View
3.427
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
ПРОЦЕССЫ–ПРОЕКТЫ–СТРАТЕГИЯ
ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМПАНИИ
Вводная часть
ПРОЦЕССЫ-ПРОЕКТЫ-СТРАТЕГИЯ
2
Цели и задачи первого дня семинара
1. Разобраться с понятиями: «Бизнес-процесс», «Проект», «Стратегия». Чётко понимать различие и сходство этих понятий.
2. Выяснить взаимосвязь понятий «Бизнес-процесс», «Проект», «Стратегия» на примере моделирования организационной структуры компании.
3. Выяснить взаимосвязь стратегии и проектов компании.
4. Рассмотреть особенности проектов развития в компании, их сходство и различия с бизнес-процессами.
3
Некоторые договорённости
1. Семинар не ставит своей целью научить вас чему-то принципиально новому. Вы много раз слышали о предмете нашего разговора, многие имеют немалый практический опыт работы с проектами, бизнес-процессами, стратегией.
2. При этом вопросы всё равно остаются. Их – много. Наша задача – «прочувствовать» тему семинара, закрепить то, с чем согласны все участники и наметить новые вопросы для более тщательной их проработки во второй день.
3. Фиксируйте вопросы или задавайте их сразу – как для вас эффективнее
4
От стратегии к организационной структуре
Одной из важных и в то же время сложных задач современного менеджмента является проектирование оптимальных бизнес-процессов и организационной структуры, которые способны реализовать стратегические цели организации.
Как же подойти к проектированию бизнес-процессов и организационной структуры?
Проектирование организации состоит из трёх этапов:
5
Разработка стратегии
Планирование бизнес-
процессов
Построение оргструктуры и
назначение ответственных
От стратегии к организационной структуре
СтратегияКакие стратегические цели нужно достичь?
Как это сделать?
Кто является целевым потребителем?
Какие потребности нужно удовлетворять?
Какие продукты производить?
6
От стратегии к организационной структуре
Бизнес-процессы Что нужно сделать для того, чтобы достичь стратегические цели?
Что нужно сделать для того, чтобы произвести продукты?
Каким образом это нужно делать?
7
От стратегии к организационной структуре
Организационная структура Кто всё это будет делать?
Кто за это будет отвечать?
Как правильно распределить ответственность?
Кто кому будет подчиняться?
8
Работа, функция, бизнес-процессЧтобы дать определение понятию «Бизнес-процесс», необходимо чётко отделить его от понятия «Функция». Поможет нам в этом понятие «Работа».
9
Бизнес-процесс – несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры
Бизнес-процесс
Бизнес-процесс
Работа Работа Работа Работа
Работа Работа Работа Работа
Функция – устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании. В этом смысле….
Функция
Определения бизнес-процесса
В настоящее время различными специалистами по организационному проектированию сформулированы несколько различающихся определения бизнес-процессов. Вот некоторые:
Бизнес-процесс – несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры.
Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создаётся продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).
Бизнес-процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют «входы» в «выходы» (ISO 9000:2000).
10
Бизнес-процессы и функции
Из приведённых выше определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции можно охарактеризовать следующим образом:• Бизнес-процессы и функции состоят из работ;• Различие между процессами и функциями заключается в различии
способов объединения работ и используемых элементов для их описания.
• Функция является частью бизнес-процесса и при этом может входить как в различные этапы процесса, так и в различные бизнес-процессы.
11
Промежуточные итоги
• Мы определили понятие «Бизнес-процесс», отделили его от понятия «Функция» через понятие «Работа».
• Мы определили логическую последовательность этапа разработки стратегии и разработки бизнес-процессов в компании.
• На следующих нескольких слайдах будет представлена классификация бизнес-процессов, краткое описание групп бизнес-процессов; это поможет нам логично перейти к понятию «Проекты».
12
Классификация бизнес-процессов
Один из часто используемых практических подходов классифицирует бизнес-процессы на 4 группы: • Основные бизнес-процессы – генерируют доходы компании;• Обеспечивающие бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру
компании;• Бизнес-процессы управления – управляют компанией;• Бизнес-процессы развития – развивают компанию.
13
Классификация бизнес-процессов
14
Бизнес-процессы развития
Бизнес-процессы управления
Основные бизнес-процессы
Обеспечивающие бизнес-процессы
Управление Управление
Управление
Развитие
Обеспече
ниеОбеспечение
Обе
спеч
ение
Основные бизнес-процессы
О важности чётких определений …
Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми тем не менее необходимо эффективно управлять.
Для того, чтобы точнее определить подобные объекты, приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект.
Сегодня мы уже говорили о том, как важно чётко определять понятия. При рассмотрении четырёх групп бизнес-процессов мы будем поступать аналогичным образом.
15
Основные бизнес-процессы
Определения
К группе «Основные» относят следующие бизнес-процессы:• Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который
производит компания.• Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для
внешнего клиента.• Процессы, прямой целью которых является получение дохода• Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги. (Это
определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи)
16
Основные бизнес-процессы
Определения
Майкл Хаммер и Джеймс Чампи предложили использовать данное определение как один из методов определения того, является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить, готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит, данный процесс является основным, если «нет», то процесс относится к одной из трёх оставшихся категорий.
