Menaxhimi i Burimeve financiare

�� !��!��"#��$

Menaxhimi i Burimeve

Menaxhimi i Burimeve Financiare

�� %�� !��!��"#��$

Permbajtja

1. Hyrje 3

2. Planifikimi 3 Çfare eshte planifikimi 3

Objektivat ne procesin e planifikimit 4

Si te planifikojme 5

3. Buxheti 10 Pse duhet buxheti 10

Permbajtja e llogarive ne buxhet 11

4. Kontabiliteti 13

5. Monitorimi I Buxhetit 15

6. Llogarite dhe Raportet Vjetore 17

7. Vleresimi dhe performance e menaxhimit 18

Menaxhimi I Burimeve Financiare • Dhjetor 2004 • E. Pere

�� !��!��"#��$ &�

Hyrje

Qellimi i ketij materiali eshte te jape parimet bazete sistemit te Manaxhimit te financave publikePermbajtja e tij lidhet me te gjithe ciklin e manaxhimit duke filluar nga planifikimi dhe manaxhimi, tek implementimi dhe zbatimi i objektivave te planit dhe buxhetit, monitorimi dhe vleresimi i performancave.

Procesi i manaxhimit financiar duhet te shihet si nje cikel i vetem, perderisa te gjitha fazat e tij jane te lidhura dhe te ndervarura nga njera tjetar dh çdo njera nga to luan nje rol te rendesishem ne arritjen e objektivave te veprimatrise te çdo subjekti apo institucioni, ne menyre eficente dhe efektive. Me poashte ju mund te shihni nje skeme te thjeshte te ciklit te Manaxhimit financiar. Me tej do te trajtohen ne menyre te permbledhur disa aspekte te veçanta si rendesia ndertimit te nje buxhti te argumentuar dhe permbajtja e raportet dhe llogarive vjetore.

Planifikimi

Hyrje – çfare eshte planifikimi? Planifikimi eshte nje instrument per manaxhimin dhe kontrollin e veprimtarise – per te parashikuar dhe percaktuar te ardhmen. Ne nje plan ne mund te shikojme se çfare objektivash ne duma te arrijme, rezultatet qe duam te kemi, çfare veprimatrish duhet te realizohen, çfare medodash duhet te perdoren, si duhet te ehet organizimi i punes, çfare burimesh te punes, monetare dhe materiale nevojiten; si do te jene kompetencat e pergjegjesive dhe vendim marrjes. Me tej vete planifikimi lejon monitorimin, kontrollin dhe vleresimin e veprimtarise dhe sherben si baze per vazhdimesine e procesit te planifikimit. Planifikimi eshte nje veprimtari qe kryhet nag ne dita ne dite, ne çdo jave, muaj, vite, bile edhe ne nje periudhe shume vjeçare. Ai shtrihet ne te gjitha aktivitetet apo pjese te veçanta te tyre, si psh per personelin, investimet, projektet specifike, etj

Planifikimi

Buxhetimi

Kontabilizimi

Monitorimi

Performanca

��


�� !��!��"#��$ '�

Procesi i planifikimit normalisht perfshin

vendim marrjen ne aspektin e kompetencave dhe nevojave te persosjes se tyre, i cili perben gjithashtu nje aspect t eveçante dhe te rendesishem te tij.

Normalisht palnifikimi behet mbi baza vjetore. Forma e paraqitje se tij nga viti ne vit mun dt ejete e njejte, por permbajtja e tij varet mjaft nga ndikimi dhe ndryshimi i faktoreve te jashtem apo situatave te brendeshme, nga objektivat dhe proioritetet qe jane vendosur.

Nje nga qellimet kryesore te planifikimit eshte ndryshimi dhe persosja e veprimtarise, ne te gjitha aspektet e saj. Kjo lidhet me ate i planifikimit nuk perfundon me hartimin dhe zbatimin e planit, por ai shtrihet dhe gjate realizimit t etij. Ne kete drejtim ky process i sherben evidentimit te problemeve aktuale dhe marrjes se masave per eleminimin e ndikimit te tyre ne t eardhmen.

Sidoqofte duhet te themi se te gjitha ndryshimet nuk mund te behen brenda kornizave dhe procesit te planifikimit, apo se ato jane t elidhura me te. Vendim marrjet e rendesishme dhe ndryshime te konsiderueshme normalisht realizohen ne kushte dhe sisteme te tjere veprimtarie. Bile ne keto raste palnifikimi mund t eshihet si pasoje apo rezultat i ketyre ndryshimeve.

Objektivat kryesore te planifikimit mund te ndryshoje gjithashtu nga viti ne vit. Psh. ne nje vit me largime te konsiderueshme te satfit per arsye te caktuara (pensione, etj.) apo me rritje te tij, problemet e ri-shikimit te kompetencave marrin nje rol m ete madh se sa ne nje periudhe tjeter.

Ne planin vjetor si objektivat e peiudhes afat shkurter ashtu edhe te asaj afat gjate jane te detajuara dhe te percaktuara. Ne kete kendveshtrim plani duhet te shihet si nje instrument qe do t andihmoje organizaten apo institucionin per shpendarjen e nevojshme te burime per arritjen e objektivave te caktuara. Pa planifikim eshte e veshtire ne fakt qe kjo gje te kryhet.

Cilet jane impulset apo indikacionet nga te cilat duhet te nisemi ne procesin e hartimit te planit?

Se pari eshte e rendesishme qe çdo institucion te kuptoje prioritete e qeverise apo te “klienteve” te tjere me t ecilet ky institucion lidhet. Se dyti eshte e rendesishme te njihet dhe vlereohet eksperinca e periudhave te kaluara, Se fundi eshte e domosdoshme qe ambicjet positive te stafit te gjejne shprehjen e tyre ne procesin e planifikimit.

Procesi i planifikimt nuk mund t’i shpetoje konflikteve. Deshirat, ambicjet dhe kerkesat midis institucioneve, sektoreve apo edhe kolegeve mund te jene te ndryshme. Procesi i planifikimt nga ana tjeter balafaqohet me burime te limituara, per kete arsye eshte e nevojshme qe te pranohet nje nivel i caktuar i plotesimit te kerkesave te gjithe secilit dhe ne fund te bihet dakort per objektivat e vendosura ne plan.

Objektivat ne procesin e planifikimt Qellimi dhe dhe permbajtja e procesit te planifikimt ndryshon ne menyre te konsiderueshme midis institucioneve te ndryshme. Nga ana tjeter disa institucine mund te ndryshojen shpesh objektivat e tyre. Kjo psh ne projektet e ndryshme te cilat miratohen nga autoritetet locale. Nga ana tjeter ne disa raste disa institucine e kane me te qendrusheshme veprimtarine etyre, bile ato mund te kontrollohen ne menyre te detajuar nga organet eprore, pra kane nje veprimatri me te percaktuar.

Pra percaktimi i obektivave te planifikimt qendojne ne vete specifikat e tij sipas institucioneve te ndryshem. Nga ana tjeter procesi i planifikit mbeshtete ne informacionin e mbledhur, ne eksperiencen ekzistuese, ne percaktimin e qellimeve dhe prioriteteve, etj. Mbi kete baze behet dhe percaktimi i nevojave, i investimeve i burimeve materiale e njerezore, etj.

Gjata zbatimit te palnit disa kushte dhe objektiva te percaktuara me pare mund te ndryshojne. Atehere eshte e domosdoshme qe te nxiren konkluzione te reja dhe te behen devijimet e nevojshme nga plani i miratuar. Kjo nuk do te thote se procesi i planifikit nuk ka kuptim. Ne te vertete keto devijimi japin nje kuptim me te plote vete procesit te planifikimit. Ne fakt palni duhet te kete karakter direktiv, pra te jete i detyrueshem per t’u zbatuar, por kjo nuk


�� !��!��"#��$ (�

do te thote se ai nuk mund te korrigjohet apo korrektohet gjate zbatimit sa here qe kushtet e kerkojne kete. Psh ç’fare duhet te bejme ne qofte se numri i pacienteve ne spital ne ne nje periudhe te caktuar rritet jasht parashikit apo numri i mjekeve te specializuar ne nje rreth bie ndjeshem? Nje gje e tille do te kerkoje domosdoshmerisht edhe rishikimin ne shperndarjen e mjekeve ne kete zone, apo kryerjene investimeve te reja, etj. Po keshtu edhe per sistemin arsimor, etj.

