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nº 14 de la revista "Empresa en Acción" correspondiente al 4T 2011
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2 Las alianzas en la internacionalización de las empresas de serviciosConsortia Consultores
8 Noticias
Entrevista a:Francisco Javier Cortés, gerente de COMSA
Mejora del rendimiento de mano de obra (Hoshin)
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LeanSis Consultores
Altair dirige el próximo Programa de Dirección
Financiera (PDF) de la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros (FEBF)
Negozia, tu proveedor de sinergias
Altair reestructura su equipo de dirección
Las empresas valencianas se apoyan en Escuela LeanSis para mejorar su productividad
Estrategia • Internacionalización • Innovación y Financiación Pública • Tecnologías de la Información • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones
EditaAltair Consultores de Negocio, S.L.P.
Coordinación Depósito legalV-2652-2008
N.º 144.º Trimestre2011
2 | Las alianzas en la Internacionalización |
Hasta hace algunos años,
la salida a los mercados
internacionales estaba
prácticamente reservada a empre-
sas pertenecientes a los sectores
exportadores tradicionales. En el
entorno valenciano hablaríamos
de empresas del sector cerámico,
mueble, calzado, etc.), pioneras de la
exportación en España.
En el siglo XXI y con la globali-
zación económica, la actuación en
los mercados exteriores para estas
empresas pasa a convertirse ya en
obligatorio. Y, además, pasa a ser una
opción con cada vez más adeptos
por parte de empresas de sectores
no tradicionales, entre ellas las de
servicios. El actual contexto de crisis
económica no ha hecho sino acen-
tuar esta tendencia.
Exportación e Internacionalización
Suele considerarse que la inter-
nacionalización es algo más que la
mera exportación. Mientras que la
segunda puede consistir tan solo en
la venta al exterior de productos o
servicios producidos en origen, la
primera hace referencia a la reali-
zación, en general, de actividades
fuera del entorno geográfi co natu-
ral u original de la empresa. Estamos
hablando de replicar o adaptar un
modelo de negocio a otros entor-
nos diferentes al doméstico. Ya no
se trataría meramente de vender
nuestro producto (y mucho menos
de “dejarnos comprar”) sino de ac-
tuar conscientemente buscando un
benefi cio, aprovechando las opor-
tunidades que ofrecen los merca-
dos exteriores y haciendo frente a
la competencia internacional.
Es en este entorno en el que
grandes empresas españolas de ser-
vicios han tenido un mayor éxito en
los mercados exteriores (empre-
sas fi nancieras, telecomunicaciones,
energéticas, constructoras, ingenie-
rías, gestión de autopistas, turismo,
etc.). Nuestras grandes multinacio-
nales son empresas basadas clara-
mente en el servicio más que en el
producto. Y, si bien hasta ahora han
sido grandes empresas las que han
podido abrir el camino, en estos
momentos, son multitud las empre-
sas de tamaño medio y pequeño las
que están aventurándose con éxito
en otros mercados.
Características diferenciales de la internacionalización de las empresas de servicios
Las empresas suministradoras de
producto disponen de un objeto
tangible que puede probarse, eva-
luarse, medirse, pesarse, almacenar-
se, etc. Por el contrario, las suminis-
tradoras de servicios no permiten
este tipo de cosas. El servicio es
un intangible, algo que se genera y
desaparece de manera permanente:
una capacidad previsible y fi able de
solucionar problemas de cierta ín-
dole. Por ello, al contrario que en el
caso del suministrador de produc-
tos, la elección del suministrador de
servicios se basa fundamentalmente
en un factor clave que es la confi an-
za. La confi anza no es algo que se
genere instantáneamente: necesita
tiempo para demostrarse y cierto
nivel de relación. En los mercados
internacionales la cuestión se com-
plica aún más porque la empresa
es al principio una auténtica des-
conocida y, sobre todo, extranjera
(diferente, para bien o para mal).