Основные бизнес-процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. Их ни в коем случае нельзя отдать на аутсорсинг.
17
Основные бизнес-процессы
Определения
Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли.
По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.
18
Обеспечивающие бизнес-процессы
Определения
К группе «Обеспечивающие» относят следующие бизнес-процессы:• Процессы, клиентами которых являются основные процессы,
структурные подразделения и сотрудники организации.• Процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.
19
Обеспечивающие бизнес-процессы
Отличительные особенности
Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые годятся для продажи на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными, или побочными.
Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения.
По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий процесс становится основным. Существует и противоположная перспектива – компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае, если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дёшево, быстро и качественно ввиду своей специализации и наличия большей компетенции и опыта.
20
Бизнес-процессы управления
Определение
Бизнес-процессы управления – это тоже обеспечивающие процессы. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая её выживание, конкурентоспособность и развитие. Итак, бизнес-процессы управления, это…• Процессы, которые обеспечивают выживание,
конкурентоспособность т развитие организации и регулируют её текущую деятельность.
• Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
21
Бизнес-процессы управления
Отличительные особенности
Бизнес-процессы управления имеют типовую структуру, представляющей собой стандартную цепочку управленческого цикла, который состоит из следующих этапов: Планирование, Организация, Учёт, Контроль, Регулирование.
Любой управленческий процесс ложится на эту схему.
Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет: стратегия, деньги, персонал, потребитель, товарный запас, активы и т.д.
22
Бизнес-процессы управления
Отличительные особенности
Кол-во бизнес-процессов управления неограниченно и определяется кол-вом критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми нужно управлять.
Если сделать обобщение, то существуют ряд «необходимых» бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании: • стратегическое управления• управление финансами• управление маркетингом• управление персоналом
23
Бизнес-процессы развития
Определение
Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определённого периода.
Итак, бизнес-процессы развития, это…• Процессы, целью которых является получение прибыли в
долгосрочной перспективе.• Процессы совершенствования и развития деятельности организации.
24
Бизнес-процессы развития
Отличительные особенности
Бизнес-процессы развития на 80% представляют из себя проектную деятельность.
Проект – это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает своё существование. Ему на смену приходит новый проект, и эта ситуация повторяется многократно.
Проекты требуют иных техник управления, которые называются технологиями управления проектами. Соответственно, проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации.
Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.
25
Промежуточные итоги
Итак, мы проследили следующую взаимосвязь:
26
Бизнес-процессы развития
Бизнес-процессы управления
Основные бизнес-процессы
Обеспечивающие бизнес-процессы
Управление Управление
Управление
Развитие
Обеспече
ниеОбеспечение
Обе
спеч
ение
Стратегия Какие стратегические цели нужно достичь?
Как это сделать?
Кто является целевым потребителем?
Какие потребности нужно удовлетворять?
Какие продукты производить?
Бизнес-процессы Что нужно сделать для того, чтобы достичь стратегические цели?
Что нужно сделать для того, чтобы произвести продукты?
Каким образом это нужно делать?
Стратегия и проекты компании
Вводная информация
В современных рыночных условиях практически любая компания, разработавшая стратегию, не сможет построить постоянную организационную структуру, которая могла бы полностью поддержать реализацию её стратегии.
Причина – динамизм внешней среды. Стратегия будет содержать много новых задач, которые организация никогда не решала. Эти задачи – сложные, разнородные и разовые. По мере реализации стратегии эти задачи будут усложняться. В процессе мониторинга буду возникать новые задачи, чтобы не отклониться от намеченной стратегии.
27
Стратегия и проекты компании
Вводная информация
Поэтому создавать постоянную организационную структуру, которая сможет все эти задачи эффективно решить просто не представляется возможным. Для этого необходимы механизмы, которые позволяют оперативно адаптировать организационную структуру под изменения внешней среды и возникающие новые проблемы.
Такие механизмы были разработаны в 20 веке и в настоящее время широко и эффективно применяются многими компаниями, в том числе российскими.
Эти механизмы называются технологиями управления проектами.
28
Стратегия и проекты компании
Вводная информация
Технологии управления проектами основаны на создании внутри компании локальных временных организаций, которые эффективно решают новые задачи, возникающие в ходе реализации стратегии.
Такие локальные временные организации, создаваемые для решения конкретных задач, называются временными или проектными рабочими группами.
29
Стратегия и проекты компании
Вводная информация
Теперь, для более чёткого определения проектной деятельности в компании, условно разделим стратегические цели компании на цели функционирования и цели развития.
Цели функционирования – представляют собой целевые показатели по элементам среды, в которой организация функционирует. Их достижение обеспечивается регулярными бизнес-процессами и поддерживающей их постоянной организационной структурой.
Цели развития – нацелены на изменение и приращение среды функционирования организации, и их эффективное достижение обеспечивается только посредством организации проектов развития, для реализации которых создаются проектные рабочие группы.
