, y abrazar la
62
comunicación con sus clientes es clave para crear una imagen de marca, lealtad e incluso un rato de
diversión.
Tabla 16. Ficha técnica caso de estudio SWA
Empresa Southwest Airlines (SWA)
Proyecto y objetivos “Nuestra responsabilidad es comunicar la marca y la cultura de SWA en
el entorno de los nuevos medios emergentes”
País /Región Dallas, Texas (Estados Unidos)
Tamaño de la organización 35.000 empleados
Situación inicial SWA ha incluido su campaña en social media dentro de su plan de
comunicación. Su filosofía a lo largo de 37 años de historia se basa en
comunicar activa y proactivamente con sus clientes. La tendencia 2.0
encaja perfectamente con su estilo y cultura corporativos. En abril de
2006 comenzó con su blog, en 2007 dio sus primeros pasos en Twitter y
Implantación 2006-2011
Solución Twitter Search, CoTweet, Radian 6. Dispone de perfiles/presencia
corporativa en Youtube, Twitter, Facebook, Linkedin, FlickR, blog,
Estrategias
Investigación de mercados Monitorización y protección de la marca en todas la web 2.0
Utilización del blog como focus group informal
Marketing - Blog: “Nuts about Soutwest”: potencia la imagen y el conocimiento de los empleados como verdaderos portavoces de marca en la web social. Incluye vídeos y podcasting.
- Guía de viajes online: southwest.com
- Facebook: es utilizada para dar a conocer e incrementar la participación de los clientes en promociones y concursos. Tiene páginas distintas para 20 aeropuertos distintos
- Youtube: vídeos que emplean el humor y la originalidad para diferenciarse, reforzando así la imagen de marca
- Participación en blogs sobre aviación y viajes
Ventas A través de su widget, The DING!, parte de su social media mix, ha
conseguido generar 150 millones de dólares en ventas de billetes. La app
(válida para ordenador y teléfono inteligente) alerta de promociones y
ofertas de billetes exclusivas y limitadas en el tiempo
Servicio al cliente SWA abrió su cuenta en Twitter en 2007 como canal de marketing pero
rápidamente se transformó en una plataforma de atención al cliente:
vuelos cancelados, pérdidas de maletas, etc. Opera sobre la base de 24/7
Acciones de Microblogging vía twitter para establecer una auténtica
conversación con los clientes
Desarrollo e innovación (co-innovación) Linkedin es un punto de encuentro para empleados y directivos
Fuente: Elaboración propia
63
Capítulo 5. Conclusiones
CRM 2.0 o CRM Social es un nuevo enfoque de negocios que extiende las capacidades
actuales de CRM tradicional, permitiéndole a una empresa mantener diálogo en tiempo real con sus
clientes y el mercado.
El paradigma de CRM tradicional se basa en el conocimiento de nuestros clientes a partir de
hechos concretos sobre los cuales se genera una comunicación unidireccional de mensajes
estructurados para una audiencia pasiva. Allí los componentes claves son las instituciones, los
procesos, la tecnología y el análisis de información.
Sin embargo, el paradigma de CRM 2.0 le suma al enfoque tradicional, la construcción de la
relación y el conocimiento del cliente a partir del análisis de las interacciones bidireccionales de
arriba hacia abajo y viceversa, y en las laterales colaborativas orientadas a comunidades, donde los
componentes clave son las experiencias y las emociones de los usuarios y las comunidades.
Por lo tanto, para un enfoque CRM 2.0 es fundamental articular la interacción de
comunidades dentro de la empresa (internas a internas), las de la empresa con sus clientes (internas
a externas), las de la empresa con otras empresas y las que suceden fuera de la empresa entre los
clientes (externas a externas).
El CRM Social responde a un nuevo perfil, el “cliente social”, que
� Utiliza nuevos canales online y nuevas herramientas de comunicación
� Confía en consejos brindados por amigos, conocidos y hasta extraños online
� Confía en los métodos de compra online
� Desea dar feedback sobre productos y servicio al cliente y crea comunidades virtuales
� Espera una mejor experiencia del cliente online y offline
� Lee y crea reseñas y rankings sobre productos, y comentarios en blogs
� Busca soporte para conectarse con pares
� Busca reflejar su identidad y algún trato diferencial o preferente al convertirse en
seguidor de una marca o empresa.
