第五章 薪酬结构设计

第五章

薪酬结构设计

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企业薪酬设计导向反映了企业的分配哲学，即主要依据什么原则确定员工的薪酬。组织的薪酬设计主要包括两个方面：一是设计薪酬的纵向结构，即确定组织内各个不同职位、不同能力员工的薪酬的等级和标准；二是设计薪酬的横向结构，即确定构成员工薪酬的各种薪酬形式，如基本薪酬、薪酬激励、福利津贴的比例等。

可以认为，薪酬制度的设计和实施是整个企业人力资源管理过程中最复杂的工作，而合理的薪酬制度首先体现在员工报酬的公平性。

第一节

从公平性视角审视薪酬结构

一、薪酬结构与内部公平性 1 、何为薪酬结构： 是对同一组织内部的不同职位或是技能所

得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。

企业薪酬的两种形式：等级结构（纵向结构）；要素结构（横向结构） pp 138

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二、薪酬等级序列设计

企业薪酬等级序列是指每个薪酬等级的中值所形成的序列关系，它的四个设计要点分别为：最高与最低等级薪酬差、薪酬等级数目、薪酬等级级差和薪酬等级中值。

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薪酬等级中值位置的确定 薪酬等级中值，也称薪酬范围中值或薪酬区间

中值。它通常代表该等级职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

薪酬中值与其相对应的薪酬等级形成了薪酬政策线上的点。与薪酬中值相对应的另一个概念是“相对比率” (Compa-Ratio) ，它通常是指某一职位任职者实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级中值之间的比例。

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最高与最低等级薪酬差的确定 (一 ) 影响因素

(1) 最高与最低等级上复杂程度的差别； (2) 政府规定的最低工资率； (3) 市场可比的薪酬率； (4) 企业薪酬基金的支付能力和薪酬结构。

(二 ) 设计要点 在薪酬结构设计中，薪酬的最高值是指一个

价值范围，并非最高点，所以通常使用最高中值与最低中值来体现薪酬政策线的作用。

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薪酬等级数目的设计 (一 ) 影响因素

1. 企业的规模、性质及组织结构 2. 工作的复杂程度 3. 薪酬级差

(二 ) 设计要点 (1) 一般企业的薪酬等级多在 7～ 10 级之间，同一

岗位等级中多使用多薪酬率，即由多薪阶构成。 (2) 不同薪酬等级的薪酬浮动范围有部分交叉，即

下一等级的高位薪酬可以超过上一等级的低位薪酬。 (3) 目前的趋势主要是薪酬等级数目减少，每个等

级之间的薪酬幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距拉大，即出现薪酬等级结构的宽带化趋势。

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薪酬等级级差的设计 影响因素

(1) 薪酬等级级差越小，某个职位被赋予特定薪酬率的可能性就越大。

(2) 薪酬等级级差越大，则需要企业拥有更多数目的薪酬结构，以适应不同职位群体或技能群体的要求。

(3) 薪酬等级级差越大，越有利于衡量员工在不同工作之间的薪酬差别，从而有利于其自身的职业路径选择。

三、薪酬结构的四个要素 pp 139

1 ）薪酬等级数量； 2 ）薪酬趋势线； 3 ）同一薪酬等级内部的薪酬变动

范围（薪酬幅度、最高值、中值以及最低值）；

4 ）相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系

（一）薪酬等级数量 （二）薪酬变动范围与薪酬变动比率 pp 140 薪酬变动范围随着薪酬变动比率的增减而增减，

由于较低职位所需的技能和能力、承担责任、对组织的贡献较小，而且在组织内部还有较大的发展空间，可以通过晋升来提高薪酬，而且，因而，薪酬等级较低时，变动比率也较小。随着薪酬等级的增加，变动比率也趋于增大。所以，随着薪酬等级的增加，薪酬变动范围也趋于增大。

