Juhtimistrendid

Trendid juhtimisvaldkonnas

Indrek MaripuuElmo PuidetBDA Consulting OÜ

Tänane fookus

Tänane fookus (2)• Trendid ehk kuidas maailm meie ümber muutub?

– Muutused inimeste kui teenusekasutajate ja toodete ostjate mõttemaailmas

– Muutused inimeste kui töötajate mõttemaailmas

• Juhtimismood ehk milliseid juhtimiskontseptsioone maailma juhid kasutavad? Kuidas on need viimasel ajal muutunud?

• Juhtimisvaldkonna areng Eestis - milliseid juhtimiskontseptsioone Eesti juhid kasutavad.

• Sekka huvitavaid uuringuid ja arutelusid avaliku sektori juhtimise teemadel

Indrek Maripuu • Juhtimiskoolitaja ja

konsultant 7 aastat• Hetkel juht

konsultatsiooniäris, taastusravis ja haridusvaldkonnas.

• Varem olnud juht ja juhitav konsultatsiooni-äris, turunduses ja IT-s ja logistikas.

• Juhtimisblogi - www.maripuu.eu

Elmo Puidet• Juhtimiskoolitaja ja konsultant

10 aastat• Praegu juht

konsultatsiooniäris ja tootmises

• Varem juhtinud panganduses, tootmises ja ühiskondlikus organisatsioonis

Trendid meid ümbritsevas maailmas

Meie aeg• XXI sajand esitab meile järjest

rohkem väljakutseid: – Muudatuste tempo on pöörane:

• 1960-ndatel rääkis USA isa oma lapsega 45 minutit päevas, nüüd 6 minutit

• 1995 toodi Jaapanis turule 1000 uut jooki, aasta hiljem oli nendest müügil 10

• HP käibest moodustavad enamuse tooted, mida aasta tagasi olemas polnud

– Muudatused on ootamatud:• Johannes Paulus II – Abba pater – räpplugu• Parim golfar on juba aastaid mustanahaline,

nüüd on USA president ka

Meie aeg

Virtuaalsed ettevõtted. Mc Donalds kõikjal.

Universaalses maailmas kolivad ühest riigist teise

mitte ainult inimesed, vaid ka firmad, kes

ajavad taga odavamat tööjõudu.Tänu sellele

muutuvad tooted odavamaks ja suureneb inimeste ärakasutamine.

Kiirus LinnastumineRadikaalsus

UniversaalsusHõimustumine

Eetilisus

Patrick Dixon: globaalsete muutuste 6 tahku

Hõimkondlus on tugevaim jõud maailmas, see teeb inimesed üksteisest erinevaks. Ühtlasi ka soodus pinnas terrorismile. Võideldakse pealesurutud võimu, usu või massikultuuri vastu.

Kaob vahe vasak/parempoolne. Valitsused kaotavad võimu ja ei ole võimelised täitma lubadusi. Maailmamajandus valitseb riike. Parteide poliitika asendub üksikküsimustega (abort).

Eetiline puudutab seda, kes me oleme ja missugused tahaksime olla. Missugused on meie väärtushinnangud ja uskumused. See on meie olemise tuum. Väärtushinnangud on nii inimese kui ka terve kogukonna elu alus . Väätushinnangud on linnastunud ühiskonna päästerõngas, vastus sotsiaalsele mandumisele, suhete katkemisele ja narkomaania probleemile.

Tohutu hulk infot surub meile peale, sunnib meid kõigega kursis olema, vastasel juhul jääme ajast maha – kuid kohustus kõigega kursis olla tekitab

stressi.

NarkomaaniaKuritegevus

Tervis – ülekaalulisusLapsed saavad lapsi

Feminiseerumine

Paradigmad muutuvad

Eneseteostus

Hindamisvajadus

Armastusvajadus

Turvalisusvajadus

Füüsiline vaj.

