PoV banking industry - central america region 2014

Tendencias globales en Banca Retail Tendencias hacia el 2020

Hacia una banca más inteligenteEvento GBM Costa Rica - Mayo 2014

Tabla deContenidos

Industria Bancaria - Desafíos

Situación regional y local

Tendencias en la industria

Tecnología en la industria

Tabla deContenidos

Industria Bancaria - Desafíos

Situación Global y Regional


Tecnología en la industria

Desafíos en la industria bancaria

5

Retos que requieren nuevos enfoques

Maximización de rentabilidad, eficiencia, y optimización como elementos claves

CorrienteContinua

Menor confianzay reputación

ClientesEmpoderados

RegulaciónIncrementada

MenorRentabilidad

$

MayorCompetencia

Consolidación de la industria y la entrada de c o m p a ñ í a s n o bancarias que están i n c r e m e n t a n d o l a competencia

Crec imiento de los pa í ses emergen tes influenciado en gran medida por china en materias primas y el flujo de liquidez de e c o n o m í a s desarrolladas

R e c o n s t r u y e n d o l a confianza a través del sistema es critico para e l c r e c i m i e n t o y estabilidad futura. La relación con el cliente d e b e t r a s p a s a r l a b a r r e r a d e l o transaccional.

L o s p a t r o n e s d e comportamiento están c a m b i a n d o - Expectativas de nuevos servicios y ofertas están e v o l u c i o n a n d o rápidamente

U n a n u e v a e r a d e mayor supervision e i n t e r v e n c i ó n g u b e r n a m e n t a l e n países desarrollados y legislaciones sobre el control de activos y colocaciones.

Los bancos tendrán que hacer su negocio de captación más atractivo para competir con los gobiernos por fondos y e n c o n t r a r n u e v a s fuentes de crecimiento rentable

Retos que requieren nuevos enfoquesCorriente Continua

Viento de cola y provocó una tracción en commodities e industria minera

"El desplazamiento del centro de gravedad económico hacia emergentes tiene un impacto diferenciado entre los países de la región, a partir de la condición de exportador de recursos naturales"

• Liquidez del sistema• Fondos anti-cíclicos• Basilea III• Control del Riesgo

• Presión inflacionaria y cambiaria• Políticas BC - Tasas• Volatilidad de mercados• Competencia desregulada

• Información como activo• Sinergias• Subirse a la ola (Modelos)• Cliente como estrategia

• Conocer su cliente• Simplificación on-boarding• Optimización tecnológica• Modelos de negocio

Retos que requieren nuevos enfoquesMayor competencia

Consumer Finance Mobile “Only”

Banks

Retail & Technology

Nuevos tipos de competidores

Desregulados

Compiten en áreas de servicios:Pagos

CréditosTransferenciasBanca en línea*

Ágiles

Retos que requieren nuevos enfoquesMenor confianza y reputación

Riesgos

Tecnológica

M&A

Ingeniería Financiera

Fraude

Seguridad

Información Personal

Información de:Tecnología: M&A:

• Altamente informado • Sensitivo al precio • Socialmente conectado • Confía en las masas (gente) • Auto-promocionado (status de redes sociales) • Gratificación instantánea (Generación “now”) • Inconsciente de seguridad (suben grandes cantidades de

información personal)

• Barrera 1 - Confianza • Barrera 2 - Consejo • Barrera 3 - Ubicación • Barrera 4 - Lealtad • Barrera 5 - Precio • Barrera 6 - Tiempo • Barrera 7 - Relevancia

Retos que requieren nuevos enfoquesClientes Empoderados

Customer)

Informed)

Fuentes: IBM Institute for Business Value - Say Hello to Customer 3.0 Accenture

Es fundamental en el cambio de percepción de los clientes de los bancos de tener un enfoque ventas de producto a uno de agregar valor y mejorar la vida de la gente.

Más allá de los tradicionales Gen X y Gen Y

Retos que requieren nuevos enfoquesRegulación incrementada

Mapa de calor regulatorio clave y iniciativas de la industria (KRIIs), globales y regionales, 2013

Source: Capgemini Analysis, 2013; World Payments Report, 2011 and 2012

IFRS - NICFATCABASILEAHABEAS DATACIRCULARES ENTES REGULADORESBANCA SIN PAPEL

Retos que requieren nuevos enfoquesMenor rentabilidad

$

Tendencia de LP mundial Tendencia local CP

"Fitch proyecta para el 2014 una mejora en la

rentabilidad del sistema bancario costarricense.

