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Questa presentazione illustra un possibile utilizzo del People CMM (P-CMM) anche in interventi di process improvement anche per aziende non ICT
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Tematiche emergenti nel settore ICT: competenze e risorse umane
Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: una applicazione con il People CMM
Intervento:
Luigi Buglione
Convegno:
Autore:
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
Obiettivi della presentazione
G1. Introdurre il valore e il ruolo di una gestione HR e la sua intima integrazione con gli aspetti di ‘produzione’ secondo una supply chain G2. Discutere l’utilità e le modalità d’uso dei Maturity & Capability Models (MCM) G3. Presentare il People CMM e le sue tipicità per un intervento di process improvement, anche nel contesto di PMI e aziende non ICT
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM 3
Fonte: Standish Group, CHAOS Chronicles, 2004
Qual è lo stato dei progetti?
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
People Mgmt: Alcuni modelliAlcuni modelli
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
People Mgmt: Alcuni modelliAlcuni modelli
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
People Mgmt: Alcuni modelliAlcuni modelli
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
Q: come migliorare i risultati aziendali?
A: Maturity & Capability Maturity & Capability Models (MCM)Models (MCM)
Q: esiste un percorso ben rodato e strutturato verso il miglioramento continuo?
Alcune domande...
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
Measurement Categories
Stage I:Uncertainty
Stage II:Awakening
Stage III:Enlightment
Stage IV:Wisdom
Stage V:Certainty
Management Understanding and Attitude
No comprehension of quality as a management tool. Tend to blame quality department for "quality problems"
Recognising that quality management may be of value but not willing to provide money or time to make it happen.
While going through quality improvement program learn more about quality management; becoming supportive and helpful.
Participating. Understand absolutes of quality management. Recognise their personal role in continuing emphasis.
Consider quality management an essential part of company system.
Quality Organization
Status
Quality is hidden in manufacturing or engineering departments. Inspection probably not part of organisation. Emphasis on appraisal and sorting.
A stronger quality leader is appointed but main emphasis is still on appraisal and moving the product. Still part of manufacturing or other.
Quality Department reports to top management, all appraisal is incorporated and manager has role in management of company.
Quality manager is an officer of company; effective status reporting and preventative action. Involved with consumer affairs and special assignments.
Quality manager on board of directors. Prevention is main concern. Quality is a thought leader.
Problem Handling
Problems are fought as they occur; no resolution; inadequate definition; lots of yelling and accusations
Teams are set up to attack major problems. Long-range solutions are not solicited.
Corrective action communication established. Problems are facedy and resolved in an orderly way.
Problems are identified early in their development. All functions areto suggestion and improvement.
Except in the most unusual cases, problems are prevented.
Cost of Quality and % of Sales
Reported: unknownActual: 20%
Reported: 3%Actual: 18%
Reported: 8% Actual: 12%
Reported: 6.5% Actual: 8%
Reported: 2.5%Actual: 2.5%
Quality Improvement
actions
No organised activities. No understanding of such activities.
Trying obvious "motivational" short-range efforts.
Implementation of the 14-step program with thorough understanding and establishment of each step.
Continuing the 14-step program and starting Make Certain
Quality improvement is a normal and continued activity.
Summation of Company
Quality Posture
"We don't know why we have problems with quality"
"Is it absolutely necessary to always have problems with quality?"
