Retrospectiva.Tendências

https://br.linkedin.com/in/marcelogirsas

marcelo.girsas@gmail.com

Tecnologia da Informação na Gestão de Projetos

• Marcelo GirsasDirector of consulting and Services

• VEC

IntroduçãoMarcelo Girsas• Diretor de Consultoria e Serviços na VEC• + 20 anos de experiência em grandes

corporações nacionais e multinacionais, em projetos de missão crítica em diversos segmentos; Engenharia, Telecomunicações, Serviços de TI, Industria de transformação.

• PUCC, UNICAMP, FGV, GWU, UFI

Uma visão histórica e conceitual

A aceleração do crescimento da sociedade e seus reflexos a partir do sec. XIX

• A partir da segunda metade do sec. XIX, surgem grandes transformações:• Industrialização e aceleração da produção• Transformações na estrutura econômica• Desenvolvimento do capitalismo industrial

Os 7 passos para início de um novo conceito sistematizado

Incremento de velocidade de produção

Aceleração dos volumes de troca

Aceleração ganhos de capital

Necessidade de lidar com processos de maior complexidade

Inicio da aplicação de conceitos científicos a produção

Aplicação dos primeiros conceitos de “sistematização”

Aplicação de técnicas disruptivas

Momento da mudança desruptiva…

2 3 4 5 6 7

1

As primeiras ferramentas tecnológicas

• Frederick Taylor introduz conceitos de sequencias de trabalho

• Henry Gantt introduz a representação gráfica das atividades em “barras”

• Neste período temos um grande projeto a Central Pacific Railroad 3• Trabalhadores envolvidos 12.000 • Construída entre 1863 a 1869• Distancia de 3.069 km’s• Custo maior que US$100,000,000

Resultado da contribuição

• O processo de gerenciamento passa a ser visto como uma função distinta de negócio com características de “disciplina” que requer estudo

O início da introdução da TI1ª. onda

Contribuições adicionais

• Durante a II Guerra mundial (E.U.A e Alemanha), vide caso IBM

• Pós-guerra com a introdução da energia nuclear• Projeto de mísseis do submarino Polaris• (1) “Program Evaluation and Review Technique” ou

o PERT• (2) “Critical Path Method” (CPM)

Primeiras tecnologias de processamento, usadas para planejamento, focados em “cálculos”

IBM Hollerith D-11 Texas TI 59C

Foco da utilização da tecnologia: Processamento

• Processamento x Gerenciamento (fraco)

• Conceito de “ilha de planejamento”

• Conceito de “apontamento”

• Conceito de “controle”

11

Cálculos• Durações• Variâncias

Impressão• Listas• Gráficos Gant

primitivos

Controle• Apontamento

manual• realimentação

Proc

essa

men

to

Transformações organizacionais e tecnológicas2ª. onda

O fenômeno da reengenharia e o downsizing das plataformas de processamento• As organizações buscam otimização e competitividade em um

novo ciclo de desenvolvimento organizacional e tecnológico• A tecnologia evolui para o processamento compartilhado ainda

nas plataformas altas• O custos de processamento centralizado sofre concorrências da

tecnologia dos computadores pessoais• As redes de computadores amadurecem • Inicia-se o processo de descentralização e departamentalização

do processamento, o downsizing torna-se o caminho…• A tecnologia da informação passa a ser introduzida

massivamente nas empresas e sociedade

Novos modelos organizacionais pressionam por novas soluções tecnológicas em gestão

• Operação de projetos matriciais• Operação horizontalizada em rede com parceiros• O custos de processamento centralizado sofre concorrências da

tecnologia dos computadores pessoais• As redes de computadores amadurecem • Inicia-se o processo de descentralização e departamentalização

do processamento, o downsizing torna-se o caminho…• A tecnologia da informação passa a ser introduzida

massivamente nas empresas e sociedade

Surgem as primeiras plataformas multiusuário para gestão de projetos

• A centralização do planejamento e controle da lugar ao planejamento e controle descentralizado