Potentsiaali suurendamine, ausus iseenese vastu

Eneseaustus, edu, tunnustus

Sots. aktsepteeritus, vajalik olemine

Kodu ja perekond

Riidedsöök

Maslow’ inimvajaduste hierarhia:

Uus Mercedes / BMW / vmt:

Kõike on palju, välja arvatud ideesid

• Kasvavate elatusstandardite ajastul pole millestki puudus, välja arvatud headest ideedest ja talentidest: – Kõike saab toota massiliselt ja odavalt. – Kasvav nõudlus on heade ideede järele, samuti inimeste järele,

kes suudavad loominguliselt ja innovatiivselt mõelda ning neid ideid ka teoks teha.

– Seda suunda kajastab eriti hästi üha levinum ettevõtete ülesostmise ja hilisema tükeldamise laine.

– Ettevõtetel pole piisavalt ideid, et investeerida nendesse, küll on aga raha, et lihtsalt spekulatiivset kasumit teenida.

Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut

Korporatiivse vastutuse (tagasi)tulek• Korporatiivne vastutus tuleb olulise vahendina, mille abil

haarata turuosa. – Kliendid ja töötajad vaatavad üha rohkem, et tööandja või

teenuste/toodete tarnija käituks keskkonna ning ümbritseva suhtes sotsiaalselt vastutustundlikult.

– Globaliseerumisega levib vastutuse sõnum lihtsamalt üle maailma, seetõttu on kasuminumbri jaoks tähtis, et antavad signaalid oleksid õiged.

– Võimalik, et Eesti on selles osas veidi mahajäänud, kuid trendi on märgata ka siin:

• Teeme Ära!, Heateo Sihtasutus, keskkonnaorganisatsioonide tegevus, kohalike elanike üha suurem tähelepanu oma ümbritseva looduskeskkonna ning seda saastavate ettevõtete vastu on vaid väike osa õhus olevaist märkidest.

Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut

Polariseerumine

• Tooted jagunevad kaheks. Üha raskem hakkama saada keskpärasusel:– Üks grupp püüab meeldida

ostjatele, kes on valmis tasuma kõrget hinda, teine osa aga väga madalat hinda. Seetõttu on ettevõtetel oluline deklareerida, millises otsas olla.

Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut

Polariseerumine (2)– Kui igapäevaelus ja nö

tiheda konkurentsiga tarbekaupade osas võib inimene olla valmis kasutama odavat toodet (trend nr 2), siis teisalt tahab ta saada näiteks hoopis kvaliteetseid ja kallimaid rõivaid või autot.

– Tarbijate ootuseid võib kujutada ka kui liivakella – all on palju, ülal samuti, aga keskpaigas on konkurents väga raske.

Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut

Prosuumerid• Prosuumer tuleneb sõnadest producer ja consumer.

Soov on omandada midagi ainulaadset ja sellele ise kaasa aidata:– Nike võimaldab disainida enda jalanõud, rõivad saab

kujundada ise, levinud on nõustamised ja tugiteenused ka tavaliste ostude tegemisel.

– Keraamikakaupluses saab kujundada endale sobiva kausi või tassi.

Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut

Nägemiseni noorus• Noorte inimeste arv ühiskonnas väheneb. See pole ainult

Eesti või Euroopa fenomen vaid juba globaalne. • Noorte osakaal väheneb isegi Aafrikas. • Pikenenud elueaootus ja väiksem rahvastiku juurdekasv

tähendab, et inimesed on tööturul kauem. • Otstarbekas on seega arendada tooteid ja töökohti, mis

huvitaksid vanemaid või veelgi vanemaid inimesi.

Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut

Kas sinu töö on oluline?

• Organisatsioon:– Üha tihedama konkurentsi ajastul on

varasemast märksa olulisem, et iga töötaja looks väärtust.

– Oluline on kontrollida iga töötaja ja tema täidetud tegevusfunktsiooni mõju lõpptulemusele.

Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut

Kas sinu töö on oluline? (2)

• Indiviid:– Kas minu tööl on mõte? Kas

see muudab midagi?

• Inimesed otsivad üha rohkem töölt ka muid väärtusi – lahedad töökaaslased, isiklik areng, fun jmt

Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut

Tegelikult kaks kokkupuudet

TÖÖTAJA LINNAKODANIK

Arutelu teema• Kuidas need muutused mõjutavad linna

juhtimist?– Kiiresti muutuv maailm– Polariseerumine– Prosuumerid– Vananemine – Kas minu tööl on mõte?

