Scenarioplanering i universitetens omvärldsanalys

futurambframtid · insikt · strategi

ScenarioplaneringHur kan detta användas som verktyg för lärosätena?

Nätverksträff omvärldsanalys27-28 maj Lunds universitet Martin Börjesson

[email protected]+46 704 262891

1torsdag den 27 maj 2010


Den kaliforniska ön


Oljeprisutveckling 1970 - 1990

Hög

Låg

Grund

$10

$20

$30

$40

$50

$60

$70

$80

1970 1975 1980 1985 1990

Verkligt utfall



Vi ser omvärlden genom våra mentala kartor

• Vi navigerar efter våra mentala kartor av världen

• Våra mentala kartor är

- aldrig fullständiga- formade av

- ett visst perspektiv- en viss erfarenhet

- beroende av det sociala sammanhanget

- centrerade runt oss själva

• Vi strävar efter en konsistent bild av omvärlden och filtrerar oftast bort det som bryter mot den gällande kartan



100 200 300 400 500

Trivsel eller annat


‣ Framtidsminnet(David Ingvar, 1985)

‣ Hjärnan skapar framtidsbilder av sammansatta minnesfragment

‣ Grunden för intentioneroch planer

Autonomt

system!!

‣ Grundläggande mekanism för lärande i osäkra miljöer



Osäkerheti tid

Osäkerheti äm

ne

Idag

Traditionella

förutsägelser

drivkraft

drivkraft

drivkraft

drivkraft

Scenario A

Scenario B

Scenario C

Scenario DFokus på kritiskaosäkerheter

Scenariologik



Framtiden för amerikansk bilindustri

Lågt bensinpris

Högt bensinpris

Nytraditionalistiskavärderingar

Djuparevärderingar

Ingenjörernasutmaning

• protektionism• effektivitet

Grönamotorvägar

• mindre bilar• mångsidighet

Utländskkonkurrens

• sportiga bilar• småbussar

Länge leveDetroit

• stora starka bilar• varumärkeslojalitet

(1980-tal)




Konsekvensanalys

Scenario A

Scenario B

Scenario C

Scenario D



Närvärld

Invärld

Sociala förhållanden förändras, demografisk utveckling, värderings-

förändringar

Teknisk och vetenskaplig utveckling, innovationer, spridning av kunskaps

Ekologiska samband, miljöaspekter, råvarutillgångar

Politiska förändringar, nya lagar, internationella

överenskommelser, politiska maktstrukturer

Ekonomisk utveckling, förändringar hos företag och branscher, valutor,

konjunkturcykler

Omvärld

Projekt Admin

KvalitetEffektivitet

Produktivitet

Kunder

Finansiering

Ägare

Under-leverantör

Staten

Myndigheter

Förändring sker i huvudsak från omvärlden



Drivkrafter

Synligaeffekter

Isberget - att förstå de djupare orsakerna/drivkrafterna

A B

C??

D

E

X

F

G



Värdet av att arbeta med scenarioplanering

Gemensam och bättre framtidskarta ur ett större perspektiv baserat på

• integration av flera perspektiv

• förståelse utifrån-och-in

• de underliggande drivkrafterna och hur dessa samverkar

• insikt om de kritiska osäkerheterna

...som innebär att man kan se klarare, utveckla robusta strategier inför framtiden, vara beredd på förändringar och inspireras att ta ledningen



Essensen av scenarier

Hypoteser Förutsägelser

Berättelser Teorier

Divergerande Konvergerande

Är Är inte

Det är som när Freud singlar slant...



Grundstruktur för en scenarioprocess

Fas 1: Orientera- Kunskapsinsamling- Fokusfrågeställning

Fas 2: Utforska- Kritiska osäkerheter- Förutbestämda faktorer

Fas 3: Syntetisera- Scenarioramverk- Scenarier Fas 4: Agera

- Implikationer- Strategisk agenda

Fas 5: Bevaka- Nyckelindikatorer- Metoder

Typisk tidsrymd: 3 - 18 månader



I hela eller delar av organisationen?

