第1章

薪酬是什么

学习目的学完本章后，你应该能够：

1．熟悉薪酬概念的演变历程。

2．掌握总体报酬的内涵与构成。

3．掌握薪酬构成各模块的内涵与功能。

4．理解不同理论视角（经济学、心理学、管理学、伦理学）中的薪酬理论。

开篇案例马明哲“零年薪”为何难获掌声？

2008 年 3 月 19 日，中国平安保险公司公布 2007 年年报，数据显示公司董事长兼首席

执行官马明哲 2007 年的年薪为 6 616.1 万元 ；其中，底薪 400 余万元，约占 7%，其余 93%是奖金与期权。年报公布后，引起了轩然大波，被大众称为“天价薪酬”（据国家统计公报，

2007 年全国城镇居民人均可支配收入是 13 786 元，马明哲的年薪 6 616.1 万元相当于 4 799个城镇居民的收入），中国平安和马明哲立即陷入舆论漩涡，备受责难。

而 2009 年 2 月公布的中国平安 2008 年年报显示，马明哲的薪酬一栏显示为“0”。中国

平安新闻发言人强调 ：集团董事长兼首席执行官马明哲将以不领取 2008 年薪酬的方式，与

公司上下及全社会一起共渡难关。

无论是危机公关还是提振士气，马明哲选择分文不取的“零年薪”，都或多或少体现了

卧薪尝胆的自觉和哀兵必胜的诉求。

然而，让其尴尬的是，此举只获得极少数人的叫好，多数网友并没有报以掌声，认为这

是作秀。还有人质疑 “零年薪”的真实性，称其至少领了 300 万元底薪……

问题出在哪里？拿“零年薪”的马明哲何以才能赢得谅解或尊重？众所周知，企业高

管的薪酬一般由基本年薪、绩效年薪、福利性收入和中长期激励收益构成。马明哲的“零年

薪”是否意味着，这些收入全都归零？恐怕不可能，因为公务车、医疗保险等福利性收入他

肯定是享受了 ；同时，中长期激励收益并非是一年内发放，今年选择“零年薪”，并不代表

明年继续“零年薪”。

此外，对于企业高管来说，职务消费更是一个深不见底的筐，与行使职务有关的消费

C HAPTER1

2 薪酬管理：理论与实务

支出，住房、汽车乃至宴请、疗养都可纳入这个“大箩筐”。由于这些费用不是以现金形式

发放，而是以票据报销的形式由单位支出，导致现在职务消费已经成了企业高管们的隐形收

入。显然，谁也无法料及马明哲们的职务消费到底有多少。

改编自： 秦川．马明哲“零年薪”为何难获掌声？ [N]．广州日报，2009-02-25.

近年来，中国平安马明哲“天价薪酬”和“零年薪”事件、国泰君安“百万薪酬”风

波、国企高管“限薪令”等都引起了国内舆论的广泛争议，每个事件后面都有针锋相对的意

见激烈碰撞。其实，除了所持立场不一，不少争议只是源于人们对薪酬内涵的理解不同。加

之当前中国的人力资源管理实践正处于与国际的理论、技术和实践的对接过程中，人们对薪

酬概念的理解往往与国际通行的认识存在着一定差异，这又进一步加剧了理论和实践的混乱

与困惑。平息舆论和业界在薪酬管理方面的乱象，首先应从清晰界定薪酬内涵开始，这是政

府相关部门和学术界的共同责任与当务之急。因此，本书就从“薪酬是什么”谈起。

1.1　薪酬演变历程

在人力资源管理学科中，今天常用的“薪酬”一词，对应的英文单词是 compensation。但在历史上，无论是理论界还是企业界，薪酬并不总是用 compensation 来表示，而是一个本

身在不断发展的概念，界定比较宽泛、内容十分丰富，不同时期、不同国家的人们对它的认

识存在着较大的差异。因此，十分有必要从管理实务的角度追本溯源地梳理人类的薪酬支付

现象及其演变历程。

从历史上看，薪酬支付现象不可能从来就有，而是生产力发展到一定程度，社会分工引

发商品交换后而逐步出现的。早期的薪酬支付，也并不是以货币或金钱为媒介，如古罗马时

期，发盐曾经是一种非常重要的薪酬支付形式。

专栏1-1 古罗马的薪酬支付是发盐

在古罗马，盐是稀缺的奢侈品，同时也是重要的战略物资。为了运盐，古罗马人从周边

各地盐场修建了许多通往小城罗马的大路，盐道往往沿途设哨，重兵把守，防止盐盗。这些

守护盐道的士兵的军饷也正是盐。以盐作为军饷配给甚至有一个专有拉丁名词，由词根 sal（盐）加上后缀 -arium（与……有关的地点或事物）构成：salarium，字面直译为“发盐”——

这里“发盐”有着与中文“发工资”一模一样的结构和功能。当然，也有另说当时古罗马政

府并非直接配给士兵咸盐，而是发放给士兵一定金额的补助用以买盐——所谓“盐补”，本

质倒是没有什么区别。

因为盐是非常重要的东西，所以，除了用盐作军饷，罗马帝国有时还用盐作为官员们的

薪俸，在亚非某些地区还曾用盐作为货币。总而言之，salarium 在拉丁语中后来就衍生出了

“工资”的意思，也就正是英文 salary 一词的词源。

如果某人作战不利，或卫兵在执勤时打盹，就会被指责为不值他的那份盐，英文短语 sb. is not worth the/one’s salt，可对应中文成语“无功受禄”，意思就是“某人因为工作完成

得不好，所以没有资格领工资（盐）” 。而 worth the salt 则对应物有所值，说某人值得雇佣，

是称职的，无愧于自己的报酬。

3第 1 章　薪酬是什么

现代意义上的薪酬支付现象发生于 18 世纪中后期英国工业革命所引发的工厂制企业中。

在此之前，全社会支付报酬的组织主要是政府，官员们以行政级别按月或按年领取相应的俸

禄。我国在东汉以前，俸禄一般都发放实物（如粮食、布帛），唐以后一直到明清，主要以

货币形式为俸禄发给朝廷官员，也称薪俸、薪给、薪金（在部队、警察里叫薪饷）、月给、

月钱、月费、月薪，与我们所说的“薪酬”有一定的差异。

专栏1-2 网络热词“给力”原是古代福利

2010 年最火的网络热词无疑是“给力”，一般理解为有帮助、有作用、给面子。“给力”

起源于何处？百度百科给出的解释是，最早是中国北方的土话，表示“给劲、带劲”的意

思。“给力”一词最初的火热，源于日本搞笑动画《西游记 ：旅程的终点》中文配音版中悟

空的一句抱怨：“这就是天竺吗，不给力啊老湿。”

但是，据中南财经政法大学高海波博士考证，“给力”其实是一个古词。在刘国新编撰

的由中国社会出版社出版的《中国政治制度词典》（1990 年版）中就有“职官给力制度”的

词条，是指中国某些朝代的官府给官员支付薪俸的一种形式，即以力役的形式向官员支付薪

俸。具体而言，就是朝廷根据官员的等级，拨给数量不等的劳役，为官员免费耕种田地或提

供家政服务。高海波说，秦汉以来，历代朝廷都制定法律规定，百姓除纳粮外，成年男子必

须为朝廷服力役和兵役。服力役的百姓，有“力”、“事力”、“吏力”、“力人”等不同叫法。

所以朝廷向官员供给劳役就叫做“给力”。即使在力役制度取消后，朝廷仍然按给力人数，

折成钱粮然后支付给官员，这笔费用往往超过官员的工资。

记者翻看《中国历史大辞典·魏晋南北朝史》（上海辞书出版社 2000 年版），也在无意

中发现书中竟有“给力”的词条（由贵州大学历史系教授王新邦撰写）。该书第 535 页写道 ：

“给力 ：北齐时国家授予各级官吏以劳役人口之制度。各级官吏除给禄秩之外，自一品以下，

至于流外勋品，各给事力，以供役使。一品至三十人，下至于流外勋品，或以五人为等，或

以四人、三人、二人、一人为等……”。

翻译成现代文，大意就是：“给力”是北齐时的一种制度，也就是统治者强迫人民出劳力

给各级官员当差服役，听其使唤。每个人配备的人手按照官职有所不同，从一品官，到“流

外勋品”都配备听差的人手，只是人数多寡不同而已。“流外勋品”则是指当时的低级官员。

可见，给力，是当时给予各级官员除了俸禄以外的一种福利制度。

改编自： 于峰．2010 年最热门词汇“给力”， 古代是福利 [N]．金陵晚报，2011-01-23.