30
Стратегия и проекты компанииСтратегические цели – Бизнес-процессы - Проекты
31
Стратегические цели
Цели функциони-рования
Цели развития
Бизнес-процессы развития
Бизнес-процессы управления
Обеспечивающие бизнес-процессы
Управление Управление
УправлениеРазвитие
Обеспече
ниеОбеспечение
Обе
спеч
ение Основные
бизнес-процессы
Проект 1 Проект 2 Проект 2
Проектные группы
Бизнес-процесс 1
Бизнес-процесс 2
Бизнес-процесс 3
Постоянные подразделения
Стратегия и проекты компанииПримеры
32
Реструкту-ризация
Вывод нового продукта
Выход на новый рынок
Строи-тельство цеха
Внедрение ИС
Проекты развития
Проект и его признаки
При внедрении системы управления проектами часто возникают следующие вопросы:• Где проходит граница между текущей деятельностью и
деятельностью по развитию?• Как отделить задачи развития от задач текущего функционирования
организации?• Какие задачи должны решаться в рамках текущей деятельности и в
рамках действующей организационной структуры, а какие в рамках проектной посредством формирования проектных групп?
33
Проекты развития
Определение проекта
34
Проект - уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения определённых целей в условиях временных и ресурсных ограничений
Проекты развития
Основные признаки проекта• Уникальность и неповторимость. Состав работ и технология
реализации проекта являются новыми, уникальными и отличаются от того, что компания делала раньше
• Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Для реализации работ проекта требуется координированное выполнение взаимосвязанных действий несколькими структурными подразделениями
35
Проекты развития
Основные признаки проекта• Направленность на достижение конкретных целей. Работы проекта
преследуют достижение конкретной цели• Ограниченность во времени и по ресурсам. Работы проекта
выполняются для достижения поставленных целей. Как только цели достигнуты, проект прекращает своё существование. В первом приближении можно сказать, что проект – это бизнес-процесс, который реализуется только один раз, поэтому он имеет начало и окончание, чётко определённые во времени
36
Проекты VS Бизнес-процессы
Схожесть: общие элементы• Бизнес-процессы и проекты – это деятельность, которая имеет цели.• Бизнес-процессы и проекты состоят из работ.• Работы бизнес-процесса и проекта выполняют люди.• Для реализации работ бизнес-процесса и проекта необходимы
ресурсы – финансовые, материальные и человеческие.• Бизнес-процессами и проектами необходимо управлять.
37
Проекты VS Бизнес-процессы
Значительные отличия
38
Элемент Бизнес-процесс Проект
Работы, взаимодействия, ресурсы, роли
Привычные, повторяющиеся, ограничены утверждёнными регламентами
Новые, изменяющиеся, разовые, разнородные, межфункциональные
Окружение Привычное, стабильное Новое, изменяющееся
Орг.структура Работы выполняются в стабильных организационных структурах
Работы выполняются во временной созданных структурах, действующих в пределах проектного цикла
Сроки Текущие Ограниченные
Проекты VS Бизнес-процессы
Значительные отличия
39
Элемент Бизнес-процесс Проект
Приоритеты и оценка эффективности деятельности
Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов
Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей
Основные элементы ж.цикла
Реализация Планирование, реализация, контроль, завершение
Изменения Превращение ресурсов в продукт Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется проект
Проекты VS Бизнес-процессы
Различия требования к проектным и функциональным менеджерам
Функциональный менеджер – это руководитель, который должен уметь поддерживать на плаву то, что было создано до него. Проектный менеджер – это человек, который творит, создаёт и проводит изменения. Это совершенно иная область знаний, это совершенно иные компетенции.
Основной задачей операционного менеджера является повышение эффективности своей функциональной деятельности и структурного подразделения, которым он руководит. Проектный менеджер, проводя изменения, сталкивается с конфликтами. Его основная задача – решение возникших на пути проведения изменения проблем и разрешение конфликтов.
40
Проекты VS Бизнес-процессы
Различия требования к проектным и функциональным менеджерам
Компетенция и специализация. Ф.менеджер должен хорошо разбираться в своей узкой функциональной области. П.менеджер – это широкопрофильный руководитель, который должен разбираться во всех областях управления – маркетинге, продажах, финансах, экономике, планировании и т.д.
41
Проекты VS Бизнес-процессы
Основные компетенции проектного менеджера
Проектный менеджер должен:• Уметь спланировать проект• Уметь подать результаты проекта сотрудникам компании при
внедрении его результатов• Уметь реализовать мероприятия по внутреннему маркетингу проекта• Уметь оперативно подобрать под проект эффективных людей• Обладать компетенциями в области управления персоналом• Уметь создавать эффективные проектные структуры, выстраивать
взаимодействия, процессы, то есть обладать знаниями в области организационного проектирования.
В институтах таких людей практически не готовят, поэтому компании сами находят и воспитывают таких людей.
42
Зачем всё-таки нужны проекты?
Основные преимущества
Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно-функциональной структуры. На практике это приводит к значительным срывам сроков, повышению бюджета, низкому качеству и не достижению запланированных целей.
Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условием эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.
43
Зачем всё-таки нужны проекты?
Основные преимущества
Если возникает новая, сложная и важная задача, то применение технологий управления проектами позволяет уменьшить время реализации проекта, уменьшить затраты на его реализацию и самое главное – увеличить качество результатов и успешность проекта. Почему?
Первое – за счёт использования стандартных наработанных процедур и решений, взятых из успешного опыта,
Второе – за счёт сохранения и накопления информации по прошедшим проектам с целью её использования для организации подобных проектов в будущем.