"Through management commitment and quality improvement we are identifying and resolving our problems"
"Defect prevention is a routine part of our operation"
"We know why we do not have problems with quality"
QMMGQMMG (Crosby, 1979)
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
Dimensioni: • attributi (y - verticale)
• maturity level (x - orizzontale, da 5-min a 1-max)
• 1 - Integrated Mgmt System
• 2 - Skill & Wisdom
• 3 - Knowledge
• 4 - Awareness
• 5 - Traditional
Process Grid (Radice et al., 1985)
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
• ML: Maturity Level (5) Initial, Repeatable, Defined, Managed, Optimizing
• KPA: Key Process Area (18) ML2: Requirement Mgmt (RM), Software Project Planning (SPP), Software Project Tracking & Oversight (SPTO), Software Subcontract Mgmt (SSM), Software Quality Assurance (SQA), Software Configuration Mgmt (SCM) ML3: Organization Process Focus (OPF), Organization Process Definition (OPD), Training Program (TP), Integrated Software Mgmt (ISM), Software Product Engineering (SPE), Intergroup Coordination (IC), Peer Reviews (PR) ML4: Quantitative Process Mgmt (QPM), Software Quality Mgmt (SQM) ML5: Defect Prevention (DP), Technology Change Mgmt (TCM), Change Mgmt (CM)
• CF: Common Feature (5) Commitment to Perform (CO), Ability (AB), Activities (AC), Measurement & Analysis (MA), Verifying Implementation (VE)
• KPA: Key Practices (316)
Sw-CMM v1.1 (SEI, 1993)
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
“A constellation is a collection of CMMI components that are used to construct models, training materials, and appraisal related documents for an
area of interest (e.g., acquisition, development, services)..” (CMMI-DEV v1.3, p. i)
CMMI constellations
DEVDEV_Development ACQACQ_Acquisition SVCSVC_Services
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
• ML: 5• PA: 24• N.min PA : ML1 (0)• N.max PA : ML3 (13)
ML Focus Id. PA Title
5 Optimizing OPM Organizational Performance Management
CAR Causal Analysis & Resolution
4 Predictable OPP Organizational Process Performance
QPM Quantitative Project Management
3 Defined RD Requirement Development
TS Technical Solution
PI Product Integration
VAL Validation
VER Verification
OPD Organizational Process Definition
OPF Organizational Process Focus
OT Organizational Training
IPM Integrated Project Management
RSKM Risk Management
DAR Decision Analysis & Resolution
2 Managed REQM Requirement Management
PP Project Planning
PMC Project Monitoring & Control
SAM Supplier Agreement Management
MA Measurement & Analysis
PPQA Process & Product Quality Assurance
CMMI-DEV v1.3 (SEI, 2010) - Staged
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
• PA categories: 4• PA: 24 22• N.min PA per Category : Process Management (5)• N.max PA per Category: Project Management (7)
Process Categories
Maturity Levels
Process Management
Project Management
Engineering Support
Optimizing OPM CAR
Predictable OPP QPM
Defined OPFOPDOT
IPMRKSM
RDTSPI
VERVAL
DAR
Managed PPPMCSAM
REQM CMMA
PPQA
Initial Ad-hoc processes
CMMI-DEV v1.3 (SEI, 2010) - Continuous
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
URL: www.semq.eu/leng/proimpsw.htm
Scegliere un MCM
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
Font
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• Orizzontali: MCMs che attraversano l’intera supply chain SwEng:ISO/IEC 15504 (SPICE), CMMI, FAA i-CMM, …
• Verticali: MCMs con focus su singole prospettive/gruppi di processi Test Mgmt: TMM, TPI, … Project Mgmt: PM-MM, OPM3, …
• Diagonali: MCMs con focus su processi Organizzativi/Supporto People CMM, TSP, PSP, …
Classificare un MCM
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
News e URL –– Da dove partire
http://www.sei.cmu.edu/cmmi
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
Q: le organizzazioni (non solo ICT) gestiscono e valutano in modo appropriato i propri collaboratori?
Q: in che modo vengono effettuate in genere tali valutazioni?
Q: in che modo (e quanto) gli aspetti people-related contribuiscono ad un appraisal fatto con uno di questi modelli?
Q: i principali MCM propongono soluzioni efficaci per un programma di miglioramento continuo che tenga conto degli aspetti HR?