Además, en la venta de servicios no
podemos partir de lo “transaccio-
nal” para llegar a lo “relacional”, lo
Las alianzas en la internacionalización de las empresas de servicios
Tradicionalmente, la exportación desde la Comunitat Valenciana estaba liderada por los sectores cerámico, el mueble y el calzado. Hoy en día, la internacionalización también llama a la puerta de otros colectivos como el de las empresas de servicios
Estrategia • Internacionalización • Innovación y Financiación Pública • Tecnologías de la Información • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones
| Las alianzas en la Internacionalización | 3
David Carnicer, Socio-
Director de Consortia
Consultores
david@consortia-
consultores.com
que sí pueden hacer los suministra-
dores de productos haciendo algún
pedido de prueba para comprobar
si vale la pena seguir adelante con la
relación. En la venta de servicios hay
que trabajar esta relación desde un
inicio, lo que en contextos interna-
cionales implica un mayor trabajo y
un aprendizaje continuo.
A todo ello hay que añadir que
necesitaremos juntar todos los apo-
yos posibles para introducirnos en
el mercado, muy especialmente del
refuerzo de otras empresas con las
que aliarnos: las alianzas son impres-
cindibles en la internacionalización
de las empresas de servicios. Por
otro lado, vamos a necesitar socios
en destino para que nos aporten
desde un inicio, el conocimiento de
los usos, lengua, cultura, legislación,
etc. en el ámbito local, sin los cuales
va a ser imposible trasplantar nues-
tro negocio al exterior.
Es frecuente, en la práctica, que a
la hora de aliarse con un socio local, la empresa de servicios ofrezca su
know-how, metodología, técnica, etc.,
mientras que el socio local aportará
su conocimiento local, las condicio-
nes de aplicación al destino e incluso
su mayor facilidad de acceso a inter-
locutores de mercado válidos.
Formas de acceso a los mercados y alianzas
El catálogo de formas de entrada
de las empresas de servicios en los
mercados exteriores es más redu-
cido al no entrar en juego el trans-
porte, almacenaje y venta de un
producto físico (lo que resta posibi-
lidades de jugar con distribuidores o
agentes). En la práctica, las opciones
para una empresa de servicios son
básicamente dos, con sus variantes:
(1) Acceso directo mediante perso-
nal propio, sucursales o fi liales (de
nueva creación o mediante adqui-
sición), con mayores o menores
funciones y mayor o menor grado
de inversión necesaria; o (2) Alian-
zas con otras empresas, mediante
joint-ventures, piggy-backs, consor-
cios, etc., en las que se reduce la in-
versión necesaria, aunque se pierde
cierto grado de control.
De un modo u otro, para una
empresa de servicios la alianza con
personas será clave por la especi-
fi cidad del propio negocio. Al fi nal,
siempre vamos a necesitar socios
(autónomos o dependientes) que
nos ayuden a introducirnos y a
mantener la actividad empresarial.
Por ello, saber seleccionar y mane-
jarse con los socios es fundamental
en la internacionalización de este
tipo de fi rmas.
Existen múltiples recursos para
encontrar socios, pero es nece-
sario tener cuidado a la hora de
seleccionar al socio que encaje
en el perfi l adecuado por el tipo
de actividad que realice, referen-
cias, currículos, mercados atendi-
dos, etc. Así, podemos encontrar
el socio objetivo recurriendo a:
misiones comerciales, agendas in-
dividuales, ferias internacionales,
viajes de prospección, seminarios,
conferencias, congresos, foros y
redes sociales en internet, publi-
cidad en revistas sectoriales, or-
ganismos ofi ciales, bases de datos
internacionales, consultoras espe-
cializadas, etc. Mención especial
merecen las páginas web donde
se publican las licitaciones y con-
cursos internacionales, sean estas
multilaterales (Europeaid, ONU,
BID, etc.) o no (TED, DGMarket,
etc.). Estas páginas facilitan infor-
mación interesante sobre empre-
sas locales e internacionales con
elevado potencial para convertir-
se en nuestros aliados, con cierto
nivel de calidad por haber sido
seleccionadas o preseleccionadas
por organismos estatales o multi-
laterales para llevar a cabo traba-
jos altamente exigentes.
Una vez elegido el socio es muy
importante dejarse asesorar por
profesionales con experiencia en
la formalización de acuerdos y en
el seguimiento de las alianzas, con
el fi n de crear una relación equili-
brada, estable y duradera. Es con-
veniente en su formalización tener
en cuenta aspectos no solo mera-
mente legales sino también normas
de funcionamiento, reglamentos
internos, sistemas de garantías, etc.