Inimeste maailmapildi muutumine

Organisatsioonide reaalsusXXI sajandi meeskond ei ole

mitte personalijuhi poolt kokku palgatud kõrgelt tasustatud inimeste kogum, vaid nagu vabatahtlike ühendus, mis on tulnud kokku selleks, et üheskoos lahendada meeskonna ees seisev ülesanne.

Organisatsioonide reaalsus (2)• Kes nad siis on?

– Enesekindlad ja –teadlikud töötajad, kes on tööjõuturul hinnas• Halb uudis: sellised meeskonnad ei ole klassikalise

käsuliini kaudu (nii kergelt) juhitavad• Mida teha?

– Ühilda organisatsiooni ja tipptöötajate eesmärgid nii palju kui võimalik

– Defineerige visioon ja põhiväärtused ja järgige neid– Loo õige õhkkond– Arvesta, et mitte igaüks ei taha kingituseks orhideesid

Eesmärkide ühildamine

Kuidas eesmärke ühildada?– Üldjuhul tähendab

see nende karjääri ja arengu toetamist – nende arengukeskkonna loomist.

Põhiväärtused

• Pikaajalise edu nimel töötaval meeskonnal on minimaalselt vaja kokku leppida: – teele minemise põhjus ehk missioon,

– teekonna eesmärk ehk siis visioon ning

– teekonna läbimise põhimõtted ehk väärtused.

• Kriitilise tähtsusega on aga tagada, et kokkulepituid väärtusi ka järgitakse.

Põhiväärtused (2)

Juhina pead arvestama, et inimesed ei anna üle ühe võimaluse – piisab võtmeisikul korraks oma sõnadele vastupidiselt tegutseda kui inimesed on valmis kõik senised kokkulepped unustama.

Põhiväärtused (3)

• Üldjuhul kasvab see üldiseks rahulolematuseks ja üksteise süüdistamiseks.

• Selline õhkkond, aga põhjustab loova energia kadusid.

• Sünergiast on selles olukorras kohatu rääkida.

Õhkkond• Suurim hüve, mis motiveeriks lahkuda otsustanud

inimest jätkama, on senisest parem meeskonnatöö. • Lahkujatelt küsiti: “Kas kaaluksid jäämist praegusele

tööle rohkem kui naudiksid meeskonda kellega töötad?” – Jaatavalt vastas sellele 71% lahkujatest! – Teisele kohale platseerus meeldiv õhkkond (68%). – Suurem palk oli alles neljandal kohal (59%).

Randstad North America

Õhkkond (2)

• Aeg on loobuda arvamusest, et hea meeskond peab töötama ühes ruumis. Ruum ei määra midagi.

• Head meeskonda ning lihtsalt ühes ruumis töötavat gruppi inimesi saab peale mõnda aega ruumis viibimist ka “õhust” ära tunda.

• Tegevuse sisu määrab meeskonna saavutusvõimes palju enam kui meeskonnaliikmete füüsiline asukoht.

Õhkkond (3)• Oma oskusi väärtustavad ning ennast hindavad töötajad

on äärmiselt nõudlikud. • Nad valivad töökoha seal valitseva õhkkonna järgi,

valivad endale kõrge empaatiavõime ja suure saavutusvajadusega töökaaslased.

• Tegelikkuses üsna harva esinev kombinatsioon. Õigemini on empaatia sageli ära peidetud omadus. – Sest eilsed organisatsioonid väärtustasid pigem ratsionaalset

kalkuleerimist ja teadmisi kui emotsionaalset intelligentsust.

Hõivatus vs tõhusus

laisk mõtlemine

läbimõtlematu tegutsemine

aktiivsus = +

Aktiivsus on laiskuse vorm:

HÕIVATUS (AKTIIVSUS)

TÕHUSUS (TOOTLIKKUS)

?

Hõivatus vs tõhusus (2)

• Lase töötajad lahti kohustusest olla hõivatud – oluline ei ole kontrollida mitte kohalolekut, vaid püstitatud eesmärkide ja ülesannete täitmist. – Anna ülesanne ja lase töötajal endal valida tööaeg,

-koht ja -meetodid. – Ainult nii saad töötajad täielikult pühenduma

organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.