44
Проект или текущая деятельность?
Принцип целесообразности
При внедрении технологий управления проектами в компании часто возникает вопрос: что считать проектом, а что считать текущей деятельностью?
Для ответа на этот вопрос нужно воспользоваться определением и основными признаками проекта. Но здесь есть свои подводные камни. По некоторым признакам деятельность может соответствовать проекту, но она таковой не является.
45
Проект или текущая деятельность?
Принцип целесообразности
В таких случаях нужно использовать ещё и принцип целесообразности, который говорит о том, что эффект от применения инструмента должен превышать стоимость самого инструмента. Даст ли применение методов проектного управления дополнительный эффект?
Такие «пограничные» случаи должна рассматривать система управления проектами, внедрённая в компании. Для принятия решений нужно использовать разработанные в компании критерии признания проекта, а также принцип целесообразности.
46
Проект или текущая деятельность?
Опыт компании “Intel”
47
Длитель-ность
проекта
Статус проекта Используемые методики
Уровень управления проекта
Проектная документация
До 2 недель Текущая деятельность с высоким приоритетом
Не используются Как в текущей деятельности
Отсутствует
От 2 недель до 3 месяцев
Маленький проект
Использование простых методик планирования для маленьких проектов
Уровень отделов, документы и ресурсы утверждаются на уровне отделов
Небольшой состав документов
Проект или текущая деятельность?
Опыт компании “Intel”
48
Длитель-ность
проекта
Статус проекта Используемые методики
Уровень управления проекта
Проектная документация
От 3-х месяцев до 1 года
Средние проекты
Использование серьёзного планирования и техник управления проектами
Уровень департаментов
Большой состав документов
Более 1 года Крупные проекты
Использование серьёзного планирования и техник управления проектами
Уровень штаб-квартиры
Большой состав документов
Текущая деятельность
ОПИСАНИЕБИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
49
Исходные данные для разработки системы управления
Цели собственника:• финансовые• системные• личные (психологические)
Показатели:• должны быть измеримыми• должны иметь заданные целевые значения
Стратегия – совокупность взаимосвязанных мероприятий и решений, определяющих приоритетные направления затрат ресурсов и усилий предприятия по достижению заранее определенных и согласованных с собственником целей.
50
Требования к системе управления
Определение объектов управления
51
Собственник
ЦенаПокупатель
Ценность
Инвестиции
Ресурсы
Труд
РС СП ПТО
ОИТИ
Поставщик
ПРОДУКТ
Технология (ТП)
Бизнес-процессы
Процессный подход – подход к анализу деятельности организации, основанный на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов.
Бизнес-процесс – регулярно повторяющаяся последовательность действий, направленных на получение заданного результата, ценного для организации.
52
Процесс
МЕХАНИЗМСотрудник, отдел, компьютер, машина …
ВЫХОДДокумент, ТМЦ …
ВХОДДокумент, ТМЦ …
Регламент процесса, Закон, требование, управляющее воздействие …
УПРАВЛЕНИЕ
Выбор подходов к описанию бизнес-процессов
53
Подход Использование
Выделение и описание набора отдельных бизнес-процессов компании
Целесообразно использовать в организациях, которые недавно приступили к формализации своей системы управления.Позволяет быстро решить задачи формализации отдельного набора бизнес-процессов.
Создание комплексной модели бизнес-процессов
Предназначен для организаций, осуществляющих полный цикл проектирования системы управления.Позволяет создать комплексную непротиворечивую модель бизнес-процессов, получить распределение ответственности за основные результаты деятельности.
Проектирование бизнес-процессов
54
Моделирование бизнес-процессов
Модель бизнес-процессов создается с использованием наиболее популярных и удобных нотаций моделирования:
IDEF0
Процедура(Cross Functional Flowchart)
EPC(Event-Driven Process Chain)
Процесс(Basic Flowchart)
Выбор подходов к описанию бизнес-процессов
55
Моделируемая система управления Состав модели
1 уровень управления - монопредприятие, количество объектов управления не более 8-9
Одна комплексная модель бизнес-процессов.
1 уровень управления - монопредприятие, количество объектов управления более 8-9
Возможно два варианта:1. Создание одной модели, на верхнем уровне которой будет группировка по «метапроцессам», например - Процессы управления, Процессы развития, Основные процессы, Обеспечивающие процессы.2. Создание нескольких моделей – по одной для каждого «метапроцесса».
Выбор подходов к описанию бизнес-процессов
56
Моделируемая система управления Состав модели
2-уровневая система управления (управляющая компания -производственные единицы)
1. Одна модель для управляющей компании.2. В общем случае N моделей – по одной для каждой производственной единицы (количество моделей может быть меньше, если ряд производственных единиц должны иметь одинаковую систему управления).
3-уровневая система управления (корпоративный центр -управляющие компании -производственные единицы)
1. Одна модель для корпоративного центра.2. В общем случае M моделей – по одной для каждой управляющей компании. 3. В общем случае M*N моделей – по одной для производственной единицы.