El seguimiento de las alianzas es el
punto más descuidado y muchas de
ellas mueren por no trabajarlas ade-
cuadamente. Es importante que se
mantenga una relación de equilibrio
en términos de valor aportado, así
como solucionar problemas relacio-
nados con el liderazgo.
Formalizar una alianza nos aporta
una ventaja adicional: aumentar la
dimensión de la empresa. En Es-
paña, en general las empresas son
normalmente muy pequeñas en
términos internacionales, lo que
suele ser un problema a efectos de
medios, imagen, capacidades, etc. La
cooperación empresarial es un me-
dio para ganar atractivo.
ConclusionesInternacionalizarse es posible y
necesario para las empresas de ser-
vicios. Contar para ello con aliados
y colaboradores es también posible
y necesario. Otras empresas ya lo
han hecho o lo están empezando a
hacer en este momento.
Cooperar es una cultura y una
práctica que se aprende con la ex-
periencia. Trabajar con aliados en los
mercados internacionales puede ser
una experiencia enriquecedora y al-
tamente estimulante.
Estrategia • Internacionalización • Innovación y Financiación Pública • Tecnologías de la Información • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones
Estrategia • Internacionalización • Innovación y Financiación Pública • Tecnologías de la Información • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones
4 | Nuestros Clientes |
¿Cuál es el objeto de negocio de COMSA?
Nos dedicamos a la distribución
de productos químicos y especiali-
dades. COMSA, fundada en 1941,
es una empresa que cuenta con una
gran tradición en el sector. La em-
presa distribuye sus productos en la
Comunitat Valenciana y provincias
limítrofes. Además, nos encontra-
mos en la tercera generación y con
una gestión renovada que comen-
zamos en 2007/2008.
¿A qué sectores se dirigen los productos con los que trabajan? ¿Están especializados en alguno en particular?
Nos hemos especializado en
siete sectores donde tenemos una
presencia signifi cativa que son: cos-
mética y detergencia, agroalimen-
tario, composites o resinas com-
puestas, limpieza industrial, química
básica, tratamiento de superfi cies y
tratamiento de aguas.
Las áreas de mayor presencia y
donde somos más conocidos son
las de cosmética y detergencia, la
de composites y la de tratamiento
de superfi cies. Aunque, en todas las
demás contamos con un posiciona-
miento reconocido.
¿Con cuántas referencias de productos distintos trabajan?
Disponemos de unas 2.000 refe-
rencias y contamos con unos 450
clientes.
¿Cuál es el perfi l de sus clientes? ¿Y de sus proveedores? ¿Qué les exige a estos últimos? ¿Con qué empresas mantienen alianzas en exclusiva?
Nuestro cliente tipo es un fabri-
cante de tamaño medio y grande
de múltiples sectores. En su mayoría,
especializados y con altos estánda-
res de calidad.
Nuestros proveedores son com-
pañías nacionales e internacionales
de contrastada trayectoria y nues-
tro compromiso con la calidad
requiere un elevado nivel de exi-
gencia. Además, en algunos casos
tenemos contratos en exclusividad
y representación con determinadas
empresas como KAO Corporation
y Nalco.
¿Cuál es la fi losofía de la empre-sa?
Nuestra fi losofía actual, tras el
cambio generacional y la renova-
ción en la gestión, ha sido enfo-
carnos y dirigirnos hacia sectores
innovadores, con una mayor pre-
sencia de especialidades químicas.
A la vez, hemos reforzado la cola-
boración con nuestros clientes, ba-
sada en el servicio y en la asistencia
técnica.
Desde 2007 y anticipándonos a
los complicados momentos de crisis
que vivimos actualmente, nos mar-
camos como prioridad la reorienta-
ción estratégica de la compañía.
¿Cómo han llevado a cabo la re-orientación estratégica de la com-pañía?
Introduciendo nuevas especia-
lidades que aportaran un mayor
valor añadido tanto en los sectores
en los que ya teníamos presencia
anteriormente como en otros nue-
vos. Además, estableciendo alianzas
y colaboraciones con nuevas repre-
sentadas.