Hõivatus vs tõhusus (3)

Vastupidisel juhul saad suure hulga töötajate loovust ja efektiivsust pärssivaid tagumiktunde, mis sisustatakse ajatapjatega nagu kohvitass ja paberipeotäis või MSN ja suhtlusportaal.

Erinevuste paraad• Tänapäeval, kui enamus väärtust luuakse teadmiste

mitte musklitega, ei ole edu saladus mitte ühetaolised, vaid erinevad inimesed.

• On aeg tunnistada, et tippinimeste meeskonnas hoidmiseks peab sageli ka organisatsioon kohanduma inimeste järgi, mitte ainult vastupidi.

• Tipud on 100%liseks kohandumiseks endast liiga heal arvamusel.

Erinevuste paraad (2)

• Mõtle sellele, et näiteks nende kodud, autod, arvuti taustapildid ja palju-palju muud on erinevad ja isikupärased, samal ajal kui enamus organisatsioone soovib nende töökoha kujundada kõigil ühesuguseks.

• Uuri, millist keskkonda inimesed tahavad ja loo nii nende ootuste lähedane „pesa” kui võimalik. Sa ju tahad, et nad panustaks 110%? Selleks ei tohi pisimgi asi neid häirida.

Google kontorid

Management fashion

Juhtimismood• Läbi XX sajandi teise poole kuni tänaseni

on nii juhid, teadlased, konsultandid kui ka teised pakkunud välja erinevaid lahendusi strateegiate väljatöötamiseks ja elluviimiseks.

• Iga lähenemist esitletakse kui varasemate teooriate piiratust ületavat lahendust.

Juhtimismood• Raamat „What's the Big Idea?” nimetab enam

kui 140 juhtimisideed, mida ühe või teise kitsakoha jaoks kasutada soovitatakse.

• Nähtuse iseloomustamiseks võetud kasutusele mõiste juhtimismood (ingl.k. management fashion).

• Tööriista keskmise eluiga lüheneb – viimase 50 aasta jooksul on see vähenenud enam kui kümnelt aastalt vähem kui kolme aastani (mõõdikuks idee mainimise sagedus erialases ajakirjanduses)

Tervikliku kvaliteedijuhtimise mainimiste arv ajakirjanduses 1989-2001.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

45019

89

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Allikas: Allikas: Academy of Management Journal

Mida me siin Eestis üldse teada saame?• On hinnatud (EAS: Eesti juhtimisvaldkonna uuring...), et täna

jõuavad kõik maailma olulised juhtimistrendid ja -mõtted Eestisse samaaegselt nende levikuga mujal maailmas.

• Seega võime eeldada, et juhtimistrendide kujunemist Eestis mõjutab otseselt valdkonna areng Ameerika Ühendriikides, kust pärineb valdav enamus kaasaegseid juhtimisideid.

• Aga uuritud on seda teemat Eestis väga vähe.• Maailmas on seda teemat uurinud Bain & Co juba üle 15

aasta

Bain&Co ... - 2009

Valim

• Üleilmne uuring

• Vastajaid 2009 ca 10 000

• Peamiselt erasektor

• Erineva suurusega firmad

• Erinevad tööstusharud

Tulemused - keskkond• Juhid on mures lühiajaliste tulemuste osas, aga

optimistlikud pikaajaliste eesmärkide osas– 80% usub, et võidavad majanduslangusest

• Lühiajaliselt on suurimad mured:– “ebaselged otsustamised ja otsustamatus

kahjustavad lühiajalisi tulemusi– 40% usub, et otsused on tehtud lühiajalisi

finantseesmärke, mitte pika-ajalisi strateegilisi eesmärke silmas pidades

– 36% usub, et ei ole pääsu suuremahulistest koondamistest; 60% on kas 2008 aastal oluliselt koondanud või plaanib seda 2009 aastal teha; samal ajal 50% juhtidest usub, et keskenduda on vaja tulude kasvatamisele, mitte kulude kärpimisele