Asimismo prevé un crecimiento en los activos

del sector en una cifra superior al 10%."

Preguntas a entidades y clientes acerca de las capacidades más apreciadas en la industria de los Servicios Financieros y predisposición de los clientes a pagara más por su mejora. IBV/Economist Intelligence Unit Banking Survey 2012; IBM Institute for Business Value analysis

Brecha Percepción

12

2005

Grandes Bancos

Cooperativas de ahorro y crédito

Bancos Mid-Tier

Bancos CASA

Especialistas de industria

2015

Banca Universal

Banco CASA

Especialista de Industria

Financieras / No Bancarios

Compresión en el medio

Bancos mid-tier, nacionales y regionales pierden mercado frente

a adquisiciones Financieras y firmas especializadas

presentan propuestas únicas de valor

Incremento de rentabilidad con ofertas más objetivas mientras que logran expansión a través de nuevas adquisiciones y nuevos mercados

Crecimiento en el mercado mediante la construcción de conocimiento local y relaciones profundas con clientes con gran rango de productos y servicios

Expansión de la base de clientes mediante productos y servicios objetivo diseñados para nichos de gran crecimiento mientras se habilitan capacidades superiores en procesos

Construcción sobre la base actual de clientes y red de distribución con énfasis en productos y servicios no regulados

Financieras / No Bancarios

Transformación de la banca retail

13

DesafíosTransformarse en empresas ágiles con crecimiento en equilibrio, eficiencia, con

capacidad de adaptase rápidamente a los cambios del entorno

Imperativosdel

Negocio

Accionesen el

Negocio

Volverse ágiles en el mercado

Desarrollar visión de los clientes

Gerenciar activamente el riesgo

Innovar en productos, servicios y canales

Alinear operaciones y reducción del costo

Desafíosdel

Negocio

Incrementar ingresos por clientes

Reforzar los estados financieros

Contener el costo de cumplimiento

Optimizar el modelo operativo

Foco en la administración del riesgo

Economía global turbulenta Regulaciones incrementadas Clientes empoderados

Imperativos sociales Mayor competencia Innovación tecnológica

Perspectiva RegionalCentral America Regional Economic Outlook

Fuente: OCDEm Cepal, CAF

Tras una década de crecimiento sólido

Aumento discrecional en la demanda chinaDiversificación de oferta latinoamericana sigue basada en productos de baja sofisticaciónReducción del volumen comercialModeración de los precios de las materias primasIncertidumbre en las condiciones financieras y monetarias globales.

Deuda bruta del Gobierno como %

PBI 76,9%34,2%32%

Latin

oam

eric

a

Cen

tro-A

mér

cia

& Re

p. D

omin

ican

a

Car

ibe

Mercados de capitales

internacionales

República Dominicana colocó 4/2013 USD1000MM 10y tasa corte 5.86%Costa Rica emitió USD500MM a 12y (4,5%) y 30y (5,75%)

Nuevas Clases Medias

55% en el 2010 al 78% en el 2025Más representativaMayor poder de compraCambios en los hábitos de demandaMayor consumo

Perspectiva RegionalCentral America Regional Economic Outlook

Fuente: Copyright ©2014 TRADING ECONOMICS y Bloomberg

Los grandesnúmeros

GDP Annual Growth Rate

Unemployment Rate

Inflation Rate

Interest Rate

0 2,5 5 7,5 10

Actual 2015 2020

Currency

Population

Balance of Trade

Exports

Imports

-750 0 750 1500 2250 3000

16

Cross-Border M&ALatinoamérica

Fuente: IBM FSS Colombia 2014

Año Comprador Vendedor USD MM2007 Bancolombia Banco Agrícola 9002010 Banco Santander Bank of America 2.500

Grupo Aval BAC Credomatic 1.9002011 Banco do Brasil Banco Patagonia 941

Grupo Financiero Banorte Ixe Grupo Financiero 1.407Zurich Financial Services Banco Santander 1.670

