Redigeret af Bo Sejr

LÆS FLERE KRONIKKER PÅ BERLINGSKE.DK/DEBAT

MANDAG D. 14. JUNI 2010 / BERLINGSKE TIDENDE / 09Redigeret af

KRONIKKEN AF MARIUS SYLVESTERSEN, cand.scient.soc., souschef i Klimakonsortiet

TEGNING: CLAUS BIGUM

De store udfordringer, Danmark står over for, løftes bedst, når offentlige og private aktører trækker på samme hammel. Et offentligt-privat partnerskab (OPP) er en oplagt mulighed, når disse opgaver skal løses.

»I sin mest nytænken-

de form er OPP ikke blot et andet ord for udlici-tering, men en grundlæggende overskridelse af skellet mellem offentlige og pri-vate aktører.

Fremtiden tilhører partnerskaberne

Da hele verdens ledere kom til Dan-mark i december sidste år for at følge FNs klimakonference COP15, var det kulminationen på mange og lange forberedelser fra det dan-ske værtskabs side. Hele verdens

øjne hvilede på Danmark, og både fra offentligt og privat hold var man ikke sen til at udnytte denne mulighed til at få Danmark på den globale dags orden. Det store arbejde, som har været lagt i forberedelserne til klimakonferencen, har kastet værdifulde erfaringer af sig, og særligt samarbej-det mellem offentlige og private kræfter har væ-ret et lyspunkt.

Det offentlige Danmark står i de kommende år over for en række nye store opgaver: Klima-udfordringen skal (stadigvæk) løses, innovations-kraft og entreprenørskab styrkes, højtuddannet arbejdskraft tiltrækkes, turismen boostes, Dan-marks image skal styrkes, og der skal skabes grøn vækst. Der er ingen tvivl om, at staten kun kan løse disse opgaver i tæt samarbejde med det pri-vate erhvervsliv.

Et offentligt-privat partnerskab (OPP) er en op-lagt mulighed, når disse opgaver skal løses. Hidtil er denne model blevet brugt, når der skulle laves bygge- og anlægsopgaver, men et OPP kan andet og mere end at skaffe billige motorveje. I sin mest nytænkende form er OPP ikke blot et andet ord for udlicitering, men en grundlæggende over-skridelse af skellet mellem offentlige og private aktører.

T raditionelt set har staten haft to strategier for samarbejdet med den private sektor, nemlig at agere som enten rekvirent eller

filantrop. I rekvirentmodellen indkøber staten specifikke ydelser fra private leverandører for eks empel igennem en udbudsproces. Fordelen ved denne model er, at staten suverænt kontrol-lerer processen og igennem kontraktstyring på forhånd kan definere slutproduktet. Rekvirent-modellen giver derfor staten mulighed for at ind-købe en veldefineret ydelse, som løser konkrete velfærdsopgaver. Ulempen ved denne model er blot, at den private sektor ikke af egen drift og nytte er involveret i løsningsdefinitionen, men leverer en på forhånd aftalt ydelse. Til gengæld for den høje grad af styring må staten leve med, at innovationskraften hos den private aktør ikke udnyttes. Man får med andre ord det, man har fantasi til at forestille sig. Og ikke meget mere.

Når staten ikke på forhånd klart kan define-re, hvilken løsning den ønsker og dermed ikke direkte kan indkøbe den, kan den

i stedet agere filantropisk. Det vil sige, at staten giver penge ud til en række formål i håb om, at bidragene vil medføre en række positive effek-ter inden for mere eller mindre veldefinerede velfærdsstatslige områder. I filantropmodellen afholder staten sig således fra en nærmere spe-cifikation af den ønskede ydelse, men afsætter i stedet penge inden for et bredere område. Sats-puljen er et godt eksempel på, hvordan denne model fungerer i praksis – i dette tilfælde rettet mod gruppen af socialt udsatte. Hovedproblemet ved denne model er, at staten ofte har meget be-grænsede muligheder for at sætte den overord-nede kurs, når først checken er skrevet. Dermed kan de støttede projekter ende med at stritte i tilfældige retninger, ligesom der ikke er de store

sanktionsmuligheder i forhold til at sikre, at de øn-skede effekter opnås.