Регламентирующая документация
57
Система целей и показателей
Модель бизнес-процессов
Организационная структура
Регламенты бизнес-процессов Методики
Должностные инструкции
Положения о подразделениях
Регламент процесса
Регламент процедуры
Дол
жно
стна
я ин
стру
кция
Формирование регламентирующей документации
58
Процесс 1 Процесс 2
Процедура 1 Процедура 2 Процедура 1 Процедура 2
Модель бизнес-процессов
Подр
азде
лени
е 1
Подр
азде
лени
е 2
Сотр
удни
к 1Со
труд
ник 2
Сотр
удни
к 2Со
труд
ник 1
Орг
аниз
ацио
нная
стр
укту
ра
Поло
жени
е о
подр
азде
лени
и
Действие 1
Действие 4
Действие 5
Действие 6
Действие 2 Действие 3
ЗАДАНИЕ - Описание компании
Сформулировать:
1. Наименование компании
2. Направления деятельности компании
3. Продукт (услуга)
4. Потребители (целевые сегменты)
5. География деятельности компании
Выполнение задания – 15 минут
Демонстрация – 5 минут
59
ЗАДАНИЕ - Разработка дерева целей
Сформировать:
1. Дерево целей
2. Показатели достижения целей
3. Стратегическую карту
Выполнение задания – 40 минут
Демонстрация – 10 минут
60
Развитие компании
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
61
Проект
Проект — это мероприятие, направленное на получение нового (уникального) продукта или услуги и выполняемое в рамках ограниченных ресурсов.
Управление проектом (УП) или Project Management (PM) — это процессы руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении времени осуществления (жизненного цикла) проекта путем применения современных методов и техники управления для удовлетворения ожиданий участников проекта.
62
Определение проекта, как объекта управления
63
Деятельность ( работы )
Результаты
Цели
Предп
о ложен
и я Ог рани ч ени яЗаинтересованные
стороныВнешние факторы
Организацияпроекта
Жизненный цикл проекта
Структура проекта
Система ключевых
показателей
Структура результатов
проекта
Проектная и операционная деятельность
64
Операционная деятельность
Постановка целей
Выполнение необходимых
работ
Достижение поставленных
целей
Рамки проекта
Проектная деятельность
Постановка целей
проектаПроект
Выполнение проекта
Завершение проекта
Достижение цели
проекта
Проектная и операционная деятельность
Проект• Уникальные продукты,
услуги или результаты• Цели конечны• Есть значимые риски• Ожидаются изменения
(инциденты)• Менталитет руководителя
65
Процесс• Регламентированная
деятельность (повторяющийся процесс)
• Обеспечение нормального течения бизнеса
• Изменения предсказуемы и ранее описаны
• Менталитет руководителя
Выполняются людьмиОграничены доступностью ресурсовПланируются, исполняются и управляются
Жизненный цикл проекта Организации, выполняющие проекты, обычно разбивают их на несколько фаз. Вся совокупность фаз носит общее название жизненный цикл проекта.
Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат - это измеримый продукт работы.
Каждая фаза обычно разбивается на отдельные работы, чтобы обеспечить наилучшую управляемость.
66
Жизненный цикл проекта Большинство фаз жизненного цикла проекта обладают следующими характеристиками:• Стоимость и число участников на старте невелики, возрастают к концу
и резко уменьшаются перед завершением проекта• Вероятность успешного завершения проекта на старте наименьшая,
но возрастает по мере исполнения проекта• Способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта
наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта
67
Управление жизненным циклом проекта
68
1. Выбор варианта развития актива (определяет границы проекта и зоны особого внимания)2. Результат необходимый для принятия следующего решения3. Требования и ограничения по отношению к необходимому результату4. Основные проекты/работы этапа и ответственные за их выполнение
Следующая точка принятия решения (веха)Этап стратегического
планирования
Варианты развития проекта после принятия решения (кроме вспомогательных)
Project management Process
ГРУППЫ ПРОЦЕССОВУПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
69
Группы процессов управления проектом Процессы инициации (Initiating processes) – решение о начале выполнения проекта (или фазы).
Процессы планирования (Planning processes) – определение и уточнение целей проекта, выбора наилучшего пути их достижения.
Процессы исполнения (Executing processes) – координация всех ресурсов для выполнения плана проекта.
Процессы мониторинга и управления (Monitoring and Controlling processes) – мониторинг и изменение хода выполнения работ, выявление отклонений и корректировка.
Завершающие процессы (Closing processes) – официальное подтверждение и оформление результатов проекта (или фазы).
70
Группы процессов управления проектом
71
Взаимодействие групп процессов в проекте
72
Группа процессов инициации
Группа процессов
планирования
Группа процессов
исполнения
Группа процессов мониторинга и
управления
Группа завершающих
процессов
ВРЕМЯ
Жизненный цикл проекта
73
Начальная Финальная
Общая идея
Входы
Фазы
Выходы управления
проектом
Результат поставки проекта
Команда управления проектом
УставОписание
содержания
План
Базовыйплан
Выполнение
Приемка
Одобрение
Передача заказчику
Продукт
Промежуточная
Группа процессов инициализации Инициализация – это:
формально – признание проекта и необходимости его выполнения (старта следующей фазы), распределение зон ответственности.
неформально – признание того, что есть деятельность, требующая специального подхода.