2012 Banco Davivienda HSBC 801Banco GNB Sudameris HSBC 499Bancolombia Banco Agromercantil 216Corpbanca Banco Santander 1.155Grupo de Inversiones ING Groep NV 2.853ICBC (Industrial & Standard Bank 600The Bank of Nova Scotia Banco Colpatria 1.011

2013 BAC Credomatic Grupo Reformador 411Banco de Construcción de BIC 720Banco de Crédito e City National Bank of 833Banco de la Producción Produbanco SD Banco Itaú Citibank 20Banco Peravia Banco de Ahorro y SD Banco Sabadell GNB Holdings Trust 56Bancolombia HSBC 2.100Banessco NovaGalicia NCG 1.400Corpbanca Helm Bank 473

Santander 1.2252014 BAC Credomatic BBVA SD

Banco Ficohsa Citibank - Cititarjetas SD Unibanco Corpbanca SD

2007

2010

2011

2012

2013

0 2.000 4.000 6.000 8.000

USD MM

17

Indicadores de MercadoLatinoamérica

Bancos que más aumentaron su % de utilidades 2012-2013. Fuente: AméricaEconomía Intelligence

0

500

1.000

1.500

2.000

Itaú

Deutsche Bank

J. Safra

Penta

Deutsche Bank

Global Bank

Ficohsa

Rabbank

Multibank

HSBC

País Incremento % Utilidades

3%3%4%4%

7%

6%

9%

14%24%

26%

Argentina Argentina Brasil Chile MéxicoPanamá Honduras Chile Panamá Perú

Indicadores Banca

Latinoamérica

Caribe Rentable Bancos con un mayor ROE 2013 y un ROE 2012. Fuente: AméricaEconomía Intelligence

Bancos que más aumentaron su % de cartera de créditos 2012 – 2013. Fuente: AméricaEconomía Intelligence

Bancolombia - Panam

á

Banesco -Venezuela

BAC Int -Panam

á

De. O

ccidente - Honduras

Credicoop -Argentina

General -Panam

á

Exterior -Venezuela

Del País - H

onduras

HSBC

- Argentina

Ficohsa - Honduras

51,85455,458,359,159,462,562,266,9

71,9

13,6

69,7

19,2

54

19,9

64,9

21,322,22128,6

ROE 2012 ROE 2013

18


20

TendenciasEn el estudio CxO 2013 Banca y Servicios Financieros, IBM identificó cuatro imperativos de negocios en los cuales los bancos deben enfocarse.

El cliente incluido en el desarrollo de

la estrategia

Incrementar flexibilidad y

optimizar operaciones

Impulsar innovación

analítica para entender al

cliente

Extender la colaboración

con proveedores y

empleados

9 de 10 CxOs esperan trabajar más cerca de la opinión de

los clientes. Todos CxOs planean centrarse más en la

experiencia del cliente en el futuro

Mejorar el apalancamiento operativo con

estructuras de costos variables que

incrementan la flexibilidad y reducen el

riesgo

Romper con el paradigma de segmentos de

mercado, entender al cliente como

persona y reconocer los momentos de

vida.

CxOs quieren colaborar mucho más ampliamente

a través de fronteras internas y externas en los próximos años

Hacia una banca definida por el cliente

TendenciasEl cliente define la estrategia

40% Más

43%

60%

Inclusión de clientes en el desarrollo de la estrategia

Hoy: 43%

3-5 años: 60%36%

10%

54%

54% Influencia en gran

medida

Gran medida

De alguna forma

En forma limitada

Influencia de los clientes en la empresa

Desarrollo de la estrategia de negocio 60% 43%

Prueba de productos/servicios 75% 71%

Desarrollo de políticas ambientales y sociales 50% 33%

Abastecimiento de productos/servicios 45% 36%

44% Validación de la política de privacidad y seguridad 33%

90% 82% Nuevos productos y definición de servicios

Desarrollo de políticas y procedimientos del cliente 72% 59%

Desarrollo de la estructura de precios 48% 56%

Áreas del negocio donde CEOs quieren incluir a los

clientes3–5 Años Hoy

22

TendenciasIncrementar flexibilidad y optimizar operaciones

Fuente: IBM Institute for Business Value - C-Level Study 2013

Cambiar el modelo operativo de negocio

Redefinir la estrategia respecto del CLV

Reducir costo propietario de tecnologías

Potenciar capacidades diferenciadoras, tercerizar el resto.