Tulemused - keskkond (2)• 70% usub, et valitsuse regulatsioonid ärivaldkonnale

kasvavad järgmise viie aasta jooksul ning, et praegune langus mõjutab tarbijakäitumist minimaalselt järgmise kolme aasta jooksul

• Ainult 25% juhtidest usub, et nende valdkonna tänased turuliidrid on liidrid ka viie aasta pärast

• 90% usub, et organisatsioonikultuur on tulemuste saavutamise osas sama oluline kui strateegia

Tulemused - tööriistad• Kasutatavate tööriistade arv on langenud 15-lt 2006 aastal 11-le• Suured organisatsioonid kasutavad rohkem juhtimistööriistasid

kui väiksed• Enimkasutatud on:

– Benchmarking– Strateegiline planeerimine– Klientide segmenteerimine– Missioon ja visioon– Nende kasutamissagedus ja rahulolu on keskmisest kõrgemad

Tulemused – tööriistad (3)• Majanduslikult raskel ajal kasutatakse rohkem

teenuste sisseostmist kui heal ajal• Benchmarking, strateegiline planeerimine,

missioon ja visioon → kasutatakse sõltumatult• Organisatsioonid, mis on rahul oma

finantstulemustega, kasutasid märkimisväärselt rohkem juhtimistööriistasid kui teised

Top 10 muutumine 15a jooksul

Eesti uuring 2006-2007

Strateegilise juhtimise tööriistade kasutamine ja nendega rahulolu Eesti

organisatsioonides ning olukorra võrdlus muu maailma kogemusega.”

Probleem

Juhtidel raske juhtimistööriistu valida kuna:• erinevaid tööriistu on väga palju• valdavalt on need pärit riikidest, kus

organisatsioonid on oluliselt suuremad kui Eestis

• puudub teadmine milliseid tööriistu Eesti juhid kasutavad ja kuidas nad nendega rahul on.

Uuritavad tööriistadTegevuspõhine kuluarvestus

Activity-Based Costing

Tasakaalus tulemuskaartBalanced Scorecard

Klientide segmenteerimineCustomer Segmentation

Majandusliku lisandväärtuse analüüs Economic Value-Added Analysis

TeadmusjuhtimineKnowledge Management

Missioon ja visioon Mission / Vision

Teenuste sisseostmineOutsourcing

Strateegiline planeerimineStrategic Planning

Täielik kvaliteedijuhtimineTotal Quality Management

Metoodika • Ankeetküsitlus 58 juhi seas:

–Vastused küsimustele:• Milliseid tööriistu kasutate (valik nimekirjast)• Hinnake rahulolu skaalal 1...5

• Tulemuste võrdlemine Bain&Co poolt 2004 aasta rahvusvahelise uuringuga

Metoodika (2)• Eesti Kaubandus-Tööstuskoda

• Kredex

• Estiko

• Kesko Agro

• Elion

• RIKS

• TNT

• Siseministeerium

• Riigikontroll

• TTÜ Teadus- ja

Innovatsiooni Keskus

• Storaenso Mets

• ARK

• A le Coq

• Tallinna Lennujaam • Lincona • Arco Vara • Playtech Eesti • Estonian Air • Nordkalk • Sampo Pank • Maksu- ja Tolliamet • Nolato Tallinn • Postimees • Hansapank • K-Rautakesko • Baltika Group • NCC Ehitus • jt

Järeldused

Eesti juhtide seas on täna rohkem levinud „pehmed” tööriistad nagu strateegiline planeerimine, missioon ja visioon ning juhid on nende tõhususega ka rahul.

Järeldused (2)

Mõnevõrra vähem on levinud IT lahendustel baseeruvad

juhtimistööriistad – Majandusliku lisandväärtuse

analüüs, Tasakaalus tulemuskaart,

Teadmusjuhtimine – juhid on seega pigem orienteeritud tulude kasvatamisele läbi

tegevusvõimaluste suurendamise (planeerimise) kui efektiivsuse otsimisele ja

kulude kokkuhoiule.

Järeldused (3)

Rahulolu kasutatavate tööriistadega on Eestis pisut madalam kui välismaal – keskmine rahulolu viie palli skaalal on meil 3,68 ning mujal 3,89.