Si te planifikojme

Fillo me konceptin “duhet te jete -keshtu” Ne procesin e planifikimt shpesh here flitet per kalimin nga gjendja apo situata “eshte -keshtu” ne situaten “duhet te jete -keshtu”.

Situata e percaktuar ne termin “eshte -keshtu” pershkruan gjendjen aktuale, veprimtarine e cila kryhet aktualisht, gjnedjen e ekzistuese te personelit, te paisjeve etj.

Situata “duhet te jete -keshtu” eshte nje situate ideale e cila mund te zgjidhet nga dikush i cili mund te jete i lire te filloje gjithçka nga fillimi pa u shqetesur per situaten ekzistuese.

Ne qofte se planifikimi fillon me gjendjen ”eshte –keshtu” atehere mund te rezikohemi te jemi te kufizuar nga situata aktuale dhe problemet qe ajo mund te mbarte. Deshirat per ndryshim mund te jene te rezikuara nga fakti se njerezit mund t emendojne se ato jane t epa realizuaeshme.

Por ne qofte se nisemi nga situata e percaktuar si “duhet te jete -keshtu” atehere imagjinata dhe idete kreative lindin dhe diskutimet per ndryshim gjallerohen. Ky kend veshtrim mund te jete pozitivv edhe ne qofte se nje institucion nuk muund te vendose per shume per ndryshimin e metodes se punes apo allokcionin e burimeve qe ai disponon.

Situata “eshte –keshtu” Pasi te jemi nisur nga ananliza e gjendjes “se si duhet te jete”, hapi tjeter eshte te knfrontojme, ballafaqojme, pamjen e kesaj situate me situaten “keshtu –eshte”. Atehere eshte me vlere t’i bejme vehtes pyetjet:

• Çfare ndryshimesh jane te mundeshme te behen duke u nisur nga gjendja ekzistuese?

• A mund t endryshoje struktura e stafit? • A mund te behet nje rishperndarje e

personelit midis sektoreve apo veprimtarive te ndryshme?

• A mund te rriten kompetencat? • A ka vend per investime teknike? • A eshte vendi actual per realizimin e

aktivitetit te desheruar? Pergjigja e ketyre pyetjeve eshte ne pergjithesi “pjeserisht”. Situata ideale “duhet te jete –keshtu” nuk mund te realizohet asnjehere ne menyre te plote. Por do te jete e mjaftueshme neqoftese ne perfundim planifikimi do te parashikoje qofte edhe disa ndryshime positive ne drejtimin e duhur.

Duke perdorur kete model planifikim drejtuesit e institucioneve kane me shume shanse per te kryer ndryshime progressive dhe te mundeshme. Situata aktuale e stafit psh. mund te jete e tille qe ajo duhet te ndryshohet gjate procesit te planifikimt. Ne kete drejtim mund te perdoren psh vendet e reja te lira te punes qe ekzistojne apo qe mund te krijohen. Ne kete menyre mund te realizohen ndryshimet ne kompetenca duke kryer pershtatjet e nevojeshme.

Spektri i procesit te planifikimit Ne vartesi te formave te ndrsyhme te veprimtarise te çdo institucioni, shtrirja e procesit te planifikimit eshte e ndryshme. Sidoqofte ekzistojne disa forma te pranuara te planifikit disa vjeçar, siç jane ato 3 apo 5 vjeçar. Planifikimi afat gjate ka nje natyre tjeter nga ai i planeve vjetore. Ne nje perspektive afat gjate eshte e natyrsme t ediskutohet m eshume per ndryshim edhe objektiva prioritare apo per tendenca te ndryshimit te cilat mund t endikojne ne veprimtarine apo burimet qe do te nevoiten ne t eardhmen. Keto mund te jene psh. ndryshimet demografike, te zhvillimit te teknollogjise, te ndotjes se ambjentit, etj. Te cilat mund te kerkojne ndryshime te caktura ne perspective.

Planifikimi vjetor duhet te fokusohet me shume ne permbajtjen e veprimtarise ne


�� !��!��"#��$ )�

departamente apo sektore t endryshem, ne metoden e punes, ne ristrukturimin e personelit, ne perdorimin efektiv te burimeve, ne zbatimin e investimeve, etj.

Direktivat dhe fleksibiliteti Ne vartesi te institucionit niveli i vendim marrjes eshte i ndryshem. Ne shumicen e rasteve burimet financiare mund te jepen per institucione t eveçanta t edetajuara sipas zerave te veçante t ebuxhetit si psh. per paga, investime, qera, shpenzime adminsitartive, etj. Institucionet ne keto raste nuk kane te drejte te bejne ri-allokime te fondeve, psh nga pagat e stafit tek qerate, etj. Keto rishperndrje duhet te aprovohen nga qeveria apo parlameti pas justifikimeve te nevojshme dhe nje procesi te caktuar.

Nje model tjeter eshte ai kur institucionet marrin nje grant te caktuar ne bllok nga qeveria, dhe vete institucionet mund ta perdorin ate siaps nevojave te tyre duke e alokuar psh per paga, paisje dhe shpenzime t etjera operative. Kjo menyre shperndarje eshte e lidhur keshtu me objektivat qe ka çdo institucion dhe jo aq shume me zerat e kostos, duke krijuar nje kuptim me te qarte per efektivitetin dhe rendimentin ne arritjen e rezultateve. Ne vendin tone nje menyre e tille planifikim kerkohet psh sot nga sistemi i arsimit te larte, kur univeristetet kerkojne me shume pamvaresi ne manaxhimin e fondeve t eakorduar nga Minsitra e Arsimit dhe e Shkences.

Permbajtja e procesit te planifikimit Nje institucion normalisht fillimisht harton nje plan perspektiv 3 apo 5 vjeçar. Palnifikimi afat mesem sot konsiderohet me shume ai 3vjeçar. Me tej plani 3 vjeçar zberthehet dhe konkretizohet ne planin vjetor. Permbajtja e procesit te planifikimt normalisht ndjek klete skeme:

• Pike nisja: analiza e burimeve, rezultateve dhe e perspectives.

• Hartimi i direktivave: o Allokimii i burimeve sipas institucioneve

dhe departamenteve te ndryshme. o Percaktimi i veprimtarive kryesore

(projekteve, invetsimeve, sherbimevem, etj) o Kooperimi midis institucioneve dhe

departamenteve ne nivele te ndryshme • Percaktimi i objektivave te veprimatrise. • Hartimi i palnit disa vjeçar (3/5 vjet) • Hartimi i planit dhe buxhetit per vitin e

ardheshem: o Percaktimi i nivelit te prodhimit,

sherbimeve, aktivitetit, etj. o Shpernadrja e burimeve per shpenzime

personeli, shpenzime administrative, investime dhe ndertime.

o Shperndarja e burimeve siaps fushave te veprimtarise.

o Formulimi i menyres se organizimit te institucionit per vitin e ardheshem.

Pamvaresisht nga akjo paraqitje e

pergjitheshme çdo institucion apo departament normalisht ka veçorite e tija ne procesin e planifikimt. E rendesishme eshte qe planifikimi te mos konceptohet se behet vetem nga drejtuesit. Ai eshte nje process qe duhet te perfshije te gjithe stafin, ne te gjithe nivelet e tij. �


�� !��!��"#��$ *�

QELLIMET/OBJEKTIVAT Fokusimi i veprimtarise

ANALIZA E FAKTOREVE JASHTEM Konluzionet

ANALIZA E REZULTATEVE Konkluzionet nga eksperineca e

kaluar.