Besluts-process

Strategiskplanering

Idé-generering

Lärande-process

Alignmentintegrering

Förnyelse/transformation

Högstaledningen

HelaorganisationenInblandning

Källa: GBN



Nytta med scenarioplanering

• Förbättrar förmågan att planera- Bredare förståelse för omvärldens drivkrafter och osäkerheter

• Utmanar mentala kartor- För diskussionen utanför den egna komfortzonen och in i en värld av

osäkerheter och lurande faror

• Bidrar med koherens- Paketering av många observationer till ett fåtal scenarier

• En placering i förarsätet- Kartor ger perspektiv och möjliggör därmed styrning

• Förbättrar förmågan till kommunikation och organisatoriskt lärande- Det gemensamma arbetet är i sig en lärandeprocess

• Verkar konfliktlösande- Att diskutera framtid och hypoteser är opolitiskt och därmed ofarligt

• Engagerar och legitimerar tänkande och handling- Att utveckla sina egna framtidsbilder skapar delaktighet



Universitetens utmaningar



Några av universitetens förändringsdimensioner

• Kommersialisering och marknadsutsättning

• Ökad politisering och universiteten allt mer centrala verktyg i den nationella agendan att utveckla välfärden

• Vetenskapen har förändrats inifrån - framväxten av post-akademisk vetenskap

• Forskning sker överallt - allt närmare tillämpningarna

• Krav på professionalisering av ledningsarbetet

• Lönsamhet är en överlevnadsfaktor

• Krav på tydligare profil och synlighet

• Krav på samarbetsförmåga

• Krav på förändringsförmåga

• Världen definieras inte utifrån universitetets perspektiv



Stratified Systems Theory - nivåer av arbete

I 0 - 3 månKvalitet

II 3 mån - 1 årService

III 1 - 2 årSystem

IV 2 - 5 årStrategi

V 5 - 10 årVision

VI

VII

* Referens: Elliott Jaques - Requisite Organization/SST



Arbetets organisation

I

II

III

IV

V

VI

VII

Värderingar och målsättningar

Anpassningoch utveckling

Funktion

Tidspersktiv



Olika utmaningar för olika nivåer

TidshorisontAbstrationsnivå

KomplexitetOsäkerhet

I

II

III

IV

V

Utförandeförmåga Att vetaOrsak/verkanÄmneskunskapVerifierbarhet

Ange riktningTolka och syntetisera

OverifierbarhetSe mönster

Intuition

VI

VII



Idag vs i morgon

I

II

III

IV

V

0 - 3 mån

3 mån - 1 år

1 - 2 år

2 - 5 år

5 - 10 årOrganisationen i omvärlden, desssyfte och dess avgränsningar

Utveckla alternativ för attmöta förändring

Bygga strukturer och system i balans mellan nutid och framtid

Operativa planer och programbaserat på samlat kunnande

Konkret utförande. Kvalitetoch känsla i praktiken

Det som intefinns idag

Det somfinns idag

VI

VII



Universitetens utmaning 1: bli en hel organisation

I

II

III

IV

V

VI

VII

Värderingar och målsättningar

Anpassningoch utveckling

Funktion

Tidspersktiv

Morgondagens universitet

Gårdagens universitet



Universitetens utmaning 2: Förmågeglappet

Abs

trak

tion/

ämne

skun

skap

Organisation

glapp

Kunskapsdomän



Universitetens utmaning 3: Undvika ytterligeterna

Grupp Individer

Grupptänkande Fragmentering

Närsynthet Handlingsförlamning

Behövs balans för att undvika



Utmaningen med scenarioplanering på

universiteten



Kritik mot scenarioplanering - speciellt i akademisk kontext

• Scenarier är inte objektiva - inte vetenskapliga- ”De som tror de är objektiva har bara okritiskt anammat de auktoritära

doktrinerna i sin egen begränsade kultur” - Rollo May- Scenarioprocessen hanterar subjektiviteten genom att notera den och göra den

tydlig snarare än att dölja den• Scenarier går inte att direkt översätta till strategi

- Detta dilemma innebär att man måste vara tydlig med att det handlar om en lärandeprocess där ledningspersoner själva måste lära och därefter utveckla sin strategi

• Metoden kommer från företagsvärlden...- ...men är i sig en protest mot det rådande lednings- och planeringsparadigmet

• Scenarioplanering är tidskrävande- Ja, men metoden är en lärandeprocess för både individer och organisationer

• Scenarioplanering ger ett godtyckligt resultat- Komplexiteten som döljs i ett enkelt och ”godtyckligt” scenariokors kommer

tillbaka när historierna utvecklas (fyrfältsmetoden är mer kraftfull än den ser ut)• Scenarioplanering skapar inget nytt - hanterar inte diskontinuiteterna

- Har man då lyckats speciellt bra?