� Utiliza las redes sociales como herramientas de búsqueda (Ej. Twitter, Youtube)
Los nuevos comportamientos de los clientes demandan nuevas estrategias, una mejor
segmentación, nuevos canales, mensajes personalizados, y una organización, tecnología y procesos
de negocios adaptados a aquéllos: CRM 2.0 requiere una transformación social del negocio.
64
Aunque la elección de la tecnología apropiada puede condicionar el resultado, existen
muchas soluciones para cada necesidad en una estrategia de CRM 2.0. Pero no es tanto un software
como un conjunto de procesos y técnicas que integran la web 2.0 con la conexión al cliente. Es una
capa más de contacto con el cliente.
Será difícil para las empresas mantenerse al margen de los medios sociales, dado que son
una realidad que llegó para quedarse e ignorar su existencia sólo brindará ventaja a sus
competidores. Las redes sociales obligan a cambiar las estrategias. Aquellas organizaciones que
más temprano que tarde lo comprendan y se adapten a este nuevo paradigma tendrán una ventaja
competitiva importante en los próximos años.
Cada empresa debe analizar detenidamente su mercado, su situación, dónde están sus
clientes y cuál es la manera más apropiada de establecer relaciones adecuadas, sin perder de vista
tanto su propia capacidad como la madurez de la tecnología. Lo último o más de moda no tiene por
qué ser lo mejor.
Cada empresa debe dibujar su propio camino para integrar los social media en sus políticas.
No hay una solución que encaje en todo. Las empresas que tiene éxito adoptando social media
como solución de servicio, lo hacen bien porque se dan cuenta de que no hay nadie mejor que los
propios empleados para ser embajadores de marca y estar al frente de los canales de respuesta y
atención. Estas empresas se dan cuenta del inmenso poder del “human business interactions”, es
decir concebir los negocios como interacciones que ocurren entre personas (no empresas), entonces
tratan a su equipo como personas, y estos a su vez tratan a los clientes, como personas, no como
simples números de una referencia.
En este trabajo de fin de master se han analizado dos casos concretos, los de las empresas
norteamericanas Dell y Southwest Airlines, dos ejemplos de compañías que han abrazado internet
en su modelo de negocio casi desde los albores, adaptándose a sus reglas. La pionera utilización de
las herramientas 2.0 responde a la misma estrategia.
También en ambas experiencias, el proyecto, liderado por las áreas de marketing, ha
traspasado sus barreras para convertirse en transversal, de forma que participa todo el personal y
requiere un esfuerzo común. Implicación y formación son, como en muchos otros casos de gestión
empresarial, elementos cruciales para el éxito de la iniciativa.
Tanto Dell como Southwest Airlines apreciaron el valor de la web 2.0 después de sendas
crisis de reputación online, de forma que solo entonces empezaron a utilizar sus herramientas de
una forma más proactiva y estratégica.
Aunque se trata de herramientas en fase beta permanente, podrían establecerse una serie de
recomendaciones generales sobre qué canales utilizar para dar soporte a los procesos CRM 2.0.
65
Insisto no obstante en que la propia dinámica de la web 2.0 impide hacer afirmaciones categóricas
en este sentido. El propio Facebook cambia a menudo de reglas, lo que obliga a modificar muchas
estrategias de marketing.
Tabla 17. Canales sociales y procesos CRM 2.0
Canales sociales Marketing Ventas Servicio al cliente
Blog � Blog focalizado en construir reputación, escrito por empleados.
� Foco en liderazgo
� Convenios con miembros de una comunidad, para la adquisición de productos y servicios.
� Revisión de comentarios en el blog sobre pedidos o reclamaciones de clientes, para actuar en consecuencia.
Wiki Interna � Plataforma para compartir conocimiento del mercado recolectado en conversaciones con clientes.
� Presentaciones compartidas de ventas y conocimientos comunes sobre nuevos prospectos.
� Creación de una base de conocimientos sobre procedimientos de atención a clientes.
YouTube � Publicidad viral diseminada sólo por internet propiciando la referencia boca a boca.
� No aplica
� Publicación de videos educacionales sobre cómo utilizar un producto, extendiendo online el manual de usuarios.
MicroBlogging/
� Mensajes para anuncios sobre promociones y descuentos.
� Lanzamiento de ofertas exclusivas de productos para seguidores de Twitter con nuevas oportunidades de ventas.
� Foco en la base actual de seguidores
� Social Commerce
� Respuesta a consultas de soporte y problemas de productos, monitoreadas por un equipo.