Simplificar procesos de abordaje y activación

Potenciar sinergias - Centros de competencia y servicios compartidos

23

TendenciasImpulsar innovación analítica para entender al cliente

Conocimiento / Referencias!

Adquisición!

Activación! Utilización! Cross-sell / Up-sell! Retención!Referido!

Attrition!

Recuperado para alto valor!

Vinculación! En Marcha!Prospecto !

Cliente ! Perdido !

Leal !

Fuente: Jim Marous - http://jimmarous.blogspot.com!

Entender al cliente en todo el ciclo de vida

WHO? WHAT?

Behavioral data •  Orders •  Transactions •  Payment history •  Usage history

Descriptive data •  Attributes •  Characteristics •  Self-declared information •  Geographic demographics

Attitudinal data •  Opinions •  Preferences •  Needs and desires

Interaction data •  Email and chat transcripts •  Call center notes •  Web clickstreams •  In-person dialogues

HOW? WHY?

24

TendenciasExtender la colaboración con proveedores y empleados


La cooperación en todos los niveles se convertirá en un componente clave en los modelos de negocio

No sólo son más CxOs que tercerizan operaciones, ahora 53% lo están haciendo para impulsar la innovación.

Alrededor de un 92% de los CMOs, están incrementando el uso de proveedores externos para analítica de clientes y datos.

Dos tercios de los CIOs se han asociado para cambiar la combinación de capacidades y conocimientos en sus organizaciones orientando al crecimiento.

Se creado rápidamente joint ventures en la industria bancaria incluyendo relaciones cross-border y cross-industry buscando recibir valor que ellos no podrían conseguir por sí solos.

Outsourcing global en B&FM fue de $67B en 2013. Se pronostican crecer en 6,6% CAGR para alcanzar $81B en 2016.

25

TendenciasTecnología como factor clave de éxito


Los ejecutivos C-Level tienen la intención de interactuar digitalmente con clientes en una

medida mucho mayor en el futuro Los CMOs consideran que la tecnología cumplirá un papel importante en ayudarlos a alcanzar sus

metas

Abrumados: La mayoría de los CMOs ahora no se sienten preparados para la explosión de

datos

Barrera virtual: Los CMOs han progresado muy poco en sobrellevar las redes sociales

26

TendenciasExperiencia del cliente como próximo campo de batalla competitivo

Encuesta global de 1000 ejecutivos - The Economist - Fuente: Market Research Forum; Economist Intelligence Unit Survey

¿Cómo su compañía interactúa con sus clientes?¿Cómo innova su compañía?¿De qué productos/servicios provendrá la ganancia?¿Cómo su compañía es gerenciada?¿De qué regiones provendrán sus ingresos?Habilidades que necesitan sus empleados

¿Qué es lo que más cambiará en su compañía en los próximos 5 años?

¿En cuál de las siguientes áreas de su negocio será TI más crítico?

Servicio al cliente y relacionamientoVentas y MercadeoDesarrollo de nuevos productos o serviciosSupply Chain ManagementFinanzasCanales de distribución

27

Ampliando la red de puntos de contacto físicos y virtuales

Optimizando el modelo comercial, onboarding, segmentación, cross/up sales, paquetización de productos y

servicios

TendenciasEn la región - Sector Financiero

Optimizando y flexibilizando operaciones y la cadena de valor

GRC como filosofía de gestión del Riesgo

Tecnología en la Industria

29

Perspectiva GlobalConocimiento de cliente - Nuevo concepto de segmentación “Uno a uno"

Mercadeo MasivoCurva normal Std como

mercadeo de masas

• La familia nuclear • Cambios generacionales • Demografía y tamaño de cuenta

Segmentos de MercadoCurva normal Std colas anchas

3 a 4 segmentos de clientes

• Aspectos socio-económicos • Gustos y preferencias • Tipo de contacto

Segmento uno a uno Concentración de

agrupaciones de interés múltiples segmentos y campañas

• Segmentación granular • Eventos / lugares • Preferencias actuales • Más dispositivos de contacto / preferencias • Sentido de pertenencia • Redes sociales

• Eventos en vivo • Generaciones • Global • Estilos de vida

30

TendenciasImpulsar innovación analítica para entender al cliente

Entender al cliente en todo el ciclo de vida

¿Qué? - Estrategia¿Quién? - Estrategia

3

Context Action

Decision

Activity

Feedback

Information

Facts, recent events,

options

Decision input, actions and outcomes

3

5

4 1

2

Loop de decisiones en tiempo real

¿Cómo? - Táctica

31

TendenciasAnálisis de las capacidades y habilitadores del negocio bancario

Peeling the onion

Los bancos se encuentran en una re-ingeniería de todas sus capacidades para poder accionar antes las necesidades dinámicas del entorno.