Case studies - lyckade projekt 17

62 Universiti Sains Malaysia (2007) Foreword

Case Study OneUniversiti Sains Malaysia (Malaysia)

Theme: Towards a ‘new’ vision

About the Universiti Sains MalaysiaThe Universiti Sains Malaysia (USM) is a public university with its main campus situated in Penang, Malaysia. There are two other branch campuses, one in mainland Penang, and the other in Kelantan. With approximately 30,000 students, USM is one of the biggest universities (in student numbers) in Malaysia. The number of lecturers is about 1600, with a student-lecturer ratio of about 23:1.

Overview of Scenario Planning ProcessLength of process Approx. 18 months (May 2005 – December 2006)No. of large workshops 2No. of workshop participants 20Conversations with community 6 months (series of presentations + discussions)No. wider community involved 440

ContextMalaysia, like many other countries, was (and still is) acutely aware of the broad shift from a production-consumption economy to a knowledge-based economy, and the important role of the university in this. Additionally, changes internally in Malaysia meant that universities had more autonomy vis-à-vis the government. Within the Universiti Sains Malaysia (USM) the Vice-Chancellor, Professor Dzulkifli Razak, was spearheading several innovations and much re-visioning.

Reasons for Scenario PlanningIn light of the radically changing environment, USM decided to take the proactive step ‘to map out alternative futures, unpack the divergent views of stakeholders, and then move towards a desired future’.62 The process was distinctive in that it was driven by ideals; it was not just about adapting to the external environment but also about questioning that environment as well as internal perceptions and assumptions and seeking an inspiring, but realistic, vision for the future which the university could rally behind.

MethodStage one: Determining the scenariosThe project began with an intensive two-day workshop entitled ‘Creating the Future of Higher Education: Implications for Universiti Sains Malaysia’, during which initial scenarios (for the next 25 years) were agreed upon. About 20 top-level leaders, senior administrators, o!cers, and academics representing the various schools from USM were present. This workshop integrated a variety of techniques in the process of creating the scenarios, such as emerging issues analysis, causal layered analysis, the futures triangle, and a macro-history analysis.

Stage two: Conversations with the communityIn the months following the workshop several presentations of the alternative scenarios were made, first to the heads of departments, then to the deputy deans and senior administrators, then to several other small workshops to which every lecturer and administrative o!cer was invited, and finally to student leaders at three of USM’s campuses. During each of these workshops feedback was elicited from the participants in the form of a questionnaire which: (1) sought the participants’ views on the likelihood of various events or phenomenon happening, (2) gave the participants the opportunity to state their attitudes (likes and dislikes) towards the various scenarios presented to them, and (3) elicited broad agreement as to the most likely ‘preferred’ scenario to be expanded.

Stage three: Agreeing on a vision for USMA second workshop was held entitled Creating the Futures of Universiti Sains Malaysia: Backcasting and Visioning of the Scenarios. The workshop began with a review of the dissemination exercises – which informed and was integrated into the ensuing discussion. The final output of this workshop was an emerging vision for USM. The relationship of the vision to the scenarios is described below:

The five alternative scenarios represent an analytic range which describes the nature of the vision in full range, whereas, the emerging ... vision signifies an open space, allowing participants to create an authentic picture

Universiti Sains Malaysia (2007) p122

19

65 Kees Van Der Heijden (1996)

Case Study TwoThe Open University (UK)

Theme: Promoting the art of strategic conversation

About the Open UniversityThe Open University (OU) is the United Kingdom’s only university dedicated to distance learning. It is open to all – there are no previous qualifications required to study. Students must be over 16 when their course starts but there is no upper age limit. They have around 150,000 undergraduate and more than 30,000 postgraduate students. 10,000 of the students have disabilities. More than 25,000 students live outside the UK. Nearly all students are studying part-time.

