Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
Trendid juhtimisvaldkonnas
Indrek MaripuuElmo PuidetBDA Consulting OÜ
Tänane fookus
Tänane fookus (2)• Trendid ehk kuidas maailm meie ümber muutub?
– Muutused inimeste kui teenusekasutajate ja toodete ostjate mõttemaailmas
– Muutused inimeste kui töötajate mõttemaailmas
• Juhtimismood ehk milliseid juhtimiskontseptsioone maailma juhid kasutavad? Kuidas on need viimasel ajal muutunud?
• Juhtimisvaldkonna areng Eestis - milliseid juhtimiskontseptsioone Eesti juhid kasutavad.
• Sekka huvitavaid uuringuid ja arutelusid avaliku sektori juhtimise teemadel
Indrek Maripuu • Juhtimiskoolitaja ja
konsultant 7 aastat• Hetkel juht
konsultatsiooniäris, taastusravis ja haridusvaldkonnas.
• Varem olnud juht ja juhitav konsultatsiooni-äris, turunduses ja IT-s ja logistikas.
• Juhtimisblogi - www.maripuu.eu
Elmo Puidet• Juhtimiskoolitaja ja konsultant
10 aastat• Praegu juht
konsultatsiooniäris ja tootmises
• Varem juhtinud panganduses, tootmises ja ühiskondlikus organisatsioonis
Trendid meid ümbritsevas maailmas
Meie aeg• XXI sajand esitab meile järjest
rohkem väljakutseid: – Muudatuste tempo on pöörane:
• 1960-ndatel rääkis USA isa oma lapsega 45 minutit päevas, nüüd 6 minutit
• 1995 toodi Jaapanis turule 1000 uut jooki, aasta hiljem oli nendest müügil 10
• HP käibest moodustavad enamuse tooted, mida aasta tagasi olemas polnud
– Muudatused on ootamatud:• Johannes Paulus II – Abba pater – räpplugu• Parim golfar on juba aastaid mustanahaline,
nüüd on USA president ka
Virtuaalsed ettevõtted. Mc Donalds kõikjal.
Universaalses maailmas kolivad ühest riigist teise
mitte ainult inimesed, vaid ka firmad, kes
ajavad taga odavamat tööjõudu.Tänu sellele
muutuvad tooted odavamaks ja suureneb inimeste ärakasutamine.
Kiirus LinnastumineRadikaalsus
UniversaalsusHõimustumine
Eetilisus
Patrick Dixon: globaalsete muutuste 6 tahku
Hõimkondlus on tugevaim jõud maailmas, see teeb inimesed üksteisest erinevaks. Ühtlasi ka soodus pinnas terrorismile. Võideldakse pealesurutud võimu, usu või massikultuuri vastu.
Kaob vahe vasak/parempoolne. Valitsused kaotavad võimu ja ei ole võimelised täitma lubadusi. Maailmamajandus valitseb riike. Parteide poliitika asendub üksikküsimustega (abort).
Eetiline puudutab seda, kes me oleme ja missugused tahaksime olla. Missugused on meie väärtushinnangud ja uskumused. See on meie olemise tuum. Väärtushinnangud on nii inimese kui ka terve kogukonna elu alus . Väätushinnangud on linnastunud ühiskonna päästerõngas, vastus sotsiaalsele mandumisele, suhete katkemisele ja narkomaania probleemile.
Tohutu hulk infot surub meile peale, sunnib meid kõigega kursis olema, vastasel juhul jääme ajast maha – kuid kohustus kõigega kursis olla tekitab
stressi.
NarkomaaniaKuritegevus
Tervis – ülekaalulisusLapsed saavad lapsi
Feminiseerumine
Paradigmad muutuvad
Eneseteostus
Hindamisvajadus
Armastusvajadus
Turvalisusvajadus
Füüsiline vaj.