18 世纪中后期，工厂制企业主自己从事管理（监工）工作，雇佣的只是从事一线生产

的体力劳动者，即蓝领工人。工人根据产出数量领取相应报酬，大都是按件支付的时薪、日

薪或者周薪，薪酬水平普遍很低。这时使用的是“工资”（wage）概念，工人所得只有工资，

我们今天所说的奖金、福利几乎没有。

随着生产社会化程度的不断提高和科学技术的迅猛发展，工厂管理工作日益复杂，到 19世纪中后期，最先在美国铁路、电报等行业出现了一批所有权与经营权分离的现代企业，资

本家交出企业管理权，只拿红利，另聘有专门技能的人从事经营管理工作，职业经理人队伍

逐渐形成。这时，企业雇佣的就不只是蓝领工人了，还有一批专职从事经营管理工作和技术

工作的脑力工作者，即白领阶层。白领阶层从事的是相对复杂的脑力劳动，很难按件计量，

4 薪酬管理：理论与实务

支付给他们的就不能是按产出计量的“工资”（wage），而是每隔一段时间（一般是 1 个月）

按他们所承担岗位责任大小或专业技能的不同一次性支付给员工一份相对固定的报酬，即

“薪水”（salary），一般称为月薪，这是 salary 和 wage 的最大区别。

同时，由于工人运动的兴起，为平息劳资冲突和改善劳动条件，从 19 世纪 80 年代的德

国开始，一些企业主兴办了医疗、娱乐等方面的福利设施，支付给工人的 salary 中也开始包

括医疗保险、养老保险、工伤保险等福利项目，当然福利所占比例还较小。到 1920 年前后，

salary 取代 wage，成为更通用的“薪酬”概念。

此时，无论是 wage 还是 salary，都还只是根据员工的产出数量或所在职位而付酬，只

要产出数量相同或所处职位等级一样所得报酬就大致相同，并没有反映工人努力程度、专业

技能的差别 ；然而，即使产出数量一样，产品质量（或稳定性）并不一定相同，处于相同职

位等级的人因努力程度和专业技能的差异也会导致较大的工作绩效差异。随着管理的日渐规

范，除了正常的 wage 或 salary 外，企业主开始给一些优秀员工额外支付一部分带有激励性

质的报酬，以激励他们更加努力工作或不断提高工作技能，这就是绩效工资，也称浮动工

资、可变工资、激励工资，而正常领取的那部分报酬就称为基本工资、固定工资、不变工资

或保底工资（底薪）。刚开始时，企业主普遍采取的是差别计件工资制（高出标准工作量部

分的产出以高于计件单价的标准计酬）或绩效加薪（merit pay increase，对高绩效员工按

其基本工资的一定百分比另外给付一部分报酬）等形式，所占比重也不大，随后逐渐演变

为操作更为灵活的一次性奖金（bonus）和各种形式的奖励计划，所占比重也越来越大，这

样奖金（incentive pay）就从工资中分离出来，成为一种独立薪酬构成部分（其演变逻辑

见图 1-1）。

工资

基本工资

绩效工资

固定工资

浮动工资

保底工资

激励工资

不变工资

可变工资

基本工资

奖金

图 1-1　奖金逐步从工资中独立出来

与此同时，为补偿职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外

支出，一些企业主也给从事同等工作、取得相同绩效但劳动条件或工作环境较差的员工支付

小额的津贴 / 补贴（allowance），以体现企业对处于艰苦劳动条件和工作环境的劳动者的特

殊关照。

另外，随着 20 世纪 60 年代“人力资本”理论的兴起和企业竞争日益加剧，西方企业纷

纷对核心员工进行股权激励或分红，给予人力资本的“剩余价值索取权”，高管层股票期权

计划、员工持股计划日益盛行 ；而且，福利占薪酬总额的比重也越来越大，以吸引和留住人

才。这样，salary 一词就难以涵盖“薪酬”的全部意蕴。因此，1980 年前后，compensation被引入了人力资源管理学科，取代 salary 一词，成为大多数人所接受的“薪酬”概念。

compensation，意谓平衡、补偿、回报，暗含着这是支付方与被支付方之间的一种等价“交

换”关系，即劳动者为企业付出劳动，企业支付给劳动者薪酬作为回报。薪酬的内涵与构

成，变得日益丰富起来（其演变逻辑见图 1-2）。为便于表述，有些学者将基本工资、奖金、津贴 / 补贴合称为货币薪酬或直接薪酬，一

般为按固定期限（如按月）的现金收入；而将福利与股权合称为非货币薪酬、间接薪酬，一

般为非现金收入或延期收入。另外，有些学者则将基本工资、奖金、津贴 / 补贴、福利合称

5第 1 章　薪酬是什么

为短期薪酬，而将股权称为长期薪酬；也有人将薪酬划分为核心薪酬（包括基本工资、奖金、

津贴 / 补贴等）、辅助薪酬（详见图 1-3）。

薪水

salary

基本工资

奖金

薪酬

compensation

基本工资

奖金

津贴 / 补贴

福利

股权

图 1-2　salary 逐步演变成 compensation

薪酬

compensation

基本工资

奖金

津贴 / 补贴

福利

股权

货币薪酬

非货币薪酬

直接薪酬

间接薪酬

或

基本工资

奖金

津贴 / 补贴

福利

股权 长期薪酬

短期薪酬

图 1-3　薪酬的不同分类

进入 20 世纪 90 年代后，企业薪酬支付形式日益多样化，各种显性和隐性的薪酬形式层

出不穷，福利、股权占薪酬的比重越来越高，尤其是对一些企业高管或核心员工而言，各种

福利项目的价值、股权收益或利润分享成为薪酬的核心部分（最高可达 80% ～ 90%）。于是，

有学者引入了 total compensation 的概念，把劳动者从企业方获得的所有形式的经济性收入和

有形服务的价值都归在“total compensation”的范畴中予以关注。total compensation 一般译

为总体薪酬，也有人译为全面薪酬、立体薪酬（其逻辑演变见图 1-4）。

薪酬

compensation

基本工资

奖金

津贴 / 补贴

福利

股权所占比例越来越大

总体薪酬

total compensation

图 1-4　compensation 逐步演变成 total compensation

同时，随着社会发展和人们生活水平提高，马斯洛需要层次理论中的社交需要、尊重

需要和自我实现需要的重要性日益提高，企业开始注重员工尤其是核心员工的工作—生活平

衡、成就感、职业生涯发展等高层次心理需要，并努力通过培训、授权、工作丰富化等形式

予以满足。

于是，有学者提出心理薪酬的概念，而将基本工资、津贴 / 补贴、奖金、福利和股权这

五部分收入并称为经济薪酬，经济薪酬也称外在薪酬、物质薪酬。心理薪酬也称内在薪酬、

精神薪酬。这二者合在一起就导出了今天的 total rewards 概念，将企业支付给员工的所有经

济性收入、有形服务的价值，以及各种精神激励措施都纳入薪酬的范畴。rewards 侧重于奖

赏、报答、回报、致谢的意思，理所当然包括了情感、心理、精神方面的付出与回报，因而

比 compensation 更好地涵盖了今天薪酬的全部内涵。total rewards 也就译为总体报酬，或总

体回报（详见图 1-5）。也就是说，薪酬的内涵随着企业经营的实践不断丰富和发展，实务界和学术界使用的薪

酬概念，大致经历了 wage（工资）到 salary（薪水），再到 compensation（薪酬），再到 total compensation（总本薪酬），最后到 total rewards（总本报酬）的过程（参见表 1-1）。