� Foco en todos los clientes digitales
Facebook � Mensajes para anuncios sobre promociones y descuentos
� Social Commerce
� Conversación bidireccional
Fuente: Deloitte y elaboración propia.
También de forma general, es posible identificar los siguientes interrogantes de negocio que
una empresa debe plantearse en el marco de CRM 2.0 y que me parece interesante reseñar aquí para
todas aquellas que quieran implantarlo.
66
Tabla 18. Interrogantes de negocio ante estrategias CRM 2.0
Estrategia ¿Cuál es la visión, estrategia y caso de negocio de CRM 2.0?
¿Los esfuerzos actuales en medios sociales son parte de una estrategia de CRM social más extensa?
¿Conocemos a los clientes digitales y comprendemos sus principales preocupaciones?
¿Qué oportunidades de creación de valor existen y cómo se incorporan a los procesos de negocio?
Comunicaciones ¿Cómo puede comprometerse a los clientes para que tomen parte activa en la conversación?
¿Cómo debería comprometerse a los actores clave?
Gestión del Cambio ¿Cómo promover la correcta adopción y utilización de las herramientas sociales?
¿Conocemos cómo de “sociales” son los empleados?
¿La cultura corporativa estimula conversaciones fructíferas con los clientes?
¿Qué tipos de programas de formación se deberían aplicar?
Tecnología ¿Qué plataformas sociales se deberían utilizar?
¿Cómo se estructura e integra la solución?
¿Se han medido todas las preocupaciones de seguridad?
¿Cuál es la prevención apropiada?
Gobierno ¿Cuáles son los riesgos de CRM 2.0 y como se mitigarán?
¿Los procesos y reglas de negocios están adaptados para un comportamiento social?
¿Quién debe involucrarse?
¿Qué tipo de estructura de soporte necesita?
Gestión de Proyectos ¿Cómo se ejecuta la estrategia de redes sociales?
¿Cuál es el roadmap de los proyectos?
67
¿Cómo se mide el progreso de las iniciativas?
¿Cómo monitorear efectivamente los beneficios y retorno sobre la inversión?
¿Tiene algún esfuerzo de redes sociales integrado en el sistema?
Fuente: Deloitte
Capítulo 6. Futuras líneas de investigación
Empresas, organizaciones y ciudadanos estamos inmersos en la Web 2.0. Fenómenos como
el de los blogs, los foros de opinión y las webs de imágenes y vídeos publicados por los usuarios o
las propias redes sociales son muy recientes y han supuesto una nueva revolución tanto dentro de la
propia red como, muy especialmente, fuera de ella.
Desde el punto de vista del usuario, nos hemos acostumbrado, además, a que todos estos
servicios de la red que usamos más habitualmente sean completamente gratuitos: las búsquedas que
realizamos, nuestro correo electrónico, el perfil de nuestra red social, etc. Esto no es cierto, en
realidad estamos pagando con otra moneda que no conoce divisa: nuestros propios datos personales.
Este nuevo modelo de negocio hace que, hoy más que nunca, se deba vigilar la protección de los
derechos de intimidad y privacidad en la Red.
Esta idea entra en conflicto con la utilización que las empresas pueden hacer de estos datos
para integrarlos en sus sistemas CRM 2.0.
Pero, ¿qué entendemos por intimidad? ¿Y por privacidad? ¿Qué normativa se aplica a la
red? ¿Cómo se deben proteger los datos personales en las redes sociales? ¿Qué obligaciones debo
cumplir si tengo una página en Facebook? ¿Cómo protejo mi marca en la red? ¿Puedo publicar una
fotografía de un evento con otras personas? ¿Qué requisitos debo cumplir para hacer campaña de
publicidad a través de una red social? ¿Puedo usar los datos de mis amigos? ¿Y de mis seguidores?
¿Y de mis fans?
Aún cuando el enfoque CRM 2.0 es un hecho, existen preocupaciones sobre su
funcionamiento. En tal sentido, una cuestión concreta tiene que ver con la seguridad y privacidad,
principalmente la dificultad de controlar lo apropiado y confiable de la información compartida y
68
los contenidos creados. Asimismo, existen riesgos legales o reputacionales en cuanto a las
consecuencias negativas que podrían producirse por la filtración o mala utilización de la
información.