Tecnología

Creativo e inteligente

Estrategia, medida y analítica

Creative and smart: Elaborar arquitecturas empresariales que permitan optimizar las funciones requeridas por el negocio y sus clientes

Technology: Componer tecnologías basadas en servicios que permitan actuar rápidamente a los cambios exigidos en el entorno

Strategy, Measurement & Analytics: Partiendo de los imperativos del negocio, definir las capacidades necesarias para optimizar los procesos del negocio en todos los ámbitos y dominios

32

TecnologíaTransformación digital

Integración de canales enfocada al cliente

Información en función del negocio

De “Social Media” a “Social Business"

Anticipar, prevenir y optimizar

Omni-Canal Social y móvil

Big Data ServiciosInteligentes

33

TendenciasParadigmas

Tecno-Economic-Paradigm

Intensidad de la informaciónIntegración decentralizada / estructuras de redes

Conocimiento como capital / valor intangible agregadoHeterogeneidad, diversidad, adaptabilidad

Segmentación de mercados / proliferación de nichosEconomías de alcance y especializaciòn combinadas con escala

Globalización / interacción entre local y globalCoperación interior y exterior / Clusters

Contacto instantáneo y acción Comunicaciones globales instantáneas

Source: Carlota Perez – Technological revolutions and techno-economic-paradigms Jan 2009 Copyright: Technological University of Tallinn, Estonia and Universitites of Cambridge and Sussex, U.K. www.carlotaperez.org

34

TendenciasBig Data

Los consultores dicen que son creados 3

quintillones de bytes en datos cada día

Que vienen desde todas partes

De acuerdo con el libro de Wikipedia, su nombre

es: “BIG DATA”

Big Data

35

TendenciasBig Data

VOLUMENVARIEDADVELOCIDADVERACIDAD

DECISIONES DE NEGOCIO

PREDICCIONES

2.9 Millones de emails enviados por segundo

375 megabytes de datos consumidos en hogares por día

2.4 Petabytes procesados por google por día

50 Millones de tweets por día

700 millones de minutos gastados en facebook por mes

1.3 Exabytes de datos enviados y recibidos por móviles

72 items ordenados en AMAZON por segundo

Estrategia

Decisión

Analíticas

Tecnología

Datos

Big Data

36

TendenciasMovilidad

4 de cada 10 usuarios de smart phone realizan búsquedas para

comprar

El 86% de los consumidores utilizan más de un

canal

Los compradores multicanal gastan de media de

4 a 5 veces más que la media

El 45% de los clientes

preguntan a un amigo antes de comprar

El 78% de los consumidores

confían en las recomendaciones de su

entorno

El 80% de los CEOs piensan que proporcionan un Customer

Experience Superior…

El 44% de las empresas utilizan

crowd sourcing de clientes

…solo el 8% de sus clientes están

de acuerdo

Cambio social Los clientes están cambiando sus comportamientos y la forma en que interactúan, colaboran y contratan con las entidades

Revolución móvil La conectividad, acceso y participación de las personas y las cosas explotando con la proliferación de dispositivos móviles e inteligentes

Analítica Los análisis en real-time y predictivos crean valor de negocio a partir de los datos masivos disponibles en la actualidad

Hiper-Digitalización El radical incremento de los contenidos digitales acelera el crecimiento de industrias, mercados y segmentos digitalizados

Social y móvil

TendenciasMovilidad

User Experience

Technology Business

Enriquecer la experiencia y cumplir con las expectativas y objetivos de los clientes. Lograr experiencia omnicanal

