DPC

MATERIAL PATROCINADO PELO FUNDO DE DESENVOLVIMENTO

DO ENSINO PROFISSIONAL MARÍTIMO

FORMAÇÃO DE GERENTES COM ÊNFASE EM

NEGOCIAÇÃO

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FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DO MAR PROGRAMA DE ENSINO PROFISSIONAL MARÍTIMO

ATIVIDADES CORRELATAS

Santos Força Labore Grupo NPO

2011

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Copyright© by Fundação de Estudos do Mar Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Formação de Gerentes com Ênfase em Negociação / Por uma equipe de professores da Força Labore – Grupo NPO/ Santos, SP: Força Labore – Grupo NPO, 2011. 48p. Apostila elaborada para a Fundação de Estudos do Mar para servir de livro texto do Curso “Formação de Gerentes com Ênfase em Negociação”.

Fundação de Estudos do Mar – FEMAR Rua Marquês de Olinda, 18 – Botafogo 22251-040 – Rio de Janeiro, RJ Tel.: (21) 3237-9500 Fax: (21) 3237-9509 e-mail: biblioteca@fundacaofemar.org.br

2011

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SUMÁRIO

1. GERENCIANDO MUDANÇAS...................................................................................... 4

2. CONTRATOS DE COMPRA E VENDA...................................................................... 14

3. GESTÃO DO DESEMPENHO...................................................................................... 22

4. NEGOCIANDO.............................................................................................................. 26

4.1 HABILIDADES NECESSÁRIAS............................................................................ 26 4.2 ESTILOS DA NEGOCIAÇÃO ................................................................................ 31 4.3 COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO............................................................ 33 4.4 NÍVEIS DE FLEXIBILIDADE................................................................................ 34

5. A FORÇA DAS EQUIPES............................................................................................. 37

5.1 GRUPO X TIME ...................................................................................................... 39 5.2 DIMENSÃO NO PROCESSO DE GRUPO ............................................................ 40

6. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 42

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1. GERENCIANDO MUDANÇAS

“O IMPORTANTE É MUDAR SEMPRE, MESMO QUE ESTEJAMOS CRESCENDO E

GANHANDO O JOGO”.

Massaki Imai

Todos os dias acordamos desatualizados. Enquanto dormimos, literalmente milhões

de pessoas trabalham, desenvolvem tecnologias, criam idéias e inventam produtos. E hoje

esse processo acontece numa velocidade cada vez mais assustadora. Mas afinal, porque as

mudanças nos assustam? Vida é transformação. A mutação é a essência da vida. Mudar é o

modo de ser das coisas.

Estamos numa era em que as mudanças em ritmo acelerado integram o cotidiano de

quase todos os setores da vida das pessoas. Para sobreviverem, as organizações precisam

desenvolver a capacidade de antecipar-se, atualizar-se ou adaptar-se. Entretanto, temos

consciência que a maioria das estruturas organizacionais e práticas gerenciais não foram

criadas para dar conta desse ritmo de mudança; ao contrário, foram criadas para funcionar

bem num mundo mais estável, foram pensadas para manter o status quo e não para mudá-

las.

Por conta disso, há uma tendência de manter e repetir o que já é conhecido, o que

satisfaz as necessidades e não oferece riscos (teoricamente), até nas questões mais simples

como fazer o mesmo trajeto toda manhã até o trabalho há anos. A questão é: ”por que não

tentar algo de novo?”. A resposta encontra-se na segurança que se tem em fazer algo

conhecido.

Acreditamos que a organização de sucesso é um organismo absolutamente adaptável

e flexível. Seu formato e aparência deverão modificar conforme o ambiente e as exigências

de mudança.

Ela deverá ter: Grande Flexibilidade - Significa comprometer-se a avançar, adaptar-

se e mudar de acordo com as exigências de mudança e do ambiente.

A visão da mudança não deve representar uma ameaça e sim uma oportunidade a ser

perseguida avidamente. A agilidade na tomada de decisão e o foco na satisfação do cliente

serão a diretriz mestra. Mas tudo isso só acontece quando as pessoas dentro da organização

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estão profundamente comprometidas com a flexibilidade enquanto um valor

organizacional.

A flexibilidade passa a ser uma condição de sobrevivência, porque uma das poucas

certezas restantes é de que o amanhã será muito diferente de hoje e o sucesso de hoje não

pode garantir o sucesso de amanhã. Também por isso as atitudes são mais importantes que

a capacidade, os sistemas são mais importantes que os produtos e o conhecimento é mais

fundamental que a experiência.

1.1 BARREIRAS E RESISTÊNCIA A MUDANÇAS

Uma das reações comuns de desconforto, ou ameaça é a resistência, e é provável que

situações de mudança se deparem com a resistência de vários setores, a menos que os

líderes antecipem e administrem a resistência.

Muitos projetos de mudança falham porque há barreiras à mudança que não podem

ser ultrapassadas. Identificar com eficácia antes estas barreiras no processo significa

economizar tempo e esforço depois.

As causas das barreiras e resistência à mudança podem ser agrupadas em quatro

áreas:

1. O Status Quo

- satisfação com as coisas como estão

- falta de uma visão compartilhada de um futuro melhor

- nenhum conhecimento de como começar as mudanças

- o “custo” é muito grande: emocional, real e financeiro

2. Motivação Pessoal

- falta de conhecimento sobre a situação real

- descrença na necessidade da mudança

- sentimento que as pessoas não têm as habilidades necessárias

- ausência de qualquer benefício aparente para a pessoa

3. Cultura e Normas da Organização

- tudo deve ser justificado

- relutância em experimentar

- perfeccionismo

- enfoque em “agir com cautela”

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- falta de liderança em compartilhar e traduzir a visão da organização

4. Preocupações Pessoais

- medo do fracasso

- já está sobrecarregado

- medo do desconhecido

- frustração

1.2 O NÍVEL DE SEGURANÇA SENTIDA

O nível de segurança que um indivíduo sente no ambiente de trabalho vai influir

muito na prontidão dele em mudar. Em primeiro lugar, existem as forças inerentes ao

indivíduo. Em segundo lugar, existem forças no sistema, na empresa.

Barreiras e Resistência à Mudança

1. Inerente ao indivíduo

Conhecimento e habilidades

Percepção, auto-estima

Tolerância para a ambigüidade

2. Inerentes ao sistema

Cultura e clima

Supostas conseqüências de sucesso ou fracasso

Juntos fornecem o grau de segurança sentida.

1.3 A CURVA DA MUDANÇA

Que as pessoas reajam às mudanças de modo diferente é óbvio. A reação também

dependerá da natureza da mudança, do processo que a originou e de outras condições que

revaleciam na época em que foi introduzida. As reações individuais irão variar

consideravelmente, dependendo de quão extrema ou radical seja a mudança.

Não obstante, os estudos demonstram que há um padrão comum de reações que as

pessoas vivenciam durante um período de mudança, que se traduz pelo impacto na auto-

estima e no desempenho, além de uma curva de aprendizado.

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NEGAÇÃO

A primeira reação a uma grande mudança pode ser um período de negação, quando

aqueles que foram afetados se recusam a aceitar que a mudança vai acontecer. O

comportamento de apoio para o estágio de negação pode ser de acalmar e fornecer

informação factual. Confirmar as mudanças e fornecer informação clara aos envolvidos

sobre o quê esperar, e quais mudanças ou ajustes individuais deverão ser feitos.

RESISTÊNCIA

Neste estágio de transição os envolvidos provavelmente passarão por algum tumulto

emocional, incluído medo, raiva e preocupação em como lidar com as mudanças propostas.