Результаты инициализации:
Устав – авторизует проект, определяет в общем виде, потребность в проекте, определяет первые шаги в проекте.
Предварительное описание содержания – определяет на общем уровне требования к проекту и результатам проекта.
74
Группа процессов планирования
75
Создание плана управления проектом:
• Разработка основного документа
• Интеграция вспомогательных планов
• Координация выполнения
• Интеграция изменений
Вспомогательные планы управления проектом:
• План управления содержанием проекта
• План управления расписанием
• План управления стоимостью
• План управления качеством
• План управления обеспечением проекта персоналом
• План управления коммуникациями
• План управления рисками
• План управления поставками
• Календарь ресурсов
• Базовый план расписания
• Базовый план по стоимости
Виды планов и назначение
76
Базовый план (Baseline) – обязательства основных участников управления проектом. Инструмент измерения производительности. Базовый план меняется в крайних случаях в соответствии с процедурами управления изменениями.
Рабочий (текущий) план проекта – статус, «моментальный снимок» проекта.
Средство прогнозирования даты завершения.
Отличается от базового и отражает текущую картину.
План изменяется руководителем проекта и служит средством контроля исполнителей.
Группа процессов исполнения (реализации) Включает в себя:• Координацию людей и ресурсов• Интеграцию и исполнение операций проекта в соответствии с
планом управления проектом
Основная часть бюджета проекта пойдет на выполнение работ в этой группе процессов.
77
Процессы мониторинга и управления Назначение:• Регулярно контролировать и оценивать ход проекта.• Выявлять отклонения от плана управления проектом.
В группу входят:• Управление изменениями и рекомендации относительно
предупреждающих действий в связи с возможными проблемами.• Мониторинг соответствия текущих операций проекта плану
управления проектом и базовому плану исполнения проекта.• Влияние на факторы, которые нарушают общее управление, для
внедрения одобренных изменений.
78
Группа завершающих процессов Процедура административного закрытия включает в себя:• Высвобождение ресурсов на другие проекты (работы), роспуск
команды проекта;• Систематизация и формализация накопленного опыта
(«извлеченные уроки» / «lessons learned»);• Подведение итогов выполнения проекта (эффективность
исполнения, эффективность проекта, оценка качества результатов проекта).
79
Области знаний по управлению проектами • Управление интеграцией проекта• Управление содержанием проекта• Управление сроками проекта• Управление стоимостью проекта• Управление качеством проекта• Управление человеческими ресурсами проекта• Управление коммуникациями проекта• Управление рисками проекта• Управление поставками проекта
80
Project integration Management
УПРАВЛЕНИЕИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА
81
Управление интеграцией • Разработка Устава проекта – разработка документа, формально
авторизующего проект или фазу проекта.• Разработка предварительного описания содержания проекта –
самое общее изложение содержания.• Разработка плана управления проектом – документирование
операций, необходимых для определения, подготовки, интеграции вспомогательных планов и их координации.
• Руководство и управление исполнением проекта – выполнение работ согласно Плану управления проектом для достижения целей проекта.
82
Управление интеграцией • Мониторинг и управление работами проекта – мониторинг и
управление процессами инициализации, планирования, выполнения и завершения проекта.
• Общее управление изменениями – обработка запросов на изменения, утверждение изменений и управление ими для оптимизации результатов проекта.
• Закрытие проекта – завершение всех операций во всех группах процессов управления проектами для формального закрытия проекта.
83
Основные документы проекта • Устав проекта (Карточка проекта) – является официальной
авторизацией проекта.• Описание содержания проекта – содержит описание работы,
которую предстоит выполнить, и результатов поставки, которые надлежит провести.
• План управления проектом – содержит описание того, как работа будет выполняться.
• Отчет по проекту.
84
Устав проекта (Project Charter)
85
Устав проекта
Устав проекта (Project Charter) – документ, формально авторизующий проект.
Устав проекта наделяет руководителя проекта полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта.
Устав проекта – звено, соединяющее проект с текущей работой организации и является элементом управления по целям.
86
Project Scope Management
УПРАВЛЕНИЕСОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА
87
Управление содержанием проекта
• Определить цели проекта;• Определить требования к проекту (включая анализ потребностей и
ожиданий стейкхолдеров);• Определить состав работ и границы проекта;• Определить результаты поставки.
Управление содержанием обеспечивает включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта.
88
Управление содержанием проекта
Постановка целей проекта: принцип S.M.A.R.T.• Конкретна (Specific);• Измерима (Measurable);• Достижима (Attainable);• Значима (Relevant);• Сопоставима с конкретным сроком (Time-bounded).