Este objetivo que nos hemos
fi jado cuenta actualmente con un
elevado grado de cumplimiento,
que nos permite mirar al futuro con
optimismo.
¿Cómo se diferencian de su competencia?
Somos la única compañía de ca-
pital privado valenciano que queda
en el mundo de la distribución quí-
mica en Valencia. Todas las demás
han sido compradas por compañías
multinacionales.
Nos diferenciamos también por-
que tenemos una mayor capilaridad.
Contamos con transporte propio y
Francisco Javier Cortés, Gerente de COMSA
“Nuestra prioridad está en la reorientación estratégica de la compañía”
“Somos una compañía
con una profunda
penetración y
capilaridad en nuestros
mercados”
Estrategia • Internacionalización • Innovación y Financiación Pública • Tecnologías de la Información • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones
| Nuestros Clientes | 5
unas instalaciones que nos permiten
ser más rápidos a la hora de entre-
gar los productos.
¿Hasta dónde llega la implica-ción de COMSA con sus clientes? ¿Cómo se materializa el asesora-miento técnico y medioambiental?
Somos una compañía con una
profunda penetración y capilaridad
en nuestros mercados. Nuestros
responsables comerciales man-
tienen una relación muy cercana
con nuestros clientes. De esta
manera, nuestro Departamento
Técnico puede dar una asistencia
adecuada. Además, contamos con
la formación continua y el apoyo
técnico de nuestros proveedores
y de todas aquellas empresas que
representamos.
Nuestro compromiso con el
medioambiente está muy implanta-
do en la compañía. De hecho, so-
mos miembros de Compromiso de
Progreso –una iniciativa voluntaria
dentro de la industria química en el
ámbito global cuyo fi n es fomentar
el manejo seguro de los productos
desde su origen en los laboratorios
de investigación hasta su produc-
ción, distribución, uso y elimina-
ción– pertenecemos a la Asocia-
ción Química y Medioambiental de
la Comunidad Valenciana (Quima-
cova) y a la Asociación Española del
Comercio Químico (AECQ).
¿Hacia qué mercados se dirigen sus productos? ¿Les queda alguno por conquistar? ¿En cuáles de ellos son más fuertes?
Nuestros mercados con mayor
presencia son cosmética y deter-
gencia, composites y tratamiento de
superfi cies. En los que actualmente
estamos reforzando nuestra pre-
sencia con mayor número de espe-
cialidades además de los habituales
commodities. Concretamente, en el sector de
la cosmética y la detergencia esta-
mos en un proceso de introducción
de nuevas especialidades.
El sector de composites, además
de ser uno de los de mayor antigüe-
dad en la compañía es el que cuenta
con un crecimiento más signifi cativo.
Nuestra política de introducción de
nuevas especialidades está teniendo
muy buenos resultados. La colabo-
ración con fabricantes y sus diseños
producidos a medida para nuestra
compañía, se está traduciendo en
un elevado grado de satisfacción de
nuestros clientes.
¿Cuál es su reto actual?Nuestro principal reto actual-
mente es el mercado de la agroa-
limentación. No ha sido un sector
con una presencia acentuada pero
con la introducción de nuevos pro-
ductos, estamos consiguiendo unos
rápidos resultados.
¿Cómo se lleva a cabo la distri-bución de sus productos? ¿Cómo se organiza la logística del mismo? ¿Con qué medios cuentan para lle-varla a cabo?
Nuestra gran ventaja sobre el
tamaño de nuestra competencia
es nuestra capilaridad y presencia
en nuestros mercados tradicionales.
Nuestro servicio es la principal cua-
lidad por la que nuestros clientes
nos aprecian.
Disponemos de una fl ota de ca-
miones propia y de un sistema de
rutas que nos permite una optimi-
zación muy elevada de los recursos
con los que contamos.
¿Con qué instalaciones cuenta la empresa?
Nuestra planta cuenta con 6.000
metros cuadrados de los que 3.500
están cubiertos.
¿De qué capacidad de almacena-miento disponen?
Nuestra capacidad de almacena-
miento en sólidos y envasados es
de 3.000 toneladas y 500.000 litros
en graneles.