Internamente, las políticas de seguridad deben adaptarse y responder a las necesidades del
mundo cambiante y los factores de riesgo del siglo XXI. Los empleados deben ser instruidos en
cómo utilizar adecuadamente las nuevas tecnologías y cómo conseguir el mayor valor de ellas.
Externamente, se deben contemplar las regulaciones gubernamentales respecto de la
privacidad de los usuarios en este tipo de plataformas 2.0, y el cuidado de la reputación de la
empresa, su marca y sus productos o servicios.
Este es un campo de investigación necesario, puesto que ayudará tanto a los internautas
como a las corporaciones a actuar con mayor seguridad en el mundo 2.0.
Capítulo 7. Limitaciones del trabajo
La principal limitación en este trabajo ha sido la dificultad para acceder a la información
sobre las empresas, sus estrategias, políticas y resultados, que se encuentra muy dispersa. Ha habido
que “bucear” intensamente y a conciencia en la red para rescatar datos que ilustraran los casos de
estudio. Además, se solicitó información a varias compañías españolas que están empleando CRM
Social en su seno de modo incipiente, pero ninguna de ellas se mostró muy colaboradora. En estos
casos, los datos encontrados en Internet no fueron de suficiente entidad ni calidad para describir con
seguridad cómo están utilizando estas herramientas y con qué objetivos y resultados. Una pena,
porque hubiera sido interesante, además de constituir un motivo de orgullo, poder incluir alguna
empresa de las que están innovando en este campo en el mercado español.
Capítulo 8. Bibliografía
- Acker, Olaf; Akkad, Fares; Gröne, Florian; Yazbek, Rami (2010), “Social CRM. How companies can
link into social web of consumers”. Disponible en http://www.booz.com/media/uploads/BoozCo-
Social-CRM.pdf
- Adell Ortega, Iván; García Solana, Antonio; Huertas Muyo, Roberto; Moragas Quesada, Roger; Ruiz
Guisado, Jordi (2009). "Efectos de la importancia del usuario en la Web 2.0". Revista Mosaic.
69
Disponible en: http://mosaic.uoc.edu/2009/11/20/efectos-de-la-importancia-del-usuario-en-la-web-2-
0/
- Agudo Peregrina, Ángel Francisco, y otros (2010). “La empresa 2.0 - Cinco historias para triunfar
con los medios sociales”. Instituto Madrileño de Desarrollo (IMADE). Madrid.
- Anderson, Chris (2008). "Gratis. El futuro de un precio radical", Ediciones Urano, Barcelona,
España.
- Angioletti, José Manuel (2009). "El «Social media» en el mundo de la empresa. Sí, es posible".
Artículo incluido en el boletín eKISS nº 108, una publicación semanal interna de Telefónica.
Disponible en:
http://sociedadinformacion.fundacion.telefonica.com/seccion=1228&idioma=es_ES&activo=4&tag=
corporaciones.do
- Autor desconocido (2010). “Case study. Dell: Free Range Marketing” (2010). Radian6. Disponible
en: http://www.slideshare.net/Radian6/dell-social-media-case-study
- Autor desconocido (2010). “Case study. South Airlines”. Radian6. Disponible en:
http://www.slideshare.net/Radian6/south-west-airlines-social-media-case-study
- Autor desconocido (2010). Entrevista a Genis Roca: "A veces la rentabilidad de hoy es el déficit de
mañana". Revista Empresa Creativa, Sociedad para el Desarrollo de Cantabria (Sodercan),
Santander. Disponible en:
http://www.gruposodercan.es/archivos/documentos_contenidos/11108_1.EC_14.pdf
- Autor desconocido. "Administración de las relaciones con los clientes, CRM (Customer Relationship
Management". Boletín de la Universidad Eafit, Colombia.
- Beelen, Paul (2006). "Publicidad 2.0. Lo que deberían saber quienes trabajan en publicidad,
marketing y medios sobre las tecnologías que están revolucionando su rubro". Disponible en:
http://www.paulbeelen.com/whitepaper/
- Boland, Decla; Morrison, Doug and O’Neill, Sean (2002). “The future of CRM in the airline
industry: A new paradigm for customer management”. IBM Institute for Business Value. Disponible
en: http://www-05.ibm.com/innovation/fi/pdf/highlights/integration/crm_airline.pdf
- Braude, Rosie (2009). “Social media´s effect on consumer perception of organizational reputation
and innovation”. Tesis presentada en Rowan University. Disponible en
http://www.larrylitwin.com/documents/BraudeThesis-FINAL.pdf
- Cano Hurtado, Angélica; y Londoño Duque, Nathalia. "Costumer Relationship Management en una
empresa del sector turístico. Caso Consorcio “El Pescador de Capri”.