ANALIZA E BURIMEVE Mundesite dhe kufizimet

PLANI DHE BUXHETI I DETAJUAR

Figura 2: Komponentet kryesore te procesit te planifikimt.

Me poshte paraqitet nje model i thjeshte i procesit te planifikimit qe pershkruam:


�� !��!��"#��$ +�

Analiza e rezultateve - performanca Palnifikimi ndertohet mbi bazen e experiences –analizen e treguesve te arritur. Mbeshtetur ne eksperiencen dhe informacionin e mbledhur per ate qe ka ndodhur si dhe kryerjes se analizes, ne planifikojme per te ardhmen. Ps ne qofte se ne nje zohe vihet re nje rritje e konsiderueshme e numrit t ete ardhurve nga zonat e tjere ategere duhet rishikuar ne tersi edhe planikimi i sherbimeve publike ne teresi per kete zohe, si psh i shkollave . sherbimit shendetesor, etj.

Nga ana tjeter eshte e nevojeshme te perfshihen “klientet” ne procesin e planifikimit. Ne rastin psh te te ardhurve ne nje zone te dhene eshte e nevojshme te njihen prioritetet e tyre, çfare mendojne ata per sherbimet n eperiudhen e kaluar, cili eshte mendimi i tyre per manaxhimin e fondeve nga administrata publike, etj.

Analiza per periudhen e ardheshme Gjithashtu planifikimi duhet te bazohet edhe ne ate se çfare do te arrihet ne te ardhmen –analiza e periudhes se ardheshme. Keshtu psh per autoritetet locale eshte e nevojshme te analizohet se çfare ndryshimet demografike do te kemi ne te ardhmen, çfare ndertimesh jane te parashikuara te kryhen, etj.

Me tej duhet te mbahet parasysh se çfare kane percaktuar organet eprore (parlamenti, qeveria, etj.) per zhvillimin perspektiv te veprimtarise tev institucionit perkates. Gjithashtu eshte e nevojeshme te mbahen parasysh ndryshimet eventuale qe mund te ndodhin ne fushen e legjislacionit, perderisa ato mund te ndikojne ne veprimtarine apo kompetencat perkatese te institucionit.

Analiza e burimeve Analiza e burimeve perfshin te gjitha llojet e tyre, materiale, financiare, njerezore dhe organizative. Institucioni apo nje departament i veçante i tij duhet t enjohe mire burimet qe ai do te mund t edisponoje ne periudhen e ardheshme dhe masen e kufizimit te tyre. Siç u tregua ketu duhet patur kujdes jo vetem me ane fizike t eketyre burimeve por edhe me aspektin e kompetencave qe do t’i delegohen organit per ndryshimet e nevojshme organizative apo vendim marrjen ne pergjithesi.

Ne analizen e burimeve duhet te perfshihen gjithashtu edhe direktivat e percaktuara nga organi epror, marredhenijet me institucionet e tjera, si dhe fokusi i veprimtarise per te ardhmen.

Rezultatet e analizes do te pasqyrohen psh ne planet per rekrutimin e ri te stafit apo trainimet dhe kualifikimet e nevojshme. Nje tjeter pasqyrim i ketyre rezultateve do te jete edhe buxheti te cilin do ta tra jtojme me poshte.

Kufizimet e burimeve –nivelet “tavan’ per ato Se bashku me planifikimin disa vjeçar, çdo

institucion duhet te marre nga organet eprore edhe treguesit orientues per allokimin e burimeve per vitet e ardheshme. Keto tregues indikativ jepen normalisht ne forme te kufijve ”tavan” te cilet nuk mund t etejkalohen, megjithese ato jane vetem ne forme orintuese. Gjithesesi ne disa raste eshte e mundur qe vete institucioni te mund te beje nje rishperndarje te disa burime. Kjo mund te realizohet psh ne rastin e granteve, apo perqindjes se fondeve te lena per vete –administrim (institucionet kerkimore – shkencore, arsimore etj.), apo kursimeve per vitin e ardheshem nga vete institucioni (kjo ne qoftese eshte e lejueshme).

Ne sistemin Suedes psh, kufizimi i burimeve te dhena nga Qeveria per çdo Ministri apo institucion te saj, parimisht ka te beje me shumen totale qe mund t edisponoje Minsitra apo institucioni. Drejtuesit e ministries perkatese apo institucionit mund te mabjne nje pjese te veçate nga ky fond si reserve per kaperximin e situatave te paparashikuara.

Me tej, ne kete system eshte kompetence e çdo institucioni te beje shperndarjen sipas departamenteve te tij, te cilat nga ana e tyre kane te drejte perseri te parashikojne nje pjese te fondeve per reserve sigurie.

Ne planifikimin e shperndarjes se burimeve, kjo shpernadarje behet sipas sektoreve. Ne qofte se kjo nuk kryhet atehere eshte e nevojeshme nje shperndarje ne kuader te institucionit sipas çdo individi apo posti pune. Pra gjithnje eshte e nevojeshme qe shperndarja e burimeve te detajohet ne menyre te hollesishme, pamvaresisht nga shperndarja e tyre sipas zerave (eshte e detajuar apo fleksibel).


�� !��!��"#��$ ,�

Kerkesa per sherbime Objektivat dhe fokusi i veprimtarise se çdo institucioni percaktohet nda disa faktore. Nje nga keto dhe ndoshta me kryesore eshte ai i kerkeses per sherbime. Planifikimi do t ekete kuptim nese ai do te mbeshtetet n eradhe te pare ne kerkesen per sherbime te ndryshme. Kjo kerkese do te percaktoje dhe drejtimin kryesor se ku duhet te perqendrihen fondet per te ardhmen. Ng aana tjeter plani do t ejete efektif vetem nese ai do te arrije te kuptoje drejt nevojen dhe kerkesen per sherbime te veçanta. Ketu duhet mbajtur parasysh se ne sherbimin publik shpesh mund te ndodhe qe kerkesa per nje sherbim t ecaktuar megjithese mund te ekzistoje realisht, nuk eshte e evidentuar. Psh megjithese nevojat per punesim mund te jene te konsiderueshem, mund te ndodhe qe ato si rezultat i mungeses se zyrave te punes, te mos jene evidentuar realisht. Pra eshte nje detyre e procesit te planifikimit dhe analizes per zbulimin e kerkeses per sherbime te veçnata.

Nje aspekt tjeter qe lidhet me kerkesen per sherbime eshte njohja e saj edhe per periudha t eveçanta gjate vitit, ne veçanti kur ajo do te arrije pikun e saj. Nuk eshte llogjike psh qe mirembajtrja dhe restaurimii shkollave te kryhet ne fillimin e vitit shkollor kur eshte dhe kerkesa m ee madhe per to.

Planifikimi operativ Ne veshtrimin afat shkurter, apo ndryshe ne aspektin operativ, planifikimi normalisht kryhet ne nivele te njesive baze. Ky planifikim ka t ebeje me veprimtarine eperditeshme, me plotesimin e kerkesave per sherbime, apo ndryshe me mbarevajtjen e puneve ditore te çdo institucioni. Megjithe ate ai eshte po aq i rendesishm sa edhe planifikimi startegjik apo ai afat gjate. Ne nje institucion shendetesor psh ai ka te beje me vendim marrjen per realizimin e sherbime ditore ndaj pacienteve, organizimin e ketyre sherbimeve ne reaprte te veçanta, shperndarjen e personelit sipas rasteve me emergjente, etj.