Overview of Scenario Planning ProcessLength of process Approx. 6 months (first process), Approx.3 months (second process), one day (third process)No. of large workshops SeveralNo. of workshop participants Approx.25Conversations with community Ongoing

ContextThe OU o!ers high-quality online and distance learning on a large scale. It is a very big organisation which has the dual challenges of running a huge operational machine, while maintaining consistent and high quality. During its early years, the OU had had very little competition. However, in 2002, when the new Vice-Chancellor Professor Brenda Gourley arrived, competition was suddenly and notably increasing. The government was emphasising widening participation, other providers (including those in the private sector) were growing their part-time student market, and e-learning was gathering pace.

Reasons for Scenario PlanningHaving been the main provider of online and distance learning in the UK for some time the OU had not had to worry about competition or market: they had grown used to queues at the door and had needed to spend their energies and time on ensuring quality output on an increasingly large scale. This had resulted in an institution which was arguably fairly inward-looking. As the external environment was changing, Vice-Chancellor Brenda Gourley saw that a culture change was needed within the OU – the University needed to become more outwardly focused, alert to changes in the environment, and more strategic in its thinking. Kees Van Der Heijden writes about how scenarios can be used to help an organisation learn the ‘art of strategic conversation’65, which is an apt description of what the OU hoped to learn in the process.

MethodOverviewSince the intention was to help bring about a culture change (something which does not happen quickly) scenario planning was used over time as an ongoing practice. The initial scenario planning process was the most in-depth, and could be described as a major culture change and strategic thinking event. However, new scenarios were done roughly every two years subsequently, and there were strategic forums in between which continued and elaborated on the discussion/conversation. It could be argued that the initial culture change process was in its nature a one-o! event, and was unlikely to be repeated in standard form. The remaining practice of strategic conversations remained at the OU, and di!erent scenario planning exercises were used subsequently to refresh and continue the change in culture and thinking.

Process One (2002)An outside consultant, very experienced in scenario planning, was engaged to run the process. Initially he did a series of interviews across the organisation to gauge readiness to engage. After this, 25 people were selected to partake in the working groups. They were selected to represent breadth within the organisation, and included a mix of faculty and administrative sta!, across a range of disciplines, departments, and levels of seniority. During the first few workshops the scenario outlines were agreed. The group was then divided into four subgroups and each one was given a particular scenario to spend time developing and refining. Eventually the scenarios were distributed via a booklet and online. The scenarios were used to develop some strategic priorities (rather than a clear strategic plan).

21

Case Study ThreeBemidji State University (USA)

Theme: Creating a strategic plan

About Bemidji State UniversityBemidji State Universirty (BSU) is a small public university situated on a lakeside campus in northern Minnesota’s lakes and forest region. It has approximately 3,700 undergraduate and 400 graduate students. The student-faculty ratio is about 19:1.

Overview of Scenario Planning ProcessLength of process 16 monthsNo. of large workshops 27No. of workshop participants 30Conversations with community OngoingNo. wider community involved 300-400 (+ campus-wide distribution)

ContextDuring the autumn of 2002, BSU completed a strategic planning process, the outcome of which was The University Plan (2002-2007). In 2005, prior to preparing for the next strategic planning process, they hired an external consultant who suggested that the current strategic plan was too cumbersome and did not facilitate decision-making and that the planning committees were bogged down in topics of operation and implementation rather than strategy.

Reasons for Scenario PlanningScenario planning was identified as a process that would lay the foundations for the university’s next strategic plan. In particular, it was thought that scenario planning would heighten campus awareness of external forces that have an impact on outcomes, and would strengthen agreement about possible futures to guide strategy development.

MethodPlanningThe planning team was composed of 30 members, including representatives of di!erent units within the university, additional volunteers (recruited from an open invitation to the entire campus community), and community representatives from the region who represented di!erent aspects of the communities served by the university. The process itself was coordinated, and the workshops facilitated, by an internal sta! member who specialised in organisational development.

Phase oneOver the course of three months, the planning team met 11 times during which period the scenarios were composed. One interesting aspect of these workshops was that during the first workshops they had a series of presentations from external people which provided information regarding external drivers that might a!ect the university’s future. These were also made available to the entire campus. The planning team was also given a series of readings to stimulate their thinking.