Potentsiaali suurendamine, ausus iseenese vastu
Eneseaustus, edu, tunnustus
Sots. aktsepteeritus, vajalik olemine
Kodu ja perekond
Riidedsöök
Maslow’ inimvajaduste hierarhia:
Uus Mercedes / BMW / vmt:
Kõike on palju, välja arvatud ideesid
• Kasvavate elatusstandardite ajastul pole millestki puudus, välja arvatud headest ideedest ja talentidest: – Kõike saab toota massiliselt ja odavalt. – Kasvav nõudlus on heade ideede järele, samuti inimeste järele,
kes suudavad loominguliselt ja innovatiivselt mõelda ning neid ideid ka teoks teha.
– Seda suunda kajastab eriti hästi üha levinum ettevõtete ülesostmise ja hilisema tükeldamise laine.
– Ettevõtetel pole piisavalt ideid, et investeerida nendesse, küll on aga raha, et lihtsalt spekulatiivset kasumit teenida.
Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
Korporatiivse vastutuse (tagasi)tulek• Korporatiivne vastutus tuleb olulise vahendina, mille abil
haarata turuosa. – Kliendid ja töötajad vaatavad üha rohkem, et tööandja või
teenuste/toodete tarnija käituks keskkonna ning ümbritseva suhtes sotsiaalselt vastutustundlikult.
– Globaliseerumisega levib vastutuse sõnum lihtsamalt üle maailma, seetõttu on kasuminumbri jaoks tähtis, et antavad signaalid oleksid õiged.
– Võimalik, et Eesti on selles osas veidi mahajäänud, kuid trendi on märgata ka siin:
• Teeme Ära!, Heateo Sihtasutus, keskkonnaorganisatsioonide tegevus, kohalike elanike üha suurem tähelepanu oma ümbritseva looduskeskkonna ning seda saastavate ettevõtete vastu on vaid väike osa õhus olevaist märkidest.
Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
Polariseerumine
• Tooted jagunevad kaheks. Üha raskem hakkama saada keskpärasusel:– Üks grupp püüab meeldida
ostjatele, kes on valmis tasuma kõrget hinda, teine osa aga väga madalat hinda. Seetõttu on ettevõtetel oluline deklareerida, millises otsas olla.
Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
Polariseerumine (2)– Kui igapäevaelus ja nö
tiheda konkurentsiga tarbekaupade osas võib inimene olla valmis kasutama odavat toodet (trend nr 2), siis teisalt tahab ta saada näiteks hoopis kvaliteetseid ja kallimaid rõivaid või autot.
– Tarbijate ootuseid võib kujutada ka kui liivakella – all on palju, ülal samuti, aga keskpaigas on konkurents väga raske.
Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
Prosuumerid• Prosuumer tuleneb sõnadest producer ja consumer.
Soov on omandada midagi ainulaadset ja sellele ise kaasa aidata:– Nike võimaldab disainida enda jalanõud, rõivad saab
kujundada ise, levinud on nõustamised ja tugiteenused ka tavaliste ostude tegemisel.
– Keraamikakaupluses saab kujundada endale sobiva kausi või tassi.
Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
Nägemiseni noorus• Noorte inimeste arv ühiskonnas väheneb. See pole ainult
Eesti või Euroopa fenomen vaid juba globaalne. • Noorte osakaal väheneb isegi Aafrikas. • Pikenenud elueaootus ja väiksem rahvastiku juurdekasv
tähendab, et inimesed on tööturul kauem. • Otstarbekas on seega arendada tooteid ja töökohti, mis
huvitaksid vanemaid või veelgi vanemaid inimesi.
Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
Kas sinu töö on oluline?
• Organisatsioon:– Üha tihedama konkurentsi ajastul on
varasemast märksa olulisem, et iga töötaja looks väärtust.
– Oluline on kontrollida iga töötaja ja tema täidetud tegevusfunktsiooni mõju lõpptulemusele.
Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
Kas sinu töö on oluline? (2)
• Indiviid:– Kas minu tööl on mõte? Kas
see muudab midagi?
• Inimesed otsivad üha rohkem töölt ka muid väärtusi – lahedad töökaaslased, isiklik areng, fun jmt
Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
Tegelikult kaks kokkupuudet
TÖÖTAJA LINNAKODANIK
Arutelu teema• Kuidas need muutused mõjutavad linna
juhtimist?– Kiiresti muutuv maailm– Polariseerumine– Prosuumerid– Vananemine – Kas minu tööl on mõte?