6 薪酬管理：理论与实务

基本工资

奖金

津贴 / 补贴

福利

股权

总体薪酬

total compensation经济薪酬

心理薪酬

外在薪酬

内在薪酬

平衡工作与生活

赞誉与认可

职业发展与机会

物质薪酬

精神薪酬

总体报酬

total rewards

图 1-5　total compensation 逐步演变成 total rewards

表 1-1　薪酬概念的演变历程

出现时期 薪酬概念 支付对象 支付构成

1920 年以前wage

（工资）蓝领

主要是计件工资，奖金、福利等其他项目比重

少于 5%

1920 年前后salary

（薪水）白领、蓝领

除计件工资，还有职位工资、计时工资，奖金、

福利等项目略增，约为 15%

1980 年前后compensation（薪酬）

白领、蓝领构成多样化，除基本工资，津贴、奖金、福利、

股权等项目比重超过 30%

20 世纪 90 年代total compensation

（总本薪酬）

白领、蓝领，尤

其核心员工

福利、股权等相关长期激励项目比重增大，超

过 50%

进入 21 世纪total rewards（总本报酬）

白领、蓝领，尤

其核心员工

不仅关注物质薪酬，还关注对员工精神激励，

各种形式的均衡激励

1.2　薪酬内涵

从薪酬演变历程看，我们可以得出两个结论 ：一、薪酬的支付对象、支付内容、支付形

式在不断地改变，但是，无论如何变，薪酬始终是劳动收入（labor income），薪酬作为付出

劳动之后的回报这一本质并没有变，反映着劳动者和企业之间的一种近乎“等价”的交换关

系：劳动者通过劳动创造价值，获得相应的劳动报酬，不允许不劳而获；企业则根据员工劳

动创造的价值，合理地支付劳动者报酬，不支付劳动报酬就不能让劳动者为其工作。二、今

天，我们必须站在总体报酬（total rewards）的视角来理解现代薪酬的内涵。

但是，由于没有对薪酬演变历程作追本溯源式的剖析，或由于所站的立场不同，或由于

所引文献不同，人们对薪酬内涵的理解存在较大差异。而转型期中国各个组织的薪酬政策正

处于从计划经济向市场经济过渡的调整和探索时期，许多组织的薪酬政策的制定都是凭经验

和感觉，一些企业又喜欢采用保密薪酬制，因而，理论界、实务界对于薪酬内涵，表述五花

八门，在实践中造成了较大混乱。

专栏1-3 相互打架的“薪酬”定义

我国目前仍在使用的界定薪酬概念的政府文件有：

1.《关于工资总额组成的规定》（国家统计局令 1990 年第一号）：使用的是“工资”概

念，其第三条规定“工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报

酬总额” 。第四条进一步明确，“工资总额由下列六个部分组成 ：（一）计时工资 ；（二）计件

7第 1 章　薪酬是什么

工资；（三）奖金；（四）津贴和补贴；（五）加班加点工资；（六）特殊情况下支付的工资。”

2.《工资支付暂行规定》（劳部发［1994］489 号）第三条规定 ：“本规定所称工资是指

用人单位依据劳动合同的规定，以各种形式支付给劳动者的工资报酬。”在随后颁布的《关

于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》（劳部发 [1995]309 号）第 53 条进

一步明确了“工资”所包含和不应包含的项目：“劳动法中的‘工资’是指用人单位依据国家

有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计

时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工

资等。‘工资’是劳动者劳动收入的主要组成部分。劳动者的以下劳动收入不属于工资范围 ：

（1）单位支付给劳动者个人的社会保险福利费用，如丧葬抚恤救济费、生活困难补助费、计

划生育补贴等 ；（2）劳动保护方面的费用，如用人单位支付给劳动者的工作服、解毒剂、清

凉饮料费用等 ；（3）按规定未介入工资总额的各种劳动报酬及其他劳动收入，如国家根据规

定发放的创造发明奖、国家星火奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议和技术改进

奖、中华技能大奖等，以及稿费、讲课费、翻译费等。” 3.《中华人民共和国个人所得税法实施条例》（2011 年）第八条第一款规定，“工资、薪

金所得，是指个人因任职或者受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津

贴、补贴以及与任职或者受雇有关的其他所得。” 即国家税务总局使用的是“工资、薪金所

得”这一概念。

4.《企业会计准则第 9 号——职工薪酬（2006 年）》第二条规定 ：“职工薪酬，是指企业

为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。职工薪酬包括：（一）职工

工资、奖金、津贴和补贴；（二）职工福利费；（三）医疗保险费、养老保险费、失业保险费、

工伤保险费和生育保险费等社会保险费；（四）住房公积金；（五）工会经费和职工教育经费；

（六）非货币性福利；（七）因解除与职工的劳动关系给予的补偿；（八）其他与获得职工提供

的服务相关的支出。”另外，《企业会计准则第 9 号——职工薪酬（2006 年）》还规定企业年

金的企业缴费、股份支付等亦属于薪酬，但分别适用《企业会计准则第 10 号——企业年金

基金》、《企业会计准则第 11 号——股份支付》两个文件。财政部、国家审计署、人民银行、

国资委等部门就是以《企业会计准则》为基准，使用的是“职工薪酬”概念，符合国际惯

例，也最为接近学术上的“薪酬”概念。

国家统计局、人力资源与社会保障部、国家税务总局、财政部等政府相关部门对“薪酬”

的界定尚有如此大的出入，难怪学界、业界和普通大众对薪酬问题会有较大的争议和混淆。

1.2.1　美国薪酬协会总体报酬模型

21 世纪初，美国薪酬协会 一提出世界上第一个总体报酬（total rewards）模型，将总

体报酬区分为薪酬（compensation）、福利（benefits）和非经济方面的工作体验（the work experience）三部分，并将工作体验进一步区分为赞誉与认可、平衡工作与生活、组织文化、

职业生涯发展、工作环境五个模块。其中，薪酬和福利是用以吸引、保留和激励员工的基

础，而置身于组织所获得的工作体验则发挥着重要的杠杆作用。

一　 美国薪酬协会（American Compensation Association，ACA），成立于 1955 年，2000 年更名为 World at Work，简称 WAW。

8 薪酬管理：理论与实务

2006 年，WAW 在第一个模型的基础上重新优化了总体报酬（total rewards）模型：在新

模型中，薪酬（compensation）、福利（benefits）同样发挥着重要的、基础性的作用，而工

作体验则被优化为平衡工作与生活（work-life）、绩效与认可（performance & recognition）、个人发展与职业机会（development & career opportunities）等三个与薪酬、福利并列的模块

（详见图 1-6）。

总体报酬战略

薪酬福利

平衡工作与生活绩效与认可个人发展与职业机会

组织的文化

商业战略

人力资源战略

吸引激励保留

工作满意感

和组织承诺

商务绩效和

长期雇佣

图 1-6　美国薪酬协会总体报酬模型

WAW 的总体报酬模型有效表述了薪酬的内涵与价值 ：组织的文化（organizational culture）、商业战略（business strategy）和人力资源战略（human resource strategy）决定了组

织的总体报酬战略（total rewards strategy），而总体报酬由薪酬、福利、平衡工作与生活、绩

效与认可和个人发展与职业机会五大模块组成，它们共同起到对员工的吸引（attract）、激励

（motivate）和保留（retain）作用，提高员工的工作满意感和组织承诺（employee satisfaction & engagement），最终实现组织的商务绩效和长期雇佣（business performance & recruits）；而