Potencializar los negocios con cada interacción con los

clientes, rentabilizar el canal y brindar

asesoría personalizada

Foralecer las capacidades

necesarias en plataformas y

arquitectura para proveer servicios de

experiencia única

Diseño centrado en el cliente que potencia los

ingresos del banco

Información completa de su situación financiera

Compra de productos en línea, simulaciones y asesoría en línea

Financial Advisor, asesor de sus finanzas. Personalizado

Social y móvil

TendenciasHacia un comercio inteligente

TendenciasHacia un comercio inteligenteServicios

Inteligentes

6 Factores que determinan un cliente empoderado

Instrumented*

e*

Interconnected)

Intelligent(

Engaged'

Customer)

Informed)

Product(Availability(

(Product(Comparisons(Reviews(

Product(Details(

Deals(

Pricing(

Empowered)

Hechos


Instrumented*

e*

Interconnected)

6 Factores de consumidores empoderados

71% de los consumidores están dispuestos a

comprar digitalmente


Instrumented*

e*

Interconnected)


En Costa Rica, por cada 100 habitantes existen

128 líneas celulares activas.

Fuente: http://www.ameliarueda.com Frank Rodriguez - Oct 2013


Instrumented*

e*

Interconnected)

Intelligent(


Los smartphones superan a los PCs. 93% de los

usuarios ha bajado una app a su dispositivo

(global)


Instrumented*

e*

Interconnected)

Intelligent(

Engaged'


91% de los usuarios de celular mantienen el

mismo a menos de un metro 24/7


Instrumented*

e*

Interconnected)

Intelligent(

Engaged'

Customer)

Informed)


61% de los consumidores confían en comentarios de otros usuarios antes

de una compra.

Productos con opiniones sindicadas tienen una tasa de conversión del 26% mayor que los que

no.


Instrumented*

e*

Interconnected)

Intelligent(

Engaged'

Customer)

Informed)



Product(Details(

Deals(

Pricing(

Empowered)


85% de los consumidores esperan una experiencia similar a través de todos

los canales

46


Instrumented*

e*

Interconnected)

Intelligent(

Engaged'

Customer)

Informed)



Product(Details(

Deals(

Pricing(

Empowered)


81% recibe consejo a través de sitios sociales ante una intención de compra, 74%

son influenciados en su decisión

¿De qué fuente confían? • Amigos y familia 90% • Desconocidos 70% • Vendedores 10%


Instrumented*

e*

Interconnected)

Intelligent(

Engaged'

Customer)

Informed)



Product(Details(

Deals(

Pricing(

Empowered)

6 Factores de consumidores empoderados Los consumidores impactan en la preferencia de marca

Preferencia de marca

48

Tendencias

¿Qué hace que un banco aumente la flexibilidad y optimice las operaciones?

Alto Valor

Mercado Masivo

No Bancarizado

Apalancamiento de escala / Eficiencia




3rd os

3rd os

3rd os

3rd party

Distribución Mercadeo, ventas y entrega

Originación Creación de productos y precios dinámicos

Operaciones Middle-backoffice Integrado

Technology Modularized technology

Habilitadores:Foco en competencias diferenciadoras y apalancamiento industrial de escala y eficiencia.

Conducción a un crecimiento y margen de ganancias con mejorado ratio de eficiencia y apalancamiento operativo.

Crear un ambiente bancario ágil y flexible para responder a las necesidades del negocio.

Alinear al negocio, operaciones y tecnología e integrar el middle-backoffice para reducir complejidad y costo.

Modernizar y transformar los sistemas de back-office en “building-blocks” modulares

Servicios compartidos

49

Tendencias

Mandatorio:Construir y/o cambiar de una vez y desplegar en todos los canales para lograr una experiencia superior del cliente Venta y entrega integradas en todos los canales para maximizar el potencial de ganancias

Originación de productos justo a tiempo, en el punto de venta a la medida de las necesidades del cliente. Precio ajustado al riesgo dinámico basado en la propensión y conducta de clientes.

Resultado previsible de los acuerdos del nivel de servicio interno y externo para ventas al cliente y servicios varios. Reducir el capital de trabajo conseguido a través de una base fundacional de operaciones.

Fortalecer 2-3x el impacto a la performance financiera (RoE, C/I ratio, RoA) Adaptarse rápidamente para apoyar el cambio en el modelo de negocio y la explotación de nuevas oportunidades

Distribución

Originación

Operaciones

Tecnología

¿Qué hace que un banco aumente la flexibilidad y optimice las operaciones?