Diferenca midis planifikimit “te mire” –rezultativ dhe atij “te keq” –jo rezultiv Procesi i planifikimit eshte nje process llogjik e teresor, i bazuar ne analizen dhe caktimin e prioriteteve te veprimtarise ne çdo periudhe kohe. Ne kete kuptim mund te dallojme planifikimn rezultativ qe i sherben arritjes se objektivave te desheruara me ate formal, qe nuk sjell asnje gje positive ne veprimtari, perkudrazi ndikon negativisht ne rezultatet e saj. Per te

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

� ��

��

��

��

��

��

��

��!� ��

��

��

��

��!��

��" ��

��!��

" ��# ��

��

� ��

��

��

��

��

��" ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��!��

��

� ��

��

��

��$ ��!��

��!��

��

�� !��

��

��


�� !��!��"#��$ -.�

treguar diferencen midis ketyre dy koncepteve me poshte kemi krahasuar elemnetet qe mund tekarakterizojne planifikimin “pozitiv” me ate qe nuk i sherben veprimtarise te institucionit. Eshte marre si shembull rasti i planifikimt per zhvillimin e arsimit te mesem. Siç kemi theksuar, nga vete permbajtja e tij, procesi i planifikimt eshte shume i gjere dhe kompleks, por ne kete kompleksitet kemi marre vetem aspektin e tarjtimit llogjik te disa problemeve.

Disa mendime perfundimtare rreth procesit te planifikimit

• “Planifikimi s’ eshte asgje, planifikimi eshte gjithçka“. Kjo thenije kontradiktore lidhet me vete konceptimin mbi procesin e planifikimit. Ai nuk perben vetem dukumentin final te quajtur “plan”, vlera e tij e vertete lidhet me vete procesin e planifikimit ne teresine e tij, megjithese dokumenti ku ai pasqyrohet eshte gjithesesi i rendesishem pasi ai perben nje guide per mbarevajtjen, ecurine dhe vleresimin e punes ne te ardhmen. E rendesishme ne planifikim eshte vete procesi i planifikimt, kjo do te thote se rendesi kane sidomos diskutimet gjate hartimit te planit, marrja e vendimeve per te ardhmen, korektimi i devijimeve, etj. Nje process me permbajtje i hartimit te planit siguron ate qe te gjithe punonjesit e stafit te ecin ne t enjijtin drejtim, te kene nje vision te perbashket per ate se çafre do te arrihet, pse dhe si do te realizohet ajo.

• Metej, planifikimi eshte aq i mire sa i mire do te jete realizimi i tij. Mund te ndertojme nje plan te mire, por neqofte se nuk do ta shfrytezojme ate, nuk do t’a shohim si instrument per per veprimtarine e perditeshme, per te monitoruar dhe vleresuar kete veprimtari, atehere ai do te kthehet vetem nje nje document pa shume vlere.

• Ne vartesi te natyres se institucionit apo veprimtarise se tij, planifikimi mund te behet edhe ne disa skenare. Kjo do te thote se ne kemi parasysh se si do te veprojme ne situata dhe kushte te caktuara. Psh krahas variantit A ne mund t endertojme nje

variant tjeret B i cili do t ezbatohet neqoftese kushtete specifike do te kerkojne ndryshimin e objektivave apo menyren e shpendarjes se fondeve.

• Ndoshta eshte e nevojshme qe ne plan te vendosenm edhe disa “pika kontrolli” per te verifikuar zbatimin e palanit dhe te buxhetit, per te konstatuar diferencat dhe per te percaktuar pastaj kerkimet e nevojshme.

Buxheti

Pse duhet buxheti? Buxheti eshte plani i veprimtarise i “perkthyer” ne terma ekonomike. Buxheti mund t ehartohet per nje veprimtari, nje project, nje product, per nje shpenzim te caktuar (paga, trainime, etj.) Shpesh ai eshte nje kombinim i te gjitha ketyre elementeve.

Buxheti permban prioritetet baze, allokacionin apo shpernadrjen e burimeveper te arrituar objektivat e caktuara, ai gjithashtu perben edhe bazen per monitorimin e rezultateve gjate raelizimit te planit vjetor.

Kufizimet “tavan” te buxhetit –kuotat (limitet) Kuotat apo kufizimet “tavan” te buxhetit normalisht jepen nga organet qendrore per ato vartese. Eshte detyre e organeve qendrore te percaktojne keto kuota per çdo institucionb ne vartesi te prioriteteve dhe mundesive per realizimin e tyre.

Çdo njesi administrative kryhen perllogaritjet e saj se si duhet te perdore keto burime te kufizuara per te realizuar veprimtarin e saj, mbulimin e shpenzimeve per paga, shpenzimeve administrative, etj. Me tej organi drejtues duhet t ekontrolloje kete menyre perllogaritje dhe t epercaktoje perfundimisht nevojat relale per te gjithe strukturen qe ai mbulon.

Delegimi i kompetencave dhe direktivat Shkalla e delegimit te kompetencave brenda nje institucioni, dmth. midis stafit drejtues, departamenteve apo sektoreve eshte nje problem qe lidhet me shkallen e fleksibilitetit qe do t’i lihet ketyre niveleve. Avantazhet e rritjes se


�� !��!��"#��$ --�

kompetencave lidhen me rritjen e shkalles se pergjegjesise te njesise perkatese si dhe me masen e vetveprimit qe u lihet atyre per te arritur objektivat e dhena. Disavantazhet lidhen me rritjen e kostove te monitorimit nga organet me te larta si dhe me mungesen e nje drejtime me te centralizuar te puneve. Ne kete aspek, ne pergjithesi decentarlizimi dhe dhenija e me shume kompetencave organeve me te ulta mund te behet atehere kur korektimet n eperdorimin e burimeve gjate vitit kane me shume sens dhe monitorimi i perdorimit te tyre mund te behet ne menyre me sensibile, te thjeshte.

Delegimi i kompetencave duhet te pasqyrohet ne buxhet. Ne veçanti duhet te tregohet se kusht eshte personi i autorizuar per te kryer nje pagese te dhene per nje ze te caktuar ne buxhet.

Vleresimi i lirise per veprim Kur hartojme buxhetin ne duhet te analizojme dy komponentet e meposhtem:

• Kufizimet e buxhetit sipas direktivave te planit.

• Kostot ekzistuese apo ato qe jane parashikuarte kryhen.

Disa shpenzime jane te percaktuara ne nje periudhe afat shkurter apo afat mesme, si psh. Ato per qera, per paga, etj. (ne pergjithesi shpenzimet per te cilat eshte nenshkruar nje kontrate). Ne punen per hartimin e buxhetit eshte e rekomandueshme qe keto shpenzime te merren parasysh dhe t ekrahasohen me kufijte limit tye buxhetit. Ky krahasim do te jape nje ide paraprake per mundesite qe do te kete subjekti per te vepruar, ne se do t ekete vend psh per rekrutime t ereja te stafit, per investime, blerje paisjesh, apo nese keto duhet te shkurtohen.

Fazat ne procesin e hartimit te buchetit Pas njohjes me limitet e percaktuara ne buxhet institucioni duhet te duhet te analizoje keto limite me objketivat qe synon te arrije ne te ardhmen dhe shpenzimet tashme te percaktuara (te nenshkruara) per ty kryer. Disa nga hapat e kesaj analize mund te jene: 1. Krahasimi i limiteve te dhena ne buxhet me

shpenzimet e pritura gjate vitit te dhene. A

do te kete vend per rritjen etyre apo duhet te ulen?