组织商务绩效的实现和长期雇佣又反过来进一步提升员工的工作满意感和组织承诺。

对于总体报酬的五大模块的具体内涵，WAW 进一步解释如下。

（1）薪酬。薪酬作为总报酬的重要内容，包括固定薪酬（fixed pay）和浮动薪酬

（variable pay）两个部分。固定薪酬对应我们所说的基薪或基本工资，通常直接决定于组织

的价值判断和薪酬结构，不会随着绩效水平或工作结果的变化而改变。浮动薪酬通常对应一

定的风险性，它直接随绩效水平或结果产出的变化而变化。浮动薪酬的变化不会对固定薪酬

产生影响，浮动薪酬的支付是一次性的，一般包括短期激励（如加薪、一次性奖金等）和长

期激励（如现金奖励、股票期权、利润分享等）两类。

（2）福利。福利是雇主为员工现金报酬所提供的补充。福利计划通常被设计用来保护

员工及其家庭免受财务风险的影响，大致可以分为社会保险（social insurance）、集体保险

（group insurance），以及非工作时间报酬（pay for time not worked）等几类。其中，社会保

险是国家以立法形式，由社会集中建立基金，以使劳动者在年老、患病、工伤、失业等情况

下能够获得国家和社会补偿和帮助的一种保障机制，通常包括失业保险、工伤赔偿保险、养

老保险和失能保险（disability）等 ；集体保险通常包括重大疾病保险、牙齿与视力保健、处

9第 1 章　薪酬是什么

方药、心理健康、人寿保险、意外死亡（伤残）保险、退休金保险和储蓄保险等 ；非工作时

间报酬通常包括为员工在工作期间的休息、卫生整理和换装时间，以及为员工正常休假、公

司节假日和员工个人节日等非工作时间支付报酬。

（3）平衡工作与生活。平衡工作与生活是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事

业和家庭方面同时获得成功的政策和制度规定，甚至只是一种惯例或者一种价值观。平衡工

作与生活围绕着薪酬、福利以及人力资源管理的其他方面展开，主要包括提供灵活的工作时

间，安全、宽松的工作环境，重视员工的身体健康，关心员工的赡养对象，提供信贷支持以

改善员工的生活质量，支持员工融入所在的社区生活，鼓励员工参与管理和在组织变革过程

中发挥积极的作用等。

（4）绩效与认可。绩效目标的实现是组织成功的关键，而对绩效结果的关注恰是总报酬

模型的一个重要特征，总报酬模型充分强调了绩效管理的重要作用。认可则是指承认员工的

绩效贡献并对员工的努力工作给予特别关注，通过认可计划，创造一种尊重员工贡献、认可

员工价值的工作氛围，适当地以现金或非现金的方式对员工的优秀表现进行非常规性的奖励。

（5）个人发展与职业机会。个人发展是指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提

升他们的工作能力，通常和员工的业绩改善高度相关。职业机会是指组织重视人才的内部培

养，规划员工的职业发展，并在组织内部为其提供工作轮换的机会和职位晋升的空间，确保

优秀的员工能够在组织中发挥出最大的作用。通常，个人发展和职业机会包括以下内容。

学习机会 ：通常包括用于学费的专项补助，公司的培训机构提供的系统培训，新产品或

新技术的培训，参加外部培训和研讨会的机会，在职学习，工作轮换以及为获取特定知识、

经验或技能的脱产学习等。

资深专家或导师的亲自指导 ：通常包括指定专家及时解答员工在工作中的各种疑问，指

导员工工作并对他们的领导能力进行训练 ；设计使用正式或非正式的导师制度，以帮助员工

尽快成长等。

发展机会：通常包括为员工设计实习期或学徒期，提供内部的职位轮换与职业发展机会，

设计有针对性的职业阶梯与发展通道，为关键职位设计继任计划，提供海外工作机会等。

1.2.2　我国的总体报酬结构

应该说，WAW 的总体报酬模型较好地界定了薪酬的内涵与构成，并较直观地传递了

薪酬与组织成功之间的关系。但如考虑我国国情，我们认为，WAW 的总体报酬模型至少

存在以下 3 点问题 ：①将福利（benefits）独立为与薪酬（compensation）并列的成分不符

合我国各类组织的薪酬支付习惯（国民一直将福利视为薪酬的重要组成部分），也与企业会

计准则有背离；②没有很好地对薪酬（compensation）项目作二级区分，而且几乎没有提到津贴 / 补贴这一

我国常见的薪酬成分，各类组织薪酬设计与管理的

精细化就难以有效进行 ；③没有进一步区分物质薪

酬与精神薪酬。这就影响了该模型在我国的适用性。

因此，笔者以为，我国应该以 WAW 的模型为基础，

建构一个适合我国国情的新的总体报酬模型（详见

图 1-7）。

基本工资

奖金

津贴 / 补贴

福利

股权

平衡工作与生活

赞誉与认可

职业发展与机会

总体报酬

total rewards

物质薪酬

（总体薪酬）

精神薪酬

图 1-7　我国的总体报酬结构

10 薪酬管理：理论与实务

从词源上看，相比于“薪酬”（compensation），“报酬”（reward）侧重于奖赏、报答、

致谢的意思，包括感情方面的、知识方面的以及财务方面的多种形式，即个人参与社会劳动

而从组织中得到的各种酬劳的总和，包括货币收入和可转化为货币的收入，还包括工作本身

带来的机会和满足感，以及工作环境带给员工的满意、方便、舒适和愉悦，前二者是物质

（经济类）的，后二者是精神（心理类）的。因此，站在总体报酬（total rewards）的视角，

我们对薪酬的定义是：

从组织角度讲，薪酬就是组织对员工的酬劳和系统激励措施 ；从员工角度讲，薪酬就是

员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。

这一定义，能从两个方面把握薪酬的本质：一方面，薪酬是组织对员工劳动付出的酬谢，

其目的是以不同的方式方法全面激励员工创造更大的价值，它突出了薪酬“人文关怀”特征

和劳资双方的良性互动 ；另一方面，薪酬应以满足员工的需要为目的，不是只有金钱而是一

切（而且只有）员工认为有价值的东西才是薪酬，它突出了薪酬的“人本主义”特征，并明

确了雇主薪酬支付的方式。

但是，在一些不必十分严谨的场合，西方学者还经常使用 pay 来表示我们常说的薪酬，

这个单词可译为“工资”、“薪水”和“报酬”等，但最通俗的译法就是“工资”，从字面意

义上可将之理解为对 wage 和 salary 的通称。不过，西方学者在使用工资（pay）这一概念

时，一般仅指员工因工作而获得的实际货币收入，特别突出了收入的现金性。为了避免“薪

酬”（compensation）和“工资”（pay）这两个概念的歧义和混淆，国内有些学者将二者合二

为一，创造了“薪资”这一概念。“薪资”似乎是一个更中国化的词汇，但其内涵也和我们

所说的“薪酬”差不多，即各种形式的经济收入。笔者以为，随着“薪酬”这一概念逐渐被

人广泛接受，也为了便于国内外的学术交流，我们似乎没有必要保留“薪资”这一中国特色

的概念。

还必须特别指出的是，因为文化的因素，不同民族对薪酬的理解有很大的不同。如在日

本，代表薪酬的词是 kyuyo。kyu 是一个敬词，它用来指那种高地位的施舍者，日本历史上

薪酬被看作是上级的施舍。现在日本的企业力图用 hou-syu 来代替 kyuyo，其含义是报酬，

与上级无关。大量的津贴是日本薪酬体系的重要部分，英文中与之对应的词是“teate”，意

为照顾某人处理某物，是照顾员工家庭财务需要的薪酬，这符合日本公司向员工支付家庭津

贴、住房津贴、通勤津贴的事实。在捷克语中，代表薪酬的词是 plat，它来自名词 platno 以

及动词 platit，意思是“付账”、“有价值”。而在中国日常用语中，常常出现“待遇”一词，

指组织如何对待和关心你。除了物质上的直接回报，“待遇”似乎更强调福利、职务消费，

以及组织和领导对你的关照、关爱等精神因素，其潜台词是每个人作为主人翁应该享受的。

因此，在中国作为薪酬的组成部分福利显得格外重要，此外，待遇和组织的性质和效益也密

切相关。

1.3　薪酬构成

所谓薪酬构成，是指一套完整的薪酬体系主要由哪些模块组成，以及这些模块所占比例

关系。关于薪酬的构成，我们同样应站在总体报酬视角去理解。

总体报酬，首先可分为物质薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和精神薪酬（或称心理薪

11第 1 章　薪酬是什么

酬、内在薪酬）。物质薪酬又可分为直接薪酬和间接薪酬，其中，直接薪酬包括基本工资、

津贴、奖金及奖励三部分，它们一般以现金形式支付；而间接薪酬则包括福利和股权两部分，

它们一般以非现金形式延期支付。而精神薪酬则指由工作本身、工作环境和组织特征带来的

怡悦和满足感等，主要是一种心理效用。精神薪酬主要可分成三块，一是关注员工的工作 –生活平衡，降低其工作压力；二是赞誉与认可，帮助员工实现工作成就感；三是职业发展与