¿Qué servicios presta Altair Consultores a COMSA?
Artemio Milla, Presidente Eje-
cutivo de Altair Consultores, actúa
como consejero externo del comi-
té de dirección.
Además, Altair Consultores ha
sido el impulsor de este cambio es-
tratégico y de orientación.
En estos momentos, continua-
mos en un proyecto de renovación
del plan estratégico para los siguien-
tes dos años.
Textos: Gemma Jimeno
Imágenes: Carlos Gascó
HISTORIA DE LA EMPRESA
Comercial de Productos Químicos, S.A. (COMSA) fue fundada el
1 de septiembre de 1941 con capital privado en su totalidad. En
sus orígenes, comenzó su actividad con la distribución de abonos,
fertilizantes e insecticidas, con la distribución de Basf y Bayer. Pos-
teriormente, y ya en los años 70, con la creciente industrialización
derivó hacia la comercialización de productos químicos, materias
primas y especialidades para los distintos sectores industriales. De
esta forma, podía atender las necesidades de las industrias fl ore-
cientes como cosmética, detergencia, composites y otros. Es en esta
época cuando se registran las alianzas con empresas productoras
líderes, destacando KAO Corporation, S.A., de la cual, COMSA es
empresa distribuidora en exclusiva.
COMSA es una empresa con una sólida orientación al cliente, des-
tacando el servicio, gracias a una amplia fl ota de vehículos propios,
que les permite agilizar y personalizar las entregas, asesoramiento,
técnico, medioambiental o logístico.
Este año 2011 celebra su 70 aniversario.
FICHA TÉCNICA
Dirección: Polígono Industrial L’Andana. Km 9,7, 46980 Paterna
(Valencia)• Web: www.comsaonline.es • Tel. de Atención al Clien-
te: 902 141 417 • Fax: 963 411 357 • Facturación año 2010: 7
millones de euros • Facturación año 2011: 8 millones de euros
(prev.) • Plantilla: 22 trabajadores
“La colaboración
con fabricantes y sus
diseños producidos a
medida para nuestra
compañía, se está
traduciendo en un
elevado grado de
satisfacción de nuestros
clientes”
Estrategia • Internacionalización • Innovación y Financiación Pública • Tecnologías de la Información • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones
V ivimos una época en la que he-
mos visto drásticas bajadas en
facturación y se han acometido re-
estructuraciones en las empresas que
han supuesto la pérdida de muchos
puestos de trabajo.
Si en la época de crecimiento,
observábamos una baja produc-
tividad de mano de obra en las
empresas, hoy los ajustes realizados
han dejado una situación de pro-
cesos rotos, estándares de trabajo
muchas veces inexistentes y una
productividad de los recursos hu-
manos realmente baja.
Pasados los tiempos en los que un
sistema de incentivos te podía permi-
tir mantener un nivel de productivi-
dad que podía ser sufi ciente, hoy es
necesario abordar la productividad
del personal desde otro punto de vis-
ta. En defi nitiva, la mejora debe rever-
tir en un cambio de las condiciones
de trabajo personal de cada uno de
los empleados en primer lugar, y una
mejora de los resultados de la em-
presa que debe ser entendida como
un aumento de la competitividad del
negocio que asegure el futuro de
cada uno de ellos.
Hoy en día observamos unos po-
tenciales de mejora de productividad
de mano de obra de más de un 25%
en entornos industriales y de servicios.
Pero, ¿cómo conseguir esta mejora
del rendimiento? La respuesta es: con Método y Trabajo en Equipo.
Las etapas para el desarrollo de
una acción de productividad para la
mejora del rendimiento de la mano
de obra son seis:
1- Conocer y Planifi car:Para tener éxito en la mejora del
rendimiento debemos conocer las
condiciones de trabajo en primera
persona para detectar el tipo de
desperdicio.
Conocer el taller de producción
para:
• Reconocer el desperdicio.
• Buscar oportunidades de mejora.
• Crear equipo con el personal de
producción.
Planifi car las acciones de mejora:
• Seleccionar piloto.
• Seleccionar el área y la acción de
mejora.
• Seleccionar el soporte necesario.
• Calendarizar la formación, la ac-
ción y el seguimiento.