Alcune domande...’personali’
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
Modello CMMI-DEV ISO/IEC 15504-12207Dominio Sw-SE Sw-SE
PRM (Fonte) CMMI-DEV v1.3 ISO/IEC 12207
PRM (# Processi) 22 47
Categorie di Processo 4 (Engineering, Process, Project, Support)
9 (Primary: Acquisition, Supply, Operation, Engineering; Organizational: Management, Reuse, Resource & Infrastructure, Process
Improvement Management; Support: Supporting)
PRM people-related process(es)
1 (OT - Organizational Training) 3 (RIN.1 – Human Resource Mgmt; RIN.2 – Training; RIN.3 – Knowledge Mgmt)
PAM ext. Appraisals SCAMPI v1.3 ISO/IEC 15504-2 ISO/IEC 15504-5
PAM people-related issues
GP2.3, GP2.5; GP2.7; GP2.10 PA2.1, PA3.2
• 2 possibilità: appraisals distinti per i diversi domini di interesse (con i propri PRM) e successivamente
coordinamento dei risultati per un piano di miglioramento consolidato appraisal unico mettendo insieme da subito gli elementi di processo in un solo PRM
Alcune domande...’personali’
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
• ML: 5• PA: 21• N.min PA : ML1 (0)• N.max PA : ML2, ML3 (7)
ML Focus Id. PA Title
5 Optimizing CWI Continuous Workforce Innovation
OPA Organizational Performance Alignment
CCI Continuous Capability Improvement
4 Predictable MEN Mentoring
OCM Organizational Capability Management
QPM Quantitative Performance Management
CBA Competency-Based Asset
EMW Empowered Workgroups
COI Competency Integration
3 Defined PAC Participatory Culture
WOD Workgroup Development
CBP Competency-Based Practices
CAD Career Development
COD Competency Development
WOP Workforce Planning
COA Competency Analysis
2 Managed COM Compensation
TAD Training & Development
PEM Performance Management
WOE Work Environment
CAC Communication & Coordination
STA Staffing
People CMM v2.0 (Staged)(Staged)
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
• N. categorie PA: 4• N. PA: 21• N. min PA per categoria: Shaping the Workforce (4)• N. max PA per categoria: Motivating & Managing Performance (7)
Categorie ProcessiMaturity Levels
Develop Individual
Capabilities
Building Workshops & Culture
Motivating & Managing
Performance
Shaping the Workforce
Optimizing CCI OPM CWI
Predictable CBA COIEMW
QPM OCM
Defined CODCOA
WODPAC
CBPCAD
WOP
Managed TAD CAC COMPEMWOE
STA
Initial Ad-hoc processes
People CMM v2.0 (ContinuousContinuous)
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
CMMI e P-CMM: RelazioniRelazioni
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
2 tipi di vantaggi usando HR-MCMs: • Lato Process Process (ENABLER)
Definizione più robusta dei processi: le persone non vengono viste solo come (sebbene importante) risorse di un processo, ma anche quali attori del processo stesso
Linguaggio CMMI: maggiore compliance con GP1.1 e GP2.3, GP2.5, GP2.7, GP2.10
• Lato AppraisalAppraisal (RESULTS) Definizione più puntuale dei ruoli nei processi ridurre la resistenza delle
persone GPs con maggiore impatto: GP2.3, GP2.7 Migliori performance da un migliore people management legate in particolare
alla communicationcommunication, ma senza specifici elementi codificati, ma migliori risultati quali conseguenza di tale implementazione
Esempi di risultati (misurabili) applicando P-CMM (o altri HR-MCM): Riduzione del turnover dei collaboratori/impiegati Aumento della soddisfazione interna …
Impatti sui risultati degli appraisals
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
GG22: allargare l’ambito del MCM orizzontale scelto, dettagliando maggiormente la definizione di alcuni processi o gruppi di processi.
Nel caso del P-CMM, i 2 modelli (con CMMI) provengono dalla stessa fonte. Usando modelli con differenti architetture di processo – es: CMMI-DEV Project Management PA e OPM3 o PMMM.