2. Perllogaritja e reduktimit te kostove te personelit si rezulultat i daljeve ne pension, apo largimeve te tjera.

3. Perllogaritja e shtesave te domosdoshme per vendet e lira te punes.

4. Perllogaritja e shpenzimeve te tjera te domosdoshme si psh per qera, karburant, paisje, mirembajtje, etj.

5. Krahasimi i shpenzimeve totale sipas pikave 2-4 me buxhetin e miratuar.

6. Ne qofte se kemi nje diference positive (teprice) mund te perllogarisim menyren e tyre te perdorimit ne drejtim te zgjerimit te veprimtarise. Ketu nevojiten metoda te caktuara te cilat mund te argumentojne alternativat e mundeshme te zgjerimit te personelit, te investimeve, te shtese ne paisje, etj. Shkalla e lirise ne kete rast do te jete me e madhe. Ne kete aspect mund te veprohet ne menyre me active ne drejtim te pasqyrimit ne buxhet, ne terma ekonomike, te situates “keshtu duhet te jete”. Ne qofte se kemi nje defiçt, duhet analizuar se ku mund te bejme kursime dhe se çfare efekti do te kene ato ne veprimtarine e ardheshme. Ne qofte se kjo duket e pamundur duhet te sinjalizohet ne menyre te drejtperdrejte dhe te argumentuar stafi drejtues (epror).

7. Duhet te vendosen prioritete e investimeve apo te parashikimeve per vendet e reja te punes, neqofte se gjate realizimit te buxhetit do te dalin shpenzime te reja te pa parashikuara.

Permbajtja e llogaritjeve ne buxhet Disa nga shpenzimet kryesore qe duhet te perllogariten ne buxhet jane:

Shpenzimet e stafit • Paga baze siaps kategorive te ndryshme te

stafit. • Kompensimet per punen jasht orarit • Shpenzimet e tjera per paga te personelit (psh

per udhetime e dijeta) • Kompesime te tjera qe perfshihen ne fondin e

pagave (psh per pjesemarrje ne projekte te caktuara, etj).


�� !��!��"#��$ -/�

Ne pergjithesi keto shpenzime jane ato qe

sherbejne si pikenisje ne hartimin e buxhetit, pasi normalisht jane me pak fleksibilet dhe me te detajuarat.

Shpenzimet e tjera administrative (Shpenzime te cilat nuk kane mundesi te detajohen dheprandaj paraqiten te grupuara ne buxhet) Ketu mund te perfshihen:

• Shpenzimet e ruajtjes se objekteve • Shpenzime udhetimi • Shpenzime trainimi dhe kualifikimi • Shpenzime komunikimi: poste, telefoni,

interneti, etj. • Shpenzime per karburante • Shpenzime qeraje

Edhe keto shpenzime jane te domosdoshme

dhe praktikisht nuk varijojne shume nga viti ne vit.

Investime Percaktimi i nivelit te investimeve ne pergjithesi percaktohet nga organet qendrore. Por sidoqofte argumentimin per kete miratim e ben organi zbatues. Baza per nivelin e investimeve mund te merret nga gjendja e asseteve disponuese, vjetersia e tyre, shkalla e perdorimit, konsumi moral etj. Ketu nje rol te veçante luan edhe plani i hartuar per investime. Çfare mund te perfshihet psh ne planin e investimeve per sherbimin shendetesor:

• Investimet perautomjetet (ambulanca, etj.) • Paisje te tjera te nevojeshme (aparatura per

rreze -x, paisje laboratorike, personal kompjuter, etj)

• Investime te tjera (mobilje e orendi, paisje zyre, etj.)

Ne kalkulimet ne buxhet, institucioni duhet te mbaje parasysh edhe nivelin e parashikueshem te çmimeve per keto investime ne periudhen e ardheshme.

Perllogaritja e shpenzimeve per stafin Shpenzimet per stafin ne pergjithesi, ne totalin e shpenzimeve operative, zene peshen me te

madhe absolute (70-80%). Per kete eshte e rendesishme qe perllogaritja e ketyre shpenzimeve te behet ne menyre te kujdeseshme. Shpenzimet e stafit duhet te fillojne nga gjendja aktuale e pagave ne periudhen kur hartohetbuxheti. Normalisht ketu mund te llogaritet edhe nje rritje eventuale e mundeshme duke marre parasysh nivelin e parashikuar te inflacionit (nga 75% - 100%). Kjo rritje duhet te percaktohet ne buxhet edhe ne aspektin kohor, dmth ne çfare muaji mendohet te behet rritja e pages.

Buxheti i fondit te pagave bazohet ne listen e punonjesve te institucionit perkates. Kjo liste duhet te perpunohet ne menyre te tille ku te dalin ne pah:

• Daljet ne pension • Largimet nga puna • Punesimet e reja

Per çdo punonjes duhet te behet vleresimi per zerat e meposhtem: Paga baze + Rritja e parashikuar (sipas periudhes) + Pagesa per pagat shtese + Rritjet e tjera te pages (shperblime, etj) - Reduktimi fondit te pages (si rezultat i

raporteve shedetesore, lejeve te lindjes, largimit per kualifikeme, etj.)

- Pakesime te tjera (per fatekeqesi, semundje, etj.) ________________________________________________________+ Shpenzimet e paguara nga institucioni per sigurime shoqerore e shendetesore te cilat nuk influencojne ne fondin e pages te tij (parashikimi i tyre per te ardhmen) ________________________________________________________= Shpenzimet totale per paga Ne zerin e shpenzimeve te fondit te pagave duhet te perfshihen edhe:

• Shperblimet per bordin drejtues • Shperblime te tjera • Shperblime per konsulence


�� !��!��"#��$ -&�

Kontabiliteti

Pse duhet kontabiliteti? Veprimtarite e ndryshme qe kryhen gjate nje periudhe te caktuar regjistrohen ne aspektin e tyre vleror nepermjet kontabilitetit financia. Qelimi i ketij rregjistrimi eshte te siguroje informacionin e nevojshem rreth te ardhurave dhe shpenzimeve dhe menyres se perdorimit te burimeve. Ne kete menyre kontabiliteti i sherben drejte perdrejte analizes se efektivitetit dhe eficences se shpenzimeve. Pa sistemin e llogarive kontabel asnje nuk mund ta dije se sa burime nga buxheti i percaktuar jane shpenzuar dhe se sa mbesin per te ardhmen. Gjithashtu ai eshte i padiskutueshem per te pare se si i kemi likujduar edtyrimet financiare, psh per paga, kundrejt furnitoreve te ndryshem, etj. Kontabiliteti dhe me tej auditimi kontabel na lejon te njohim edhe se sa jane perdorur fundetne sherbim te qellimeve per te cilin ato jane miratuar.

Sistemi kontabel Sistemi kontabel mund te jete i kompjuterizuar apo manual. Aktualisht sot perdoret sistemi kompjuterik. Sot behen perpjekje qe ne sistemin kontabel te komjuterizuar te perfshihen apo te integrohen edhe elemente te tjere qe lidhen me veprimarine e institucioni, duke synuar standartizimin, krijimin e nje baze te gjere te dhenash dhe efektivitet me te mire te punes ne te gjithe sektoret.

Ideja themelore eshte qe sistemi financiar dhe te dhenat e tij te mund te shfrytezohen per qellime te ndryshem te stafit dhe jo vetem nga kontabilistet.

Klasifikimi i llogarive kontabel dhe kodet e tyre. Ne sistemin kontabel, transaksionet e veçanta financiare jane te rregjistruara ne pike se pari dy kategori kryesore: te ardhurat dhe shpenzimet. Çdo rregjistrim ne system eshte i mbeshtetur nje dokument kontabel. Si dokument i tille mund te sherbeje nje fature, nje document udhetimi, dokumet bankar, etj.

Rregjistrimi i çdo dokumenti behet ne perputhje me permbajtjen qe ai shpreh. Kjo

permbajtje pasqyrohet nepermejt kodeve te ndryshme qe perdoren per çdo transaksion. Menyra e kodimit mund te jete specifike sipas kerkesave qe ka stafi drejtues i institucionit per te marre nje informacion te klasifikuar. Keshtu kodimi i rregjistrimit mund te behet siaps zerave te shpenzimeve, sipas departamenteve, etj. Por ne fund te fundit eshte pranuar nje sistem i caktuar baze i klasifikimit te çdo rregjistrimi, i cili eshte miratuar edhe ne sistemin e llogarive kontabel te çdo vendi dhe ne ligjin e tij per kontabilitetin. Thelbi i tij qendron ne paqyrimin sa me te qarte te te ardhurave dhe shpenzimeve te çdo subjekti si dhe te gjendjes se tij financiare.