• Desarrollar la gestión visual y los
indicadores.
• Planifi car los recursos necesarios.
2- Medir y Observar:La implicación del trabajador en
el desarrollo de los estándares de
trabajo asegura los resultados y la
mejora.
Con este objetivo claro, el cronó-
metro se convierte solo en un ins-
trumento de observación: medimos
para cuantifi car el desperdicio y es-
tandarizar el valor añadido, debien-
do de justifi car las causas de dicho
desperdicio para su eliminación.
3- Análisis del Valor añadido fren-te al desperdicio
De la medición y observación rea-
lizamos el análisis de los procesos,
para ello, el cálculo del contenido de
trabajo cuantifi cará el valor añadido,
y su comparación con la producción
real realizada nos dará el potencial
de mejora:
• El contenido de trabajo en una
actividad es la suma de los procesos
elementales efectuados en cada uno
6 | Mejora del rendimiento |
VALORAÑADIDO
TRABAJO TRABAJO
DESPERDICIO
Mejora del rendimiento de la mano de obra (Hoshin):
Stocks
Movimientos inútiles
Transportes
Operaciones inútiles
RechazosRetoques
Esperas
Sobre-producción
“En el entorno actual, los ajustes realizados en las empresas han dejado una situación
de procesos rotos, estándares de
trabajo muchas veces inexistentes y una
productividad de los recursos humanos
realmente baja”
Conocer & Planifi car
Reconocimiento del Desperdicio: Observación & Medición
Análisis: Valor Añadido vs.Desperdicio (Indicadores)
Estandarización del V.A. & Plan de Acción Contra el Desperdicio
Métodos de Trabajo & Tablero de Marcha
Seguimiento & Control
La primera acción debe ser el reconocimiento y acotación del área de trabajo, para planifi car los recursos necesarios para la mejora
La observación del trabajo y la medición del mismo nos guiará en el reconocimiento del desperdicio
El análisis por el grupo de trabajo de lo observado y medido determinará las acciones oportunas para la mejora del rendimiento
La estandarización de las operaciones de valor añadido para su aplicación y la creación de planes de acción darán pie a la aplicación sobre el terreno
Una vez establecida y aplicada la mejora, esta debe ser extendida a todas las condiciones de trabajo y controlada en todo momento
Los sistemas de seguimiento y control nos facilitarán la sostenibilidad de los logros alcanzados
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Estrategia • Internacionalización • Innovación y Financiación Pública • Tecnologías de la Información • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones
de los puestos de trabajo para obte-
ner un producto completo y bueno.
• El potencial de mejora es la com-
paración entre el tiempo mínimo ex-
traído de la medición y el tiempo real
histórico empleado en la producción.
La formación de los integrantes
del grupo en los criterios de mejora
será parte importante para el análisis.
Algunos de los criterios importantes
quedan refl ejados a continuación:
a. Trabajo pieza a pieza.
b. Abastecimiento frontal por pe-
queños contenedores.
c. Defi nición de puestos de trabajo:
Líneas en U o Rectas.
d. Hacer pasar solo una pieza bue-
na al puesto siguiente.
4- Estandarización del valor aña-dido y el desarrollo de planes de acción contra el desperdicio
Una vez analizado el desperdicio y
determinado el contenido de traba-
jo, debemos realizar la estandariza-
ción de las tareas para fi jar la forma
de trabajo que desarrollaremos en
producción.
Del diagrama de tiempos ciclo po-
demos extraer las conclusiones sobre
el balanceo de los puestos de trabajo
para su mejora en los nuevos están-
dares de trabajo.
La estandarización del trabajo por
parte de los operarios:
El alcance de los objetivos de ca-
lidad y productividad necesita que
cada una de las operaciones se rea-
lice según un proceso precisamente
defi nido y repetitivo. Hay que de-
fi nir para cada operario la mejor
sucesión posible de las operacio-
nes elementales y de los desplaza-
mientos eventualmente necesarios.
Debe fi jarse la duración del ciclo.
5- Métodos de Trabajo y Tablero de marcha de la Producción
En primer lugar, deberemos de-
terminar cuál es el ritmo que la de-
manda del cliente impone a nuestra
producción para poder tener una
visión de cuáles son los métodos a
realizar.