Järeldused (4)

Eesti organisatsioonide juhid peavad tööriistade kasutamist vajalikuks ning kasutavad rohkem kui ühte strateegilise juhtimise tööriista – keskmiselt on kasutusel vähemalt viis tööriista

Järeldused (5)

Meil on populaarsemad need tööriistad, mis on populaarsed ka mujal maailmas.

Uuringud, tähelepanekud,

killud

Linnavalitsuse Alumni?

• Ülikoolid on juba ammu aru saanud kuivõrd oluline on vilistlastega kontakte säilitada – vilistlased on nende jaoks oluline ressurss.

• Sama asi on jõudmas ka ärimaailma– Microlink´i alumni LinkedIn-is– Helmes Orkutis

Linnavalitsuse Alumni? (2)• Äris on kasutusvõimalusi palju:

– endised  töötajad, kes on liikunud oma karjääriga uutele jahimaadele võivad osutuda suurepärasteks abilisteks uute projektide või klientide leidmisel - tunnevad nad ju teenust või toodet läbinisti ning on selle headuses veendunud. 

– HR Magazine kirjutab: uuringud näitavad, et kui töötajad vajavad uuel töökohal partnerit oma vana tööandja valdkonnas, siis pöörduvad nad sageli just endise tööandja poole.

Arutelu

Millist kasu võiks

anda Paide

Linnavalitsuse / allasutuste Alumni?

Koondamine läbipaistvuse ajastul• Erinevad uuringud:

– vaid 1/3 sinu töötajatest teevad tööd täieliku pühendumisega

– 1/3 on alles tööle tulnud ning VEEL ei tööta nö täisvõimsusel

– 1/3 plaanib lahkumist ehk ENAM ei tööta kogu hingega.

• Niru skoor. • Oleks loogiline käia koondamisrehaga

üle esmalt sellest kolmandast seltskonnast.

Koondamine läbipaistvuse ...(2)

Teine aspekt, millele (veel) ei mõelda, on see, et kui töötajad täna liiga agara koondamiste või liiga jõuliste säästmiskavadega hulluks ajame, võime avastada, et uue tõusu alul pole me enam löögihoos.

Koondamine läbipaistvuse ... (3)

• Sest:– Nii lahkujate kui ka jääjate emotsioonidest sõltub

mida linnakodanikud ja homsed potentsiaalsed töötajad tulevikus sinu organisatsioonist arvavad.

• Kas oled vaadanud: – kui palju on keskmisel kasutajal Orkutis,

Facebookis või mujal sotsiaalses võrgustikus kontakte?

– või kui paljud väljendavad oma seisukohtasid blogides ja foorumites?

Koondamine läbipaistvuse ... (3)

• Negatiivse sõnumi levitamine laiale auditooriumile pole kunagi olnud nii lihtne kui praegu.

• Ehk teisisõnu – tänases maailmas võib ebaõiglus imekergelt määrida organisatsiooni maine.

Iseseisvad mõtlejad?

Kes meist tunnistaks, et käitub kollektiivis pigem vastavalt teiste ootustele kui enda soovidele? Naljalt vist mitte keegi.

Newcastle ülikooli uurija Melissa Bateson: kui me kasvõi arvame, et keegi meid jälgib, siis me muudame oma käitumist väga oluliselt.

Iseseisvad mõtlejad?

Ta kordas testi erinevates firmades ja erinevate motiividega. Tulemuste võrdlemine näitas, et

silmadega hinnakirja puhul maksid inimesed kohvi eest rohkem kui siis kui jälgimist ei tunnetatud.

Ta paigutas kohvinurka

hinnakirja, mille ülemisesse äärde

olid joonistatud silmad ning jälgis kui paju inimesed kohvi eest raha maksid. Seejärel asendas

silmad lilledega.

Saavutusvõimest Maailm hakanud liiga palju

väärtustama juhte, kes töötavad oluliselt rohkem

tunde nädalas kui normaalne 40 tundi.

Me usume, et nad on pühendunumad. Ja järelikult kasulikumad. Uuringud aga

ütlevad, et see on täiesti vale järeldus.