• Appraisal unico (2 possibili sotto-obiettivi) GG11: allargare l’ambito del MCM orizzontale scelto, mantenendo lo
stesso livello di profondità nella descrizione dei processi. Due possibilità:
a) Inserire processi ad-hoc nel BPM dell’organizzazione da MCM verticali/diagonali, mantenendo l’architettura di processo e I criteri di rating dal MCM orizzontale principale
b) Recuperare elementi architetturali di processo da altri MCM, al fine di ottenere il proprio modello “target”
2 possibilità: • Appraisal distinti
Eseguire un appraisal per ogni MM, seguendo il suo PAM ‘Riconciliare’ i risultati per prendere le azioni correttive/migliorative
richieste Note: soluzione ad alto costo, in particolare per PMI Conseguenza: spesso le organizzazioni tendono a non usare nessun MM o al
limite solo uno.
Unire H-MM e D-MM (1/4)
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
• Appraisal unico (…continua) GG11: allargare l’ambito del modello orizzontale scelto, mantenendo lo stesso
livello di profondità nella descrizione dei processi. Due possibilità:
a) Inserire processi ad-hoc nel BPM organizzativo da MCM verticali/diagonali, mantenendo l’architettura di processo e i criteri di rating dal MCM orizzontale principale
Esempio: il MCM orizzontale scelto è CMMI. CMMI non ha processi dedicati alla Comunicazione, parzialmente presenti nella GP2.7 (riferita ai modi in cui gli stakeholder dovrebbero essere identificati e attivamente coinvolti nel ciclo di vita del progetto) ma ben definiti nel ML2 del P-CMM. Se l’organizzazione volesse mantenere la stessa architettura CMMI, gli step da eseguire sarebbero: (i) posizionare il nuovo processo in una delle categorie di processo CMMI esistenti
(es: Support); (ii) posizionare il nuovo processo in uno dei ML definiti in CMMI (es: ML2); (iii) scrivere le sezioni “Elaboration” per ogni GP del nuovo processo
Comunicazione e modificare le GP nei processi esistenti laddove necessario
Impatti sugli Appraisal: Rappresentazione Staged diminuzione potenziale del ML, per il maggior
numero di PA nello stesso ML(valori medi di rating più bassi) Rappresentazione Continuous incremento potenziale del valore per le GP
collegate (es: GP2.7) su (quasi) tutte le altre PA valutate, con maggiori evidenze nei PIID da condividere tra le PA valutate.
Unire H-MM e D-MM (2/4)
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
• Appraisal unico (…continua) GG11: allargare l’ambito del modello orizzontale scelto, mantenendo lo
stesso livello di profondità nella descrizione dei processi. b) Recuperare elementi architetturali di processo da altri MCM, al fine di
ottenere il proprio modello “target” Esempio: nel caso in cui il P-CMM che usa la stessa architettura di processo del
vecchio Sw-CMM, questa può essere facilmente mappata sulla nuova del CMMI (le ‘common features’ (CF), ora eliminate nel CMMI-DEV v1.2+, sono mappate 1:n con le GP del CMMI)
Esempio: nel dominio del PM, un MCM verticale quale il P3M3 v1.0 ha una KPA feature denominata ‘Perception’ relativa alle famiglie di stakeholders da considerare ma dala loro prospettiva, non perfettamente coincidente con la GP2.7 del CMMI (Identify and Involve Relevant Stakeholders). Può essere usata come addition alla GP2.7 così come GP2.x addizionale in uno schema del PAM CMMI personalizzato.
Impatti sugli Appraisal: Aggiungere un nuovo elemento al modello target (GG/SG o GP/SP nel caso del
CMMI) incrementa la complessità per conseguire il ML/CL target, ma ma dà una snapshot più realistica per intraprendere le azioni correttive/migliorative pù appropriate
Minor impatto sulla rappresentazione continuous che su quella staged.