Baza e ketij sistemi eshte klasifikimi i llogarive ne klasa te veçanta. Me tej çdo institucion mund te perdore klasifikime te metejshm eper nje analize me te detajuar te veprimtarise. Keshtu klasat kryesore te llogarive klasike qe perdoren edhe per institucionet publike jaen ato te bilancit (aktivit dhe pasivit) dhe te shpenzimeve (sipas zerave). Por çdo institucion mund te perdore nje klasifikim me te detajuar per te ndjekur me qarte jo vetem ecurine e tij financiare por edhe menyren e realizimit te objektivave ne buxhet, keshtu ai mund te detajoje klasifikimin sipas qendrave te kostos, sipas projekteve te ndryshme, klasifikimeve ne buxhet, etj. Marrim nje shembull: Supozojme s eduam te rregjistrojme, te kontabilizojme nje fature shpenzimesh qe lidhet me shpenzime per konsulence per nje studim te caktuar makroekonomik. Supozojme se ky studim do te kryhet nga nje departament i caktuar i ministries dhe eshte parashikuar ne nje ze te caktuar ne buxhet, psh. ne zerin “shpenzime te tjera administrative”.

Ateher per te do te kemi 3 apo 4 karakteristika kryesore, keshtu do te perdoret nje system i tille klasifikimi qe te shprehe te pakten keto karakteristika: 1. qellimin perse eshte bere ky shpenzim -

studim makroekonomik i projektit perkates; 2. natyra e ketij shpenzimi -shpenzim

konsulence, 3. qendra e kostos se ciles ky shpenzim i perket

–departamenti i makroekonomise;


�� !��!��"#��$ -'�

4. zerit te buxhetit te cilit i perket shpenzimi –zerit studime.

Pse duhet klasifikimi i llogarive kontabel dhe kodimi i tyre? Arsyeja per perdorimin e nje sitemit te tille llogarish si me siper eshte shkurtimisht kjo:

Kodimi sipas qellimit se perse se eshte kryer shpenzimi apo ndryshe sipas “produktit” te cilit ai i perket (psh. projekte, etj) eshte i domosdoshem per çdo institucion pasi nepermejt ketij klasifikimi ne mund te shohim se sa ka kushtuar nje product i caktuar, cili do te jete kosto e tij. Analiza sipas ketij klasifikimi tregon gjithashtu se çfare shpenzimesh lidhen me nje “product” apo veprimtari te caktuar.

Ne veçanti kjo eshte e nevojshme kur kemi te bejme me sherbime publike te cilat qofte edhe pjeserisht do te mbulohen nga perfituesit e tyre.

Kodimi i llogarive sipas departamenteve apo siç quhet ndrushe qendrave te kostos, eshte i nevojshem pasi nga njera ana ai shpreh pergjegjesine per kryerjen e sherbimeve te ndryshme dhe nga ana tjeter informacionin ne lidhje shpenzimet ne lidhje me sektore apo departamente te veçante perderisa organizimi administrative i institucionit ne pergjithesi behet sipas ketyre departamenteve.

Kodimi sipas zerave te buxhetit eshte i rendesishem apsi buxhetimi dhe kontabilizimi sipas ketyre zerave ben te mundur qe te marrim nje informacion te njekoheshem sipas treguesve te buxhetit dhe shpenzimeve te kryera realisht.

Klasifikimi dhe kodimi sipas natyres se shpenzimeve tregon se si dhe sa fonde te veçanta, grante, etj. jane perdorur per shpenzime operative, paga, dijeta, investime apo shpenzime te tjera. Kjo ka rendesi pasi natyra e ketyre shpenzimeve eshte e ndryshme dhe luan nje rol te veçante ne permbajtjen e nje aktivitetit apo projekti te caktuar.

Klasifikimi ne klasat e mesiperme sigurisht nuk eshte i domosdoshem ne te gjitha rastet, ai mund te jete me i reduktura por edhe me i detajuar ne vartesi te informacionit qe do te siguroje institucioni perkates.

Hierarkia e llogarive te sitstemit kontabel Per klasifikimin e llogarive kontabel sipas kritereve te caktuara eshte e nevojshme te vendoset nje hierarki e caktuar, dmth cila pjese e kodit do te shprehe nje kriter te dhene. Si psh do te shprehet natyra e shpenzimit, qendra e kostos, etj.

Ne formen e nje shembulli kjo hierarki apo ndertim i llogarive do te kete kete forme: Pjesa e pare e numrit (psh. 3 apo 4 shifrat e para) shprehin klasen e llogarise apo natyren e shpenzimit (psh. per konsulence ne shembullin e mesiperm). Pjesa e dyte (shifra pauses emund te paraqese departamentin (psh departamenti makroekonomik) dhe pjesa e trete e numrit te llogarise (shifrat e fundit) do te paraqese sektorin brenda departamentit. Nga ana tjeter neqofte se duam totalin e nje shpenzimi te caktuar per te gjithe institucionin, atehere do te mjaftonte te merrnin llogarine vetem me kater shifra te ketij shpenzimi. Ketu do te perfshiheshin te gjitha shpenzimet e kesaj natyre pamvaresisht nga departamentet apo sektoret e veçante.

Eshte e rendesishme qe hierarkia ne ndertimin e llogarive te behet ne menyre llogjike duke patur parasysh karakteristikat e veprimtarise te institucionit. Ne disa raste mund te nevojiten edhe klasifikime per vete stafin drejtues ne menyre qe te monitorohen me qarte shpenzimet e ketij stafi.

Llogari “Cash” dhe “Accrual” Lidhur ngushte me buxhetin dhe sipdomos me implementimin e tij, menyra e kontabilizimit te transaksioneve te ndryshme mund te jete ne dy forma: menyra e cila bazohet ne levizjen reale te parase dhe ajo qe bazohet ne kryerjen e apo jo te nje shpenzimi, te ardhure, etj pa marre parasysh nese ky veprim eshte shoqeruar edhe me levizjen e parase perkatese apo jo.

Tradicionalisht sistemi kontabel i qeverise ka qene ai i bazuar ne cash, i cili perfshin te gjitha pagesat dhe te ardhurat qe behen gjate vitit te caktuar. Keshtu ne te perfshihen pagesat qe behen ne fillim te vitit per shpenzimet e bera por te pa paguara ne vitin e kaluar dhe pagesat e bera gjate vitit per shpenzimet e kryera ne kete vit. Pra ne kete sistem nuk perfshihen pagesat e


�� !��!��"#��$ -(�

bera ne vitin e ardheshem per shpenzimet e vitit ne fjale. Ky sistem ka si avantazh thjeshtesine e perllogaritjeve dhe faktin se pasqyrion gjendjen reale financiare.

Nje nga drejtimet qe theksohet sat me shume eshte levizja drejt sistemit te quajtur “accrual” i cili siç thame mbeshtet vetem ne ate se eshte kryer apo jo shpenzimi. Termi “accrual” ne kontabilitet lidhet me nje transaksion te kryer, psh. nje shpenzim por per te cilin nuk eshte perfunduar ende dokumenti kontabel. Kjo metode ka disa epersi ne krahasim me metoden “cash”:

• Tregon vleren reale te nje projekti, sherbimi, etj.

• Krijon mundesine per te krahason koston reale te prodhimit me ate te parashikuar ne buxhet.

• Krijion mundesine per te krahasuar alternativa te ndryshme per prodhimin apo sherbimin.