Os líderes devem demonstrar comportamentos e habilidades apropriados para lidar

com pessoas com distúrbios emocionais. Portanto é importante ouvir, demonstrar empatia

e levar em conta os sentimentos das pessoas. Acalme ao máximo as inquietações das

pessoas, mas continue lembrando-se da realidade da situação, das razões da mudança e da

lógica subjacente, bem como da necessidade de aderir às mudanças em lugar de resistir.

Pode-se esperar produção, moral e padrões decrescentes nesta fase, o que deve ser

administrado.

EXPLORAÇÃO

Neste estágio, os afetados pela mudança passaram por uma série de emoções

negativas e agora começam a explorar um caminho a seguir, aceitando que mudança vai

acontecer e libertando-se do passado. Eles começam a examinar novas idéias e estratégias

e procurar os benefícios da nova situação.

Os líderes da mudança devem ajudar os envolvidos a fixar prioridades e focalizar o

que precisa ser mudado. Os líderes devem apoiar o pessoal a explorar o caminho a seguir,

estabelecendo metas a curto prazo e encorajando novas idéias e planejamento. É muito

importante reconhecer e recompensar os esforços que estão sendo feitos para se adaptar e

trabalhar com as mudanças.

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COMPROMISSO

Os que foram afetados pela mudança estão agora integrados e aceitaram a situação

modificada, porém podem ter dificuldade em seguir adiante.

Os líderes da mudança precisam dedicar tempo para chegar a um acordo sobre metas

a longo prazo antecipando um futuro melhor, para construir novas equipes nas

circunstâncias alteradas, e para recompensar e encorajar aqueles que passaram pela

transição.

Estágio 1 – Negação

· Evitam o tópico da mudança

· Parecem despreocupados, sem iniciativa

· Concentram-se em detalhes e fazem perguntas impertinentes

· Discutem os dados ou método usado para tomar decisões

· Perda de oportunidades

· Solapar a mudança necessária

· Apenas fazer o trabalho de rotina

Estágio 2 – Resistência

· “Por que eu?”

· Tempo para arejar e expressar os sentimentos negativos

· Demonstram raiva da organização

· Duvidam da sabedoria das decisões

· Reclamam

· Sentem-se subjugados, deprimidos

· O ritmo do processo de mudança é reduzido

· Evita a responsabilidade

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Estágio 3 – Exploração

· Estão cheios de energia

· Aprendem e descobrem possibilidades

· Criam uma visão de como o futuro pode ser

· Geram um monte de idéias

· As pessoas estão prontas para aprender e planejar o futuro

· A energia é liberada

· As pessoas acreditam que podem sair-se bem

Estágio 4 – Compromisso

· Estão no controle da mudança

· Sabem que passaram pela mudança

· Sentem-se responsáveis pelos resultados

· Alta performance

· Realização dos resultados organizacionais desejados

1.4 O QUE É GERÊNCIA

Gerência é o processo para a solução de problemas surgidos devido às mudanças.

Esses problemas têm um padrão previsível: alguns são normais, outros não. A finalidade

da gerência, da liderança, da paternidade ou de governar é exatamente essa: resolver os

problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanhã. Isso é necessário

porque existem mudanças. Nenhuma gerência é necessária quando não há problemas e isto

só ocorre quando estamos mortos. Gerenciar é estar vivo e estar vivo significa

experimentar mudanças com os problemas a ela associados.

1.5 A ARTE DE GERENCIAR

Para gerenciar bem, precisamos tomar decisões de qualidade a respeito de como

resolver problemas e sermos capazes de implementá-las com eficiência. Se tomarmos más

decisões e as implementarmos bem, ou se tomarmos boas decisões e as implementarmos

mal, não estaremos gerenciando bem.

Não decidir, ou adiar uma decisão, é uma decisão. Elas não podem fugir do fato de

que sempre que há uma mudança elas precisam tomar uma decisão; caso contrário, a

própria mudança tomará a decisão por elas. E embora o fato de tomar uma decisão seja

necessário, ele não é suficiente. É preciso implementar a decisão.

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Na realidade, o que diferencia a tomada de decisão entre “Qual caminho pegar para o

trabalho hoje” e “Devo assumir o financiamento de um carro novo?”. Provavelmente os

riscos que as situações oferecem, fazem com que as decisões envolvidas sejam mais ou

menos complexas.

Não é algo que se perceba com tanta clareza, mas decidir algo exige esforço, reflexão

e coragem. Para alguns, esse processo e menos angustiante, enquanto para outros é motivo

de úlceras e sofrimento.

Há necessidade da gerencia porque há problemas que precisam ser resolvidos. Há

problemas porque há mudanças. Para resolver problemas, a gerência precisa decidir o que

fazer e implementar as decisões tomadas.

1.6 AS DIMENÇÕES DO GERENCIAR

Gestão se relaciona ao lado prático, organizado e sistemático de fazer as coisas

certas acontecerem no tempo certo. A tarefa gerencial consiste em liberar os potenciais

humanos, facilitando, orientando, organizando e desenvolvendo um esforço empreendedor

justo (tanto no sentido ético como no sentido técnico) na busca de excelência, desempenho,

resultados e realização humana.

A responsabilidade gerencial está especificamente relacionada ao desempenho e

resultados em três áreas:

1) HUMANA: responsabilidade pelo desempenho produtivo dos potenciais humanos –

responsabilidade pelo indivíduo.

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2) ECONÔMICA: responsabilidade pela lucratividade, pela disponibilidade e aplicação

de capital e pela competitividade a longo prazo da empresa – responsabilidade pelo

negócio e pelo lucro.

3) TÉCNICA: responsabilidade pela qualidade, pela inovação e pela produtividade no

âmbito de trabalho, da tecnologia, dos processos, dos produtos e serviços desenvolvidos na

empresa, responsabilidade pelas operações e pela satisfação do cliente.

A boa gerência é democrática na tomada de decisões e ditatorial na

implementação. Muitas pessoas gerenciam mal por agirem de forma oposta: elas são

ditatoriais na tomada de decisões e democráticas na implementação.

Gerenciar, liderar, educar ou governar bem significa decidir e implementar, ser

democrático e depois ditatorial. Isso é muito complicado, não só para se gerenciar uma

empresa, mas também na gerência familiar e pessoal. Essa é um das razões pelas quais o

processo gerencial é tão difícil.

Para uma boa decisão uma condição necessária é que ela seja eficaz a curto prazo,

Isto é, ela atende as necessidades imediatas para as quais foi tomada, atingindo o objetivo.

Para ser eficiente, precisamos sistematizar, tornar rotineiros os seus processos. As

coisas certas devem ser feitas no momento certo, na ordem certa, com a intensidade certa e

na seqüência certa. Precisamos fazer as coisas de forma certa e não apenas as coisas

certas.

Para gerenciar os problemas causados pelas mudanças, é preciso tomar boas decisões

e implementá-las de forma eficiente. A qualidade da gerência é uma função da qualidade

das decisões tomadas e da quantidade de energia que se tem que gastar para programar as

decisões.

Para tomar boas decisões, é necessário uma equipe complementar. Nenhum de nós

sozinho pode tomar decisões de primeira classe o tempo todo. Além disso, para

implementar as decisões precisamos de uma comunhão de interesses a longo prazo com as

pessoas necessárias à implementação daquilo que foi decidido.

Para tomar uma boa decisão, precisamos ter a mente aberta. È necessário atuar de

forma democrática. Porém uma vez tomada a decisão, você precisa tornar-se ditatorial; na

vida pessoal isto significa que precisamos nos comprometer com a decisão, levá-las a cabo.