机会，主要是给予员工能力提高和职业发展的机会。总体报酬各构成部分的具体内涵如下：

基本工资（base pay）：指根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准和

时间周期付给劳动者的相对稳定的劳动报酬。基本工资，是员工薪酬的最基本部分，主要反

映员工所承担的职位的价值（pay for job），或者员工所具备的技能（pay for skill）或能力的

价值（pay for competency）。基本工资往往有小时工资、月薪、年薪等形式。

奖金及奖励计划（bonus & incentive pay plans）：就是为了奖励那些已经（或超标）实现

某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基

础上一次性支付的、可变的、具有激励性的报酬。奖金的最大的特点是激励性、灵活性，它

随企业绩效而上下浮动，不会增加企业的固定成本。其中，向个人高绩效支付的一次性报

酬，称为个人奖金（bonus），包括佣金、超时奖、建议奖、节约奖、绩效奖、特别奖、特殊

贡献奖等 ；以团队或部门为基础的奖励，叫作团队激励计划，如利润分享计划、收益分享计

划（包括斯坎伦计划、拉克计划、分享生产率计划）和风险收益计划等 ；以组织全体成员为

基础的激励计划，称为组织奖励计划，如年终分红、基于特定目标的奖励等。

津贴与补贴（allowance）：是指对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和

生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联

系的补偿称为补贴。津贴与补贴一般以现金形式支付，但占薪酬总额的比例往往较小。津贴

的最大特点是补偿性、平衡性，津贴体现了组织对一些特殊岗位（主要是艰苦岗位）员工的

一种关怀。根据津贴的实施目的不同可以分为地域性津贴（如林区津贴、艰苦生活津贴、高

寒地区津贴等）、生活性津贴（如肉食补贴、副食补贴、出差补贴、菜篮子补贴等）、劳动性

津贴（如高温作业津贴、夜班津贴、警员津贴、职务津贴等），以及一些特殊津贴项目（如

政府特殊津贴、博士津贴、博导津贴、家属津贴等） 一。

福利（benefits）：是指员工因其被组织雇佣及其在组织中的职位而获得的间接报酬，是

对职工生活（食、宿、医疗等）的照顾，通常表现为延期支付的非现金收入。福利是对劳动

的间接回报，一般不是按工作时间和员工的个人贡献给付的，只要是组织的正式员工都可以

基本均等地获得福利，其基本目的是为员工提供各种必需的保障，使员工能安心工作。在薪

酬的各构成部分中，学者们对福利的理解最不统一，划分方法更是千差万别。笔者以为，将

福利划分为法定福利、企业福利、带薪假期三部分比较简便易行。其中，法定福利是为了保

障员工的合法权利，而由政府统一管理的福利措施，我国的法定福利项目有医疗保险、失业

保险、养老保险、工伤保险、生育保险和住房公积金，俗称“五险一金”；企业福利是指用

人单位为了吸引人才或稳定员工而自行采取的福利措施，比较通行的有补充养老金、集体储

蓄、辞退金、住房津贴、法律顾问、心理咨询、托儿所、优惠商品、子女教育费、交通服

一　 一些津贴项目如菜篮子补贴、煤气补贴和政府特殊津贴、博士津贴、博导津贴、家属津贴等，有些学者和企

业将之归入福利，但笔者以为，津贴是对特殊消耗和额外支出的一种补偿，且一般以现金形式直接支付，而

福利的主要特点是以非现金形式间接支付，且一般具有“普惠”性，故所有津贴项目均不宜归入福利。

12 薪酬管理：理论与实务

务、工作午餐、海外津贴等 ；带薪假期则包括工间休息、病假、事假、公休、节假日、探亲

假、年休假、公费旅游等福利项目。

股权（stock）：是指考核、支付周期通常超过一年，通过向员工提供股票（stock/ 代表

公司财产价值的法定凭证）、股份（stock shares/ 将股本划分成的价值相等的等份）或股权

（stock options/ 在一定期限内员工按一定价格购买公司股票的权利）一种激励性长期报酬形

式。早期的股权激励对象主要是企业高级管理者，近年来逐渐扩大到各个层次的员工，主要

包括员工持股计划（ESOP，employee stock option plan）和股票期权计划（stock option），前

者主要针对中低层员工，后者主要针对中高层管理人员、核心业务人员和技术人才。股权分

配的方法有很多，目前比较通行的方式有按“岗位”认股、按“技术”论股、按“知识”配

股、按“工龄”计股和按“绩效”奖股等。因为通过股权计划可以让员工拥有一定的剩余索

取权并承担相应的风险，从而将员工个人的利益和组织的整体利益相联结，强化员工的主人

翁精神，优化企业治理结构，正日益受到中外企业的青睐 一。

平衡工作与生活（work-Life）：是指组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家

庭方面同时获得成功的政策和制度规定，甚至只是一种惯例或者一种价值观。平衡工作与生

活围绕着薪酬、福利以及人力资源管理的其他方面展开，主要包括提供灵活的工作时间、宽

松的工作环境、免费健康咨询、关心员工的赡养对象、提供信贷支持等。

赞誉与认可（praise & recognition）：是指承认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予

特别关注。这样可以满足员工对自己的努力受到欣赏的内在心理需要，可以强化员工对该种

努力的认同，有助于企业取得成功以及保持企业战略行为。当员工应该受到赞誉与认可时，

企业应该对此做出积极且迅速的回应，包括正式的和非正式的。对于奖励可以是现金也可以

是其他的，比如口头表扬、书面表扬、授予奖品、与公司领导共进晚餐等。

职业发展与机会（career development & opportunities）：组织重视人才的内部培养，规划

员工的职业发展，并在组织内部为其提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，

提供工作轮换的机会和职位晋升的空间，确保优秀的员工能够在组织中发挥出最大的作用。

通常，职业生涯发展包括以下几个方面 ：在职培训、岗位轮换、工作导师、职业发展通道设

计、关键职位继任计划、海外工作机会。它是企业员工长期的精神需要，也是精神薪酬中对

员工激励效果最明显也是最关键的一种形式。这样，我国总体报酬构成如表 1-2 所示。

表 1-2　总体报酬构成

总

体

报

酬

物质薪酬 直接薪酬

基本工资 基本工资

津贴与补贴

地域津贴：林区津贴、高寒地区津贴……

生活津贴：肉食补贴、出差补贴、菜篮子补贴……

劳动津贴：高温作业津贴、井下作业津贴、夜班津贴……

特殊津贴：政府特殊津贴、院士津贴、眷属津贴……

奖金及奖励

一次性奖金：超时奖、建议奖、节约奖、特殊贡献奖……

个人激励计划：差别计件工资计划、标准小时工资计划……

团队激励计划：收益分享计划、利润分享计划……

组织激励计划：年终分红计划……

一　 有些学者将股权纳入奖金范畴，作为奖金的一种形式。笔者认为，股权确实是一种激励性薪酬，但是，作为

一种长期性、间接性的薪酬，其激励方式和激励效果与其他奖金形式相比有很大的不同；另外，股权已成为

一种日益普遍的激励方式，股权占员工（特别是高级管理者）薪酬的比重越来越大，将股权作为一种独立的

薪酬模块十分必要。

13第 1 章　薪酬是什么

基本工资 基本工资

总

体

报

酬

物质薪酬 间接薪酬

福利

法定福利：五险一金

带薪假期：节假日、探亲假、年休假、公费旅游……

企业福利：企业年金、托儿所、优惠商品、工作午餐……

股权

股票

股份

股票期权

精神薪酬

平衡工作与生活灵活工作时间、宽松工作环境，免费健康咨询，关心员工赡

养对象、提供信贷支持……

赞誉与认可 口头表扬、书面表扬、授予奖品、与公司领导共进晚餐……

职业发展与机会外部培训和研讨机会、在职培训、岗位轮换、工作导师、职

业发展通道设计、关键职位继任计划、海外工作机会

总体报酬各构成部分的功能也不一样。其中，基本工资作为固定收入，主要是保障员工

基本生活需要；津贴与补贴，作为一笔小额补偿，主要体现企业对一些艰苦劳动的鼓励；奖

金则主要是激励劳动者更加努力地工作 ；福利主要起照顾作用，应充分发挥“感情色彩”作

用，并帮助员工应付生活中的突发危机 ；股权主要起长期激励作用，确保人力资源能够参与

企业“剩余价值”的分配。而精神薪酬，则追求员工高层次心理需求的满足。

1.4　不同薪酬视角

到目前为止，我们基本都是站在员工从组织的获取劳动回报这一角度来阐述薪酬的内

涵，其实，每个人所站的立场不同、视角不同，对薪酬的理解也不同。

1.4.1　立场视角

在实践中，至少有企业、员工、社会、政府四个不同立场来看待薪酬的内涵与功能。

对企业而言，薪酬主要用于激励员工，是生产成本的重要部分，是资本的投入，企业所

关心的问题是激励效率，即如何以最低工资的成本实现企业最大的收益，企业要实现以下薪

酬功能：

增值功能。薪酬是企业的人力资本投资，企业向员工支付薪酬的终极目的是希望员工 ●能创造出更高的价值，产生预期的收益。

激励职能。管理者可以通过薪酬来评价和回报员工的绩效，促进员工工作数量和质量 ●的提高，保护和激励员工的工作积极性。

协调职能。管理者可以通过薪酬杠杆传递企业目标和管理者意图，促使员工个人行为 ●与组织行为相融合，调节员工和组织之间、员工和员工之间的关系。

配置职能。薪酬可以与其他人力资源系统有机结合，体现企业不同的战略导向，引导 ●和促进企业内部资源有效配置。

保障职能。无论企业怎样控制劳动力成本，薪酬最低也应补偿劳动者在劳动过程中脑 ●力与体力的消耗，使劳动得以继续，否则，企业将无法生存。

对员工而言，薪酬就是自己出卖劳动的所得，就像土地对于农民，薪酬是其生活的最

（续）

14 薪酬管理：理论与实务

基本保障，也是其提高生活质量，进行简单再生产和扩大再生产的必要前提。因此，薪酬的

功能主要体现在保障员工基本生活，满足员工不断增长的物质和文化需要，以及帮助员工获

得社会认可等方面：一方面，劳动者是通过劳动来换取报酬，获得基本的物质生活资料；另

一方面，薪酬也是一种晋升和成功的信号，不同的薪酬水平反映了员工的工作水平和工作能

力，显示了员工在组织中的相对地位和作用，更高的薪酬可以使员工产生满足感和成就感，

激发员工更大的工作热情。

对社会而言，薪酬是全体成员的可支配收入，薪酬水平将决定社会整体的消费水平，故

扩大内需，应该从提高各阶层薪酬水平开始。

对政府而言，薪酬应是雇主和员工之间的一种公平交易，以保障社会正义，促进社会发

展，但更多的是强调雇主的责任和义务，即薪酬无论如何也不能低于当地的最低生活保障线

（如最低工资标准）。

中国人民大学刘昕博士认为，对企业而言，薪酬的功能体现在控制经营成本、改善经营

绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革等四个方面 ；对员工而言，则体现为经济保障、

心理激励和社会信号（体现员工在社会中的地位）等三大功能。 一

1.4.2　理论视角

最早关注薪酬的学科是经济学，核心主题是“工资”如何确定。而后，管理学、心理

学、伦理学等学科，都从不同视角关注薪酬。

表 1-3　薪酬的不同理论视角

经济学视角 管理学视角 心理学视角 伦理学视角

最低工资理论

工资差别理论

工资基金理论

边际生产力工资理论

集体谈判工资理论

效率工资理论

分享经济理论

人力资本理论

锦标赛理论

差别计件工资制

战略薪酬

变革性薪酬

公平理论

双因素理论

需要层次理论 期望理论

强化理论

平均主义

功利主义

正义论

1.4.2.1　经济学视角

经济学视角主要是将薪酬看作员工在劳动力市场上的价格，主要倾向于通过市场价格来

指导企业的薪酬决策。下面将介绍一些经济学中主要的薪酬理论。

1．最低工资理论（Minimum Wage Theory）（1）代表人物 ：威廉·配第。威廉·配第（William Petty，1623—1687） 英国古典政治