Inimeste maailmapildi muutumine
Organisatsioonide reaalsusXXI sajandi meeskond ei ole
mitte personalijuhi poolt kokku palgatud kõrgelt tasustatud inimeste kogum, vaid nagu vabatahtlike ühendus, mis on tulnud kokku selleks, et üheskoos lahendada meeskonna ees seisev ülesanne.
Organisatsioonide reaalsus (2)• Kes nad siis on?
– Enesekindlad ja –teadlikud töötajad, kes on tööjõuturul hinnas• Halb uudis: sellised meeskonnad ei ole klassikalise
käsuliini kaudu (nii kergelt) juhitavad• Mida teha?
– Ühilda organisatsiooni ja tipptöötajate eesmärgid nii palju kui võimalik
– Defineerige visioon ja põhiväärtused ja järgige neid– Loo õige õhkkond– Arvesta, et mitte igaüks ei taha kingituseks orhideesid
Eesmärkide ühildamine
Kuidas eesmärke ühildada?– Üldjuhul tähendab
see nende karjääri ja arengu toetamist – nende arengukeskkonna loomist.
Põhiväärtused
• Pikaajalise edu nimel töötaval meeskonnal on minimaalselt vaja kokku leppida: – teele minemise põhjus ehk missioon,
– teekonna eesmärk ehk siis visioon ning
– teekonna läbimise põhimõtted ehk väärtused.
• Kriitilise tähtsusega on aga tagada, et kokkulepituid väärtusi ka järgitakse.
Põhiväärtused (2)
Juhina pead arvestama, et inimesed ei anna üle ühe võimaluse – piisab võtmeisikul korraks oma sõnadele vastupidiselt tegutseda kui inimesed on valmis kõik senised kokkulepped unustama.
Põhiväärtused (3)
• Üldjuhul kasvab see üldiseks rahulolematuseks ja üksteise süüdistamiseks.
• Selline õhkkond, aga põhjustab loova energia kadusid.
• Sünergiast on selles olukorras kohatu rääkida.
Õhkkond• Suurim hüve, mis motiveeriks lahkuda otsustanud
inimest jätkama, on senisest parem meeskonnatöö. • Lahkujatelt küsiti: “Kas kaaluksid jäämist praegusele
tööle rohkem kui naudiksid meeskonda kellega töötad?” – Jaatavalt vastas sellele 71% lahkujatest! – Teisele kohale platseerus meeldiv õhkkond (68%). – Suurem palk oli alles neljandal kohal (59%).
Randstad North America
Õhkkond (2)
• Aeg on loobuda arvamusest, et hea meeskond peab töötama ühes ruumis. Ruum ei määra midagi.
• Head meeskonda ning lihtsalt ühes ruumis töötavat gruppi inimesi saab peale mõnda aega ruumis viibimist ka “õhust” ära tunda.
• Tegevuse sisu määrab meeskonna saavutusvõimes palju enam kui meeskonnaliikmete füüsiline asukoht.
Õhkkond (3)• Oma oskusi väärtustavad ning ennast hindavad töötajad
on äärmiselt nõudlikud. • Nad valivad töökoha seal valitseva õhkkonna järgi,
valivad endale kõrge empaatiavõime ja suure saavutusvajadusega töökaaslased.
• Tegelikkuses üsna harva esinev kombinatsioon. Õigemini on empaatia sageli ära peidetud omadus. – Sest eilsed organisatsioonid väärtustasid pigem ratsionaalset
kalkuleerimist ja teadmisi kui emotsionaalset intelligentsust.
Hõivatus vs tõhusus
laisk mõtlemine
läbimõtlematu tegutsemine
aktiivsus = +
Aktiivsus on laiskuse vorm:
HÕIVATUS (AKTIIVSUS)
TÕHUSUS (TOOTLIKKUS)
?
Hõivatus vs tõhusus (2)
• Lase töötajad lahti kohustusest olla hõivatud – oluline ei ole kontrollida mitte kohalolekut, vaid püstitatud eesmärkide ja ülesannete täitmist. – Anna ülesanne ja lase töötajal endal valida tööaeg,
-koht ja -meetodid. – Ainult nii saad töötajad täielikult pühenduma
organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.
