Upload
leancenter-hungary
View
1.083
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
Gondolatok a Gondolatok a Lean jövőjérőlLean jövőjéről
NÉVJEGYNÉVJEGYSZALÁNCZI FERENC SZALÁNCZI FERENC
EURÓPAI ENGINEERING & LEAN MANAGEREURÓPAI ENGINEERING & LEAN MANAGER
PARTNER IN PET FOODPARTNER IN PET FOOD
TEL: +36 1 801 0203TEL: +36 1 801 0203
MOBIL: +36-30-336-6423MOBIL: +36-30-336-6423
E-MAIL: E-MAIL: [email protected]
2040 BUDAÖRS PUSKÁS TIVADAR U.142040 BUDAÖRS PUSKÁS TIVADAR U.14
WWW.PPFEUROPE.COMWWW.PPFEUROPE.COM
Mielőtt a jövőjével foglalkoznánk, kezdjük a történetével...
44
A Toyota kényszerűségből A Toyota kényszerűségből fejlesztette a Toyota Gyártási fejlesztette a Toyota Gyártási
Rendszert (TPS)Rendszert (TPS)
A fő eleme aTPS-nek : Szisztematikus csökkentése a nem értékadó tevékenységeknek
TPS …
… nem a tömeggyártás szinonímája
… definició szerint és történleme folytán épúgy szól felxibilitásról mint termelékenységről… ennek kovetkeztében használható alacsony volumen és high –end termékek esetében
1933Alapítva
1946Az
áttörés
1950A TPS
kezdete
1960sBeszállít
ó fejleszté
si progra
m
1980sTrans-plants
1903Az első
autó
1908Első T modell
1911F.W.
Taylor
1913Az első szerelő szalag
19232.1
Milliójármű/
évKöltség$/egység
19161904
1926
950
360290
• Tömeggyártás a hihetelen gazdasági növekedés kielégítésre
• Alacsony termelési mennyiség (1950): GM 3,656,000 – Toyota 11,000
• Alacsony termelékenység (Japan 1/9 of US)
• Erőforrás hiány
•Taylorizmus: Sztendrdizált alkatrészek és munka folyamatok
•Szerelőszalag biztosítja a munka ütemét
•Nagy és gyors gépek a folyamatban, inflexibilis tömeggyártás
Forrás:McKinsey & Company
1937 Az első modelll
55
*Renault/Nissan for sales, Renault only for market cap**DaimlerChrysler
Forrás: Automotive News Data Centre, Global Insight (January 2007), Datastream, McKinsey research
A Toyota óriási eredményeket ért el A Toyota óriási eredményeket ért el a of a lean termelési rendszer a of a lean termelési rendszer
segítségévelsegítségévelHelyezés személyautó kategóriábanMillió eladott Db
Market cap (Jan 18, 2007)USD Milliárd
Hely
123456789
10
1950
GMFord Chrysler Studebaker Nash Kaiser-Fra.Morris Hudson Austin Renault…
1970
GMFord Chrysler VWFiat
Nissan Renault BLPeugeot
2001
GMFord
VWRenault*Daimler**Honda Hyundai Fiat Mitsubishi
2006e
GM (8.54)(8.43)
Ford (6.37)Renault* (5.62)VW (5.55)Daimler** (4.21)Hyundai (4.01)Honda (3.52)PSA (3.30)Fiat (2.16)
ToyotaToyota
Toyota
Toyota
Költség
Selejt
Átfutási idő
Készlet
Hely
Veszteség!
Termelékenység
Vevő elégedetség
Profit
Customer responsiveness
Kapacitás
Minőség
Cash flow
Időben szállítás
Effectiv Munka (value add)
Ciklus idő
Előtte
Utána
Várakozási idő (non value add)
Ciklus idő
Költség/
Káosz
Könyörtelen harc a nem értékteremtő tevékenységek ellen.
Ugyanazon mennyiségű feladat kevesebb idő alatt
Miért foglalkozunk a Lean Miért foglalkozunk a Lean módszertannal ?módszertannal ?
A GE Folyamatos fejlesztés kezdeményezései:
Sok – Sok kezdeményezés már a múlté!
Miért gondolkodunk a Lean jövőjén?
99
Kevés a sikeres Lean Kevés a sikeres Lean kezdeményezéskezdeményezés
Teljesítmény
Step-changeStabilizálás
Fenntarthatóság
Idő
“Műszaki” fejlesztés
Magatartási hatás
A Lean bevezetések 70% sikertelen…
A felső vezető nem támogatja a változást
Dolgozói ellenállás
A program elérte a célját
Egyéb akadályok
Elégtelen erőforrás/pénz
SikeresSikertelen
Módszertanok a közelmúltból…
Az újabbak
A régebbiek:
Fókuszban aMinőség javítás
Fókuszban a veszteségek csökkentése
És a mutáció: Lean and Six Sigma És a mutáció: Lean and Six Sigma
Két egymást erősítő folyamatjavítási módszertan…
Mindkettő ügyféligényből kiindulva javítja a folyamatteljesítményt.
- Six Sigma: szórás csökkentése / hiba csökkentés / folyamatteljesítmény növelés (pl. hibátlan végrehajtás)
- Lean: felesleg csökkentése / hatékonyság növelés / folyamatteljesítmény növelés (pl. erőforrásigény csökkentése)
Mindkettőre szükség van a kiváló folyamatteljesítmény eléréséhez!
LeanLean és és Six Sigma Szinergiái Six Sigma Szinergiái
Napjaink menedzsment kihívásai:
•Meghatározni az üzleti prioritásokat• Hogyan fókuszáljunk a néhány lényeges dologra?
•A megfelelő fejlesztéseket implementálni• Hogyan csökkentsük a teljesítmény rontó
tényezőket?•Stabil üzleti folyamatok létrehozása
• Hogyan szüntessük meg az áramlást blokkoló tényezőket?
•Üzleti képességek és a jövő menedzsereinek fejlesztése
• Hogyan oldjunk meg problémákat és dolgozzunk együtt?
•Felkészülni a jövő kihívásaira• Hogyan gondolkozzunk a vevőtől visszafelé
A Lean Alkalmas eszköz ezen kihívások kezelésére
Forrás: Thoughts on the Future of Lean , Daniel T. Jones
“Nem az erősebb, hanem az alkalmazkodóbb marad fenn.”
Kell egy...Folyamatfejlesztési módszertan
A lean jelene:Lean healthcare
Lean office
Lean accounting
Lean banking
Lean goverment
Lean logistics
Lean distribution
Lean supplier development
Lean manufacturing
Lean IT
Lean sales
Lean product development
Lean purchasing Lean marketing
És bizonyára vannak még…
Lean software design
Hol is vagyunk akkor?
Konklúzió: ÉL és ÉLNI FOG (de meddig?)•A Lean népszerűsége töretlen•Egyre szélesebb körben alkalmazzák•Az evolúciója nem állt meg•Jól illeszkedik a mai kor követelményeihez
Ellenérvek:•Egyre több a csalódott üzleti vezető•Az alapok egyszerűek, kevesen vannak akik a teljes módszertant értik, ismerik.•A tökéletességhez sok idő és sok türelem kell•Újabb trónkövetelők jönnek