Saavutusvõimest (2)Järjest suurem hulk nii töötavaid

juhte ei ole oma eluga rahul.

Kasvav tööpinge ja pikad

tööpäevad hakkavad rikkuma

nende eraelu.

Allikas: Association of

Executive Search Consultants

Saavutusvõimest (3)• Uuringust selgus, et:

– 46% küsitletud juhtidest vastas, et nad näevad kuidas tasakaal töö ja vaba aja vahel on viimase viie aasta jooksul läinud paigast ära;

– 87% tunnistas, et tasakaal vaba aja ja töö vahel on peamine tegur töökohal jätkamise või uue töökoha valiku puhul;

– 55% ütles, et nad keelduvad töökohast, mis olemasolevat tasakaalu veelgi töö kasuks nihutaks.

Saavutusvõimest (4)

Dr Charles A Czeisler, unemeditsiiniprofessor Harvard Medical School-is väidab, et

korporatiivsed väärtused, mis soosivad pikki tööpäevi ja varajasest ärkamisest tulenevaid

punaseid silmi, on otsesed suurepärase soorituse vastandid.

Saavutusvõimest (5)Lisaks on teadlased avastanud, et 24 tundi järjest üleval olnud inimene või nädalas keskmiselt 4-5 tundi öö kohta magav inimene on oma sooritusvõimelt võrdne inimesega, kelle vere alkoholisisaldus on 1%, mis vastab kergele joobele.

Halb õhkkond ja tulemused• Enamus töötajaid kulutab vähemalt 10 tundi kuus

oma ülemuse kirumiseks või selleks, et kuulata kuidas kolleegid seda teevad: – 32% kulutavad selleks 20 tundi või rohkem, – 28% 10 tundi,– 30% 3 tundi, – 10% pool tundi.

Allikas: www.badbossology.com

Halb õhkkond ja tulemused (2)• Võta oma töötajate arv ja rehkenda kui palju

tunde kuus nemad sellele kulutavad. Nüüd korruta see ettevõtte keskmise tunnitasuga.

• Kui ei ole mahti hetkel rehkendada, siis me teen seda sinu eest – kui eeldada, et töötajad ülemuste klatšimisele üldse aega ei kulutaks, siis võiksid vabaneva tööaja arvelt igast 15-st töötajast ühe koondada.

Juhi uskumisest

Vaid umbes kolmandik (36%) töötajatest usub, et juhtkond kõneleb alati tõtt.

Allikas: Management-Issues,

1 100 töötaja seas Suurbritannias

korraldatud uuring

Juhi uskumisest (2)• Uuring leidis ka, et mida kauem on töötaja

organisatsioonis töötanud, seda vähem ta juhtkonda usaldab.

• Peale esimest aastat usaldab juhtkonda üle poole töötajatest, samal ajal kui viisteist aastat töötanute seas on see vaid 26%.

Juhi uskumisest (3)• Huvitav on, et vaid pooled töötajad usuvad, et nad

saavad kogu tööks vajaliku info - seega nad mitte ei väida ainult, et juhtkond valetab, vaid ka et juhtkond hoiab infot kinni.

• Küsitletutest vaid 58% uskus, et nende tööandja on organisatsiooni väärtuseid selgelt edastanud.

• Vähem kui pooled olid veendunud, et juhtkond ise käitub nende väärtuste järgi.

Innovatsiooni aasta: veidrik või kangelane

• Seth Godin: – läbikukkumist mingi

idee või ülesande elluviimisel aktseptee-ritakse vaid siis kui läbikukkuja üritas ellu viia tavalist keskpärast ideed. 

Seth Godin on mitme bestselleri „Nõusoleku turundus”, „Lilla lehm” autor, koolitja, mõtleja

Innovatsiooni aasta: veidrik või kangelane (2)

– Idee oli sellisel juhul enamusele arusaadav ning ebaõnnestumine kirjutatakse selle arvele, et kõik asjad ei saagi õnnestuda.