50

Tecnología

Empresas ágiles a través de centros de servicios compartidos

¿Cuál de las siguientes tecnologías de procesamiento / mejoras internas tiene y / o se implementarán en su centro de servicios compartidos (s)?

2011 Survey - Deloitte - Technology-enabled shared services centers The vital role of strategic planning

El objetivo vs la realidad de empresa que necesitan capitalizar crecimiento

Organización ágil Organización encumbrada

Responsivaen tiempo real

Enfocadaon core y diferenciadoras

Resistentea cambios

Variableestructuras de costos

Reactivaa internas o externas crisis

Ocupadaoperaciones del día a día

Vulnerablea cambios y fluctuaciones

Estáticaen operaciones y resistencia

al cambio


Premier, strategic

resources

Strategic Enterprise Energy

(e.g., Usage of strategic resources,

management, thought capital,

invention)

Potential for Competitively Differentiating Value

Low market impact

High market impact

Less strategic resources

Information Technology Operations

Information Technology Development

Facilities & Materials

Management

Specialty Services

Human Resources

General Accounting

Revenue Accounting

Internal Procurement & Disbursements Customer

Service

Executive leadership

Marketing

Product development

Sales Channel development

Supply and vendor

management

Product / service

fulfillment

Investor relations

Corporate strategy

Organizational functions

Is there too much energy spent here?

Financial strategy

Tecnología

Empresas ágiles a través de centros de servicios compartidosCómo están siendo administrados los recursos estratégicos aquí

Las unidades de negocio poseen mayor tiempo para dedicarse a los imperativos estratégicos

Servicios compartidos es el resultado de la agrupación de los procesos de apoyo a empresas y actividades no estratégicas en toda la organización para lograr:

• Economías de escala

• Estandarización de procesos

• Eficiencia y efectividad en servicio

• Calidad de datos mejorada

• Habilidades de apalancamiento e inversiones


Tecnología

Basadas en transacciones

La función está en gran medida basada en

transacción y las economías de escala no están siendo

explotados con respecto a la función

Universales por naturaleza

Las transacciones son de carácter genérico y común a

múltiples unidades de negocio

Deseadas a estandarizar

Hay un deseo de estandarizar y

procesamiento de palanca de la función de toda la

organización

Especialización

Hay una escasez de recursos dentro de la organización que son capaces de realizar la

función

Finanzas

• Retiro de fondos • Órdenes de pago • Desembolsos • Contabilidad General

IT

• Mesa de ayuda • Operaciones /

comunicaciones • Mantenimiento de

servidores

HR

• Procesamiento de nómina • Administración de personal • Planificación y prestación

de beneficios

Instalaciones y gestión de materiales

• Gestión de instalaciones • Gestión de flotas • Logística y adquisiciones

Características de candidatos a servicios compartidos

Funciones de negocios comunes de servicios compartidos


Tecnología

Optimización y rentabilidad

Conventional deployment

Shared Services

25%

18% 15%

12%

30% 25%

20% 18%

10% 8 %

19% savings

Finance

IT

HR

Specialty services

Facilities & Material

Management

Conventional deployment

Shared Services

Finance

IT

HR

Specialty

Facilities

Corp strategy

Exec leadership

Product strategy

Marketing Strategy

Finance

IT

HR

Specialty Facilities

Corp strategy

Exec leadership

Product strategy

Marketing Strategy

Shared services drive reduced cost… …while creating strategic bandwidth

Ilustrativo


5460!

•  Concepto de simplicidad!

•  Procesos diseñados con enfoque en el cliente !

•  Sin líneas, productos asociados a objetivos!

•  Enfoque de banca personal en línea !

•  Sin cobros mínimos!

•  Sin sucursales!

•  Solo Tarjeta de crédito/débito !

•  Acceso online (portal o celular)!

We've re-imagined the banking basics!

Experiencia del Cliente!

Modelo Operativo!

Conocimiento del Cliente!

Procesos de Negocio!

Arquitectura de TI !