Hõivatus vs tõhusus (3)
Vastupidisel juhul saad suure hulga töötajate loovust ja efektiivsust pärssivaid tagumiktunde, mis sisustatakse ajatapjatega nagu kohvitass ja paberipeotäis või MSN ja suhtlusportaal.
Erinevuste paraad• Tänapäeval, kui enamus väärtust luuakse teadmiste
mitte musklitega, ei ole edu saladus mitte ühetaolised, vaid erinevad inimesed.
• On aeg tunnistada, et tippinimeste meeskonnas hoidmiseks peab sageli ka organisatsioon kohanduma inimeste järgi, mitte ainult vastupidi.
• Tipud on 100%liseks kohandumiseks endast liiga heal arvamusel.
Erinevuste paraad (2)
• Mõtle sellele, et näiteks nende kodud, autod, arvuti taustapildid ja palju-palju muud on erinevad ja isikupärased, samal ajal kui enamus organisatsioone soovib nende töökoha kujundada kõigil ühesuguseks.
• Uuri, millist keskkonda inimesed tahavad ja loo nii nende ootuste lähedane „pesa” kui võimalik. Sa ju tahad, et nad panustaks 110%? Selleks ei tohi pisimgi asi neid häirida.
Google kontorid
Management fashion
Juhtimismood• Läbi XX sajandi teise poole kuni tänaseni
on nii juhid, teadlased, konsultandid kui ka teised pakkunud välja erinevaid lahendusi strateegiate väljatöötamiseks ja elluviimiseks.
• Iga lähenemist esitletakse kui varasemate teooriate piiratust ületavat lahendust.
Juhtimismood• Raamat „What's the Big Idea?” nimetab enam
kui 140 juhtimisideed, mida ühe või teise kitsakoha jaoks kasutada soovitatakse.
• Nähtuse iseloomustamiseks võetud kasutusele mõiste juhtimismood (ingl.k. management fashion).
• Tööriista keskmise eluiga lüheneb – viimase 50 aasta jooksul on see vähenenud enam kui kümnelt aastalt vähem kui kolme aastani (mõõdikuks idee mainimise sagedus erialases ajakirjanduses)
Tervikliku kvaliteedijuhtimise mainimiste arv ajakirjanduses 1989-2001.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
45019
89
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Allikas: Allikas: Academy of Management Journal
Mida me siin Eestis üldse teada saame?• On hinnatud (EAS: Eesti juhtimisvaldkonna uuring...), et täna
jõuavad kõik maailma olulised juhtimistrendid ja -mõtted Eestisse samaaegselt nende levikuga mujal maailmas.
• Seega võime eeldada, et juhtimistrendide kujunemist Eestis mõjutab otseselt valdkonna areng Ameerika Ühendriikides, kust pärineb valdav enamus kaasaegseid juhtimisideid.