经济学创始人，统计学家，最著名的经济学著作是《赋税论》（1662 年）。

（2）理论介绍 ：最低工资理论由威廉·配第提出，在他那个时代，英国工人的工资是由

法律规定的，国家规定了工资的最低限。配第根据他自己的价值论，从理论上来论证这种工

资制度。他认为工资的高低取决于生产维持工人所需的生活资料的劳动时间，工资即为维持

一　 刘昕 . 薪酬管理 [M]. 北京：中国人民大学出版社，2002：7-10.

15第 1 章　薪酬是什么

工人生活、劳动和延续后代所必需的生活资料的价值，应该等于或略高于能够维持生存的水

平。如果低于这个水平就会使工人不能维持最低限度的生活水平，就不能为资本所有者继续

生产财富 ；如果过度的高于这个水平，就会使资本所有者受到损失。配第的工资理论实际上

是将工人的每日劳动时间划分为必要时间和剩余时间，这一理论后来成为古典经济学派一般

工资理论的基础。

（3）意义 ：最低工资理论在当时资本家对工人剥削极为残酷的时代，能够保证最低生活

资料的工资，对工人阶级是有利的，因此被广泛接受。同时，最低工资理论也是政府进行工

资调节的主要理论依据。

2．工资差别理论（Wage Differentials Theory）（1）代表人物：亚当·斯密。亚当·斯密（Adam Smith，1723—1790）是英国古典政治

经济学的主要代表人物之一。他的代表作《国富论》被翻译成十几种文字，他本人也因此被

奉为现代西方经济学的鼻祖。

（2）理论介绍：亚当·斯密认为造成工资差别的原因有两个：一个是职业本身的性质不

同；另一个是工资政策的差异。

职业本身的性质在五个方面影响工资差别：第一，职业本身有愉快和不愉快之分；第二，

职业学习的难易程度不同；第三，工作有安全和不安全之分；第四，职业所需责任大小不同；

第五，工作的前途不同。社会必须对那些令人不愉快的、安全性低的、责任重大的以及成功

可能性较小的职业支付较高的工资，以对其给予补偿。

政策方面的差异在三个方面影响工资差别 ：第一，某些政策限制了某些职业中的竞争人

数；第二，增加另一些职业的竞争，使其超越自然的限度；第三，不让资本和劳动力自由流

动，使他们不能由一个职业转移到其他职业，不能由一个地方转移到其他地方。

（3）意义 ：①工资差别理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不

同，劳动报酬也不相同 ；②工资差别理论在一定程度上也体现了津贴的作用，为以后津贴的

确定奠定了基础 ；③这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳

动力市场的供求关系。

3．工资基金理论（Wages-fund Theory）（1）代表人物 ：英国古典经济学家穆勒。约翰·斯图亚特·穆勒（John Stuart Mill，

1806—1873）英国著名哲学家和经济学家，19 世纪影响力很大的古典自由主义思想家。

（2）理论介绍 ：约翰·斯图亚特·穆勒和其他学者提出工资基金理论，穆勒这一理论说

明两个观点 ：第一，工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的。工资是资本所有者全

部资本的一部分，是资本所有者的资本用于补偿机器设备的消耗、购买原材料等生产资料耗

费以后的剩余部分。这一部分构成了一个社会的工资基金（也叫劳动基金），工资高低首先

取决于工资基金的高低 ；第二，在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多

少。即如果工人人数多，每个工人的工资就少；反之，则每个工人的工资就高。

（3）意义 ：该理论特别指出了工资与劳动生产率之间的关系，劳动生产率可能是使工

资突破生存资料和工资基金限制的主要力量。同时这一理论也存在许多缺陷，实际上工资基

金所占比例和劳动力数量都在发生变化。而且这一理论十分悲观，遭到了其他经济学家的批

评，以至于后来穆勒本人也放弃了这一理论。

16 薪酬管理：理论与实务

4．边际生产力工资理论（Marginal-productivity Wage Theory）（1）代表人物 ：美国经济学家克拉克。约翰·贝茨·克拉克（John Bates Clark，1847—

1938）是美国经济学会创始人，提出边际生产率说，主要著作有《财富的哲学》《财富的分

配》《经济学纲要》。

（2）理论介绍 ：克拉克用劳动生产力递减解释工资的决定，他提出的劳动边际生产力递

减的基本思想是，如果工人的人数不断增加，起先产量会递增，但增加到一定数量后，则每

增加一个单位的工人，就使每个工人平均分摊到的工具设备减少，从而使每一单位劳动力的

产品要比原来减少，因而追加新工人的劳动生产力依次递减，最后增加的那一单位工人的劳

动生产力最低。克拉克把最后增加的那一单位工人的劳动生产力叫做边际生产力。根据边际

生产力理论，他认为工资取决于劳动的边际生产力，雇

主雇佣的最后那个工人所增加的产量就等于支付给该工

人的工资。如果该工人所增加的产量小于付给他的工

资，则雇主会解雇该工人 ；相反，雇主就会继续招募工

人，有且只有工人所增加的产量等于付给他的工资时，

雇主才会保持现有工人的数量不变。工资的决定原理如

图 1-8 所示（根据边际收入递减的规律，雇主对劳动力

的需求曲线 D 是向右下方倾斜的；而在完全竞争市场上，

劳动力的供给曲线 S 具有充分弹性，所以是水平的。）

（3）意义 ：该理论在工资理论的发展史上占有十分重要的地位，它标志着工资理论研究

新时代的到来，从此，工资理论的研究从致力于总体工资问题的一般分析转到企业和厂商层

次的微观分析上，同时也进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。

5．集体谈判工资理论（Collective Bargaining Wages Theory）（1）代表人物：美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古等。庇古（Arthur Cecil Pigou，

1877—1959）是英国著名经济学家，剑桥学派的主要代表之一。《福利经济学》是庇古最著

名的代表作，该书是西方资产阶级经济学中影响较大的著作之一。

（2）理论介绍 ：该理论认为，工资的决定取决于劳资双方在工资谈判中交涉力量的抗衡

结果。先是单个之间的谈判，后来由于工会力量的发展壮大，劳资双方的谈判也就趋向于集

体方式，即资本家组织与工会组织之间的集体交涉。集体谈判决定工资，表面上看似乎是谈

判结果取决于双方力量的对比，实际上其背后仍然是经济因素在起作用，各方都要受到经济

因素的制约。

集体谈判工资理论与边际生产力工资理论之间是内在统一并相互补充的。通过集体谈判

确定的短期工资水平有时会高于或低于边际生产力水平，但边际生产力是现实工资水平运动

的中线。如果通过集体谈判确定的工资在短期内高于边际生产力，那么，雇主就会力图恢复

工资与边际生产力之间的平衡 ；如果短期内工资水平低于边际生产力，劳方就会采取行动，

力图恢复二者之间的平衡。

（3）意义 ：该理论为谈判工资制度奠定了理论基础，就如何确定短期货币薪酬而言，是

迄今做出最好解释的一种理论，而边际生产力工资理论则是迄今对长期薪酬水平的基本要素

做出的最好的一种解释，两者有一种内在的统一和相互补充。

工

资

劳动单位

D

E S

图 1-8　工资的决定

17第 1 章　薪酬是什么

6．效率工资理论（Efficiency Wage Theory）（1）代表人物 ：斯蒂格利茨。约瑟夫· 斯蒂格利茨（Joseph Eugene Stiglitz，1943—），