– Hoopis hull on aga lugu kui läbikukkumine tabab „väljaspool raame” ideed, sellist läbikukkujat kipume me pidama veidrikuks. Et püüdis siin oma mingit imelikku ideed ellu viia, sellist mille kohta meie “teadsime” algusest peale, et see ei saagi õnnestuda. 

Innovatsiooni aasta: veidrik või kangelane (3)

Veidrikuks tembeldamine on üks peamisi põhjuseid, miks inimesed ei julge uute ideede eest tulihingeliselt seista – meil on hirm läbikukkumise

korral teistele veidrik tunduda.

Arengukava, strateegia, bullshit bingo

• Miks juhid, kes on strateegia formuleerijad, jäävad nii üldsõnaliseks? 

• Harvard Business Review eelmise aasta detsembri numbris arvas Stanfordi ülikooli organisatsioonikäitumise professor Chip Heath, et selle põhjus ei ole mitte juhtide ebapädevus või soov „tähtsat” juttu rääkida, vaid asjaolu, et juhid, kes igapäev nendele teemadele mõtlevad, nende teemade sees elavad räägivad abstraktselt kuna esitavad kokkuvõtlikult seda, mida nad on juhtkonnas palju arutanud ja mis on nende jaoks elementaarne.

Arengukava, strateegia, bullshit bingo (2)

• Kõik oleks ju korras – juhid räägivad lühidalt nagu neil kombeks on ja saavad üksteisest aru. Poolelt lauselt.

• Probleem tekib aga strateegia viimisel töötajateni, sest nemad ei ole juhatuse koosolekutel osalenud ning ei taba nende lausete taga olevaid mõtteid ja siis tundub kogu jutt eelpool nimetet mängu sarnane.

Arengukava, strateegia, bullshit bingo (3)• 1990-ndate alguses viis Elizabeth Newton

Stanfordi ülikoolis läbi katse, kus paluti osadel katsealustel koputada mingit üldtuntud meloodiat ja teistel arvata, mis meloodiaga on tegemist. – Enne katset arvasid katsealused, et ca pooled korrad

peaks ikka ära arvama.– Reaalne tulemus oli aga, et 40-st meloodiast üks

arvati ära – õnnestumise protsent oli 2,5%.

Arengukava, strateegia, bullshit bingo (4)

Juhid arvavad, et töötaja saab aru, mida nad mõtlevad. Töötaja arvab, et teab

mida juhid mõtlevad. Paraku on

õnnestumise protsent suure

tõenäosusega samas

suurusjärgus meloodiate

ära arvamisega.

Mission and permission• Thomas Stewart soovitab, et organisatsioonid võiks

oma strateegia planeerimise käigus lisaks missioonile (ingl.k. mission statement) sõnastada ka vabadused (ingl.k. permission statement).

• Ta leiab, et tänastes, järjest enam detsentraliseeritud organisatsioonides, on vaja selgelt sõnastada töötajate otsustusvabadused ettevõtte põhiväärtustena.

Thomas Stewart on Harvard Business Review toimetaja, raamatu “FedEx Delivers: How the World’s Leading Shipping Company Keeps

Innovating and Outperfoming the Competition” autor

Mission and permission (2)• Mida need vabadused võiks sisaldada?• Ilmselgelt on see iga organisatsiooni puhul erinev,

aga toimetajahärra näidisnimekiri on järgmine:– vabadus ise mõelda ja uutmoodi tegutseda – töötajal

peaks olema võimalus võtta selleks aeg maha ning mõelda sellele, mis tähtis,

– vabadus mitte nõustuda (ja mitte selle eest kinga saada),

Mission and permission (3)– vabadus koostööd oma soovi järgi organiseerida ilma selleks

eelnevalt luba küsimata,– vabadus leiutada ja/või täiustada töötamise viis,– vabadus otsustada – uuring on tõestanud, et enamus

juhtunud jamade korral ei oleks üks lisaallkiri midagi muutnu,– vabadus olla teistsugune – sageli on esmapilgul veidrikud

need kellel on kõige uudsemad ideed, seega pead leidma viise kuidas teistsuguseid inimesi enda juurde meelitada.

Ja ära arva, et saad selle masina kohe tööle!

BDA Consulting

www.bda.ee

www.maripuu.eu