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Gerentes têm que gostar de trabalhar com pessoas. Devem conhecer as pessoas e

saberem quais as pessoas certas, as capacitadas para buscarem as respostas certas. Se a

gerência quer ter o problema certo e a solução certa, ela precisa colocar as pessoas certas

no caso em questão. É preciso criar o ambiente que irá possibilitar que essas pessoas

cheguem ao problema e à solução certos. Isto significa necessariamente conflito, devido

aos diferentes estilos que compõem essa equipe. Este conflito é construtivo quando é

sinérgico. Para haver sinergia, é preciso que haja aprendizado.

Para que este ocorra, é preciso que haja respeito mútuo entre as pessoas.

Qualidade de uma decisão pode ser predita sabendo-se que ela foi tomada por uma

equipe complementar.

Para se predizer se uma decisão será ou não implementada, é preciso analisar se esta

decisão está bem definida. Se a decisão for ambígua, ela não será implementada de

maneira desejada.

1.5 IMPERATIVOS DA TOMADA DE DECISÃO

1) O QUE FAZER

2) COMO FAZER

3) POR QUÊ (quando)

4) QUEM FAZ

Como diz Ichak Adizes existem gerentes que gerenciam somente por expectativas:

Os Incendiários. Eles tomam uma decisão e esperam que a tarefa seja executada. Eles

detestam inspecionar, ir até o fim e fazer correções. Como o nome sugere, o negócio deles

é iniciar incêndios e criar problemas.

Os gerentes devem analisar os resultados das suas decisões, inspecioná-las e

aprender com a experiência. Devem analisá-las até saber o que fazer e o que não fazer.

Vida é viver e aprender. Na verdade não existe uma boa decisão, mas sim uma boa

decisão “para aquele momento”.

Também é necessária a “energia gerencial” para levar a decisão até o fim.

Muitas vezes o gerente sabe o que precisa ser feito, mas não pode executá-lo sem

autoridade, poder, influência ou alguma combinação desses três.

Autoridade: A autoridade é independente do que a pessoa sabe e de quem ela conhece. É

independente de sua personalidade. É parte da posição na organização e qualquer um que a

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ocupe tem o direito formal de tomar as decisões associadas a essa posição. Essa é

autoridade formal.

Poder: Poder é a capacidade, não o direito, de punir e/ou recompensar. Quando se pode

prejudicar ou tornar feliz uma pessoa, se tem poder sobre ela. Poder é a capacidade para

conceder ou negar recompensas esperadas. A medida do poder dos outros é uma função de

quanto se precisa deles e de quanto eles monopolizam aquilo de que você precisa.

Enquanto você esperar ou temer por alguma coisa, essa coisa terá poder sobre você.

Qualquer um de quem precisamos, seja lá qual for a razão, tem poder sobre você. Os

outros são tão poderosos quanto a importância que você dá àquilo que necessita deles.

Influência: Influência é a capacidade, não o direito, de se fazer outra pessoa fazer alguma

coisa sem usar autoridade ou poder. Quando as pessoas usam nossas idéias para tomar suas

próprias decisões, nós a influenciamos. Quando elas estão livres para agir por vontade

própria, elas foram influenciadas.

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2. CONTRATOS DE COMPRA E VENDA

2.1 COMO DESENVOLVER A DESTREZA INTERPESSOAL

Podemos conceituar relações interpessoais como a habilidade de compreender e lidar

com as pessoas, ou ainda, como a atitude que deve prevalecer no estabelecimento e na

manutenção dos contatos entre as pessoas.

De acordo com este conceito, praticar relações interpessoais é mais do que manter

contato com outras pessoas. Podemos dizer que implica em perceber o outro em suas

particularidades, entender e respeitar as diferenças individuais.

As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir e essas diferenças

individuais são inevitáveis, com suas conseqüentes influências na dinâmica intra e

interpessoal. Essas diferenças são relacionadas ao sistema de valores, às experiências, às

necessidades de cada indivíduo.

Praticar relações interpessoais significa perceber o outro tal como se apresenta,

estabelecendo uma atitude de empatia, compreendendo-os respeitando sua individualidade.

Para desenvolver as habilidades necessárias ao estabelecimento de relações

interpessoais eficazes, é preciso um melhor conhecimento de si próprio – a autopercepção

– e ampliar a percepção do outro – a heteropercepção.

2.2 O PROCESSO DA APRENDIZAGEM DA AUTENTICIDADE

Aprender a ser autêntico, autônomo – e por que não dizer amadurecer – é um

processo que não acontece só individualmente. Somente através do outro, podemos nos

descentrar de nós mesmos e nos situarmos ao outro. As etapas essenciais para a

aprendizagem da autenticidade seriam:

1) Olhar para si

A distância que existe entre a imagem que temos de nós e a imagem que os outros

fazem a nosso respeito é sempre uma fonte constante de nebulosidade e distorções nas

comunicações entre as pessoas.

Olhar para si é mais do que ter a lucidez sobre nós mesmos, é a nossa própria

aceitação. Ser autêntico com o outro é inicialmente ser autêntico consigo mesmo, ser

verdadeiro consigo mesmo.

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2) Olhar para o outro

A segunda aprendizagem a que deve consentir aquele que aspira as relações mais

autênticas com o outro é conhecer a que ponto suas percepções sobre o outro são subjetivas

e seletivas. As percepções do outro não podem tornar-se mais objetivas, enquanto os

preconceitos não desaparecerem. Na medida que preconceitos cristalizam e distorcem

nossas percepções, o outro deixa de ser percebido naquilo que possui de único, passando a

ser percebido pela aparência.

3) Transparência

A transparência é uma atitude adquirida, definida como uma abertura espontânea ao

outro. É através da transparência que se chega a uma comunicação efetiva, longe de

disfarces, às evasivas e aos artifícios em suas relações interpessoais.

4) Empatia

A empatia é mais do que simpatia. Comporta uma evolução mais profunda, mais

avançada de sua capacidade de identificar-se com o outro. Ela exige que o ser humano

tenha ser tornado capaz de colocar-se totalmente no lugar do outro, seja ele quem for,

pensando o que ele pensa.

5) Aceitação incondicional do outro

Aceitar o outro incondicionalmente consiste essencialmente em:

· Aceitar que cada ser humano seja em suas aspirações e em suas

capacidades.

· Aceitar que cada ser humano possua ritmos próprios e seus

modos próprios.

2.3 OS COMPONENTES DO RELACIONAMENTO

2.3.1 Comunicação

A forma com que as pessoas se comunicam – seja por palavras, seja não-verbal não

somente reflete como elas estão se sentindo com relação a um determinado trabalho, como

também como elas estão construindo ou depreciando a efetividade de uma relação.

A boa comunicação necessita de clareza das mensagens, às quais conduzem as

pessoas a desenvolver produtivamente e harmoniosamente, sem a presença de

desentendimentos e más interpretações.

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As pessoas aprendem através das relações a construírem confiança e credibilidade,

pois é através da comunicação que se aprende duas facetas importantes:

· O que você vê é o que é realmente

· O que você ouve é o que significa realmente

2.3.2 Tipos de Comunicação

A comunicação assertiva geralmente clarifica os propósitos das pessoas, além de

evitar armadilhas comuns na comunicação geradoras de ressentimentos, mágoas e

defensividade.

O conhecimento dos direitos e sentimentos de cada pessoa numa comunicação cria

um diálogo no qual cada pessoa sente-se mais confortável em expressar seus sentimentos

acerca do que está acontecendo, ao mesmo tempo em que reconhece as necessidades,

desejos e recursos dos outros.