56

TendenciasProyectos estratégicos 2010-2015 en la banca latinoamericana

Contratación y consolidación de fábricas de desarrollo:!•   Dede hace 5 años los bancos más grandes comenzaron a desarrollar la capa de integración SOA entre legados,

core bancarios, CRM y otros componentes de IT. Los modelos de fábrica exigidos hoy por los bancos es de CMMI5 con estándares altos en performance y time to market.!

•   En el 2013 los bancos comenzaron a consolidar en fábricas de envergadura con mayor escalabilidad los proyectos que estában contenidos por pequeñas compañías de desarrollo. !

Gestióndel cliente y vista única:!•   A comienzos del 2010 tres bancos comenzaron proyectos de centralización de las gestiones con el cliente en

Siebel, Peoplesoft y fabricantes menores. Estos proyectos hoy no ofrecen en CRM analítico, algo que buscaban los bancos sus beneficios. Hoy están utilizando estas plataformas como CRM operativo, con una alta carga de mantención y desarrollo, como largos tiempos en el time to market.!

•   En relación a vista única de clientes. Pocos bancos han encarado una transformación del front end en estos años. Varios realizaron cambios anteriores para soportar los tellers y algunas necesidades respecto de la aplicación comercial para oficinas. Hoy la mayoría de los bancos posee obsolecencia con excepción de algunos que han renovado su front end como sus sitemas de PCs. !

Transformación del Core Bancario:!•   Dos bancos en los últimos años encararon un cambio de core hacia iflex y SAP!•   Otros bancos 4 se encuentran en la definición de comenzar un proceso de análisis de brechas para luego dar

lugar al proceso de transformación de core banking!

Analíticas e inteligencia:!•   En los últimos años la banca se concentró en la exposición de indicadores de gestión con distintos aplicativos

como cognos, Hypervisor, Business Object, etc. Los proyectos enmarcados en esta área en general buscaron resolver tableros de gestión y visión empresarial. La mayoría de estos proyectos tuvieron plazos promedio de 10 meses de implementación y no tuvieron contratiempos. Existen en 4 bancos, analítica predictiva con modelos de predicción de cartera y calidad, más, el mercado ahora exige analítica avanzada y de predicción de comporamiento asociado a información transaccional y no estructurada.!

•   Desde el 2012 en adelante se ha hecho imperativo la mejora en calidad de datos de clientes y el banco más grande comenzó con el proceso de remediación. Este año comenzaron a evaluar proyectos 4 bancos sobre el tema.!

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TendenciasProyectos estratégicos 2010-2015 en la banca latinoamericana

Kioscos y ATMs:!•   En el caso de terminales auto-servicio como ATMs hay que diferenciar que en Colombia existen dos grandes

grupos que administran en forma compartida la plataforma para varios bancos:!•   ATH – A toda hora es la empresa de servicios compartidos en tecnología para el Grupo Aval (4 bancos)!•   Servibanca (administrada por GNB Sudameris) que brinda servicios a 12 Bancos y 12 empresas de

servicios y financieras!•   El resto de cajeros ATMs son propietarios de cada entidad, algunos no poseen red privada.!

•   En relación a Kioscos la mayoría de los bancos en colombia posee TAS con características de consulta de saldos, pagos de productos, transferencias entre cuentas y a terceros, algunos ofrecen compra de tarjetas telefónicas pre-pagas como boletos de entradas a eventos). En pocos casos se evidenció aprovechar el canal como elemento de reducción de costos operativos en operaciones administrativas)!

PinPads, lector de huellas, firma digital y otros periféricos:!•   En el 2011 y a la fecha casi todos los bancos han incluído elementos de seguridad en las transacciones de

pagos y comerciales incluyendo procesos de vinculación de clientes. La circular 052 entre otras cosas, exige la certificación y resguardo de la información de los clientes así como el aseguramiento de las transacciones económicas. Este efecto ha obligado a los bancos a introducir periféricos que fortalecen los procesos anti-fraudes en las oficinas comerciales como en canales electrónicos.!

Reducción del costo operativo y administrativo en las áreas de tecnología:!•   Virtualización de servidores!•   Centros de contingencia como centros alternos!•   Administración tercerizada de plataformas!•   Tercerización de legados, refactoring.!

Cambios regulatorios:!•   Circular 052!•   FATCA!•   IFRS!Han determinado entre el 2010 y el 2013 el comienzo de proyectos de análisis de brechas y capacidades!

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