Una vez determinado el ritmo de
trabajo del cliente y seleccionado el
método que nos conducirá a man-
tener el citado ritmo, es el momen-
to de controlar que la aplicación de
los estándares se realiza de la forma
determinada y se obtienen los ob-
jetivos planifi cados.
Para ello, utilizaremos la herra-
mienta del Tablero de Marcha:
Es el instrumento empleado en el
taller para el control del avance de
producción en un corto período de
tiempo (por norma horariamente).
• Permite saber cada hora si todo
está conforme o no con el ob-
jetivo.
• Proporciona la película de fabri-
cación del turno.
• Pone a disposición de todos los
resultados de la línea.
• Defi nición del objetivo en fun-
ción de unos efectivos.
• Pone en tensión la línea de pro-
ducción.
6- Seguimiento y ControlUna vez la acción realizada, im-
plantada y con los objetivos conse-
guidos, es el momento de afi anzar
los logros mediante el seguimiento
y el control.
Con este fi n y siguiendo la me-
todología de mejora continua, insta-
laremos la gestión visual en el área
estudiada con toda la información
necesaria para el seguimiento para,
posteriormente, planifi car las re-
uniones de control frente al tablero.
La utilización del método explica-
do y el trabajo en equipo asegurará
los resultados alcanzando la producti-
vidad objetivo.
| Mejora del rendimiento | 7
“La utilización del Método de Mejora del Rendimiento de la Mano de Obra (Hoshin) y el trabajo en equipo asegurará los resultados alcanzando la productividad objetivo”
Fernando Hermenegildo
Socio-Director de LeanSis
Consultores
fernando.hermenegildo@
leansisconsultores.com
TABLERO DE MARCHA Línea 3
Horas Objetivo Piezas buenas Ref. Observaciones1 60 60 2410 2 60 59 2410 3 60 60 2410 4 30 30 5503 Pausa 30 min.5 72 72 55036 72 60 5503 Problema soldadora7 72 69 55038 72 72 5503Total 498 482
A BORRAR POR EL TURNO SIGUIENTE
Horas Cadencia2.410 605.503 72
Cadencia/hora N.º piezas buenas
Consignas
!
Tie
mpo
en
segu
ndos
OP 1 OP 2 OP 3 OP 4 OP 5
Tiempo medio
Tiempo mínimo observado sin espera
Tiempo Máximo
Takt Time 64 s(56 p/h)
8 | Noticiario |
www.altair-consultores.com www.leansisconsultores.com www.consortia-consultores.com www.negozia-consultores.com
El Programa Superior de Dirección Fi-nanciera (PDF) es una de las actividades de
larga duración de la Fundación de Estudios
Bursátiles y Financieros (FEBF) en el que se
analizan en profundidad todos los aspectos
relacionados con la dirección fi nanciera de
una empresa.
Esta acción formativa se desarrolla desde
1998 y enseña a sus participantes cómo exa-
minar y evaluar adecuadamente la situación
fi nanciera y patrimonial de la empresa, a con-
servar la liquidez adecuada y las técnicas de
presupuestación, analizar las inversiones y a
valorarlas, entre otras directri-
ces. Altair es, desde sus inicios,
la consultora encargada de la
dirección técnica del PDF, en la fi gura de su
Presidente, Artemio Milla que participa acti-
vamente impartiendo diferentes asignaturas.
El contenido del temario gira en torno a as-
pectos como el activo circulante y las caracte-
rísticas de las diferentes inversiones en estos
activos, riesgos y costes. Además, en este cur-
so se desarrolla la perspectiva fi scal de este
tipo de decisiones así como todos aquellos
aspectos relacionados con el estudio de pro-
yectos de inversión y valoración de empre-
sas: criterios adecuados para determinar los
fl ujos de caja de una empresa, elección de la
tasa de descuento, los diferentes
métodos para la valoración de la
rentabilidad de un proyecto, etc.
Empresas representativas de diferentes sec-
tores del tejido empresarial valenciano como el
cerámico, alimentación, plástico, mueble, sanita-
rio, ferretero o sector del mármol han confi a-
do en la Escuela LeanSis para formar personal
clave en su estructura, mejorar los procesos de
las plantas y la organización de las áreas produc-
tivas para mejorar sustancialmente su efi ciencia
y efi cacia.