• Aga uuritud on seda teemat Eestis väga vähe.• Maailmas on seda teemat uurinud Bain & Co juba üle 15
aasta
Bain&Co ... - 2009
Valim
• Üleilmne uuring
• Vastajaid 2009 ca 10 000
• Peamiselt erasektor
• Erineva suurusega firmad
• Erinevad tööstusharud
Tulemused - keskkond• Juhid on mures lühiajaliste tulemuste osas, aga
optimistlikud pikaajaliste eesmärkide osas– 80% usub, et võidavad majanduslangusest
• Lühiajaliselt on suurimad mured:– “ebaselged otsustamised ja otsustamatus
kahjustavad lühiajalisi tulemusi– 40% usub, et otsused on tehtud lühiajalisi
finantseesmärke, mitte pika-ajalisi strateegilisi eesmärke silmas pidades
– 36% usub, et ei ole pääsu suuremahulistest koondamistest; 60% on kas 2008 aastal oluliselt koondanud või plaanib seda 2009 aastal teha; samal ajal 50% juhtidest usub, et keskenduda on vaja tulude kasvatamisele, mitte kulude kärpimisele
Tulemused - keskkond (2)• 70% usub, et valitsuse regulatsioonid ärivaldkonnale
kasvavad järgmise viie aasta jooksul ning, et praegune langus mõjutab tarbijakäitumist minimaalselt järgmise kolme aasta jooksul
• Ainult 25% juhtidest usub, et nende valdkonna tänased turuliidrid on liidrid ka viie aasta pärast
• 90% usub, et organisatsioonikultuur on tulemuste saavutamise osas sama oluline kui strateegia
Tulemused - tööriistad• Kasutatavate tööriistade arv on langenud 15-lt 2006 aastal 11-le• Suured organisatsioonid kasutavad rohkem juhtimistööriistasid
kui väiksed• Enimkasutatud on:
– Benchmarking– Strateegiline planeerimine– Klientide segmenteerimine– Missioon ja visioon– Nende kasutamissagedus ja rahulolu on keskmisest kõrgemad
Tulemused – tööriistad (3)• Majanduslikult raskel ajal kasutatakse rohkem
teenuste sisseostmist kui heal ajal• Benchmarking, strateegiline planeerimine,
missioon ja visioon → kasutatakse sõltumatult• Organisatsioonid, mis on rahul oma
finantstulemustega, kasutasid märkimisväärselt rohkem juhtimistööriistasid kui teised
Top 10 muutumine 15a jooksul
Eesti uuring 2006-2007
Strateegilise juhtimise tööriistade kasutamine ja nendega rahulolu Eesti
organisatsioonides ning olukorra võrdlus muu maailma kogemusega.”
Probleem
Juhtidel raske juhtimistööriistu valida kuna:• erinevaid tööriistu on väga palju• valdavalt on need pärit riikidest, kus
organisatsioonid on oluliselt suuremad kui Eestis
• puudub teadmine milliseid tööriistu Eesti juhid kasutavad ja kuidas nad nendega rahul on.
Uuritavad tööriistadTegevuspõhine kuluarvestus
Activity-Based Costing
Tasakaalus tulemuskaartBalanced Scorecard
Klientide segmenteerimineCustomer Segmentation
Majandusliku lisandväärtuse analüüs Economic Value-Added Analysis
TeadmusjuhtimineKnowledge Management
Missioon ja visioon Mission / Vision
Teenuste sisseostmineOutsourcing
Strateegiline planeerimineStrategic Planning
Täielik kvaliteedijuhtimineTotal Quality Management
Metoodika • Ankeetküsitlus 58 juhi seas:
–Vastused küsimustele:• Milliseid tööriistu kasutate (valik nimekirjast)• Hinnake rahulolu skaalal 1...5
• Tulemuste võrdlemine Bain&Co poolt 2004 aasta rahvusvahelise uuringuga
Metoodika (2)• Eesti Kaubandus-Tööstuskoda
• Kredex
• Estiko
• Kesko Agro
• Elion
• RIKS
• TNT
• Siseministeerium
• Riigikontroll
• TTÜ Teadus- ja
Innovatsiooni Keskus
• Storaenso Mets
• ARK
• A le Coq
• Tallinna Lennujaam • Lincona • Arco Vara • Playtech Eesti • Estonian Air • Nordkalk • Sampo Pank • Maksu- ja Tolliamet • Nolato Tallinn • Postimees • Hansapank • K-Rautakesko • Baltika Group • NCC Ehitus • jt
Järeldused
Eesti juhtide seas on täna rohkem levinud „pehmed” tööriistad nagu strateegiline planeerimine, missioon ja visioon ning juhid on nende tõhususega ka rahul.
Järeldused (2)
Mõnevõrra vähem on levinud IT lahendustel baseeruvad
juhtimistööriistad – Majandusliku lisandväärtuse
analüüs, Tasakaalus tulemuskaart,
Teadmusjuhtimine – juhid on seega pigem orienteeritud tulude kasvatamisele läbi
tegevusvõimaluste suurendamise (planeerimise) kui efektiivsuse otsimisele ja
kulude kokkuhoiule.
Järeldused (3)
Rahulolu kasutatavate tööriistadega on Eestis pisut madalam kui välismaal – keskmine rahulolu viie palli skaalal on meil 3,68 ning mujal 3,89.
