Dein Führungsstil macht mich krank
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Systemisch orientiertes Führungskräftetraining
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- 1. Dein Fhrungsstil macht mich krank Wie Sie vernnftig mit
Menschen als Fhrungskraft umgehen.
- 2. Inhalt Notwendig von Fhrung Situation einer Fhrungskraft
Klassische Fhrungsmodelle Systemische Fhrung Diagnose schlechter
Fhrung Fallbeispiele
- 3. Inhalt Notwendigkeit von Fhrung Situation einer Fhrungskraft
Klassische Fhrungsmodelle Systemische Fhrung Diagnose schlechter
Fhrung Fallbeispiele
- 4. Quelle: Hitler in Nrnberg, 1934
- 5. Quelle: Der Blindensturz, Peter Brueghel, 1568
- 6. Inhalt Notwendig von Fhrung Situation einer Fhrungskraft
Klassische Fhrungsmodelle Systemische Fhrung Diagnose schlechter
Fhrung Fallbeispiele
- 7. Inhalt Notwendigkeit von Fhrung Situation einer Fhrungskraft
Klassische Fhrungsmodelle Systemische Fhrung Diagnose schlechter
Fhrung Fallbeispiele
- 8. Spannungsbogen einer Fhrungskraft Strategie Struktur
Organisation Kontext und Geschichte Markt und des Systems
Wettbewerb Werte & Visionen Persnlicher Hintergrund, Privates
und Fhrungs- Berufliches kraft Prozess- Fhrung & Umsetzung
Reprsen- Aufgabe Funktion steuerung Konfliktlsung der Leitlinien
tanz Ergebnisorientierung Zielerreichung Quelle: Strikker, Heidrun:
Coaching zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg:
Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im
Business-Coaching. In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21.
Jahrhundert. Kritische Bilanz und zuknftige Herausforderungen in
Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S.
58-80
- 9. Spannungsbogen einer Fhrungskraft Strategie Struktur
Organisation Werte & Visionen Quelle: Strikker, Heidrun:
Coaching zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg:
Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im
Business-Coaching. In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21.
Jahrhundert. Kritische Bilanz und zuknftige Herausforderungen in
Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S.
58-80
- 10. Spannungsbogen einer Fhrungskraft Reprsen- Umsetzung tanz
der Leitlinien Funktion Zielerreichung Quelle: Strikker, Heidrun:
Coaching zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg:
Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im
Business-Coaching. In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21.
Jahrhundert. Kritische Bilanz und zuknftige Herausforderungen in
Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S.
58-80
- 11. Spannungsbogen einer Fhrungskraft Fhrung & Prozess-
Konfliktlsung steuerung Aufgabe Ergebnisorientierung Quelle:
Strikker, Heidrun: Coaching zwischen Erfolgsdruck, Expertise und
Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und
offene Funktionen im Business-Coaching. In: Strikker, Frank
(Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und
zuknftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg:
Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80
- 12. Spannungsbogen einer Fhrungskraft Strategie Struktur
Organisation Kontext und Geschichte Markt und des Systems
Wettbewerb Werte & Visionen Persnlicher Hintergrund, Privates
und Fhrungs- Berufliches kraft Prozess- Fhrung & Umsetzung
Reprsen- Aufgabe Funktion steuerung Konfliktlsung der Leitlinien
tanz Ergebnisorientierung Zielerreichung Quelle: Strikker, Heidrun:
Coaching zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg:
Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im
Business-Coaching. In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21.
Jahrhundert. Kritische Bilanz und zuknftige Herausforderungen in
Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S.
58-80
- 13. Inhalt Notwendig von Fhrung Situation einer Fhrungskraft
Klassische Fhrungsmodelle Systemische Fhrung Diagnose schlechter
Fhrung Fallbeispiele
- 14. Inhalt Notwendigkeit von Fhrung Situation einer
Fhrungskraft Klassische Fhrungsmodelle Systemische Fhrung Diagnose
schlechter Fhrung Fallbeispiele
- 15. Situativer Fhrungsansatz Aufgabe, Fhrer-Gefhrten-Beziehung,
Machtposition des Fhrers, Qualifikation / Motivation der
Mitarbeiter, etc. Fhrungsverhalten Fhrungsverhalten
Fhrungssituation Fhrungserfolg Fhrungssituation Fhrungserfolg
Fhrungsstil Fhrungsstil Aufgabenbezogener Stil oder
Mitarbeiterbezogener Stil?