89
Определение содержания (Scope definition)
90
Анализ продукта
Анализ альтернатив (alternative
identification)
Экспертная оценка
Анализ участников проекта
Активы организационного процесса
План управления содержанием (Scope Management Plan)
Одобренные запросы на изменения
Устав проекта (Project Charter) Описание содержания проекта (Scope Statement)
Запрошенные изменения
Предварительное описание содержания проекта (Scope Statement preliminary)
План управления содержанием проекта (обновления)
Определение содержания (инструменты и методы)
91
Методы анализа продукта
Иерархическая структура продукта
Системный анализ
Анализ стоимости
Функциональный анализ
Анализ участников проекта
Выявление влияний, интересов, потребностей, пожеланий и ожиданий различных участников
проекта
Отбор потребностей и ожиданий, определение
их приоритета и из количественная оценка
Формулировка требований к проекту
Примерное содержание Карточки проекта
1. Введение
2. Основные участники проекта и их задачи
3. Цели и задачи проекта• Цели и задачи• Результаты проекта и состав работ• Требования к содержанию проектных артефактов
4. План реализации проекта
5. Управление проектом• Организационная структура проекта• Роли и функции участников проекта
92
Примерное содержание Карточки проекта
• Коммуникации между участниками проекта• Контроль хода проекта, проектная отчетность и совещание по
корректировке плана• Внесение изменений в проект• Изменения функциональных требований• Процедура разрешения противоречий
6. Риски проекта
7. Приложение A Участники проекта и их роли
8. Приложение B График встреч по проекту
9. Приложение С Протоколы встреч
10. Приложение D Календарный план-график работ
93
Time Management
УПРАВЛЕНИЕСРОКАМИ ПРОЕКТА
94
Управление сроками проекта
Управление сроками включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное исполнение проекта.
Основным инструментом, представляющим модель проекта, является расписание (базовый план), которое разрабатывается в ходе процессов управления сроками проекта.
Принципы, по которым составляется расписание проекта, содержатся в «Плане управления расписанием» (входит в общий «План управления проектом»).
95
Основные документы проекта
Логика процесса• Определить:
Состав (перечень) работ с учетом ИСР Последовательность работ Требования к ресурсам Продолжительность каждой работы
• Разработать расписание (даты начала и окончания каждой работы)• Определить критические пути• Оптимизировать расписание до полного согласования с Заказчиком и
Куратором проекта
96
Иерархическая структура работ
ИСР (WBS) – результат процесса «Создание ИСР» области знания «Управление Содержание Проекта» (группа процессов Планирования).
Словарь ИСР – информация об элементе ИСР, которая была известна на момент разработки иерархической структуры работ.
97
Пакет работ
Код ИСР
Оценка ресурсов операций
Определение требований к ресурсам:• Кто?• Когда?• В каком объеме?
Типы ресурсов:• Люди или оборудование• Распределяемый или нет?
98
Определение взаимосвязей
99
Начало
Выбор типографии
Дизайн
Утверждение дизайна
Подписание контракта
Оплата счета
Предоставление первичных
бухгалтерских документов
Конец
Печать приглашений
Определение взаимосвязей
Финиш-старт – запуск происходит после завершения предыдущей операции.
Финиш-финиш – операция завершения после завершения предшественника.
Старт-старт – запуск операции происходит после запуска предшественника.
100
Составление списка
подарковПокупка
подарков
Доставка приглашений
Составление отчетов о доставке
Доставка продуктов
Сервировка столов
«Финиш-финищ» и «Старт-старт» характерны для повторяющихся и циклических операций.
Определение взаимосвязей
Старт-финиш – операция завершения после начала предшественника.
Гамак – начало операции зависит от окончания предыдущей операции, а завершение – от начала последующей.
101
Сервировка десерта
Подача вторых блюд
Официальная часть Фейерверк
Дискотека
Оценка длительности операций
Методы оценки длительности операций:
Экспертный – интервью, опросы.
По аналогам – известна фактическая длительность аналогичной операции.
Параметрический – (объем работ) / (производительность)
По трем точкам – оптимистическая (О), наиболее вероятная (М), пессимистическая (Р).
102
Three-Point Estimates = (P+4M+O)/6
Разработка расписания
Метод критического пути (Critical Path Method)
Критический путь определяется вычислением теоретической даты раннего старта (РС) и раннего финиша (РФ) и позднего старта (ПС) и позднего финиша (РФ) для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам.
Работы, у которых РС = ПС или РФ = ПФ находятся на критическом пути.
Всегда существует хотя бы один критический путь, но их может быть несколько.
103
План контрольных точек
(Milestone Plan)
Процесс создания плана контрольных точек:• Установить объем работ по проекту• Согласовать контрольные точки проекта• Определить критерии, по которым будут оцениваться достижения
контрольных точек• Спланировать действия по достижению каждой из контрольных точек• Согласовать даты наступления событий по достижению контрольных
точек
104
План контрольных точек
(Milestone Plan)
Преимущества плана контрольных точек:• Простота• Хорошо видны цели проекта• Отчетливо видна структура проекта• Позволяет мобилизовать ресурсы для решения конкретных задач
105
Project Quality Management
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
106
Управление качеством
Принципы качества:• Ориентация на потребителя• Роль руководства• Вовлечение исполнителей• Процессный подход• Системный подход к управлению• Постоянное улучшение• Принятие решений, основанных на фактах• Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Формирование проектного портфеля компании зависит от приоритетности процессов, определенной в системе менеджмента качества
107
Управление качеством
Качество – это степень соответствия совокупности внутренних характеристик заявленным, а зачастую и подразумеваемым (implied) требованиям.
108
Управление качеством проекта
Качество управления Качество продукта
Основные принципы управления качеством проекта:• Удовлетворение потребностей заказчика• Предотвращение важнее инспектирования• Ответственность руководства• Постоянное совершенствование
Инструменты планирования качества
Бенчмаркинг (Benchmarking) – сопоставление действующего проекта с другими проектами с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения.