Unire H-MM e D-MM (3/4)
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
• Appraisal unico (…continua) GG22: allargare l’ambito del modello orizzontale scelto, mantenendo lo
stesso livello di profondità nella descrizione dei processi. Passi:
(i) mapping bi-direzionale tra i diversi MCM, sia in termini di practiche che di complementarietà;
(ii) inserimento di elementi addizionali dai MCM verticali/diagonali in quello orizzontale. In relazione al livello di granularità, le nuove pratiche potrebbero essere definite al livello di specific practice (SP) o sub-practice di una SP. Altri elementi, riferibili alle Common Features (CF) del “vecchio” Sw-CMM potrebbero essere referenziate nelle sezioni “Elaboration” delle singole Generic Practices (GP) per tali processi.
Esempio: osservando la guida P-CMM, sono forniti suggerimenti sui processi che potrebbero rinforzare l’applicazione del CMMI-DEV, ad es: Workgroup Development e Competency Analysis per la PA ‘Integrated Project Management’.
Ancora, alcuni processi condividono lo stesso obiettivo informativo, ad es: “Training & Development” (TAD) nel P-CMM e “Organizational Training” (OT) nel CMMI. Il punto di contatto è nei process owner (Unit Managers nel P-CMM, il Training Department Mgr nel CMMI) e il livello di informazione prodotta e condivisa all’interno dell’organizzazione.
Ad esempio, l’elaborazione delle pratiche nel processo TAD del P-CMM potrebbe rinforzare i “Typical Work Products” elencati in OT, SG1. Ancora, tutte le parti di “sviluppo” del processo TAD sono “out of scope” per OT e – se necessario – potrebbero essere inserite come un terzo Specific Goal (SG) in una versione personalizzata di OT. E così via…
Unire H-MM e D-MM (4/4)
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
Impatti sugli Appraisal: Aggiungere un nuovo elemento al modello target
(GG/SG o GP/SP nel caso del CMMI) incrementa la complessità per conseguire il ML/CL target, mama dà una snapshot più realistica per intraprendere le azioni correttive/migliorative pù appropriate
Minor impatto sulla rappresentazione continuous che su quella staged.
Unire H-MM e D-MM (4/4)
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
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Special cause (GP.2.2 @ OT)
Common cause (GP.2.9 @ +PA)
Risultati ‘continuous’: un esempio
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
Process Improvement: Main driversMain drivers
http://www.sei.cmu.edu/library/assets/Valdez08.pdf
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
Evidenze incrociate (CrosstalkCrosstalk)
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
• Introduzione Aumentare la consapevolezza negli strumenti e metodi di PM, ma guardando al lungo termine altrimenti bassi ML (ML1-2)
• Maturity & Capability Models (MCMs)…possono essere una via per aiutare a raggiungere in modo evolutivo migliori e maggiori livelli di capacità e maturità esistono diversi MCM, anche per il People Management (P-CMM), che rappresentano il ‘cuore’ delle possibili azioni migliorative Rispetto al contenuto ed ambito, i MCM possono classificarsi in modelli orizzontali, verticali o diagonali mentre rispetto la struttura, ogni MCM è composto da un PRM (modello di processi) ed un PAM (regole di valutazione)Quando si usano 2+ MCMs la scelta può ricadere su (i) implementazioni parallele; (ii) implementazione unica, integrando le best practice di interesse nel proprio QMS/BPM aziendale La ns proposta ricade nel secondo caso, con una descrizione process-view con esempi su come combinare in modo efficace 2+ MCM ed usarli con profitto al fine di migliorare l’eccellenza di una OU (Organizational Unit).
• Prossimi passi Ulteriori analisi su nuove e profittevoli modi per incrementare il valore per i clienti partendo Ulteriori analisi su nuove e profittevoli modi per incrementare il valore per i clienti partendo dall’adozione di migliorie dall’adozione di migliorie people-relatedpeople-related … …PROVARE PER CREDERE!PROVARE PER CREDERE!
““Creativity is allowing yourself to make mistakes.Creativity is allowing yourself to make mistakes.Art is knowing which ones to keep.” Art is knowing which ones to keep.” (Scott Adams)
Conclusioni && Prospettive
Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
Q && A
Luigi Buglione
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Grazie per l’attenzioneUna copia degli atti disponibili del congresso SiACeN 2011 sarà inviata tramite
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