- Celaya, Javier (2008). "La empresa en la web 2.0", Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España.
- Celaya, Javier; Herrera, Pau (2007). "Comunicación empresarial 2.0", Grupo BPMO Ediciones,
Madrid, España.
- Chatterjee, Somnath (2011). “Toward Social CRM in travel & hospitality”. Congnizant. Disponible
en http://www.cognizant.com/InsightsWhitepapers/Toward-Social-CRM-in-Travel-and-
Hospitality.pdf
70
- Chess Media Group en colaboración con Mitch Lieberman (2010). "Guide to understanding Social
CRM", disponible en: http://www.chessmediagroup.com/resource/guide-to-understanding-social-
crm/, San Francisco, Estados Unidos.
- Chess Media Group y Attensity (2010). "Introducing the social costumer". Whitepaper disponible en
http://www.chessmediagroup.com/resource/the-social-customer/, San Francisco, Estados Unidos.
- Cid, Rubén (2010). "Hacia el CRM 2.0: retos y oportunidades". Harvard Deusto Marketing &
Ventas número 101, Planeta DeAgostini Formación, Barcelona, España
- Cobo Romaní, Cristóbal; Pardo Kuklinski, Hugo (2007). "Planeta Web 2.0. Inteligencia colectiva o
medios fast food". Grup de Recerca d'Interaccions Digitals, Universitat de Vic. Flacso México.
Barcelona / México DF. E-book de acceso gratuito, disponible en: http://www.planetaweb2.net/
- Croxatto, Horacio L. (2005). “Creando Valor en la Relación con sus Clientes”, Editorial Dunken,
Buenos Aires, Argentina.
- Dans, Enrique (2001). "Sobre modas y realidades: CRM o el nuevo marketing digital". Revista
Información Comercial Española (ICE), número 791, Ministerio de Industria, Comercio y Turismo,
Madrid, España. Disponible en: http://www.revistasice.com/cmsrevistasICE/pdfs/ICE_791_55-
62__419D3908CAB648CD5B39E83BF1C8F59A.pdf
- Dans, Enrique (2007). "La empresa y la Web 2.0". Harvard Deusto Marketing & Ventas num 80.
Disponible en: http://profesores.ie.edu/enrique_dans/download/web20-HDMV.pdf
- Deloitte (2011). “CRM 2.0 o CRM Social”. Disponible en http://www.deloitte.com/assets/Dcom-
Ecuador/Local%20Assets/Documents/General%202011/Estudios/CRM%202.0%20o%20CRM%20S
ocial.pdf
- Dimitroff, G. Vladimir (2006). “Time for CRM 2.0”. Disponible en:
http://www.ecademy.com/node.php?id=76896
- Dimitroff, Vladimir G. (2006). "CRM 2.0: a loyalty marketing benefit of Web 2.0?”. Revista The
wise marketer", Somerset, Reino Unido.
- Disponible en:
http://www.thewisemarketer.com/members/hello.asp?url=http%3A%2F%2Fwww.thewisemarketer.c
om%2Fnews%2Fread.asp%3Flc%3Dt28436ix2063zx
- Eikelmann, Stefan; Hajj, Jad; Peterson, Michael (2007). “Web 2.0 Profiting from the threat”.
Strategy+Business. Disponible en: http://www.strategy-business.com/media/file/leading_ideas-
20070807.pdf
- Enrico, Rick. "CRM 2.0 – Where Web 2.0 meets CRM", CRMToday. Disponible en
http://www.crm2day.com/highlights/50455.php
- Falls, Jason (2009). “Customer Twervice case studies & best practices in customer service efforts
using twitter“. Disponible en http://www.socialmediaexplorer.com/reports/CustomerTwervice.pdf
- Farrelly, Jennifer M. (2009). “Digital communication at Dell”, Tuck School of Business at
Dartmouth-Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies. Disponible en:
http://www.tuck.dartmouth.edu/cds-uploads/case-studies/pdf/6-0032.pdf
71
- Fernández García, Jorge Juan (2008). "Más allá de Google". Libros Infonomía. Barcelona.