Järeldused (4)
Eesti organisatsioonide juhid peavad tööriistade kasutamist vajalikuks ning kasutavad rohkem kui ühte strateegilise juhtimise tööriista – keskmiselt on kasutusel vähemalt viis tööriista
Järeldused (5)
Meil on populaarsemad need tööriistad, mis on populaarsed ka mujal maailmas.
Uuringud, tähelepanekud,
killud
Linnavalitsuse Alumni?
• Ülikoolid on juba ammu aru saanud kuivõrd oluline on vilistlastega kontakte säilitada – vilistlased on nende jaoks oluline ressurss.
• Sama asi on jõudmas ka ärimaailma– Microlink´i alumni LinkedIn-is– Helmes Orkutis
Linnavalitsuse Alumni? (2)• Äris on kasutusvõimalusi palju:
– endised töötajad, kes on liikunud oma karjääriga uutele jahimaadele võivad osutuda suurepärasteks abilisteks uute projektide või klientide leidmisel - tunnevad nad ju teenust või toodet läbinisti ning on selle headuses veendunud.
– HR Magazine kirjutab: uuringud näitavad, et kui töötajad vajavad uuel töökohal partnerit oma vana tööandja valdkonnas, siis pöörduvad nad sageli just endise tööandja poole.
Arutelu
Millist kasu võiks
anda Paide
Linnavalitsuse / allasutuste Alumni?
Koondamine läbipaistvuse ajastul• Erinevad uuringud:
– vaid 1/3 sinu töötajatest teevad tööd täieliku pühendumisega
– 1/3 on alles tööle tulnud ning VEEL ei tööta nö täisvõimsusel
– 1/3 plaanib lahkumist ehk ENAM ei tööta kogu hingega.
• Niru skoor. • Oleks loogiline käia koondamisrehaga
üle esmalt sellest kolmandast seltskonnast.
Koondamine läbipaistvuse ...(2)
Teine aspekt, millele (veel) ei mõelda, on see, et kui töötajad täna liiga agara koondamiste või liiga jõuliste säästmiskavadega hulluks ajame, võime avastada, et uue tõusu alul pole me enam löögihoos.
Koondamine läbipaistvuse ... (3)
• Sest:– Nii lahkujate kui ka jääjate emotsioonidest sõltub
mida linnakodanikud ja homsed potentsiaalsed töötajad tulevikus sinu organisatsioonist arvavad.
• Kas oled vaadanud: – kui palju on keskmisel kasutajal Orkutis,
Facebookis või mujal sotsiaalses võrgustikus kontakte?
– või kui paljud väljendavad oma seisukohtasid blogides ja foorumites?
Koondamine läbipaistvuse ... (3)
• Negatiivse sõnumi levitamine laiale auditooriumile pole kunagi olnud nii lihtne kui praegu.
• Ehk teisisõnu – tänases maailmas võib ebaõiglus imekergelt määrida organisatsiooni maine.
Iseseisvad mõtlejad?
Kes meist tunnistaks, et käitub kollektiivis pigem vastavalt teiste ootustele kui enda soovidele? Naljalt vist mitte keegi.
Newcastle ülikooli uurija Melissa Bateson: kui me kasvõi arvame, et keegi meid jälgib, siis me muudame oma käitumist väga oluliselt.
Iseseisvad mõtlejad?
Ta kordas testi erinevates firmades ja erinevate motiividega. Tulemuste võrdlemine näitas, et
silmadega hinnakirja puhul maksid inimesed kohvi eest rohkem kui siis kui jälgimist ei tunnetatud.
Ta paigutas kohvinurka
hinnakirja, mille ülemisesse äärde
olid joonistatud silmad ning jälgis kui paju inimesed kohvi eest raha maksid. Seejärel asendas
silmad lilledega.
Saavutusvõimest Maailm hakanud liiga palju
väärtustama juhte, kes töötavad oluliselt rohkem
tunde nädalas kui normaalne 40 tundi.
