L.Perona

Principio 9. Haga crecer a líderes que se

comprendan perfectamente el trabajo, vivan

la filosofía y lo enseñe a otros.

Principio 10. Desarrolle personas y equipos

excepcionales que sigan la filosofía de su

empresa

Principio 11. Respete su red extendida de

socios y proveedores, desafiándoles y

ayudándoles a mejorar.

Haga crecer a sus líderes internamente, enlugar de obtenerlos de fuera de laorganización.

No vea el trabajo de un líder comosimplemente ejecutar tareas y gestionar bienla gente. Los líderes deben ser modelosejemplares de la filosofía de la empresa y desu manera de hacer negocios.

Un buen líder debe comprender el trabajodiario con gran detalle de modo que pueda serel mejor maestro de la filosofía de su empresa.

Las compañías americanas han adoptado las herramientas

lean pero no han entendido qué es lo que las hace trabajar

juntas en un sistema. No entienden el poder que hay detrás

de un verdadero TPS: la cultura de la mejora continua

necesaria para sustentar los principios del modelo Toyota.

Todo el conjunto desde sus raíces, se focaliza en el apoyo

y la motivación a la gente para mejorar continuamente los

procesos en los que trabajan.

Desafortunadamente, demasiados libros sobre producción

lean refuerzan este malentendido de que el TPS es una

colección de herramientas que nos conducen a

operaciones más eficientes.

El propósito de estas herramientas se olvida y la

importancia central de las personas está ausente.

Toyota prefiere contratar gente familiarizada con el trabajo duro y que

tenga la motivación para aprender y trabajar.

No es posible operar un sistema lean sin personas altamente capaces y

sin un sistema lean no es obligatorio desarrollar a personas altamente

capaces que puedan mejorar el sistema.

La gente aprende haciendo, puedes pagar antes o después, si no

inviertes en capacitación pagaras en reclamaciones

En Toyota la parte central del trabajo de un responsable es

enseñar, cada líder debe ser un maestro.

Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado

La tecnología para desarrollar gente no es nueva ni extraordinaria, pero el

compromiso para hacerlo cada día es algo muy poco común y

extraordinario. El desarrollo de gente talentosa es un proceso a largo

plazo, no es un proyecto que luego se deja para pasar a otro, es un

proyecto que nunca termina

Trabajar con la gente es difícil y a veces frustrante, es mas fácil trabajar

con maquinas o con ordenadores, pero solo las personas tienen la

capacidad de pensar y resolver problemas

Si la gente es el activo mas importante y luego buscamos reducir la

cantidad no practicamos lo que predicamos

Desarrollar una fuerza laboral multifuncional debe estar

al principio de la lista de prioridades de cada líder.

Los lideres muestran su compromiso haciendo un plan,

programando las sesiones regulares de seguimiento y

rutinariamente proporcionando guía sobre las metas

especificas de desarrollo.

La actitud del líder debe ser, ¿que puedo hacer para

ayudarle a alcanzar los objetivos?

El tiempo gastado en preparar bien a la gente dará los

resultados de no tener que gastarlo en resolver

problemas

Una parte clave de convertirse en un verdadero experto

es enseñar a otros a desarrollar generaciones futuras

de expertos, en Toyota el trabajo mas importante de un

jefe es enseñar

Preguntar sobre lo que quiere el cliente:

¿Que problema quiere el cliente que le

resolvamos?

Preguntar sobre la distancia entre lo que quiere el

cliente y lo que la organización puede dar

Identificar los procesos que se necesitan para

poder dar al cliente lo que necesita.

Lean no son las herramientas sino hacer que cada

operario ejecute kaizen por su propia voluntad.

Tenemos que hacer que haya mas lideres

El sensei de Toyota decía, nosotros no hacemos

coches, hacemos gente

Toyota espera que los lideres de equipo auditen con

regularidad el trabajo estándar para verificar que lo que

la persona hace es lo que debe hacer.

Ejemplo, un padre no pone un procedimiento para

lavarse los dientes cada día en el baño y no supervisa

en un año, si así lo hiciera ¿que pasaría?, ¿se lavarían

los niños los dientes cada día?

Cada team leader debe auditar a un empleado cada día

y el líder de equipo seleccionara y confirmara al menos

un trabajo cada semana,, el jefe una auditoria al mes

La auditoria no busca la culpa, busca la debilidad en el

sistema y entonces trabaja para mejorar el proceso

Para esto tiene que ir al gemba y ver por si mismo, esto

parece una desconfianza pero en Toyota se espera que

todos saquen los problemas a la superficie.

Un formato de auditoria debe utilizarse para registrar

cualquier desviación de los métodos estándar y luego

registrar las acciones preventivas y su seguimiento.

Esta evaluación tiene 2 beneficios:

1º El administrador del nivel superior debe ir al gemba para

confirmar los resultados

2º Con el fin de confirmar la capacidad del equipo, el

administrador debe ser un entendido en el trabajo.

Henry Ford dijo: “Calidad significa hacerlo bien cuando

nadie esta mirando”, pero mantener ese nivel de calidad

requiere de auditorias a intervalos regulares junto con

asesoría.

El seguimiento es básico, los humanos no somos

maquinas que repiten tareas mecánicamente.