美国经济学家，2001 年诺贝尔经济学奖得主，他于 1976 发表题为《效率工资假说、剩余劳

动力和欠发达国家的收入分配》是效率工资理论的开山之作。

（2）理论介绍 ：效率工资理论最主要的一个假设条件是，员工的有效劳动供给量与工资

水平的高低成正比。员工的产出量既取决于工作时间投入量，也取决于有效劳动投入量。计

时工资是检测人们工作时间投入量的标尺，其优点是便于实施，缺点是不能反映员工有效劳动

投入量，如果增加管理人员又会导致监督成本过于高昂。解决这一问题的另一种方法就是把员

工的工资水平直接与产出量或销售额挂钩，即实行按劳付酬、计件工资、定额和佣金制等。

效率工资理论认为 ：①工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素

不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。②较高的

工资水平可以解决激励问题，工资越高劳动生存率就越高，企业产出也就越大。

（3）意义 ：效率工资理论的应用有利于减少劳动力的流动和企业吸引优秀人才。同时保

持适度的失业率是必要的，因为它可以刺激人们努力而勤奋地工作，有利于提高有效劳动供

给量。

7．分享经济理论（Share Economic Theory）（1）代表人物 ：马丁·魏茨曼。马丁·魏茨曼（M L. Weitzman，1942—）是美国麻省

理工学院的经济学教授，他的《分享经济——用分享制代替工资制》（1984）一书在美国引

起很大反响。

（2）理论介绍 ：分享经济理论是在西方经济进入滞胀阶段背景下出现的新理论之一。魏

茨曼认为传统的资本主义经济的根本弊端不在于生产而在于分配，特别是在雇员报酬制度方

面，他提出将工资制度改为分享制度，工资经济改为分享经济。

分享经济理论是一种将工人与雇主的利润联系起来的理论，主张以“分享基金”作为工

人工资的来源，它与利润挂钩，工人与雇主在劳动力市场上达成协议规定双方在利润中的分

享比例。利润增加，分享基金增加 ；反之，则减少。这一理论改变了传统的工资制度，工资

不再是刚性的，而是随利润增减而变动的。企业与员工之间劳动合同的关键也就不在于固定

工资的多少，而在于劳资双方分享比例的划分。

（3）意义：分享制度与工资制度有根本不同的动态特点，它是一种劳动短缺型经济制度，

且分享制度比工资制度具有小得多的通货膨胀倾向，同时还有改善企业内部人际关系的积极

效应。但是，也带来了企业如何在工资下降时留住人才的问题。

8．人力资本理论（Human Capitals Theory）（1）代表人物 ：舒尔茨。西奥多·威廉·舒尔茨（Theodore W. Schultz，1902—1998）

是美国经济学家，人力资本概念之父，1979 年诺贝尔经济学奖得主。他的《人力资本投资》

一书，指出了人力资本投资是促进经济增长的关键因素。

（2）理论介绍 ：人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资的决定有影响。该理论

认为，人力资本是寓寄在劳动者身上的一种生产能力。人力资本通常是以劳动者所具有的知

识、技能、资历和工作经验与熟练程度表现出来的。这种能力又是和劳动者不可分的，它是

以劳动者的生命和健康为基础的。人力资本的形成主要依靠人力资本投资，具体由各级正规

教育、职业技术培训和健康保健等形式。从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越

18 薪酬管理：理论与实务

高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高；反之，则相越低。

（3）意义 ：①利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。②这一

理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的收入变

化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。

9． 锦标赛理论（Tournament Theory）（1）代表人物 ：拉泽尔、罗森。爱德华·拉泽尔（Edward P. Lazear，1948— ）是美国

国家科学院院士，被公认为是人力资源管理学科的开山鼻祖，在西方学界被誉为“管理经济

学之父”。哈维·罗森（Harvey S. Rosen，1949—）是当今美国新生代的著名公共经济学家

之一，他的研究成果涉及理论经济学与财政学的等诸多领域。

（2）理论介绍 ：锦标赛理论是博弈论方法在委托代理关系研究上的运用， 其解释的是企

业高层管理团队成员之间的薪酬差距日益加大的现象。委托人事先制定固定的报酬契约 C 和

c（C>c），并根据代理人业绩的高低对他们进行排名，以此确定各自的报酬，业绩高的得到

高报酬 C，业绩低的得到报酬 c。从本质上说，锦标赛理论所涉及的主要激励对象为企业的

最高代理人，加大最高代理人同其他高层管理人员之间的薪酬数额的差距，将会降低委托人

对代理人的监控成本，最终提高公司绩效。

如果要运用该理论达到提高公司绩效的目的，那么至少要满足以下两个前提条件：第一，

激励对象具备企业经营管理能力，因为只有激励对象具备一定的经营管理能力，才能通过其

在公司中具体的管理行为实践。第二，薪酬差距能激发被激励者的积极性，即薪酬和激励对

象的积极性之间是正相关的关系，薪酬差距越大，激励对象的积极性更高，反之则越低。

（3）意义 ：该理论是通过比较相对业绩来研究委托代理关系的一种薪酬激励理论，它可

以减少各种不确定因素的影响，降低监督成本并提高绩效产出。

1.4.2.2　管理学视角

主要将薪酬看作一种实现企业战略的有效工具，更为关注薪酬管理对企业战略目标的支

撑，即如何通过薪酬体系来有效地帮助企业获得竞争优势。

1．差别计件工资制（Piece-rate Differential Wages）（1）代表人物 ：泰勒。费雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—

1915）是美国古典管理学家、科学管理的主要倡导人，被后世称为“科学管理之父”，他的

科学管理思想至今仍然发挥着巨大的作用。

（2）理论内容 ：差别计件工资制，就是对同一种工作设有两个不同的工资率，对那些用

最短的时间完成工作且质量高的工人，按较高的工资率计算；反之，则按较低的工资率计算。

实行这种工资制度，要求按日及时计算工作成果，使他们每天都能了解他前一日的工作情

况，这样，就会刺激每个工人都必须尽最大的努力去工作。泰勒的差别计件工资制，包括三

方面的内容。

1）设立专门的制定定额部门。这个部门的主要任务是通过计件和工时的研究，进行科

学的测量和计算，制定出一个标准制度，以确定合理的劳动定额和恰当的工资率，从而改变

过去那种以估计和经验为依据的方法。 2）制定差别工资率。即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保

质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励 ；如果工人的生产没有达到定额就将全

19第 1 章　薪酬是什么

部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。

3）工资支付的对象是工人，而不是职位和工种。每个人的工资尽可能地按他的技能和

工作所付出的劳动来计算，而不是按他的职位来计算，其目的是调动工人的积极性。 （3）意义 ：差别计件工资制对工人士气影响的效果是显著的。当工人们感觉受到公正的

待遇时，就会更加英勇、更加坦率和更加诚实，他们会更加愉快地工作，在工人之间和工人

与雇主之间建立互相帮助的关系。同时也有利于提高劳动生产率，能够真正实现高工资和低

劳动成本。

2． 战略薪酬（Strategic Salary）（1）代表人物 ：米尔科维奇。乔治 T. 米尔科维奇（George T. Milkovich）是康奈尔大学

产业与劳工关系学院（ILR）教授。米尔科维奇教授的著述颇丰，由于其卓越的贡献而获得

了美国的多项大奖。

（2）理论内容 ：所谓战略薪酬，就是将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什

么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，并帮助企业获得竞争优势。米尔科

维奇在其《薪酬管理》一书中将战略薪酬概括为一个如图 1-9 所示的模型 一。

企业的目标、战略、

愿景和价值观

社会、竞争对手

以及法律环境

战略性薪酬 体系设计

业务单元的战略

人力资源战略

员工的态度和行为

竞争优势

薪酬体系

图 1-9　米尔科维奇的战略薪酬模型

其基本观点有：

1）企业薪酬体系的设计，必须基于组织的战略来展开。组织的战略又可以区分为公司

层战略和业务单元的战略。

2）在确立了企业公司层战略和业务单元战略的基础上，需要根据这两个层面的战略来

安排企业的人力资源战略，即人力资源在企业战略规划中的作用，以及企业通过什么样的人

力资源系统来支撑企业的战略与目标。

3）薪酬战略属于人力资源战略的一个组成部分，在整个企业的人力资源系统设计中，

薪酬系统作为其中的一个子系统来思考它如何来支撑整个人力资源战略的实现。

4）在确立了薪酬战略以后，还需要通过进一步的薪酬系统设计来使薪酬战略得以落实，

即将薪酬战略转化为具体的薪酬制度、技术和薪酬管理流程。

一　 [ 美 ] 乔治 T 米尔科维奇，杰里 M 纽曼 . 薪酬管理 [M]. 董克用，等译 . 中国人民大学出版社，2002：25.