Me usume, et nad on pühendunumad. Ja järelikult kasulikumad. Uuringud aga
ütlevad, et see on täiesti vale järeldus.
Saavutusvõimest (2)Järjest suurem hulk nii töötavaid
juhte ei ole oma eluga rahul.
Kasvav tööpinge ja pikad
tööpäevad hakkavad rikkuma
nende eraelu.
Allikas: Association of
Executive Search Consultants
Saavutusvõimest (3)• Uuringust selgus, et:
– 46% küsitletud juhtidest vastas, et nad näevad kuidas tasakaal töö ja vaba aja vahel on viimase viie aasta jooksul läinud paigast ära;
– 87% tunnistas, et tasakaal vaba aja ja töö vahel on peamine tegur töökohal jätkamise või uue töökoha valiku puhul;
– 55% ütles, et nad keelduvad töökohast, mis olemasolevat tasakaalu veelgi töö kasuks nihutaks.
Saavutusvõimest (4)
Dr Charles A Czeisler, unemeditsiiniprofessor Harvard Medical School-is väidab, et
korporatiivsed väärtused, mis soosivad pikki tööpäevi ja varajasest ärkamisest tulenevaid
punaseid silmi, on otsesed suurepärase soorituse vastandid.
Saavutusvõimest (5)Lisaks on teadlased avastanud, et 24 tundi järjest üleval olnud inimene või nädalas keskmiselt 4-5 tundi öö kohta magav inimene on oma sooritusvõimelt võrdne inimesega, kelle vere alkoholisisaldus on 1%, mis vastab kergele joobele.
Halb õhkkond ja tulemused• Enamus töötajaid kulutab vähemalt 10 tundi kuus
oma ülemuse kirumiseks või selleks, et kuulata kuidas kolleegid seda teevad: – 32% kulutavad selleks 20 tundi või rohkem, – 28% 10 tundi,– 30% 3 tundi, – 10% pool tundi.
Allikas: www.badbossology.com
Halb õhkkond ja tulemused (2)• Võta oma töötajate arv ja rehkenda kui palju
tunde kuus nemad sellele kulutavad. Nüüd korruta see ettevõtte keskmise tunnitasuga.
• Kui ei ole mahti hetkel rehkendada, siis me teen seda sinu eest – kui eeldada, et töötajad ülemuste klatšimisele üldse aega ei kulutaks, siis võiksid vabaneva tööaja arvelt igast 15-st töötajast ühe koondada.
Juhi uskumisest
Vaid umbes kolmandik (36%) töötajatest usub, et juhtkond kõneleb alati tõtt.
Allikas: Management-Issues,
1 100 töötaja seas Suurbritannias
korraldatud uuring
Juhi uskumisest (2)• Uuring leidis ka, et mida kauem on töötaja
organisatsioonis töötanud, seda vähem ta juhtkonda usaldab.
• Peale esimest aastat usaldab juhtkonda üle poole töötajatest, samal ajal kui viisteist aastat töötanute seas on see vaid 26%.
Juhi uskumisest (3)• Huvitav on, et vaid pooled töötajad usuvad, et nad
saavad kogu tööks vajaliku info - seega nad mitte ei väida ainult, et juhtkond valetab, vaid ka et juhtkond hoiab infot kinni.
• Küsitletutest vaid 58% uskus, et nende tööandja on organisatsiooni väärtuseid selgelt edastanud.
• Vähem kui pooled olid veendunud, et juhtkond ise käitub nende väärtuste järgi.
Innovatsiooni aasta: veidrik või kangelane
• Seth Godin: – läbikukkumist mingi
idee või ülesande elluviimisel aktseptee-ritakse vaid siis kui läbikukkuja üritas ellu viia tavalist keskpärast ideed.
Seth Godin on mitme bestselleri „Nõusoleku turundus”, „Lilla lehm” autor, koolitja, mõtleja
Innovatsiooni aasta: veidrik või kangelane (2)
– Idee oli sellisel juhul enamusele arusaadav ning ebaõnnestumine kirjutatakse selle arvele, et kõik asjad ei saagi õnnestuda.