• Banco de dados passam a fazer parte das soluções de gerenciamento de projetos, sob plataformas SQL ANSI

• Entre as primeiras soluções destacam-se; Microsoft Project Server, Primavera Project Planner, Artemis Project Manager (Lembrar missão aos EUA)

• Processamento em plataformas baixas em rede dominam o mercado

• Custos das soluções fora do alcance das pequenas e medias empresas (Lembrar missão aos EUA)

Transformações tecnológicas marcam um novo período3ª. onda

Soluções em nuvem Hi-end e Low-end tornam-se disponíveis

• Soluções em nuvem ampliam a capacidade de atendimento anywhere a um preço acessível

• Conceitos do PMI são absorvidos massivamente pelas plataformas, surge o conceito de soluções EPM (Enterprise Project Management)

• Grandes players entram no mercado Oracle (Primavera), CA (Clarity), outros consolidam suas posições

• O mercado segmenta-se e surgem os produtos para midle-market

• Custos deixam de ser fatores inibidores para adoção de soluções de gerenciamento de projetos e portfolios

Ampliação do perímetro de processamento das soluções

• Ampliação das dimensões; tempo, recursos, custos, PMI, para outras fronteiras adjacentes tais como; planejamento estratégico, gestão de indicadores, gestão de contratos.

• Busca por conectividade com soluções enterprise, tais como; CRM’s, ERP’s, ECM’s, BI’s.

• Soluções para plataformas mobile tornam-se lugar comum no mercado

Ampliação do perímetro de processamento das soluções

• Ampliação das dimensões; tempo, recursos, custos, PMI, para outras fronteiras adjacentes tais como; planejamento estratégico, gestão de indicadores, gestão de contratos.

Ampliação do perímetro de processamento das soluções locais para a visão enterprise

• Ampliação da dimensão local do projeto para a dimensão corporativa, onde o portfolio passa a ser avaliado e os recursos canalizados por ordem de importância não mais departamental mas corporativa.

• A pressão por soluções pessoais e departamentais diminui e cresce a demanda por aquelas de cunho corporativo.

Surge uma nova percepção de valor, que deve ser endereçada pela TI

• A maioria das aplicações empresariais modernas são, na realidade grandes projetos de mudança de negócios, apoiados de forma significativa pela TI.

• Eles não podem ser vistos como stand-alone, uma vez que eles vão se integrar com outras aplicações e processos de negócios internos e externos.

• TI e liderança empresarial precisam integrar seus papéis em torno da transformação dos processos núcleo do negócio.

• É necessário a abordagem sistemática para identificar, rastrear, e perceber os benefícios de investimentos em TI e, assim, obter o valor do negócio a partir desses investimentos.

• Quando se gasta e não é entregue valor perceptível, então a gestão de negócios aumenta a pressão para melhorar a eficiência e eficácia - que muitas vezes podem ser caracterizados por cortes no orçamento.

A balança da competitividade suportada por TI em projetos

Projetos Stand-alone

Projetos Enterprise

Competitividade

Visibilidade

Benefícios Mensuráveis

Estratégia Execução

Independência de ação

Rapidez no acionamento

Busca por valor

Enterprise Portfolio

Informação disponível

Capacidade de ação

Cenário Atual nas Empresas

2011 2012 2013 2014$0.00

$400,000,000.00

$800,000,000.00

$1,200,000,000.00

$1,600,000,000.00

$2,000,000,000.00

Demanda vs. Capacidade MudançaCustos Operacionais limitando a inovação

Ru

Execução

Demanda por Crescimento

Capacidade disponível Crescimento

Gap crescente

Cresc. & /Inovaçã

o

Spen

d in

$bn

2011 2012 2013 2014$0.00

$400,000,000.00

$800,000,000.00

$1,200,000,000.00

$1,600,000,000.00

$2,000,000,000.00

Demanda vs. Desafio CapacidadeCustos Operacionais limitando a inovação

Run

Demanda por Crescimento

Capacidade disponível Crescimento

Closing the Gap!