Comunicadores assertivos compartilham as seguintes características:

· Eles acreditam que eles têm o direito de expressar suas necessidades e desejos aos outros

· Quando eles estão num conflito ou desacordo cm outros, eles assumem que o outro está

comprometido em alcançar uma solução para a situação

· Eles expressam eles mesmos sua raiva e angústia

· Eles adotam medidas para mudar as condições que eles não gostam, ou persuadem os

outros para fazê-lo

· Numa situação conflituosa, eles focam mais os recursos envolvidos, do que as

personalidades dos oponentes.

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· Eles reconhecem ou sentem-se como especialistas, e percebem e reconhecem as

especialidades dos outros

· Eles estão acostumados a receber e dar confiança e respeito

· Eles dispõem de tempo para as pessoas que tem algum problema em expressar seus

sentimentos, assim como eles encorajam que as pessoas o façam, mesmo quando hostis

com eles

· Eles acreditam que um comportamento assertivo consistente leva a uma credibilidade e

confiança

· Eles acreditam que eles expressam sua assertividade não só por palavras, mas também por

gestos e expressões faciais congruentes com o discurso

2.3.3 A importância do feedback nas relações interpessoais

No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um

processo de ajuda para mudança de comportamento; é a comunicação a uma pessoa ou a

um grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando

outras pessoas.

Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto

possível:

· Descritivo ao invés de avaliativo - quando não há julgamento, apenas o relato de um

evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e

sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente

· Específico ao invés de geral - quando se diz a alguém que ele é dominados, isto tem

menos significado do que indicar seu comportamento numa determinada ocasião

· Compatível com as necessidades de ambos

· Dirigido para comportamentos

· Solicitado ao invés de imposto

· Oportuno - em geral o feedback é mais útil o mais próximo possível do comportamento

em questão, dependendo, naturalmente, da prontidão da pessoa para ouvi-lo Os insucessos

freqüentes na comunicação interpessoal têm indicado que estes requisitos, embora

compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos.

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2.3.4 Porque é difícil receber feedback

É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros. A

questão da confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em situações de trabalho que

podem afetar nosso status ou imagem. Podemos também recear o que a outra pessoa pensa

a nosso respeito. Podemos sentir que nossa independência esteja sendo violada ou que o

apoio que esperávamos nos esteja sendo negado.

Parar de ouvir, negar a validade do feedback, agredir o comunicador apontando-lhe

seus erros, etc, são maneiras de não aceitar feedback.

2.3.5 Porque é difícil dar feedback

Por temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão, etc, isto é, que seja mal

interpretado, pois na nossa cultura o feedback é percebido como crítica e tem implicações

emocionais e sociais muito fortes, em termos de amizade, status, competência e

reconhecimento social.

2.3.6 Como superar as dificuldades

· Estabelecendo uma relação de confiança recíproca

· Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto

· Aprendendo a ouvir, a receber feedback, sem reações emocionais

defensivas

· Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações

emocionais

2.4 MOTIVAÇÃO

Estudar motivação significa buscar respostas para perguntas complexas a respeito da

natureza humana. Podemos definir comportamento como uma ação ou realização de um

ato. Por exemplo: comer, cantar, beber, etc. Acontece, porém, que todo comportamento é

orientado por um objetivo. Em outras palavras, nosso comportamento, normalmente,

depende do desejo de atingir um objetivo. Mas esse objetivo nem sempre é consciente para

as pessoas, pois nem sempre estamos cientes de tudo o que desejamos.

Verificamos que a unidade básica do comportamento é a atividade, ou seja, um

comportamento normalmente é composto por uma série de atividades.

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Assim sendo, para compreender porque as pessoas mudam de comportamento,

precisamos saber quais os motivos ou necessidades que provocam determinadas atividades.

MOTIVO: as pessoas diferem não apenas na sua capacidade, mas também em sua

“vontade” ou “motivação”. Os motivos podem ser definidos como necessidade, desejos ou

impulsos no interior das pessoas e que as levam a agir de modo a alcançar objetivos

(conscientes ou inconscientes), que satisfaçam suas necessidades. Enfim, a necessidade

significa apenas algo dentro das pessoas, que as levam a agir.

OBJETIVOS: os objetivos estão fora da pessoa. Podem ser vistos como “prêmios” para os

quais os motivos se dirigem. Não podemos confundir objetivos com incentivos, pois esses

são, normalmente, vistos como prêmios tangíveis e ligados ao dinheiro. Mas precisamos

lembrar que há muitos outros prêmios que são intangíveis como um elogio.

Para que uma pessoa esteja motivada, é preciso criar um ambiente no qual existam

objetivos adequados e disponíveis, que possam satisfazer “as necessidades” das pessoas.

Podemos levantar a seguinte hipótese: todas as necessidades ocorrem ao mesmo

tempo? A resposta é não, pois possuem a mesma força. A necessidade que determinará o

comportamento será aquela que, naquele momento, possui a maior força.

Diante disso, um estudioso americano, Abrahan Maslow, percebeu algo muito

interessante e que explicava como funcionam as nossas necessidades.

Segundo Maslow, estas se organizam de forma hierárquica e podem ser assim

definidas:

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NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

Tendem a ser as mais intensas, enquanto não forem de alguma forma satisfeitas.

São as necessidades humanas básicas para a própria subsistência: alimento, roupa,

moradia.

NECESSIDADES DE SEGURANÇA

É essencialmente a necessidade de estar livre de medo do perigo físico e da

privação das necessidades fisiológicas básicas. É a necessidade de autopreservação.

NECESSIDADE SOCIAL OU DE PARTICIPAÇÃO

Como as pessoas são seres sociais, sentem necessidades de pertencer a vários grupos

sociais e de serem aceitas por eles.

NECESSIDADE DE ESTIMA (auto-estima e reconhecimento por parte dos outros)

A maioria das pessoas tem necessidade de uma elevada valorização de si mesma,

firmemente baseada na realizada, ou seja, no reconhecimento e no respeito dos outros.

NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAÇÃO

É a necessidade que as pessoas sentem de maximizar seu próprio potencial seja ele

qual for. Portanto, a auto-realização é o desejo de tornar-se aquilo de que se é capaz.

2.5 ESTILOS PESSOAIS DE ATUAÇÃO

Todos nós somos diferentes e, ao mesmo tempo, semelhantes em estilos

comportamentais predominantes, em gradações diversas, de acordo com a estrutura e a

dinâmica de nossa personalidade.

Richard W. Wallen (1963) identificou três tipos de personalidade de gerentes

existentes em quase todas as organizações, baseando-se na maneira de cada um lidar com

dois conjuntos essenciais de impulsos e emoções. O primeiro conjunto refere-se à

expressão de afeto, simpatia e consideração pelos outros. O segundo, à expressão de

agressividade, nível de atividade e luta contra os obstáculos. Os dois conjuntos existem em

todas as personalidades, mas um deles torna-se preponderante como característica geral de

estilo de comportamento.

Os tipos de personalidade são assim classificados:

- o batalhador “durão”

- o auxiliador amistoso

- o crítico lógico

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As características dos três tipos quanto a emoções, metas, padrões de julgamento,

influência e utilidade na organização podem ser comparadas no quadro a seguir.

Quando as diferenças não são extremas e as coisas vão bem, os três tipos podem

trabalhar em equipe de forma altamente satisfatória. Quando, porém, os estilos pessoais

são mais pronunciados, as frustrações e necessidades individuais insatisfeitas transformam

as qualidades em defeitos.