- 16. Situative Fhrungsstile Hoch Verkaufen Beteiligung
Beziehungsorientierung (Untersttzung) 3 2 4 1 Delegation
Unterweisung Niedrig Hoch Aufgabenorientierung (Anleitung)
- 17. Entwicklungsstand des Mitarbeiters (aufgabenbezogen) Hoch
Mittel Mittel Niedrig Fhig Fhig, Nicht fhig, Nicht fhig und aber
aber und willig unwillig willig unwillig oder oder oder oder
zuversichtlich unsicher zuversichtlich unsicher Delegation (4)
Beteiligung (3) Verkaufen (2) Unterweisen (1)
- 18. Fhrungsdimensionen nach Petermann/Petermann Kontrolle bzw.
Untersttzung bzw. Lenkung einfhlsame Zuwendung Fhrungsstile niedrig
hoch hoch demokratisches autoratives Verhalten Verhalten niedrig
vernachlssigendes autoritres Verhalten Verhalten
- 19. Fhrungsstile Permissive Fhrung Permissive Fhrung
Autoritative Fhrung Autoritative Fhrung (demokratisch)
(demokratisch) Richtungsvorgabe Richtungsvorgabe Akzeptierend
Akzeptierend Wertschtzung Wertschtzung Nicht kontrollierend Nicht
kontrollierend Fordern & Grenzen setzen Fordern & Grenzen
setzen Freiheit im Handeln Freiheit im Handeln Akzeptierend und
Akzeptierend und Akzeptierend und Akzeptierend und klar
strukturierend klar strukturierend wenig fordernd wenig fordernd
Laissez-faire Fhrung Laissez-faire Fhrung Autoritre Fhrung
Autoritre Fhrung Wenig Engagement Wenig Engagement Fordernd
Fordernd berforderung der berforderung der Befehle Befehle
Fhrungskraft Fhrungskraft bestimmend bestimmend Geringe
Wertschtzung Geringe Wertschtzung Zurckweisend und Zurckweisend und
Zurckweisend und Zurckweisend und stark Macht ausbend stark Macht
ausbend wenig Orientierung gebend wenig Orientierung gebend
- 20. Menschenbilder in der Fhrung economic man complex man
Individuum: Technokratisches Management Technokratisches Management
Persnliche physische Konstitution mit bestimmter Sozialisation, Nur
ber Geschichte, Kultur, materielle Anreize Familienhintergrund,
motivierbar. Werten,Evolutionres Management Gefhlen, etc.
Evolutionres Management Eigener Wille, Selbstinteresse Private
Logik Quelle: Bea, Franz Xaver/Gbel, Elisabeth: Organisation.
Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S.
67-77
- 21. Hygienefaktoren nach Herzberg Maslow: Anerkennung, Respekt,
Status Selbstverwirklichung, Persnlichkeitsentfaltung Relat Relaedn
tedne s es (Z ss (Z ge u gh ERG-Modell (Alderfer): u eh rig iss r k
ni f rrfn igk it) ei Existence, Relatedness, Growth d eed e t) lb
zzaalb ii o nd S o S kt t u d Bindungsf aak-- un Bindungsorschu ntt
forschung ng Ko n Ko schung eitsforrschung genh Geborrgenheitsfo
ebo G Mensch = zoon politikon Mensch = zoon politikon
- 22. Inhalt Notwendig von Fhrung Situation einer Fhrungskraft
Klassische Fhrungsmodelle Systemische Fhrung Diagnose schlechter
Fhrung Fallbeispiele
- 23. Inhalt Notwendigkeit von Fhrung Situation einer
Fhrungskraft Klassische Fhrungsmodelle Systemische Fhrung Diagnose
schlechter Fhrung Fallbeispiele
- 24. Grundproblem: der unmotivierte Mitarbeiter
- 25. Klassische Erklrungsmodelle Eigenschaftsmodell
Maschinenmodell Handlungsmodell Quelle: Knig/Volmer 1999,
12-22
- 26. Eigenschaftsmodell Sie ist eben von Natur aus unmotiviert.