薪酬变动范围与变动比率

最低值 中值 最高值

6680元 / 月 8355元 / 月 10030元 / 月

约为 20 ％ 约为 20 ％

薪酬变动比率约为 50 ％

• 上半部分薪酬变动比率 = （最高值—中间值） / 中间值 =20%

• 下半部分薪酬变动比率 = （中间值—最低值） / 中间值 =20%

• 总体变动比率 = （最高值—最低值） / 最低值 =50%

不同职位类型及其薪酬变动比率

薪酬变动比率 职位类型

20%~25% 生产、维修、服务等类职位

30%~40% 办公室文员、技术工人、专家助理

40%~50% 专家、中层管理人员

50% 以上 高层管理人员、高级专家

不同薪酬变动比率所产生的影响

职位 薪酬区间变动比率 最低值 中值 最高值

报销会计

30 ％ ¥2783 ¥3200 ¥3617

40 ％ ¥2667 ¥3200 ¥3733

50 ％ ¥2560 ¥3200 ¥3840

（三）薪酬区间的比较比率与薪酬区间渗透度

1 、薪酬区间比较比率（ compa-ratio ），我们通常用这

一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的

中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。

　　薪资比较比率

＝（实际所得薪资－区间最低值） / 区间中

值）

薪酬区间比较比率

• 薪酬比较比率 = 员工实际获得的基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值• 薪酬比较比率 = 本企业某薪酬等级中值 / 市场平均薪酬水平

  公司内部（元） 其他公司（元）

  员工甲

员工乙

员工丙 平均  

基本薪酬 2250

2500

2750

2500

2450

中 值 2500

2500

2500

2500

2500 （市场平均水平）

薪酬比较比率（实际基本薪酬 /

区间中值）90 ％ 100

％110

％100

％ 98 ％

2 、某公司薪酬区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪酬变化 工作年限 区间最低值 区间中值 区间最高值 实际基本薪资 区间渗透度

1 1280 1600 1920 1280 0.00%

2 1312 1640 1968 1357 6.83%

3 1345 1681 2017 1438 13.90%

4 1378 1723 2068 1525 21.19%

5 1413 1766 2119 1616 28.76%

6 1448 1810 2172 1713 36.56%

7 1484 1856 2227 1816 44.64%

8 1522 1902 2282 1925 52.99%

9 1560 1949 2339 2040 61.62%

10 1599 1998 2398 2163 70.56%

11 1639 20481 2458 2292 79.80%

12 1680 2099 2519 2430 89.36%

13 1722 2152 2582 2576 99.24%

（四）薪酬区间的叠幅 pp 143

第二节：如何进行薪酬结构

强调外部竞争性 强调内部一致性

职位分析

采用何种方法建立薪酬结构？

外部市场薪酬调查 职位评价

职位评价 外部市场薪酬调查

薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡

职位价值体系

薪酬结构

二、薪酬结构设计应遵循的基本原则

1 、内部一致原则 2 、兼顾外部竞争原则 3 、动态调整性原则 4 、按工作流程支付原则 5 、与组织目标相符原则

三、薪酬结构设计的基本方法 1 、基准职位法 2 、直接定价法 3 、设定工资调整法 4 、当前工资调整法

四、薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数 据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪酬结构。