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3. GESTÃO DO DESEMPENHO

Mudanças, desafios, inovações, resultados... Muitas vezes esquecemos que são as

pessoas que deverão estar aptas e promover as mudanças no ambiente organizacional

evidenciando, portanto, que o sucesso da empresa apóia-se fundamental e

insubstituivelmente na motivação, na competência, na capacidade inovadora, no

comprometimento e no desempenho positivo das pessoas.

Tais características profissionais deslocam a ênfase da especialização para a visão

mais integradora do seu trabalho com o ambiente interno e externo.

Dão mais importância à criatividade e à inovação do que à experiência repetitiva;

substituem a segurança do conhecimento já testado pela audácia em enfrentar desafios e

correr riscos, levam à obsolescência o saber acumulado e abrem espaços para aprender

novas coisas, tornando, então, mais importante não o que o indivíduo sabe, mas o que ele é

capaz de aprender.

3.1 MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO ORIENTADO PARA RESULTADOS

Ao definir claramente os objetivos ou metas da organização e, em cadeia integrada,

definir o que é esperado de cada área, de cada equipe e de cada um individualmente,

dimensionando os indicadores de Desempenho desejados, estará possibilitando a gestão e

autogestão dos esforços, dos recursos e dos processos de trabalho, canalizando-os para as

iniciativas que são realmente importantes, que agregam valor.

Esse processo requer um forte investimento no desenvolvimento gerencial, para

criar um novo estilo de gestão que dá prioridade ao comprometimento com resultados,

negociados previamente, o que exigirá também uma postura gerencial que aproxime o

gerente dos colaboradores, numa relação de diálogo e feedback constantes para prover as

decisões e ações necessárias, tendo em vista assegurar que a qualidade e os resultados

compromissados realmente sejam alcançados.

Na Gestão do desempenho, a gerência deixa de avaliar a sua equipe a partir de seus

próprios pressupostos.

A nova prática é gerenciar o desempenho a partir de metas definidas e padrões de

desempenho, que dimensionam os resultados esperados.

2 3

A equipe, conhecendo claramente o que dela é esperado, poderá exercer a

autogestão no cotidiano, liberando a gerência para pensar o futuro e decidir com

tranqüilidade.

NOVOS PARADIGMAS NA GESTÃO DE PESSOAS

3.2 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DO DESEMPENHO

· Ter claramente definido o direcionamento da sua ação e dos recursos disponíveis

· Identificar rapidamente inadequações e problemas de qualidade nos processos de trabalho

e no desempenho das pessoas

· Possibilidade de assegurar que o desempenho individual e da equipe produzam os

resultados esperados

· Promover o desenvolvimento da competência das pessoas de forma planejada

2 4

· Poder reconhecer e recompensar as contribuições efetivas de seus colaboradores

· Evidenciar o seu próprio desempenho e a importância do seu trabalho para a empresa

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS RECURSOS HUMANOS

As HABILIDADES TÉCNICO-OPERACIONAIS referem-se ao conjunto de

conhecimentos, experiências e o domínio de técnicas, métodos e processos de trabalho,

assim como, aos ATRIBUTOS PESSOAIS, que qualificam uma pessoa a executar

determinadas tarefas, serviços ou atividades, exigindo, na maioria das situações, iniciativa,

criatividade, solução de problemas, decisão.

COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL refere-se prioritariamente à postura, à

atitude (e conseqüentes comportamentos) demonstradas pela pessoa nas suas relações e

interações com o trabalho, com a organização, com os clientes, com os colegas, com a

sociedade, com o mundo. Reflete a própria imagem que a pessoa tem de si mesma, suas

expectativas, suas exigências, suas motivações, seus interesses, sua visão do mundo.

COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL ESTÁ RELACIONADA COM

ATITUDES.

2 5

Uma ATITUDE é uma convicção, uma maneira pessoal de responder às várias

situações de vida que se apresentam. E o COMPORTAMENTO é a expressão dessa

atitude, é a forma ou o modo como a pessoa reage às situações que enfrenta e que é

passível de observação.

Os comportamentos que as pessoas revelam fazem a grande diferença e até são

determinantes na Qualidade Pessoal. Resumindo, COMPETÊNCIA , no sentido mais

amplo, é uma característica subjacente de um indivíduo que leva a prever sua capacidade

de desempenho eficaz ou superior numa situação de trabalho.

CATEGORIAS DE COMPETÊNCIAS

- CONHECIMENTOS: informações que a pessoa detém

- HABILIDADES: capacidade para desempenhar tarefas físicas e/ou mentais

- ATRIBUTOS PESSOAIS: forma de reagir a situações (iniciativa, autocontrole, solução

de problemas)

- COMPORTAMENTOS: impulsos que levam a pessoa a agir, fundamentada em valores,

crenças, atitudes, auto-imagem

DESEMPENHO refere-se à atuação das pessoas em relação aos cargos que

ocupam na organização, ou às atribuições que lhes são designadas, dimensionando as

responsabilidades, atividades, tarefas e desafios e assumir, tendo em vista produzir os

resultados esperados, com qualidade, agregando valor aos clientes e à organização.

2 6

4. NEGOCIANDO

4.1 HABILIDADES NECESSÁRIAS

- SABER COMUNICAR

Sem comunicação não há negociação.

Comunicação é o processo pelo qual uma idéia é transmitida de uma fonte para um

receptor, com a intenção de modificar seu comportamento. Importa na compreensão do

relacionamento símbolo-significado, bem como no processo de “feedback”.

Dois monólogos não são um diálogo. A maioria dos erros, omissões, irritações e

conflitos é causada por uma comunicação inadequada.

Comunicar é estabelecer contato.

TIPOS DE COMUNICAÇÃO

Há vários tipos de comunicação que podem ser usados para diferentes fins.

O bate-papo cria um ambiente agradável e relaxado e permite que se percebam

interesses comuns, diferenças de opiniões, informações sobre gostos e preferências.

A conversa factual é um outro tipo de comunicação que permite dar e obter

informações. Por exemplo: “O preço da gasolina baixou em 3%”; “A data de pagamento

foi prorrogada”.

A contenda, ou briga, força mudanças, é um mecanismo de autodefesa. Ex:

“Eu já disse que você precisa baixar o preço”.

A obstinação, ou teimosia, que protege o ego, faz com que os outros se sintam

culpados, oculta a resistência a mudanças.

A comunicação funciona bem quando é franca, direta e responsável, quando une e

não controla, quando leva as pessoas a colaborar, participar e apreciar umas às outras.

Ninguém, mesmo ficando em silêncio, pode deixar de se comunicar. Todas as ações, ou a

falta delas, dizem alguma coisa.

A mensagem exprime o que você pensa e crê. Pode ser eficiente ou não, dependendo

de alguns fatores: simplicidade, ordenação, síntese, estímulo.

2 7

Frases curtas, com expressões comuns ou muito técnicas, colaboram com a

simplicidade.

Quando a informação é passada em poucas palavras, limitadas ao essencial, há

síntese. Cuidado para que não fique tão reduzida a ponto de não ser bem compreendida.

O bom humor faz a comunicação mais gostosa, mas na medida certa – um pouco de

sal na sopa deixa-a mais gostosa, sal demais pode estragá-la. A mensagem deve conquistar

confiança, motivar e provocar curiosidade.

- SABER OUVIR

Saber ouvir atentamente é um dos pré-requisitos indispensáveis da negociação.

O mau ouvinte não acompanha a mensagem do interlocutor, esperando alcançar a

conversação mais tarde e freqüentemente perdendo alguma informação. É extremamente

importante não “ouvir passivamente”, isto é, desligar-se da conversa e “ouvir

seletivamente”, isto é, ignorar o que não interessa.

Na negociação temos que ouvir ativamente. Metas e intenções não compreendidas

levam sempre a uma negociação sem sucesso.