Disponible en: http://www.infonomia.com/pdf/Mas_alla_de_Google_2008.pdf
- Fumero, Antonio; Roca, Genis; con la colaboración especial de Fernando Sáez Vacas (2007). "Web
2.0". Fundación Orange. Madrid. Disponible en:
http://www.fundacionorange.es/areas/25_publicaciones/publi_253_11.asp
- Greenberg, Paul (2003). "Las claves de CRM: gestión de relaciones con clientes". McGraw-Hill,
Madrid.
- Greenberg, Paul (2009). "Social CRM comes of age". White Paper patrocinado por Oracle.
Disponible en: http://www.oracle.com/us/products/applications/siebel/036062.pdf
- Harfoush, Rahaf (2009). "Yes we did. Cómo construimos la marca Obama a través de las redes
sociales". Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España.
- Hauck, Thomas (2004). “Southwest Airline Case Study”. Garrison & Keller . Disponible en:
http://www.thomashauck.net/pdfs/1southwest.pdf
- Huidobro, José Manuel (2004). "CRM. Cultura de negocios centrada en el cliente". Bit núm. 43,
Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación, Madrid, España.
- Iturbe-Ormaetxe, Julen (2006). "Software social: tres condiciones que facilitan la migración hacia la
empresa 2.0 y una consecuencia. Alternativas al Hype Cycle de Gartner". Presentación en la Jornada
Blogak 2.0. Disponible en http://blog.consultorartesano.com/wp-
content/uploads/2010/05/Blogak060406_Gartner.pdf.
- Lara Navarra, Pablo; Martínez Usero, José Ángel (2002). "Comercio electrónico: la fidelización del
usuario". Artículo publicado en la revista El Profesional de la Información (noviembre-diciembre de
2002, vol. 11, núm. 6).
- Laudon, Keneth C.; Guercio Traver, Carol (2009). "E-commerce. Negocios, tecnología, sociedad",
Pearson Educación, México.
- LAUDON, Kenneth & Jane LAUDON (2004). “Management Information Systems”. London:
Pearson Prentice Hall.
- Leary, Brent (2008). "Social CRM: Customer Relationship Management in the age of the socially-
empowered costumer", CRM Essentials Whitepaper, Montreal, Canada. Disponible en:
http://whitepapers.technologyevaluation.com/pdf/10041/social-crm-customer-relationship-
management-in-the-age-of-the-socially-empowered-customer.pdf
- Levine, Rick; Locke Christopher; Searls, Doc; Weinberger, David (2008). "El Manifiesto Cluetrain",
Ediciones Deusto, Barcelona, España.
- Llamas Alonso, María Rosa; Lévy Mangin, Jean Pierre; Sué Alonso, María Aránzazu (2005), "La
estrategia CRM: una visión 360º del cliente", Ciencia Ergo Sum, marzo-junio, año/vol. 12, número
001, Universidad Autónoma del Estado de México, Toluca, México. Disponible en:
http://redalyc.uaemex.mx/pdf/104/10412103.pdfís
- Mayfield, R. (2006), “An Adoption Strategy for Social Software in the Enterprise”.
http://www.socialtext.com/node/70
72
- Mc Bride, Jaime (2009). “Emerging trends in customer relationship management technologies”,
Bowie State University Maryland in Europe. Disponible en:
http://faculty.ed.umuc.edu/~sdean/ProfPaps/Bowie/S09/McBride.pdf
- Microsoft Corporation (2009). "CRM and Social Networking: Engaging the Social Customer “,
Redmond, Estados Unidos, Whitepaper disponible en
http://crm.dynamics.com/docs/CRM_and_Social_Networks.pdf
- Ostroff, Lawrence; Khotari, Ashish (2009). “How web 2.0 is transforming CRM”. SAP Insider.
Disponible en http://fm.sap.com/data/UPLOAD/files/Top%20Performing%20WP%20-
%202.0%20Transforming%20CRM.pdf
- Owyang, Jeremiah; Li, Charlene (2011). “How Corporations Should Prioritize Social Business
Budgets”. Disponible en: http://www.slideshare.net/jeremiah_owyang/how-corporations-should-
prioritize-social-business-budgets
- Peppers, Don; Rogers Marta; y Bob Dorf (1999). "Is your company ready for the one-to-one
marketing?". Harward Business Review. Disponible en:
http://www.columbia.edu/~rk566/Larry/Is%20Your%20Company%20ready%20For%20One%20To
%20One%20MRKT.pdf
- Pérez del Campo, Enrique (2003). "ICRM. Gestión integrada de la relación con el cliente". Anuario
jurídico y económico escurialense, San Lorenzo del Escorial, España.