El objetivo de la Escuela LeanSis es guiar a las
empresas en el proceso de la Mejora Continua
y su aplicación práctica.
LeanSis cuenta con siete ediciones de este
programa a sus espaldas y tiene previsto co-
menzar su octavo proyecto a principios de
2012, con el propósito de dar solución a esta
asignatura pendiente que tienen muchas de las
empresas valencianas en este momento: el ca-
mino hacia la Mejora Continua.
Las empresas valencianas se apoyan en Escuela para mejorar su productividad
Eventos y Cursos
Entre otros actos, hemos celebrado los
siguientes eventos:
El 4 de octubre, se realizó la jornada El Entorno Económico Actual y la Ges-tión Óptima de la Liquidez en las insta-
laciones de la Federación Valenciana de
Empresarios del Transporte y la Logística
(FVET), c/ Amadeo de Saboya, 32 bajo.
Valencia.
Negozia sigue fi el a su compromiso de
ayudar a las empresas en su día a día. Con
ese objetivo creamos nuestra Central de Compras y con ese objetivo realizaremos
cada una de las negociaciones que tenemos
planifi cadas para lo que nos queda de 2011
y todo el 2012. Negociación que sin el apoyo
de nuestros clientes no será posible dado que
en una primera fase de cada una de las ne-
gociaciones necesitaremos conocer algunos
datos y costumbres de nuestros clientes para
poder maximizar el ahorro en cada partida de
gasto. En este caso, como en muchos otros, “la
información es poder”, es en este poder de
negociación del que todos los clientes se po-
drán benefi ciar. El tamaño de nuestros clientes
ya no será una barrera de negociación.
Las dos primeras negociaciones, que se
realizaán a partir del 1 de octubre, serán Elec-
tricidad y Hoteles.
Desde esta publicación os animamos a po-
neros en contacto con nosotros para formar
parte de la Central de Compras que va a ser
uno de los motores de gestión de tu empresa.
Estamos convencidos que desde esta agrupa-
ción de compras multisectorial podemos con-
seguir ahorros sustanciales.
fsebastia@negozia-consultores.com
Altair continúa muy pendiente de seguir
dando lo mejor a sus clientes e intenta me-
jorar la organización en todo aquello que
sea posible. Por ello, ha decidido modifi car
su estructura organizativa.
Con el objetivo de dejar visibles los cana-
les de información y orden jerárquico, se es-
pera que esta nueva estructura aporte más
consistencia y fl uidez a la conexión entre la
dirección y las diferentes áreas de la empre-
sa y entre esta y sus clientes.
Artemio Milla ejercerá, a partir de aho-
ra, como Presiente Ejecutivo de la empresa.
De esta manera, se desvincula de ciertas
funciones internas para pasar a ocuparse
de la supervisión y representación de todo
el Grupo Altair, aunque seguirá como parte
del equipo participando activamente en los
planes de la empresa.
Daniel Martínez, antes socio-director,
pasa a ser Vicepresidente y desde este nue-
vo cargo ejercerá las funciones del control
y gestión de los proyectos para asegurar la
profesionalidad y el éxito de los mismos.
La dirección se completa con un tercer
miembro, Antonio Del Amo, que alternará
tareas de Director del Área de Desarrollo
de Negocio con la de Director General de
Altair. Su nuevo cargo implicará asumir la
supervisión y apoyo al resto de directores
de área en la parte comercial de los planes
del grupo.
Nuevas incorporacionesEl conjunto de profesionales que compone
nuestro despacho continúa creciendo. Para dar
solidez al grupo y seguir ofreciendo soluciones
a las demandas del mercado se han incorpora-
do recientemente a nuestro equipo:
Rosa Castells, como Consultora Senior
en LeanSis.
Arantxa Navarro, como Gestora de Proyec-
tos en Negozia.
Ana Iris Ivars, como Gestora de Proyectos
en Negozia.
Juan de Dios Barreña, como Responsable de
Comunicación en Altair.
dirige el próximo Programa de Dirección Financiera (PDF) de la FEBF
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