Ouvir ativamente é, antes de tudo, um posicionamento perante o interlocutor.

Trata-se de ter e demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto,

evitando criticar ou tentar dirigir a conversa. É a atitude de ver as coisas com os olhos do

outro.

COMO OUVIR ATENTAMENTE

Olhe, ouça e se adapte. Preste atenção ao gestual e à entonação. Peça mais

informações ou explicações. Resuma para garantir o entendimento correto e faça as

anotações necessárias.

2 8

Compreender o outro é essencial para o sucesso da negociação. Ao prestar atenção e

conferir importância ao que está sendo dito, estimulamos o interlocutor a dizer mais e a

confiar.

Ao ouvir atentamente obtém-se os fatos com mais rapidez, melhoramos a qualidade

da comunicação e acabamos por ter mais informações do que esperava. Além disso,

quando ouvimos, deixamos de falar em demasia.

COMO OUVIR UMA EXPOSIÇÃO

Durante a exposição, é importante fazer exclamações monossilábicas como

“perfeito”, “excelente”, “bom”, “OK”, e os gestos correspondentes, desde que de fato se

aprove o que é exposto. Com isso, estimulamos nosso interlocutor e damos feedback.

Não tire conclusões antes de ouvir todos os fatos. O indicador de que ouvimos

ativamente é quando conseguimos repetir todos os pontos importantes da exposição.

4.1.1 Habilidades de Relacionamento Interpessoal

Relativo ao comportamento do negociador durante o processo de negociação:

· Conhecer e mostrar suas forças

· Administrar suas fraquezas

· Solucionar conflitos

· Conhecer a outra parte e suas necessidades

· Apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com o comportamento do outro

negociador

· Desenvolver comportamentos que geram confiança, evitando aqueles que causam

desconfiança

· Saber ouvir, comunicar

· Criar um clima de cooperação entre os negociadores

· Aumentar o grau de flexibilidade (capacidade de aceitar mudanças)

2 9

- TECNOLOGIA DE NEGOCIAÇÃO

Entendida como a utilização de técnicas, uma sistematização que permita ao

negociador:

· Planejar, executar e controlar a negociação dentro de uma seqüência lógica e pré-

determinada

· Usar de argumentação mais convincente e sensibilizar a outra parte (estratégias)

· Desenvolver a habilidade de fazer concessões e superar impasses

- CONHECIMENTO DO “SEU NEGÓCIO”

Implica em desenvolver:

· Maiores informações sobre o objeto de negociação (características)

· Dados que possam afetar o que está sendo negociado

· Benefícios potenciais à clientela

4.1.2 Planejamento

Alguém que saia para o alto-mar sem bússola, com tempestade a caminho,

certamente estará sendo imprudente ou mesmo irresponsável, podendo enfrentar

inconvenientes ou até sérios perigos.

O caminho através de uma negociação não é diferente. Sua bússola é o planejamento.

Não se deve negociar por crises, intuição, depois os conflitos acontecem, pois

esperam que as coisas ocorram conforme sua vontade.

COMO PLANEJAR?

O planejamento de uma negociação implica em:

- Diagnóstico da sua situação atual:

o Busca de informações do cliente e concorrentes;

o Obtenção de informações claras sobre o produto ou serviços a ser negociado. Fazer

consultas e levantamentos relevantes.

- Estabelecimento de metas:

o Estabelecer metas e objetivos bastante claros que são desafiantes e tem significado

pessoal.

o Analisar objetivos ideais e concessões que podem ser feitos.

3 0

- Monitoramento sistemático

o Divide tarefas de grande porte em subtarefas, revisa seus planos em função de

mudanças circunstanciais.

Pesquisas mostram que quando uma pessoa formula um objetivo claramente e o

coloca por escrito, existe uma possibilidade 60% maior de que ela execute seu objetivo e

atinja sua meta.

Nunca se deve entrar numa negociação sem estar preparado. Só pode convencer

quem está convencido, portanto as questões abaixo devem ser observadas:

· Você sabe exatamente qual a sua meta?

· Você acredita nos seus argumentos?

· Que objeções irá, possivelmente, encontrar?

· Quais são seus argumentos contra essas objeções?

· Que concessões podem ser feitas?

O importante na negociação é observar que ela envolve alguns conceitos bastante

significativos como processo, consenso e sinergia.

PROCESSO

É um contínuo que não se inicia quando as pessoas se defrontam numa mesa. Ela

começa muito antes disso e continua após as duas pessoas se separarem, até a próxima

negociação.

Tudo o que for feito durante uma negociação terá profunda influência na próxima

negociação com aquela mesma pessoa.

CONSENSO

É poder conviver com a situação encontrada, pois não contraria os

interesses das partes.

O importante para que exista o consenso é ouvir dando oportunidade às partes de

manifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido podendo usar para isto de todos

os recursos legítimos ao seu alcance.

3 1

SINERGIA

É justamente na busca do consenso que entra a sinergia, ou seja, de que o produto

final seja maior que a soma das partes.

- Obstáculos à Sinergia

Os obstáculos costumam ser:

o Ensaio e erro: falhas no processo de realização da tarefa. É simplesmente negar a

necessidade de uma definição clara e proceder-se, aleatoriamente.

o Comportamento: relacionamento interpessoal.

- Voltados para a manutenção.

- Voltados para a tarefa.

- Voltados para o eu.

Comportamentos voltados para a Manutenção são importantes para a continuidade

do relacionamento.

Os voltados para a Tarefa são importantes para que ela seja realizada.

Comportamentos voltados para o “Eu” são comportamentos destrutivos, que denotam uma

preocupação muito maior consigo mesmo do que com a realização de uma atividade que

possa trazer benefícios comuns.

Percepções, atitudes e valores dos participantes, às suas filosofias existenciais. Estes

aspectos são os mais relevantes.

4.2 ESTILOS DA NEGOCIAÇÃO

Cada um de nós tem um estilo de negociação. À medida em que negociamos com

as outras pessoas, respeitando as características do seu estilo, certamente teremos maior

probabilidade de êxito.

O primeiro passo na teoria de estilos é a identificação do nosso próprio estilo de

negociação.

O modelo proposto por L.A.C. Junqueira parte do pressuposto que há duas

características essenciais na personalidade do indivíduo, capazes de influenciar o modo

como ele irá negociar com outras pessoas. Essas características são:

1º - o grau de formalidade ou informalidade com que o indivíduo se expressa;

2º - o grau em que o comportamento do indivíduo pode ser considerado dominante ou

condescendente.

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Do cruzamento destas duas variáveis temos quatro estilos de negociação:

CATALIZADOR - ORIENTADO PARA AS IDÉIAS

De forma positiva:

- É percebido como: Criativo, Empreendedor; Entusiasmado, Estimulante,

Persuasivo;

- Para obter apoio: usa habilidades sociais, usa idéias novas, persuade;

- Valoriza: cumprimentos recebidos; reconhecimento.

De forma negativa:

- É percebido como: Superficial, Exclusiva, Impulsivo, Inconstante;

- Difícil de crer;

- Sob tensão: fala alto e rápido, agita-se e explode;

- Precisa aprender: autodisciplina e moderação.

CONTROLADOR - ORIENTADO PARA OS RESULTADOS

De forma positiva:

- É percebido como: Decidido, Eficiente, Rápido e Objetivo, Assume Riscos;

- Para obter apoio: confia na eficiência, em trabalho feito a tempo e a hora;

- Valoriza: resultados e cumprimentos de metas.