• Krijon mundesine per te vleresuar “çmimin” e nje sherbimi te caktuar publik nese mendohet se ky sherbim do te mbulohet qofte edhe pjeserisht nga popullsia.

• Me poshte eshte nje shembull i thjeshte per menyren e zbatimit te metodes “cash” dhe “accrual” te kontabilizimit te shpenzimeve publike.

Monitorimi i buxhetit

Pse nevojitet monitorimi i buxhetit? Monitorimi i baxhetit gjate realizimit te tij eshte i nevojshem per te pare ne se jemi duke qendruar brenda limiteve dhe prioriteteve te percaktuara gjate hartimit te tij apo jo. Ai siguron informacionin e nevojshem rreth kostos se “produktit” te nje aktiviteti te veçante. Gjithashtu ai sherben si nje instrument per korrektimet e nevojshme te burimeve te investuara per te shmangur tejkalimin e tyre, apo edhe mos realizimin e niveleve te parashikuara. Me poshte eshte paraqitur nje metode ne forme skematike per menyren se si mund te monitorohet buxheti. Sipas kesaj metode te dhenat siaps buxhetit per vitin aktual krahasohen me rezultatet e siatemit kontabel deri ne momentin kur behet monitorimi, plus prognozen per parashikimin e ardheshem per periudhen e mbetur deri n efund te vitit. Ne kete menyre behet e mundur te shihet nese tendecat e shpenzimeve dhe rezultateve jane mbrenda limiteve te percakuara ne hartimin e planit apo kane diferenca te konsiderueshme me to. Skematikisht mund te bejm ekete paraqitje:

��

��

��

�� ! �

" �� # �� $ �� %��

" �� # � � " �� # � �

" �� $ �� %��

" ��

& �� '� ! & �� '�

( � ��) ��'�� ( � ��* �� '��


�� !��!��"#��$ -)�

Roli i sistemit te llogarive kontabel ne monitorimin e buxheti Ne sistemin kontabel, siç treguam, jane rregjistruar te gjithe te dhenat te vitit financiar. Shpesh ne disa sisteme realizohet edhe ajo qe eshte mjaft pozitive, ruajtja e te dhenave edhe edhe per periudhate e kaluara. Kjo eshte mjaft e nevojeshme per monitorimin e buxhetit dhe presupozon qe informacioni te jete disponues ne çdo moment qofte ne forme elektronike apo leter.

Ne menyre qe ky informacion te jete sa me efektiv sistemi kontabel permban dhe disa raporte standarte periodike. Sasia dhe permbajtja e tyre mund t endryshoje sipas institucionit por sidoqofte me kryesoret e ketyre raporteve jane: bilanci, zerat e shpenzimeve korente dhe cash flow.

Besueshmeria e rezultateve Me gjithe rendesine qe ka sitemi i

informacionit kotabel, shpesh mund t endodhe qe treguesit e ketij sistemi t emos pasqyrojen sakte gjendjen reale. Kjo pasi nje pjese e aktivitetit ditor apo e shpenzimeve mund te mos jete reflektuar ne kete sistem. Ne lidhje me kete e rendesishme eshte nga njera ana rregjistrimi i vazhdueshem, çdo dite i te gjitha dokumentave kontabel dhe nga ana tjeter marrja e parasysh edhe te atyre shpenzimeve tashme t ekryera por per t ecilat nuk eshte perfunduar dokumenti i

nevojshem (fatura, etj). Keto shpenzime njihen si shpenzime te pritura per tu bere apo siç quhen “accrued”.

Monitorimii i pagave Ne monitorimin e shpenzimeve te buxhetit, monitorimii i pagave eshte ndoshta hapi i pare, pasi ashtu si ne hartimin e buxhetit, ky ze eshte me i njohuri dhe me pak i mundhsem per te qene fleksibe. Ky monitorim mund te mbeshtetet ne ate metodike qe ndiqet edhe per hartimin e bxhetit, duke marre parasysh gjendjen aktuale te shpenzimeve per paga ne momentin kur behet monitorimi (psh. gjashte mujori i pare) dhe parashikimn deri ne fund te periudhes. Nje alternative tjeter (megjithese jo plotesisht e sakte) eshte ajo e llogaritjes se pagave per tre mujorin e fundit; pjestuar per ter (per te gjetur mesataren) dhe shumezuar per muajt e mbetur deri ne perfundim te periudhes. Monitorimi i pagave mund t eparaqitet ne kete forme: Shembull

• Fondi i pagave 1 Janar - 30 Qershor 5.500.000 Leke

• Tre mujori i fundit 1 Korrik – 30 Shtator: 3.000.000 Lek

• Parashikimi per muajt Tetor + Nendor + Dhjetor: ( ) 000.000.663/000.000.3 =x Lek

+

Buxhetit i periudhes

Rezultatet sipas

kontabilitetit financiar

Prognoza deri ne fund te periudhes

Figure 5.1: Monitorimi i buxhetit


�� !��!��"#��$ -*�

• Prognoza per te gjithe vitin: • Janar- Qershor (fakt) : 5.500.000 • Korrik - Shtator 3.000.000 • Prognoza Tetor – Dhjetor 6.000.000

Totali per vitin = 14.500.000

Kjo prognoze mund te korrektohet duke marre parasysh largimet nga puna, vendet e reja qe mund te krijohen, rritjes eventuale te pageve, shpermbimet e ndryshme, etj.

Monitorimi i shpenzimeve te tjera Edhe per shpenzimet e tjera mund t endiqet e njejta menyre sikurse per fondin e pagave, pra nisemi nga realizimi aktual, parashiki per periudhen e mbetur dhe bejme krahasimin me shifrat e buxhetit. E rendesishme eshte qe ne se parashikim do te jete mbi nivelin e percaktuar ne buxhet, atehere duhet tegjenden rruget per te bere shkurtimet e nevojeshme.

Vleresimi i tendences se ndryshimit te çmimet Gjate monitorimit te buxhetit ne fazen e impolementimit te tij e rendesishm eshte t emerren parasysh edhe ndryshimi i nivelit te çmimeve. Per te bere korrektimet e nevojeshme ne kete rast mund te perdoren indekset statistikore siç eshte indeksi i ndryshimit te çmimeve te konsumit (CPI) –per vleresimin e pagave dhe ai i çmimeve te prodhimit (PPI) –per çmimet e materialeve te ndryshme. Keto indekse mund te merren nga Drejtoria e Pergjithshme e Statistikes.

Ne kete aspek duhet bere analiza edhe e ndikimit ndryshimit te kursit te kembimit, sidomos kur gjendja monetare e institucionit varet shume edhe nga valuat e huaj. Psh forcimi i Lek-ut ndaj USD do te ndikonte negativisht per nje institucion i cili gjnedjen

Sa shpesh duhet monitoruar buxheti? Ne monitorimin e shpenzimeve me siper u tregua shembulli kur monitorimi behet n emuajin shtator. Ne fakt eshte e domosdoshme qe ky monitorim te behet edhe per çdo muaj. Nje gje e tille sat eshte plotesisht e mundeshme nepermejt sistemeve te informatizimit dhe

programeve te veçante. Ne kete rast eshe e mundur qe te dhenat e buxhetit te rregjistrohen ne sistem per çdo muaj dhe pastaj krahasimi i te dhenave faktike m eato te buxhetit t ebehet edhe per çdo muaj. Ndersa marrja parasysh e parashikimit te pritshem (si me siper) mund te perdoret vetem ne rastin e analizave per te vleresuar buxhetin e ardheshem.