Nogle opgaver er dog så vanskelige, at disse traditionelle strategier ikke er tilstrækkelige. Eks-empelvis når der skal findes løsninger på klimaud-fordringen, gives et løft til turismen, eller den grønne vækst skal fremmes. Sådanne udfordringer er karakteriseret ved at være uhyre komplekse og svære at afgrænse. I faglitteraturen kaldes disse wicked problems, netop fordi en bestemt løsning ikke ligger lige for. Når staten skal håndtere udfor-dringer af den type, har den brug for at overskride skellet mellem offentlig og privat og dermed finde en ny måde at organisere opgaveløsningen på.

Lad mig med udgangspunkt i mit eget felt, kli-maproblematikken, give et bud på en organi-seringsmodel, som er gearet til at løfte disse

fremtidige udfordringer. Klimaudfordringen er et af de mest omfattende problemer, verden har stået over for. Den er i sit væsen transnational og over-skrider traditionelle politiske og økonomiske alli-ancer, samtidig med at den forstærker det globale samfunds eksisterende ulighedsstrukturer. En løs-ning på et så komplekst problem kan kun udvikles i et tæt partnerskab mellem den offentlige og den private sektor.

Min egen organisation, Klimakonsortiet, er et konkret eksempel på et sådan partnerskab. Kli-makonsortiet er et OPP bestående af staten og fem brancheorganisationer, der har til formål at udbre-de de danske klimaløsninger. Klimakonsortiet er samtidig en prototype på, hvad man kunne kalde fremtidens partnerskab. Det er både formelt og re-elt et ligeværdigt samarbejde, hvor parterne i fæl-lesskab arbejder frem mod et fælles mål, og hvor rollefordelingen rekvirent-leverandør er opløst. Fordelen ved denne type OPP er, at såvel den pri-vate som den offentlige side er dedikeret både med

hensyn til finansieringen af samarbejdet, til defi-nitionen af formål og målsætninger og til at lægge arbejdskraft i projekterne.

Erfaringerne fra Klimakonsortiet viser dog også, at de rette forudsætninger skal etableres, for at partnerskabet bliver velfungerende. Der skal på forhånd skabes enighed om det højere formål med partnerskabet samt om, hvilke kerneydelser det skal varetage. Foruden denne afklaring skal der etableres det fornødne tillidsgrundlag imellem parterne, og tilliden skal understøttes af konkrete spilleregler eksempelvis formaliseret som vedtæg-ter, samarbejdsaftaler eller projektbeskrivelser. Det medvirker til at skabe retning og gennemsig-tighed for parterne.

Selvom der skal arbejdes lidt for at bøje in-teresserne mod hinanden, så er der ingen tvivl om gevinsten. Når et sådan partnerskab

fungerer bedst, går et privat og et offentligt mind-set op i en højere enhed, og resultatet bliver inno-vative løsninger, som imødekommer bredere sam-fundsmæssige behov.

Når private og offentlige aktører stiller sig skul-der ved skulder, kan der skabes indsatser, der har en længere rækkevidde og en større opbakning end normalt. Samtidig er et OPP en unik mulig-hed for at sikre videndeling hen over skellet mel-lem den offentlige og den private sektor. At arbejde sammen i et partnerskab giver en frugtbar udfor-dring, når det private fokus på bundlinjen og ef-terspørgselssiden møder statens mål om at styrke velfærdsstaten og sikre varetagelsen af brede sam-fundsmæssige interesser.

Budskabet herfra kan således opsummeres: Fremtiden tilhører partnerskaberne, og de store udfordringer, Danmark står over for, løftes bedst, når offentlige og private aktører trækker på sam-me hammel.

DEBAT