De forma negativa:

- É percebido como: Exigente, Crítico, Impaciente, Insensível e Mandão;

- Sob tensão: ameaça, impõe e torna-se tirânico;

- Precisa aprender: humildade e escutar os outros.

APOIADOR - ORIENTADO PARA O RELACIONAMENTO

De forma positiva:

- É percebido como: Amável, Compreensivo, Joga para o Time, Bom

Ouvinte, Prestativo;

- Para obter apoio: faz amizades; trabalha para o grupo, busca harmonia;

- Valoriza: atenção que recebe, ser aceito pelas pessoas.

De forma negativa:

3 3

- É percebido como: Perde Tempo, Fingido, Evita conflito, Ineficiente;

- Sob tensão: finge concordar, sabota, não se manifesta;

- Precisa aprender: autodeterminação e fixação de metas.

ANALÍTICO - ORIENTADO PARA OS PROCEDIMENTOS

De forma positiva

- É percebido como: Sério, Organizado, Paciente, Cuidadoso, Controlado;

- Para obter apoio: mantém-se a par do que acontece, conhece o trabalho, especializa-se;

- Valoriza: segurança, maior garantida.

De forma negativa

- É percebido como: Indeciso, Meticuloso, Teimoso, Perfeccionista,

Procrastinador;

- Sob tensão: cala-se, retira-se ou evita conflito;

- Precisa aprender: tomar decisões mais rápidas, arriscar mais.

4.3 COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO

Reconhecer nossos estilos é fundamental, conhecer os estilos dos outros e saber

como lidar com os diferentes estilos pode se transformar numa tática bastante eficaz para:

alcançar o objetivo de forma mais comprometida; evita resistências e cria um clima

amistoso e de confiança.

Abaixo destacamos algumas dicas para você enfatizar e evitar, quando estiver

negociando com pessoas com estilos diferentes do seu:

3 4

4.4 NÍVEIS DE FLEXIBILIDADE

Flexibilidade pode ser definida como sendo a maior ou menor capacidade de o

negociador considerar as necessidades, as idéias e opiniões do outro negociador. É também

a maior ou menor capacidade de o negociador ver a mudança (ou qualquer nova idéia)

como uma oportunidade (e não como uma ameaça). As pesquisas provam que bons

negociadores possuem alta flexibilidade. Os níveis de flexibilidade vão de 4 (maior

flexibilidade) a 1 (menor flexibilidade).

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NÍVEL “4”

Visto pelos outros como sendo altamente compreensivo e adaptável aos sentimentos

e necessidades dos outros. Coopera bastante quando sente que está correto e é visto como

sendo fácil de ser entendido e conhecido. Sempre tem a aprovação dos outros e estes o

apreciam, sentem que ele gasta suas energias para atender às necessidades deles, enquanto

simultaneamente atende às suas próprias demandas. Procura fazer as coisas de diferentes

maneiras, explorando constantemente novas idéias, atitudes e interesses. As situações

ambíguas e incertas não o preocupam, pelo contrário, ele as aprecia. Por ser tão tolerante,

as pessoas poderão duvidar que suas palavras representem o que ele realmente pensa. Elas

podem sentir que seus atos representam simplesmente uma maneira de acomodação. Assim

sendo, sua personalidade pode causar um impacto menor que a de outras pessoas menos

flexíveis.

NÍVEL “3”

Tende a colocar e a ser tolerante com os sentimentos e necessidades dos outros.

Devido à sua grande capacidade de compreensão, poderá adaptar-se facilmente às pessoas

e situações com as quais convive. Como resultado de sua flexibilidade, os outros o acham

acessível e até simpático. Estes o vêem como alguém que se esforça para mudar de ser e

seu modo de pensar, visando a adaptar-se às novas situações, procurando se envolver

moderadamente com pessoas e tarefas. Ele se esforça por comungar dos mesmos interesses

e atividades dos outros, buscando atender às necessidades deles, tanto quanto às suas.

Apesar deste nível não corresponder ao mais elevado da escala de flexibilidade de

comportamento, ele é bastante flexível nas situações de conflito pessoal. Os outros

acreditam nele e confiam na sua competência. or outro lado, ele se sente feliz em conviver

com as pessoas, exercitando sua habilidade de se relacionar bem, derivando auto-satisfação

desse fato.

NÍVEL “2”

A pessoa enquadrada neste nível coopera com os outros até o ponto em que sente que

elas estão exigindo muito; daí então se retira do grupo seguindo seu próprio caminho.

Sente que, se não agir assim, ficará extremamente frustrado ou profundamente aborrecido.

Em compensação, os outros o vêem como alguém que têm objetivos – rígidos, desejando

seguir seu próprio caminho, sendo algumas vezes levemente obtuso no que diz respeito às

3 6

idéias alheias. É visto como alguém indeciso quanto a mudanças, preferindo continuar

fazendo as coisas de maneira tradicional. Poderá alcançar certa eficiência com esse seu

nível moderado e limitado de flexibilidade, desde que se relacione com pessoas de

comportamento semelhante ou quando estiver em situações em que predominem

problemas técnicos, em vez de problemas na área de relações humanas. Não aprecia

situações dinâmicas e inconstantes que envolvam muitos conflitos de personalidade ou em

que exijam permanente mudança de autoridade e responsabilidade. Poderá melhor

sensivelmente suas relações interpessoais, se passar a se preocupar mais com as pessoas e

seus problemas.

NÍVEL “1”

Visto pelos outros como homem “de um só propósito”. Quando envolvido numa

tarefa ou atividade grupal, procura fazer as coisas de acordo com suas preferências ou

seguir metodologia própria. Se isso não acontece, poderá sentir-se desencorajado ou

frustrado. As pessoas acham-no resistente a mudanças, preferindo sempre lidar com o que

lhe é familiar, em vez de assumir riscos n execução de tarefas novas. Se a pressão é muito

intensa, sentir-se-á ameaçado. Quando diante de uma situação nova, os outros acham que

ele sente dificuldade em entender as coisas e que se torna não cooperativo; chegam mesmo

a vê-lo como alguém de mentalidade estreita, intolerante, inflexível e, freqüentemente,

como uma pessoa que ameaça o bom andamento dos trabalhos. Poderá melhorar seu

relacionamento interpessoal e sua habilidade de negociação ao se conscientizar de que,

apesar do seu estilo ser relativamente imutável, sua inflexibilidade pode mudar, desde que

se empenhe em desenvolver certa dose de aceitação das pessoas, procurando ser mais

aberto a mudanças.

Outras informações sobre flexibilidade:

· Ao contrário dos estilos, a flexibilidade é mutável e situacional

· Não existe correlação entre nível de flexibilidade e estilo; podemos ter qualquer

estilo com qualquer nível de flexibilidade

3 7

5. A FORÇA DAS EQUIPES

Como distinguir entre grupos e equipes? Um grupo chegará a ser uma equipe de

forma natural ou precisará de recursos específicos para provocar esta metamorfose? Não é

fácil estabelecer parâmetros precisos, pois a equipe é um grupo com funcionamento

qualificado.

Pessoas podem trabalhar num mesmo departamento ou área por anos, participar de

comitês ou mesmo reuniões regularmente, e. ainda assim, não fazerem parte de uma

equipe.

A principal característica de uma equipe é que seus membros, apesar de

personalidades fortes e distintas, habilidades e especialidades diferentes, comprometimento

com uma variedade de objetivos pessoais, conseguem se alinhar e perseguir objetivos

coletivos, através do suporte, colaboração e comunicação Berta e clara entre seus

membros.

Como conseguir tal afinação e alinhamento quando falamos de pessoas, áreas e

atividades tão diferenciadas presentes em uma organização?