Sigurisht eshte e domosdoshme qe monitorimi i buxhetit te behet per ato periudha (muaj, tre-mujor, gjasht-mujor) per te cilat ekzistojne edhe te dhenat e buxhetit

Llogarite dhe raportet vjetore

Raporti vjetor dhe raporti financiar Ne fund te çdo viti aktiviteti i realizuar dhe objektivat earrituar paraqiten ne raportin vjetor. Ky raport duhet te ndertohet sipas direktivave te dhena nga stafi drejtues i institucionit. Gjithashtu ai mund te permbaje edhe informacione te tjera qe lidhen m eveçorite karakteristike t eperiudhes se kaluar. Raport duhet te beje krahasimin e arritjeve me parashikimet e planifikuar te tregoje faktoret qe kane ndikuar, te spjegoje rezultatet e arritura, qofshin keto pozitive apo negative.

Raporti vjetor duhet te shoqerohet edhe me raportin financiar dhe pasqyrat kryesore financiare.

Raporti vjetor – baze per vendim marrjen Nje çeshtje e rendesishme eshte se si raporti vjetor do te shfrytezohet per vendim marrjen e ardheshme te institucionit apo departamentit perkates.

Per kete qellim eshte e nevojshme fillimisht te realizohet edhe auditimi i raportit dhe llogarive vjetore ne menyre te tille qe konkluzionet n eto te jene sa me te besueshme. Ketu auditimi eshte i rendesishem pasi ai disponon instrumente dhe metota specifike nepermjet te cilave behet e mundur verifikimi dhe kontrolli i rezultateve te raportit te veprimtarise.

Pas perfundimit edhe te auditimit raporti vjetor do te mund te sherbeje si baze edhe per vendim marrjen apo buxhetimin e ardheshem.


�� !��!��"#��$ -+�

Aktualisht theksohet domosdoshmeria e ndertimit te buxheteve pjesemarrese me te cilin nenkuptohet integrimi ne ndertimin e buxhetit te tegjithe aktoreve te cileve do t’ju perfaqesohen interesatne kete buxhet. Ne kete aspekt e rendesishme eshte qe raporti dhe llogarite vjetore te njihen nga te gjithe keto aktore, te cilet duhet te njohin arritjet dhe problemet qe jane hasur ne implementimin e buxhetit te kaluar. Kjo do t’i sherbente me tej edhe nje integrimi me t emire te interesave te ketyre subjekteve ne hartimin e buxhetit e ardheshem.

Permbajtja e raportit financiar Raport financiar konsiston ne dy dokumente kryesore te lidhur ngushte me njeri tjetrin: 1. Pasqyra e te Ardhurave dhe Shpenzimeve,

apo siç njihet ndryshe ajo e “humbje – fitimit”. Ne kete pasqyre normalisht evidentohen te gjitha shpenzimet e periudhes korente te cilat i perkasin teresisht asaj, pra nuk lidhen me rezultatin ne periudhat e ardheshme. Ne zerat e kesaj pasqyre perfshihen: pagat; shpenzimet adminitrative (kancelari, etj); shpenzimet per facilitete te ndryshme (qera, uej, energji); shpenzimet e komunikimit; amortizimi; etj. Karakteristike per pasqyren e te ardhurave dhe shpenzimeve te raportit vjetor eshte se keto shpenzime jane te “mbylluar” dhe nuk trashegohen ne periudhen e ardheshme.

Pasqyra e te ardhuarve dhe shpenzimeve paraqet keto zera kryesore: a) Te ardhura operative b) Shpenzimet sipas natyres se tyre (paga, etj) c) Humbja ose fitimi (“EBITD” a-b) d) Amortizimi e) Interesat f) Taksat g) Fitimi ose humbja neto (“EBT” c-d-i-f)

1. Balanci i cili perfaqesonis teresine e

asseteve dhe detyrimeve (liabilities) te nje institucioni perkates. Asetete (ase aktivi) pasqyrojne gjendjen e mjeteve materiale dhe monetare qe disponon

aktualisht institucioni per kryerjen e veprimtarise se tij (pamvaresisht nese keto jane prone e tija apo jo). Ketu perfshihen psh. ndertesat, makinerite, pasijet gjendja monetare, etj. Ndersa pasivi paraqet burimet financiare sipas pronesise (dmth te institucionit apo jo) te cilat mbulojne assetet. Pra ketu mund te shihet se sa nga keto burim ejane te veta te institucionit dhe se sa ai i ka te huajtur nga te tretet (kredi, furnitore, etj.

Skema me e thjeshte e bilancit eshte e tille: Aktivi (asetet) a) Aktive te patrupezuara (projekte,

studime, licenca etj) b) Ndertesa, makineri, automjete, paisje c) Inventar d) Detyrime te te treteve (debitore, etj) e) Mjete monetare Pasivi (liabilities) f) Kapiatli g) Detyrime ndaj te treteve (banka, furnitor,

etj) h) Detyrime ndaj shtetit i) Reserva j) Difernca midis aktivit dhe pasivit Perveç ketyre dy poasqyrave kryesore, ne raportin financiar perfundimtar duhet te perfshihet edhe:

• Ndryshimet ne Equity (kapitali + fitimi / humbje + Rezervat)

• Pasqyra “Cash flow” dmth ajo e levizjes se gjendjes monetare (gjendja + hyrjet – daljet)


�� !��!��"#��$ -,�

Vleresimi dhe performanca e manaxhimit.

Analiza e performances Qellimi kryesor i analizes se performances eshte ndjektja sistemetike dhe vleresimi i asaj se çfare shte bere nga stafi i institucionit ne menyre qe te permiresohet ecuria e punes n ete ardhmen. Ne kete vleresim ehste e nevojshme te mbahet parasysh secilet kane qene objektivat qe ne kemi vene ne procesin e planifikimit apo buxhetimit, çfare eshte arritur dhe ne ç’menyre dmth me ç’fare shpenzimesh.

Nje gje e tille mund te shprehet ne menyre skematike ne kete forme:

Vleresimi i performances Per vleresimin e performances mund te perdoren tregues dhe metoda te ndryshme. Gjithesesi duhet nenvizuar se keto metoda nuk jane te ngjashme dhe aq konkrete me ato qe mund te perdoren per te vleresuar psh rendimentin e punes, apo eficencen ne perdorimin e burimeve, etj. Ky vleresim lidhet mjaft me manaxhimin sipas rezulateteve te arritura, dmth vleresimi i manaxhimit duke u nisur nga treguesit konkrete te punes te çdo drejtuesi. Ne kete drejtim duhet nenvizuar se manaxhimim i burimeve financiare ka gjithashtu nevoje per nje menyre te tille vleresimi.

Sa shpesh duhet kryer analiza e performances? Kryerja e analizes se performances mund te behet ne periudha te ndryshem, ne vartesi te institucionit por sidoqofte eshte e rendesihme qe

ajo te mos jete voluntare por si diçka e lidhrur ngushte me ecurine e vete aktivitetit. Ne rastin e Suedise kjo analize kryhet me kerkesen e Qeverise qendrore apo me inisiativen e vete institucionit. Keshtu Qeveria mund tekerkoje te kryhet analiza e rezultateve psh per 5 vitet e fundit. Atehere duhet te nxirren treguesit te cilet Ne kete analize shihet nese veprimet dhe marrja e vendimeve ka qene apo jo korrete, a mund te veproheshe ndryshe per te patur nje efektivitet m ete larte, etj.

karakterizojne aktivitetin e institucionit perkates ne kete periudhe dhe krahasohen keto si ne dinamike ashtu edhe me treguesit te cilet synohen te arrihen.

Nga ana tjeter eshte e nevojshme te analizohe edhe se si jane arritur treguest e dhene, cilet kane qene faktoret positive e negative qe kane ndikuar, cila ka qene kosto e tyre, çfare efekti kane patur ne nivelin e sherbimeve publiek, cilet kane qene treguesit cilesor te ketyre sherbimeve, etj

Cilat jane rezultatet e

arritura

Cila eshte performanca

Cilet kane qene burimet

qe ne kemi angazhuar per arritjen

e objektivave

Cilat kane

qene objektivat qe kemi

dashur te realizojme

Travel

Menaxhimi i Burimeve financiare