Phase twoSixteen work sessions were held to explore the scenarios and in particular their implications for strategy development. These sessions identified robust strategies which prepared the university for critical and unpredictable factors. In particular, they focused on strategies to address characteristics which were common across all the scenarios.

CommunicationVarious communication methods were employed throughout the process, such as a planning report newsletter covering the highlights of the process, and a scenario planning web page. Midway through the process, team members expressed a wish to ‘hear from the campus’ so three half-day campus-wide sessions were scheduled, in which small group discussions were facilitated for 300+ people.

Bemidji State University (USA)

The Open University (UK)

Universiti Sains Malaysia (Malaysia)

• Leddes av innovativ ”vice-chancellor”• Samverkan med andra förändringsprojekt• Tydlig målbild - utveckla en övergripande vision• Facilitering av högprofil futurist

• Leddes av innovativ ”vice-chancellor”• Tidsinvesteringen korrelerades med det upplevda

lärandet - positivt• Uppdelade grupper som ägde sina egna resultat• Tillgång till namnkunniga externa experter

• Tydligt mål - input till strategisk plan• Extremt öppen och tydlig process• Externa deltagare - både samhällsrepresentanter

och experter långväga ifrån



Case study - ett misslyckat projekt



Case study - ett misslyckat projekt (2)



Dimensioner att reflektera runt

Fokusera på att utveckla tänkandet

Fokusera på konkret och användbart resultat

Köra utan ledningeni processen

Involvera ledningeni arbetet

Huvudfokus på att uppnå effekter

Huvudfokus på metoden

Styrnings-/beslutsfokus

Kunskapsprocess

Följa organisationensplaneringscykler

Leva i en egen tidsrymd

Göra själv Köpa utifrån



Mina funderingar

• Måste scenarioprojekten pågå inom varje universitet - eller kan man samarbeta över Sverige?

• Kan man fokusera på ett universitet där förutsättningarna är mer lovande än på andra ställen och utveckla ett bra svenskt case?

• Man bör börja med kunskapsprojekt för att skapa förtrogenhet med tänkandet

• Bygg gärna ihop scenarioprojekten med andra ledarutvecklingsprogram

• Bygg upp er egen kunskap - expertis - integritet först



Allmänna scenarioreferenser

http://www.well.com/~mb/scenario_planning/Referenser till artiklar och scenarier på Internet

The Art of the Long ViewPeter Schwartz

Scenarios – The art of strategic conversationKees van der Heijden



Scenarioplaneringsprojekt med akademisk ankytning

• Centre for Educational Research and Innovation (CERI) - University Futures: http://www.oecd.org/document/18/0,3343,en_2649_35845581_31245522_1_1_1_1,00.html

- Fyra scenarier: http://www.oecd.org/document/8/0,3343,en_2649_35845581_37031944_1_1_1_1,00.html

• University of Tasmania Future Scenarios: http://www.utas.edu.au/academicplan/scenarios.html

• College of Veterinary Medicine and Biomedical Sciences http://www.cvmbs.colostate.edu/insight/2006/March2006/aavmc.htm

• University of St Andrews, Scotland http://www.horizon.unc.edu/conferences/scot_proceedings.asp

• Lincoln University, New Zealand http://www.horizon.unc.edu/courses/papers/transforming.asp

• Australian National Training Authority http://www.anta.gov.au/vetFuture.asp

- Scenario rapport: http://www.dest.gov.au/sectors/training_skills/publications_resources/profiles/anta/profile/focus_on_the_future_vet.htm



Artiklar om scenarioplanering med akademisk anknytning

• A Guide to Scenario Planning in Higher Education (Nicola Sayers) https://www.lfhe.ac.uk/publications/research.html (behöver registrering)

• Scenarios and University Planninghttp://aair.org.au/jir/Oct03/Conway.pdf

• Scenario Planning: Springboard for Transforming University http://wwwnew.franciscan.edu/home2/Content/dean/PAPERS/Strategic%2520Planning/1073.pdf- Handouts: http://www.ncahlc.org/download/annualmeeting/08Handouts/

quistgaard_presprog.pdf


Technology

Scenarioplanering i universitetens omvärldsanalys