Cresc. & /Inovaçã

o

Execução

Spen

d in

$bn

Execução

Cresc. & /Inovaçã

o

Maximize ROI das Iniciativas Estratégicas

18%

43%

33%

33%dos projetos falham na sua implementação

dos que completam tem excessos de custos

dos projetos são entregues atrasados ou acima do custo

dos projetos não atingem o objetivo de negócio

Gartner

PMI

Standish Group

Standish Group

54%46%Não

agregam valor Agregam

valor

Ru

Analisandoo olhar das empresas

18%

43%

33%dos projetos falham na sua implementação

dos que completam tem excessos de custos

dos projetos são entregues atrasados ou acima do custo

dos projetos não atingem o objetivo de negócio

PMI

spring 2014. Completed by 534

executives,

Não agregam

valor Agregam valor

Como a Tecnologia Informação pode agregar?

Como

• Apoiando as transformações de negócio por intermédio de projetos de sucesso, a partir da própria tecnologia da informação

• Alinhando as informações das diversas iniciativas estratégicas numa visão consolidada

• Provendo os meios necessários à excelência do gerenciamento, métodos e tecnologia

• Transformando a máquina de processar na máquina de informar, através da introdução das tecnologias adequadas

Operacionalizando na gestão

• O gerenciamento de projetos• O gerenciamento de portfólio• O Escritório de projetos e processos• A introduzindo as melhores práticas• A disponibilizando as tecnologias de sustentação

Como selecionar uma fornecedor/plataforma?

Como selecionar?

• Pode parecer simples• Consulta na Internet• Consulta revistas

especializadas• Participa de Fóruns e

Seminários• Avalia o Mercado, pesquisas• Mas não é simples

Hoje temos mais de 100 ferramentas classificadas como EPPM

Duas dimensões devem ser consideradas?

• Dimensão estratégica• Dimensão tática/operacional

Dimensão estratégica

a) Qual a expectativa de uso da tecnologia para a estratégia?o Requisitos estratégicos

b) Qual o fornecedor pode ser parceiro estratégico?o Posicionamento no mercado

Qual a expectativa de uso da tecnologia para a estratégia?

1. Alinhar o planejamento estratégico aos níveis táticos e operacional?

2. Permitir a gestão estratégica dos projetos nas dimensões física x financeira?

3. Posicionar-se no mercado com diferencial qualitativo?4. Permitir a avaliação de performance de serviços pela

direção?5. Permitir a tomada de decisão pela alta direção?6. Para uso interno x externo?7. Priorização de investimento?8. Qual a característica das atividades da empresa?9. É uma empresa projetizada ou com intenção de operar

como?10.Controle de custos de projetos?11.Análise de portfolio para investimentos?12.Operacionalização do planejamento estratégico?13.Avaliação de performance operacional?14.Alinhamento entre área comercial e produção?

Qual o fornecedor pode ser parceiro estratégico?1. Habilidade de implementar

a) Produtos / ServiçosQual é o “core” de produtos e serviços oferecidos, para o mercado definido, isso inclui perspectiva de:

o capacidades específicas, o qualidade, o conjunto de funcionalidades, o nível dos profissionais envolvidos no fornecimentoo presença direta do fabricante ou fornecedores/OEM

b) Viabilidade geral do fornecedorComo esta a “saúde” do fornecedor, isso inclui perspectiva de:

o avaliação da a saúde financeira,o perspectivas de continuidade de investimento no produto,o qual é a perspectiva de posicionamento (Líder, Inovador, Conservador, Agressivo)

c) Posicionamento vendas/preçoComo funciona o posicionamento de vendas / precificação:

o preço de entrada, o posicionamento do canal de vendas,o atendimento durante a vendao capacidade de negociação