A chave dessa questão não está em eliminar tais diferenças, pois estas podem

significar a qualidade da decisão organizacional, mas sim na existência de mecanismos de

integração grupal e interpessoal, capaz de lidar com tais diferenças.

Desenvolver as pessoas para trabalhar em equipe resulta em benefícios para ambos –

membro e equipe, tais como:

1. Aumento da colaboração com a redução dos níveis de competitividade individual:

Trabalhar bem juntos, dar apoio uns aos outros, se identificar com o grupo, querer

que o grupo vença e tenha sucesso, é muito mais do que um estado ou

comportamento de cooperação uns com os outros. É um estado de colaboração, de

investimento de todos num esforço grupal.

Quando as pessoas aprendem a dar suporte e ter confiança uns nos outros, eles

podem compartilhar o que sabem mais livremente, isto é, passar as informações que

os membros necessitam para operar mais efetivamente.

2. Comunicação mais ampla:

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A informação flui livremente vertical e horizontalmente.

3. Aplicação eficiente dos recursos:

Há também uma aplicação eficiente dos recursos, talentos e competências porque as

pessoas estão aplicando o que tem de melhor e compartilhando com os outros

membros da equipe. Quando um membro carece de certo conhecimento e

competência, um outro preenche esta lacuna.

4. Decisões e soluções de maior qualidade:

Quando uma decisão ou solução é elaborada simultaneamente, com todos gerando e

avaliando, é inevitável que mais opções sejam encontradas se comparadas com as

opções que um só indivíduo pode desenvolver.

Decisões tomadas por consenso são tecnicamente de maior qualidade do que as que

são tomadas por um único indivíduo.

5. Forte comprometimento:

As pessoas quando são responsáveis pelas próprias decisões ou soluções,

conseqüentemente sentem-se mais comprometidas com sua implantação e seu sucesso.

6. Qualidade:

Há um consenso a respeito de que quando as pessoas sentem-se participantes do

esforço grupal, e as relações são colaborativas, há uma ênfase em tornar o trabalho

melhor possível.

Quando se pensa em equipe, quatro questões críticas sugerem uma reflexão:

1. Dificuldade em conciliar a atenção na equipe e nas atividades (foco em pessoas e

tarefas). A redução desta ambivalência pode gerar resultados efetivos, na medida em

que a qualidade da integração dos membros de uma equipe deve estar relacionada com

sua capacidade de produzir resultados satisfatórios aos diferentes problemas e,

conseqüentemente, aos objetivos coletivos pretendidos.

2. Na questão comprometimento, cabe dizer que uma pessoa está comprometida com uma

organização quando a imagem que ela faz de seu próprio sucesso profissional passa

pelo sucesso da própria organização. E em se falando de comprometimento, este só é

alcançado quando há:

Informação – o conhecimento da missão e objetivos da empresa para o indivíduo

poder se alinhar;

3 9

Adesão – estado temporário de adesão na relação entre os objetivos pessoais e os

organizacionais;

Sensibilização – criar condições para que as pessoas se sensibilizem para os

valores e objetivos.

3. Os padrões culturais existentes são condicionantes das relações interpessoais e

intergrupais. Logo, um projeto de desenvolvimento de equipe precisa considerar as

variáveis culturais da organização.

4. A existência de projetos efetivos, que são conduzidos através de equipes

interdepartamentais, que servirá como ponto de transferência dos conhecimentos e

atitudes.

Qualquer esforço em tornar as pessoas na organização uma equipe integrada, tem de

estar diretamente atrelado: primeiro a crença a organização (direção) de que esta é a única

ou mais importante forma de lidar com este contexto – problemas complexos; e segundo,

aos esforços reais de participação em grupo.

5.1 GRUPO X TIME

O futuro pertence a organizações baseadas em equipes. Grupos existem em todas as

organizações. Equipes são raras ainda, embora ostentem essa denominação com

freqüência.

Como distinguir um grupo de uma equipe?

Quando um grupo pode ser considerado uma equipe?

Pode-se considerar uma equipe um grupo que compreende seus objetivos e está

engajado em alcançá-los de forma compartilhada. A comunicação é verdadeira, opiniões

divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades

complementares dos membros possibilitam alcançar resultados; os objetivos

compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação

são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria

forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Esse

processo de auto-exame e avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos

4 0

fatos, diagnose, planejamento de ação, prática / implementação, resolução de problemas e

avaliação.

Um grupo que se desenvolve como equipe necessariamente incorpora à sua dinâmica

as habilidades de diagnose e de resolução de problemas. Esse novo modo de funcionar

torna-se tão natural que deixa de ser uma ferramenta disponível para utilização somente em

circunstâncias específicas.

É a característica da equipe em que todas as ocasiões, em todos os processos grupais

que passa a prevalecer. Os níveis de tarefa e sócioemocional tendem à harmonização de

procedimentos.

5.2 DIMENSÃO NO PROCESSO DE GRUPO

No nível sócio-emocional, os processos de grupo desenvolvem-se em três dimensões

não-excludentes. Conforme o momento e as circunstâncias, uma delas prepondera e

determina a modalidade principal das reações e a direção dos acontecimentos.

A DIMENSÃO PESSOAL está sempre presente nos processos de grupo. A relação

eu-eu é decisiva na interação com os outros. O repertório de comportamento individual,

sua motivação, ideologia influem na apreensão e interpretação de cada situação

interpessoal e grupal. O equilíbrio interior, a harmonia consigo mesmo, a auto-aceitação e

valorização, a sensação de saúde, de bem estar físico e mental, o estar de bem consigo –

proporcionam segurança, abordagem construtiva e equilibrada nos contatos com os outros

e com o mundo. O equilíbrio eu-eu permite abertura, espontaneidade, aceitação, confiança,

intercâmbio, consideração, cooperação.

Muitos problemas de participação no grupo originam-se predominantemente nesta

dimensão. As dificuldades pessoais não-resolvidas aparecem nas situações de grupo de

forma direta ou indireta.

Evidente que todos nós podemos ter dificuldades – timidez, mau humor, frieza,

distanciamento – e isso acaba por se revelar no grupo. No entanto, uma equipe, quando

bem conduzida, pode ajudar as pessoas a enfrentarem suas dificuldades pessoais, ajudar as

pessoas a se tornarem humanos mais maduros e amadurecidos.

A DIMENSÃO INTERPESSOAL é a mais visível no grupo. A relação euoutro é

vital na família, no trabalho, na sociedade. Pode assumir várias formas: desde as afetuosas,

4 1

propícias a colaboração, passando pelas superficiais, de aparente cordialidade, até as

conflitivas, de competição manifesta ou velada e agressiva.

Cada grupo constrói um clima emocional próprio através das relações entre seus

membros. O clima afeta a tarefa e o desempenho global, caracterizando tendências de

coesão e integração de esforços ou conflitos, competição e desagregação. A relação eu-

outro é central em nossa vida como seres gregários.

A DIMENSÃO INTERGRUPAL é aquela aonde o grupo, seus valores, sua

maneira de lidar com as situações internamente, se comunica, negocia, interage com o

ambiente externo, outros grupos, o mundo.

A relação e o clima reinante internamente afetam seu desempenho e

conseqüentemente seu posicionamento externo. Isolamento, abertura, inflexibilidade,

rigidez são algumas das maneiras de um grupo se comportar quando na presença do mundo

exterior.

4 2

6. BIBLIOGRAFIA

Adizes I – Gerenciando Mudanças

Hersey / Blanchard – Psicologia para Administradores

Costacurta, Junqueira – Negociação Técnica e Tecnologia

Hendrie Weisinger – Inteligência Emocional no Trabalho