薪资结构设计的步骤（ 6.1 ）

步骤一：通

观被评价职位的

点值状况，根据

职位评价点数对

职位进行排序。

顺 序 职位名称 点 数1 出纳 140

2 离退休事务主办 210

3 行政事务主办 260

4 工会财务主管 335

5 总经理秘书 345

6 行政事务主管 355

7 报销会计 355

8 招聘主管 405

9 会计主管 425

10 项目经理 470

11 总经办主任 545

12 财务部经理 550

13 市场部经理 565

薪资结构设计的步骤（ 6.2 ）

步骤二：按

照职位点数对职

位进行初步分组。

职位等

级

职位名称 点 数

1 出纳 140

2 离退休事务主办行政事务主办

210260

3工会财务主管

总经理秘书行政事务主管

报销会计

335345355355

4招聘主管会计主管项目经理

405425470

5总经办主任财务部经理市场部经理

545550565

薪资结构设计的步骤（ 6.3 ）

步骤三：根据职

位的评价点数确定

职位等级的数量及

其点数变动范围。

职位点值等级 点数跨度

11 527 ＋

10 488－ 526

9 449－ 487

8 410－ 448

7 371－ 409

6 332－ 370

5 293－ 331

4 254－ 292

3 215－ 253

2 176－ 214

1 137－ 175

薪资结构设计的步骤（ 6.4 ）

步骤四：将

职位等级划分、

职位评价点数与

市场薪酬调查数

据结合起来。

顺序 职位名称 点 数 市场薪酬水平（元）

1 出纳 140 1530

2 离退休事务主办

210 1800

3 无 - -

4 行政事务主办 260 2030

5 工会财务主管 335 2300

 6

总经理秘书行政事务主管

报销会计

345355355

230024302560

7 招聘主管 405 2920

8 会计主管 425 3160

9 项目经理 470 3600

10 无 - -

 11

总经办主任财务部经理市场部经理

545550565

490053005700

薪酬区间的中值1530

1732

1962

2221

2515

2848

3224

3651

4134

4681

5300

薪酬计点法计算公式 :

直线回归方程 Y = a+bX ：其中 X 为职位评价点数， Y 为来自薪酬调查的市场薪酬水平数据，用最小二乘法，根据联合方程：∑ Y= na+b∑X 和∑ XY=a∑X +b 求得 a， b 的值，将职位的点值代入X ，得出相应的 Y ，经处理后确定各职位的薪酬水平（用薪酬区间中值表示）。

薪资结构设计的步骤（ 6.5 ）

步骤五：

考察薪酬区

间中值与市

场水平的比

较比率，对

问题职位的

区间中值进

行调整。

等级 所在区间点值跨度

 职 位

内部评价点值

市场平均薪酬水平

薪酬区间中值

比较比率（区间中值 /

市场薪酬水平）11 527 ＋ 市场部经理

财务部经理总经办主任

565550545

570053004900

 5300

93 ％100 ％108 ％

10 488－526

无   － 4681 －

9 449－487

项目经理 470 3600 4134 115 ％

8 410－448

会计主管 425 3160 3651 116 ％

7 371－409

招聘主管 405 2920 3224 110 ％

6 332－370

报销会计行政事务主管

总经理秘书工会财务主管

355355335345

2560243023002300

 2848

111 ％117 ％124 ％124 ％

5 293－331

无   － 2515 －

4 254－292

行政事务主管 260 2030 2221 109 ％

3 215－253

无   － 1962 －

2 176－214

离退休事务主管 210 1800 1732 96 ％

1 137－175

出纳 140 1530 1530 100 ％

薪资结构设计的步骤（ 6.6 ）

步骤六：

根据确定的

各职位等级

或薪酬等级

的区间中值

建立薪资结

构。

10500

10000

9500

9000

8500

8000

7500

7000

6500

6000

5500

5000

4500

4000

3500

3000等级 1 2 3 4 5 6 7 8

3885

3110

4660 427

53420

5130

4700

3760

5640 521

5

4170

6260

5790

4630

6950 648

5

5190

7780

7265

5810

8720

8355

6680

10030

最大值

中值

最小值

30

第三节 宽带薪酬 一、宽带薪酬的内涵

(一 ) 宽带薪酬的基本概念 如图，它对传统薪酬结构有所创新，宽带薪酬更像

是对传统薪酬结构中的各个等级进行的合并。

何谓“ 薪资宽带”？

定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（ Banding ）或“薪资宽带”（ Broadbanding ）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。

来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道” ——具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。

性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。

传统薪资等级制与薪资宽带

薪资水平

薪资等级

一级

薪资宽带

薪资水平

二级

三级

12 3

45

67 8

职位薪资体系下的宽带薪资结构

高管人员

普通员工

　薪资水平

12000

10000

8000

6000

4000

2000

（元 / 月） A B C

D薪资宽带

普通员工

主管

部门经理

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一、宽带薪酬的内涵 (二 ) 宽带薪酬的优点

图 5-6显示的是美国对企业采用宽带薪酬主要原因的调查，从中可以看出宽带薪酬的优点。

宽带薪酬的特征和作用

宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。 宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能