- PricewaterhouseCoopers (2008). "How consumer conversation will transform business". PwC,
Whitepaper. Nueva York, Estados Unidos. Disponible en:
http://www.pwc.com/us/en/industry/entertainment-media/assets/consumertransformbusiness.pdf
- Puente, Raquel; y Cervilla, María Antonia (2007). "Prácticas de la gerencia de relaciones con el
cliente (CRM) en empresas venezolanas: un estudio de casos". Academia, Revista Latinoamericana
de Administración, 39, 2007, 1-28., Caracas, Venezuela. Disponible en:
http://revistaacademia.uniandes.edu.co/index.php/Cladea/article/viewFile/14/18
- Renart Cava, Lluis G. (2004). "CRM: tres estrategias de éxito". Cuadernos del ebcenter. E-business
Center Price WaterhouseCoopers & IESE, Madrid, España. Disponible en:
http://www.iese.edu/en/files/6_13439.pdf
- Ribes, Xabier (207). "La Web 2.0. El valor de los metadatos y de la inteligencia colectiva". Revista
"Telos" num. 73. Disponible en:
http://sociedadinformacion.fundacion.telefonica.com/telos/articuloperspectiva.asp@idarticulo=2&re
v=73.htm.
- Rishi, Dave (2011), “How to engage in social media: a Dell perspective”. Disponible en
http://i.dell.com/sites/content/business/solutions/power/en/Documents/ps1q11-20110266-
socialmedia.pdf
- Rizzi, Andrea. 2006. “El cadáver de Saddam Hussein sigue dando guerra”. En El País.
http://www.elpais.com/articulo/internacional/cadaver/Sadam/Husein/sigue/dando/guerra/
- San Millán Fernández, Elvira; Medrano García, Maria Luisa; Blanco Jiménez, Francisco (2010).
73
"Estrategias de comunicación 2.0 para información financiera", Ponencia en el II Congreso
Internacional de la Asociación Española de Investigadores de la Comunicación (AE-IC), Málaga,
España.
- Sangil Martínez, Jordi A. (2007). "CRM ¿Filosofía o Tecnología? Mitos y realidades de la
orientación al cliente", Pecvnia, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de
la Universidad de León, León, España. Disponible en http://www3.unileon.es/pecvnia/pecvnia.htm
- Shaw, Rochele (2002). “Customer Relationship Management (CRM): Overview”. Recuperado Junio
5, 2004, de Gartner Group database, http://0-biblioteca.itesm.mx.millenium.itesm.mx/
gartner/research/90600/90679/906 79.html
- Tapscott, Don; Willians, Anthony D. (2009). "Wikinomics. La nueva economía de las multitudes
inteligentes", Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, España.
- Wagner, Todd R.; Hughes, Joe (2009). "Social CRM. The new frontier of marketing, sales and
service", Accenture, Nueva York, Estados Unidos. Disponible en
http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/SocialCRMResearch.pdf
- Wang “R” Ray; Owyang, Jeremiah (2010). “Social CRM: the new rules of relationship
management”. Disponible en http://www.altimetergroup.com/2010/03/altimeter-report-the-18-use-
cases-of-social-crm-the-new-rules-of-relationship-management.h
- Xu, Mark & Walton, John (2005). “Gaining customer knowledge through analytical CRM”, Emerald
digital Library, base de datos online.
- Zilka, Jeff (2009). “It´s time: IR professionals must adopt social media”. National Investor
Relations Institute. Disponible en: http://www.edelman.com/image/insights/content/Its-Time-IR-
Professionals-Must-Adopt-Social-Media-JZilka-Nov-09.pdf
JORNADAS y CURSOS
- "II Jornadas sobre Tecnología y Aprendizaje Organizativo. Redes sociales y empresa", Universidad de
Cantabria, 3 y 4 de febrero, Santander.
- Curso Superior de Marketing en Redes Sociales, ESIC-ICEMD-Cámara de Comercio de Bilbao, 20 de
mayo - 25 de junio, Bilbao (60 horas)
A menos que se indique lo contrario, el contenido de “Customer Relationship Management Social -
CRM Social. Análisis de casos de utilización de herramientas 2.0 en los procesos de marketing, ventas
y servicio al cliente” se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-
NoComercial-CompartirIgual 3.0 Unported.