Qual o fornecedor pode ser parceiro estratégico?1. Habilidade de implementar

d) Sensibilidade ao mercado Capacidade do fornecedor em reagir ao mercado e suas transformações:

o mudança de direção, o flexibilidade e competitividade, o sucesso em capturar oportunidades,

e) Execução de marketingComo funciona o processo de publicidade, promoção:

o clareza,o qualidade,o eficáciao conquista do “mindshare” do cliente

f) Experiência do clienteEspecificamente, este inclui as formas pelas quais os clientes recebem suporte técnico ousuporte de conta:

o programas que permitem ao cliente ter sucesso como uso do produto, o ferramentas de apoio,o grupos de usuárioso implementação de SLA

Qual o fornecedor pode ser parceiro estratégico?1. Habilidade de implementar

g) Capacidade operacionalCapacidade da organização para cumprir o suas metas e compromissos:

o estrutura operacional, o competências disponíveis, o sistemas e equipamentos,

2. Abrangência da visãoa) Entendimento do mercadoCapacidade do fornecedor para entender desejos e necessidades dos compradores e de traduzir aqueles em produtos e serviços

o capacidade de ver, ouvir e compreender, o capacidade de modelar sua visão junto com a necessidade do mercado

b) Estratégia de marketingCapacidade de comunicar um conjunto claro e diferenciado de mensagens de forma consistente por toda a organização

o site institucionalo publicidadeo programas de clienteo declarações

Qual o fornecedor pode ser parceiro estratégico?2. Abrangência da visão

c) Estratégia de vendas A estratégia para a venda de produtos usa adequadamente os canais

o indireta ou diretao capacidade de modelar sua visão junto com a necessidade do mercado

d) Estratégia da ofertaA abordagem do fornecedor no desenvolvimento de produtos e entrega que enfatiza

o diferenciaçãoo funcionalidadeo metodologia e recursoo Como as demandas atuais e futuras serão entregues

e) Modelo de negócioA solidez e a lógica da proposta de negócio subjacente do fornecedorf) Estratégia Vertical / IndústriaA estratégia do fornecedor para direcionar recursos, habilidades e ofertas para atender anecessidades específicas de segmentos de mercado individuais, incluindo os mercados verticais.g) InovaçãoRecursos, experiência ou capital para investimento, consolidação, defensiva ou de preferência

Qual o fornecedor pode ser parceiro estratégico?2. Abrangência da visão

h) Estratégia geográfica A estratégia do fornecedor de direcionar recursos, habilidades e ofertas para atender especificamente as necessidades geográficas fora do campo da “matriz” , diretamente ou através de parceiros, canais e subsidiárias, conforme apropriado para cada região de mercado

Qual o fornecedor pode ser parceiro estratégico?

Foco no Futuro

Foco noPresente

DESAFIADORES

LÍDERES

Executam bem atualmente ou podem dominar um grande segmento, mas não tem um “road map” alinhado a direção do mercado

Executam bem atualmente e estão bem posicionados para o futuro

Focam com sucesso um pequeno segmento ou não tem foco e não são inovativos ou não superam outros

ATUANTES EM NICHOS

VISIONÁRIOS

Entendem para onde caminha o mercado ou tem visão para mudar as regras de mercado, mas não executam bem ou são inconsistentes

HAB

ILID

ADE

PARA

EXE

CUTA

R

AMPLITUDE DA VISÃO

Habilidade para executar : Resume fatores como a viabilidade financeira do fornecedor, a receptividade do mercado, desenvolvimento de produtos, canais de vendas e base de clientes

Abrangência de Visão: Reflete a inovação do fornecedor, se o fornecedor segue a visão do mercado, e como a visão do mercado casa com as perspectivas do fornecedor

Um caso analisado pelo Gartner

Dimensão tático/operacional

a) Qual a tecnologia melhor atende aos requisitos de usoo Requisitos táticos/operacionaiso Usabilidadeo Performance

Exemplos

a) Uma ferramenta de EPM (Channel)