力的提高。 宽带型薪资结构有利于职位的轮换。 宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。 宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人

员的角色转变。 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。

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( 三 ) 宽带薪酬的局限

(1) 要求管理者更加注重员工的个人发展和培训，对沟通管理要求较高。

(2) 结构形式过于宽泛，没有明确的职位界定，因此很难把握确切的薪酬水平，市场薪酬调查技术很难得到应用。

(3) 难以满足某些员工职位晋升或事业发展的需求。

(4) 要求宽松的管理，赋予直线经理更大的薪酬决策和管理权限，这样有可能造成人工成本难以控制，上升幅度较大。

(5) 加大了绩效管理的难度。

传统薪酬结构与宽带薪酬结构的综合比较

比较内容 传统型 宽带型

薪资战略与企业发展战略 难配套 易配套

与劳动力市场的关系 市场是第二位的 以市场为导向

直线经理的参与 几乎没有参与 更多的参与

薪资调整的方向 纵向 横向及纵向

组织结构的特点 层级多 扁平

与员工的工作表现 松散 紧密

薪资等级 多 少

级差 小 大

薪资变动范围 窄 宽

薪酬结构设计的几个关键决策

薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当

是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应

该有多少比较合适。

宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存

在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或

职位族的薪资要分别定价

将员工放入薪资宽带中的特定位置。

跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。

薪酬宽带内部的差异性定价

生产

财务

软件开发

4000元3500元2500元

3000 元

1800 元2000元

1000 元

实施宽带薪酬结构的几个要点

检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及

经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。

注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。

引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新

的薪资结构设计方式的用意 。

要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的

能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。

通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级

目 标

开发有效地管理自己的工作以及作为一名成功的团队成员所需要具备的自我管理、人际沟通、技术等方面的技能。

掌握其他职能领域的工作知识，了解它们的影响，全面理解我们的客户。

关键素质

计划、组织以及跟踪一项工作任务。 有效地建立与同事、顾客以及客户之间的关系。 作为一个团队成员有效地发挥功能。 通过创新性的思想增加价值。

建议接受的培训和教育

优质服务/质量 100培训。 客户服务/电话礼貌培训。 技术和程序性以及法律要求培训。 数字技能/人类工程学培训。 远距离文件服务系统（RFS）培训。 文化多元化知觉培训。 人际关系和沟通技能培训。 团队意识以及技能学习培训。

通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级

目标

开发领导团队和企业经营技能以有效地对人以及涉及到多种职能角度的项目的领导。

开发制订战略、规划以及执行项目的能力，以达成长期和短期的目标。

关键素质

教练、激励、领导。 建立和指导高绩效工作团队。 对其他人施加影响以赢得对你所制订的计划或战略的认同。 将一个团队的工作与相关的职能整合在一起。 建立起与内部外部顾客和客户之间的关系。

建议接受的培训和教育

公司初级领导力研讨会。 领导、面谈以及发表观点的技能。 服务商/解决问题的培训。 新任管理者开发课程。 人际关系、谈判以及管理变革的技能培训。 工会意识培训。 文化多元化知觉以及管理培训。

通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级

目 标

开发指导一个重要的业务部门或者是在一个重要的经营领域从事涉及

到多种职能工作的能力。

开发在怀有全局观念的同时，积极确立一种远景的能力。

关键能力

制订全局性的以及产生跨经营领域影响的决策。

将企业的战略目标转化为具体的确立企业文化基调的具体方案。

领导一个团队来建立企业的远景，并且在企业范围内就这一远景进行

沟通，让大家接受它。

管理社区关系。

建议接受

的培训和

教育

经营管理课程。

高级管理能力开发课程。

高级管理人员市场营销研讨会。

高级职能和技术课程。

跨职能、跨经营领域、跨文化发展培训。