Quelle: Knig/Volmer 1999, 12-22
- 27. Eigenschaftsmodell Gebt mir ein Dutzend gesunder,
wohlgebildeter Kinder und meine eigene Umwelt, in der ich sie
erziehe, und ich garantiere, da ich jedes nach dem Zufall auswhle
und es zu einem Spezialisten in irgendeinem Beruf erziehe, zum
Arzt, Richter, Knstler, Kaufmann oder zum Bettler, Dieb, ohne
Rcksicht auf seine Begabungen, Neigungen, Fhigkeiten, Anlagen und
die Herkunft seiner Vorfahren. (John B. Watson 1968) Quelle:
Knig/Volmer 1999, 12-22
- 28. Maschinenmodell (Reiz-Reaktions-Mechanismus) Reiz Verhalten
Quelle: Knig/Volmer 1999, 12-22
- 29. Maschinenmodell (Reiz-Reaktions-Mechanismus)
Fhrungsverhalten Mitarbeiter ist des Vorgesetzten unmotiviert
Quelle: Knig/Volmer 1999, 12-22
- 30. Ich schaffe Handlungsmodell das nicht! Handlung:
Resignation, Rckzug Quelle: Knig/Volmer 1999, 12-22
- 31. Menschen machen sich ihr Bild der Wirklichkeit Quelle:
Knig/Volmer 1999, 12-22
- 32. Systemisches Erklrungsmodell Immer mehr tritt uns auf allen
Gebieten, von subatomaren zu organischen und soziologischen, das
Problem der organisierten Kompliziertheit gegenber, das anscheinend
neue Denkmittel erfordert anders ausgedrckt - verglichen mit
linearen Kausalketten von Ursache und Wirkung, das Problem von
Wechselwirkungen in Systemen. Damit gelangen wir aber zur
Systemtheorie. (Ludwig von Bertalanffy 1972, 20) Quelle: Bea/Gbel
1999, S. 370-373
- 33. Das technische System Thermostat Regler A B Rckkopplung
Quelle: Knig/Volmer 1999, S. 23-54
- 34. Systemisches Erklrungsmodell Personen von sozialen Systemen
sind Elemente des Systems. Personen reagieren nicht einfach,
sondern machen sich ein Bild von ihrer Wirklichkeit. Daraufhin
reagieren sie. (Interpunktion) Soziale Systeme sind von
Vorschriften bestimmt. (Do`s/Dont`s) Regelkreise entstehen durch
wechselseitige Interpunktionen. (zirkulre Struktur) Quelle:
Knig/Volmer 1999, S. 23-54
- 35. Nrgler-Rckzugsbeispiel (Paul Watzlawick) Weil er (!) immer
Weil sie (!) immer Ich will meine weggeht, nrgelt, ziehe Er hat
kein Ruhe! schimpfe ich! Ich mich zurck! Interesse an mir! Kritik
Rckzug Ehefrau Ehemann Keine eindeutige Ursache, beide verstrken
sich gegenseitig. Quelle: Knig/Volmer 1999, 35-42, 201-209
- 36. Nrgler-Rckzugsbeispiel (Paul Watzlawick) Weil die (!) immer
Weil ihr (!) immer Mist Die (!) sind Mist bauen, baut, kooperieren
wir das Problem! Die sind klappt es nicht! nicht! unfhig! Kritik
Rckzug Abteilung 2 Abteilung 1 Quelle: Knig/Volmer 1999, 35-42,
201-209
- 37. Inhalt Notwendig von Fhrung Situation einer Fhrungskraft
Klassische Fhrungsmodelle Systemische Fhrung Diagnose schlechter
Fhrung Fallbeispiele
- 38. Inhalt Notwendigkeit von Fhrung Situation einer
Fhrungskraft Klassische Fhrungsmodelle Systemische Fhrung Diagnose
schlechter Fhrung Fallbeispiele
- 39. Interaktionsstrukturen Dysfunktionale
Interaktionsstrukturen verhindern die Entwicklung sozialer Systeme.