Планирование экспериментов (Design OF Experiments – DOE) – статистический метод, помогающий определить факторы, способные оказывать влияние на определенные переменные величины продукта или процесса разработки или производства.
Дополнительные инструменты планирования качества:• Мозговой штурм• Диаграммы родственности процессов• Матричные диаграммы• Диаграммы зависимостей• Матрицы назначения приоритетов
109
Project Human Resource Management
УПРАВЛЕНИЕЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
110
Планирование человеческих ресурсов
При планировании человеческих ресурсов в проекте определяют:
1. Роли в проекте
2. Ответственность в проекте
3. Подотчетность в проекте
4. План управления обеспечением проекта персоналом• Набор персонала• Расписание• Критерии освобождения ресурсов• Обучение персонала• Поощрение и премирование• Безопасность
111
Управление командой проекта
Команда проекта – временное объединение сотрудников для работы над проектом.
Управление командой проекта включает:• Контроль• Обеспечение обратной связи• Решение проблем• Улаживание конфликтов• Координация изменений
112
Project teams
ПРОЕКТНЫЕ КОМАНДЫ
113
Роли участников проектной команды
114
Роли, ориентированные на выполнение задач команды
Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды
Индивидуальные роли (деструктивные/нефункциональные)
Роли, ориентированные на выполнение задач команды• Определяет проблемы: определение общих задач группы• Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о
задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений
• Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения
• Ищет мнения: запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса
• Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам
• Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел
115
Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды• Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с
другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты• Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует
общность взглядов• Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает
отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы
• Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним
• Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие
116
Индивидуальные роли (нефункциональные)
• Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам
• Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.
• Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речью по краткому вопросу и т.п.
117
Командные роли (по Р.М. Белбину)
118
Председатель (chairman)
Оформитель (shaper)
Генератор идей (plant)
Критик (monitor-evaluator)
Рабочая пчелка (company worker)
Опора команды (team
worker)
Добытчик (resource
investigator)
Завершающий (completer)
Командные роли (по Р.М. Белбину)
Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
119
Командные роли (по Р.М. Белбину)
Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.
120
Командные роли (по Р.М. Белбину)
Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
121
Командные роли (по Р.М. Белбину)
Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата".
Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
122
Командные роли (по Р.М. Белбину)
Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.
123
Командные роли (по Рику Барреру)
124
Руководители (directors)• отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех
выполнения проекта
“Всеобщие друзья” (socializers)• занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только
после этого они приступают к выполнению работы
“Личные друзья” (relaters)• общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз
Мыслители (thinkers)• предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и
осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.
Project Communications Management
УПРАВЛЕНИЕКОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА
125
Важность коммуникаций в проекте
126
Project Risk Management
УПРАВЛЕНИЕРИСКАМИ ПРОЕКТА
127
Управление рисками проекта
Риск – неопределенное событие или условие, которое может повлиять как положительно, так и отрицательно на результаты проекта.
Цели управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.
128
Управление рисками проекта
Управление исключениями (IBM = MITP Managing Implementation of the Total Project) – это отклонение или угроза изменения утвержденного и согласованного плана, или изменение согласованных свойств какого-либо продукта:• Изменения• Проблемы• Вопросы• Риски• Ошибки
129
Управление рисками проекта
Известные риски – события, которые могут быть идентифицированы и подвергнуты анализу.
Неизвестные риски – события, для которых невозможно спланировать ответные действия.
Величина риска = Вероятность возникновения х степень влияния
Для управления известными рисками – создаются планы реагирования и резервы на возможные потери (contingency reserve).
Неизвестными рисками невозможно управлять. Для их покрытия создают общий резерв на непредвиденные обстоятельства (management reserve).
130
Идентификация рисков
131
Внешние
Внутренние не технические
Технические
Регулирующие
Непредсказуемые (неконтролируемые)
Предсказуемые (неконтролируемые)
Изменение потребностей ЗаказчикаЗадержки финансирования
Политические событияЗабастовки
Изменение цен на сырьеИзменение курсов валютИнфляция
ЛицензииТаможенные сборыЗаконодательствоКонтракт• Интерпретация• Неверный тип контракта• Разрыв контракта
контрагентом
Технология• Завершение
поддержки линейки продуктов
• Сложность применения новых технологий
• Архитектура• Производительность
Реагирование на риски
Стратегии для негативных рисков и угроз по проекту:• Уклонение (Avoid) – изменение плана проекта, чтобы исключить риск
или устранить его влияние на цели и результаты проекта.• Передача риска (Transfer) – перенос последствий риска на третью
сторону. Перенос не устраняет риск, а передает управление риском третьей стороне.
• Снижение риска (Mitigate) – снижение вероятности наступления и/или негативных последствий негативного события.
132
Реагирование на риски
Стратегии для позитивных рисков и потенциальных возможностей:• Использование риска (Exploit) – действия, обеспечивающие
гарантированное проявление желаемого события.• Совместное использование (Share) – частичная или полная передача
риска третьей стороне.• Усиление риска (Enhance) – увеличение «размера» риска путем
увеличения его вероятности и позитивного результата.
133
134
Recommended