– Hoopis hull on aga lugu kui läbikukkumine tabab „väljaspool raame” ideed, sellist läbikukkujat kipume me pidama veidrikuks. Et püüdis siin oma mingit imelikku ideed ellu viia, sellist mille kohta meie “teadsime” algusest peale, et see ei saagi õnnestuda.
Innovatsiooni aasta: veidrik või kangelane (3)
Veidrikuks tembeldamine on üks peamisi põhjuseid, miks inimesed ei julge uute ideede eest tulihingeliselt seista – meil on hirm läbikukkumise
korral teistele veidrik tunduda.
Arengukava, strateegia, bullshit bingo
• Miks juhid, kes on strateegia formuleerijad, jäävad nii üldsõnaliseks?
• Harvard Business Review eelmise aasta detsembri numbris arvas Stanfordi ülikooli organisatsioonikäitumise professor Chip Heath, et selle põhjus ei ole mitte juhtide ebapädevus või soov „tähtsat” juttu rääkida, vaid asjaolu, et juhid, kes igapäev nendele teemadele mõtlevad, nende teemade sees elavad räägivad abstraktselt kuna esitavad kokkuvõtlikult seda, mida nad on juhtkonnas palju arutanud ja mis on nende jaoks elementaarne.
Arengukava, strateegia, bullshit bingo (2)
• Kõik oleks ju korras – juhid räägivad lühidalt nagu neil kombeks on ja saavad üksteisest aru. Poolelt lauselt.
• Probleem tekib aga strateegia viimisel töötajateni, sest nemad ei ole juhatuse koosolekutel osalenud ning ei taba nende lausete taga olevaid mõtteid ja siis tundub kogu jutt eelpool nimetet mängu sarnane.
Arengukava, strateegia, bullshit bingo (3)• 1990-ndate alguses viis Elizabeth Newton
Stanfordi ülikoolis läbi katse, kus paluti osadel katsealustel koputada mingit üldtuntud meloodiat ja teistel arvata, mis meloodiaga on tegemist. – Enne katset arvasid katsealused, et ca pooled korrad
peaks ikka ära arvama.– Reaalne tulemus oli aga, et 40-st meloodiast üks
arvati ära – õnnestumise protsent oli 2,5%.
Arengukava, strateegia, bullshit bingo (4)
Juhid arvavad, et töötaja saab aru, mida nad mõtlevad. Töötaja arvab, et teab
mida juhid mõtlevad. Paraku on
õnnestumise protsent suure
tõenäosusega samas
suurusjärgus meloodiate
ära arvamisega.
Mission and permission• Thomas Stewart soovitab, et organisatsioonid võiks
oma strateegia planeerimise käigus lisaks missioonile (ingl.k. mission statement) sõnastada ka vabadused (ingl.k. permission statement).
• Ta leiab, et tänastes, järjest enam detsentraliseeritud organisatsioonides, on vaja selgelt sõnastada töötajate otsustusvabadused ettevõtte põhiväärtustena.
Thomas Stewart on Harvard Business Review toimetaja, raamatu “FedEx Delivers: How the World’s Leading Shipping Company Keeps
Innovating and Outperfoming the Competition” autor
Mission and permission (2)• Mida need vabadused võiks sisaldada?• Ilmselgelt on see iga organisatsiooni puhul erinev,
aga toimetajahärra näidisnimekiri on järgmine:– vabadus ise mõelda ja uutmoodi tegutseda – töötajal
peaks olema võimalus võtta selleks aeg maha ning mõelda sellele, mis tähtis,
– vabadus mitte nõustuda (ja mitte selle eest kinga saada),
Mission and permission (3)– vabadus koostööd oma soovi järgi organiseerida ilma selleks
eelnevalt luba küsimata,– vabadus leiutada ja/või täiustada töötamise viis,– vabadus otsustada – uuring on tõestanud, et enamus
juhtunud jamade korral ei oleks üks lisaallkiri midagi muutnu,– vabadus olla teistsugune – sageli on esmapilgul veidrikud
need kellel on kõige uudsemad ideed, seega pead leidma viise kuidas teistsuguseid inimesi enda juurde meelitada.
Ja ära arva, et saad selle masina kohe tööle!