Es werden immer wieder dieselben Vorwrfe vorgebracht
(im-Kreis-drehen). Es werden immer wieder Vereinbarungen getroffen
und nicht eingehalten (keine gemeinsame kooperative
Verbindlichkeit). Es werden immer wieder Schuldige fr Fehler
gesucht (Sndenbock-Mentalitt). Quelle: Knig/Volmer 1999, 35-42,
201-209
- 40. Interaktionsstrukturen Diagnose dysfunktionaler
Interaktionen Subjektive Deutungen: Welche Situationen werden als
belastend erlebt? Wo hat der Betroffene das Gefhl, auf der Stelle
zu treten, nicht vorwrts zu kommen? Wo hat er das Gefhl, immer
wieder kmpfen zu mssen? Wo erlebt er Sand im Getriebe? Quelle:
Knig/Volmer 1999, 35-42, 201-209
- 41. Interaktionsstrukturen Diagnose dysfunktionaler
Interaktionen Verhaltensebene: Gibt es Problemsituationen, die
immer wieder auftreten? Welche Lsungsversuche wurden mit welchem
Ergebnis ausprobiert? Welche Verhaltensweisen werden immer wieder
gezeigt? Quelle: Knig/Volmer 1999, 35-42, 201-209
- 42. Visualisierung von Interaktionsstrukturen Zick-Zack-Linie
(Watzlawick) Ehefrau ck ck ck ck zur zur nr nr zur zur nr nr ch ch
gel gel ch ch gel gel t si t si t t t si t si t t zieh zieh zieh
zieh Ehemann Quelle: Knig/Volmer 1999, 35-42, 201-209
- 43. Visualisierung von Interaktionsstrukturen Teufelskreislauf
(Schultz von Thun) Seine subjektive Deutung: Sie meckert immer an
mir rum. Ihr Verhalten: Sein Verhalten: Sie schimpft Er geht weg!
Ihre subjektive Deutung: Er will nichts von mir wissen. Quelle:
Knig/Volmer 1999, 35-42, 201-209
- 44. Visualisierung von Interaktionsstrukturen Verhaltenssequenz
(DeShazer) Kind ist unartig Vater brllt Kind weint Mutter
interveniert Eltern streiten Kind geht Vater diszipliniert Kind
weiter Mutter zieht sich zurck Quelle: Knig/Volmer 1999, 35-42,
201-209
- 45. Inhalt Notwendig von Fhrung Situation einer Fhrungskraft
Klassische Fhrungsmodelle Systemische Fhrung Diagnose schlechter
Fhrung Fallbeispiele
- 46. Inhalt Notwendigkeit von Fhrung Situation einer
Fhrungskraft Klassische Fhrungsmodelle Systemische Fhrung Diagnose
schlechter Fhrung Fallbeispiele
- 47. Sie beobachten zwei Streithhne in Ihrem Team. Was tun
Sie?
- 48. In Ihrem Unternehmen muss umstrukturiert werden. Wie gehen
Sie vor?
- 49. In Ihrem Team bilden sich ungute Koalitionen. Was
unternehmen Sie?
- 50. Im Unternehmen mssen Sie sich stndig verkaufen und
prsentieren. Wie bleiben Sie echt?
- 51. Sie fusionieren mit einem strategischen Partner. Wie
gelingt Ihnen der M&A?
- 52. Sie prsentieren Ihre neue Geschftsstrategie. Wie verkaufen
Sie motivierend Ihre Punkte?
- 53. Ein Vorgesetzter wird nicht akzeptiert vom Team. Was tun
Sie als sein Vorgesetzter?
- 54. In Ihrem Team hakt es im Projektmanagement. Wie lsen Sie
die Barrieren?
- 55. In Ihrem Unternehmen ist ein Skandal passiert. Wie
beruhigen Sie die Mannschaft?
- 56. Ihre Mitarbeiter sind unmotiviert und machen, was sie
wollen. Was tun Sie dagegen?
- 57. In Ihrem Unternehmen wird eine Mitarbeiterin gemobbt. Wie
stellen Sie das ab?
- 58. Wichtige Stellen sind im Management zu besetzen. Wie suchen
Sie die Richtigen?
- 59. Sie wollen mit ihren Fhrungskrften eine neue Strategie
entwerfen. Wie gehen Sie vor?
- 60. Ihre Belegschaft altert. Wie sorgen Sie fr Nachwuchs?
- 61. Frauen werden diskriminiert im Unternehmen. Wie gehen Sie
vor?
- 62. Sie bauen ein neues Team auf, die Leute sind skeptisch. Wie
bilden Sie Vertrauen untereinander?
- 63. Sie merken Widerstand im Team. Wie motivieren Sie Ihre
Leute?