20 薪酬管理：理论与实务

（3）意义 ：战略性薪酬强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它在关注

为企业所有员工提供一般意义上的薪酬激励的同时，为企业战略瓶颈部门和核心人力资源设

计出有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策，以便为企业整体发展提供战略支撑。

3．变革性薪酬（Transformational Salary）（1）代表人物 ：威尔逊。托马斯 B. 威尔逊（Thomas B. Wilson）现任威尔逊集团公司

总裁，他已经指导数百个公司建立了最佳薪酬体系，这些公司包括全球知名的软件商诺顿公

司、伊丽莎白医疗中心、GTE 公司等。

（2）理论内容 ：现代企业组织面临着一个更为复杂和多变的内外部环境，传统的薪酬制

度已很难满足企业的发展，威尔逊在《以薪酬战略撬动企业变革》一书中详细阐述了变革性

薪酬理论观点。他主要从创造激励制度战略、对再创造性变革的奖励、应对持续变化的奖励

制度和打破变化的僵局四个方面介绍了如何通过薪酬奖励制度对于处在复杂和多变的环境中

的企业带动组织变革。

其中创造激励制度战略需要以下重要的准备步骤 一：

1）企业需要明确战略。通过内外部环境的分析明确组织的优劣势，并据此制定企业为

适应未来环境的变化、有效促进企业生产经营和持续稳定发展的战略性目标。

2）确定激励制度在变革过程中所发挥的作用。根据企业的总体战略，再明确企业变革

努力的性质，并根据特定的形势来制定能有效支持企业变革过程的薪酬激励制度。

3）明确战略的控制机制对变革的支持。需要战略控制机制的支持是为了创造和管理企

业的变革。支持和实际的参与程度应与企业所要求的变革程度直接相关，变革的需求越大，

需要战略控制机制的实际支持和承诺也就越大，从而可以获得成功。

（3）意义：变革性薪酬全面展示了创新激励的方法，也揭示了人的行为的真正动力所在。

同时也为处于变革环境下的企业如何应用薪酬制度来促进企业适应多变的内外部环境，并采

取有效的措施提供了可靠的理论依据。

1.4.2.3　心理学视角

心理学视角，是将薪酬看作一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积

极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。

1．公平理论（Equity Theory）（1）代表人物 ：亚当斯。斯达西·亚当斯（J. Stacey Adams，1925—）是美国管理心理

学家、行为科学家，美国北卡罗来纳大学著名的行为学教授，公平理论的创始人。

（2）理论内容：该理论指出，当一位员工通过努力得到了成绩并取得了相应的报酬以后，

他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种

比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响他日后工作的积极性。

一种比较称为横向比较，即他将自己获得的报酬（包括金钱、晋升、赏识、弹性工时等）

与自己的投入（包括受教育程度、所做的努力、用于工作的时间等）的比值，与组织内外部

其他人做比较。如果员工感觉到他自己的比值与他人相同，则达到了公平状态 ；反之则产生

不公平感。另一种比较称为纵向比较，即将自己的投入努力与目前所获得的报酬的比值，同

一　 托马斯 B 威尔逊 . 以薪酬战略撬动企业变革 [M]. 张敏，等译 . 1 版 . 中国社会科学出版社，2004.

21第 1 章　薪酬是什么

自己过去投入的努力与过去所获得报酬的比值进行比较。两种比较的具体结果见表 1-4 一。

表 1-4　公平理论中的几种主要比较方式

觉察到的比率比较 员工的评价

（所得 A/ 付出 A）<（所得 B/ 付出 B）

（所得 A/ 付出 A）=（所得 B/ 付出 B）

（所得 A/ 付出 A）>（所得 B/ 付出 B）

不公平（报酬过低）

公平

不公平（报酬过高）

注：其中，A 代表某员工，B 代表参照对象。

在公平理论中，会涉及与员工自身的收入 – 付出比进行比较的参照对象，这种参照对象

可以划分为三种 ：“他人”、“制度”和“自我”。首先，员工会将自己的收入 – 付出比与“他

人”进行比较，这个“他人”既包括同一组织中的他人，还包括其他组织中从事相同或相似

工作的他人。通过比较，员工可能产生公平感或者不公平感，这种公平感被称为“分配公

平”。其次，员工还会以企业的“制度”为参照系，来产生公平感。通过比较，员工就会产

生公平感或不公平感，这种公平被称为“程序公平”。另外，员工还会将自己的收入 – 付出

比与自己过去的收入 – 付出比进行对比。这反映了员工过去的经历以及交往活动，受到员工

过去的工作标准及家庭负担程度的影响。

公平理论中关于员工与“他人”、“制度”和“自我”进行对比的思路，对薪酬体系设计

具有十分重要的影响。员工与组织内部的他人进行对比而产生公平感的思想，体现了薪酬设

计的“内部一致性”原则 ；员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较产生公平感

的思想，则支持了薪酬设计的“外部竞争性”原则 ；

员工要求组织的薪酬政策公开和公正，从而产生程序

公平感，则体现了薪酬设计的“管理可行性”的原

则；员工将自己收入 – 付出比与自己的过去经历进行

比较而产生公平感，这会影响到确定高管人员与核心

技术人员的谈判工资时，除了要考虑他对本企业的价

值和贡献之外，还要充分考虑到他过去在其他企业所

获得的报酬水平（见图 1-10） 二。

（3）基于亚当斯公平理论的激励对策。

企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则和规范做依据。管理者要为员工创造机会均 ●等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。

加强体制改革，贯彻效益与公平并举、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公 ●正的人力资源政策和制度。

在公司推行职位分析，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。 ●加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。 ●

2．双因素理论（Double Factors Theory）（1）代表人物 ：赫茨伯格。弗里德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg，1923—2000）

是美国心理学家、行为科学家、人力资源管理专家，于 1959 年在《工作的激励因素》一书

一　 [ 美 ] 斯蒂芬·罗宾斯 . 管理学 [M]. 黄卫伟译 . 中国人民大学出版社，2000：396.二　 彭剑锋 . 人力资源管理概论 [M]. 上海：复旦大学出版社，2003：376.

与他人比较内部一致性

外部竞争性

与制度比较 管理可行性

与自我比较谈判工资设计

的历史因素

图 1-10　公平理论对薪酬设计产生影响

的基本框架

22 薪酬管理：理论与实务

中提出了“双因素”理论。

（2）理论介绍 ：赫茨伯格和他的助手们通过对大量调查结果分析发现，人们不满意工作

时大部分同他们所处的工作环境有关，而使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。

他把影响人的动机和行为的因素归结为两类（见图 1-11），一类是保健因素，即工作环境和

工作关系因素，主要包括公司政策、管理制度、工作条件和人际关系等；另一类是激励因素，

属于工作本身和工作内容的因素，主要包括成就、承认和责任等。

安全感

地位

发生频率的百分比

50% 40% 30% 20% 10% 0 10% 20% 30% 40% 50%

公司的政策

和管理

导致不满意的因素 有激励作用的因素与下属的关系

个人生活与同事的关系

薪酬

工作条件 与上级的关系

监督

成长与发展

信任

责任工作自身

认可

成就

图 1-11　赫茨伯格双因素理论图

赫茨伯格认为，保健因素和激励因素都会影响人的行为动机，但其作用不同、效果也不

一样。保健因素是指导致工作不满意的因素，因为这些因素的缺少或不好，只会引起员工的

不满。激励因素是指导致工作满意的因素，工作的改善可以增加员工的满意程度，激发员工

的进取心，只有这类因素才能真正激励员工。

该理论打破了我们对激励的传统看法，亦影响了对激励方法的选择。因为有些方法只能

使员工不会感到不满意，但也不表示员工感到满意。在策略上，管理人员应先在保健因素上下

功夫，使工人得到最基本的工作需求，减少导致他们不满的情况，然后才能考虑激励因素。

（3）基于双因素理论的激励对策。

基于双因素理论的观点，相应的激励对策可以从以下三方面入手，见图 1-12。

工作丰富化

工作扩大化

弹性工时

　参与工作的设计和计划，了解信息，对工作

本身产生兴趣，获得责任感，成就感

　单一的工作变成丰富的岗位，承担多项职责

和义务

　自行安排时间，强调工作效率与效益

图 1-12　基于双因素理论的激励对策

3．需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory）（1）代表人物 ：马斯洛。亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. Maslow，1908—1970）是美

23第 1 章　薪酬是什么

国著名社会心理学家，第三代心理学的开创者，人格理论家。马斯洛对人的动机持整体的看

法，他的动机理论被称为“需要层次论”。

（2）理论内容 ：马斯洛 1943 年提出了人

类有五种具有激励作用的需要，他认为人类

价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生

物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称

为低级需要。一类是随生物进化而逐渐显现

的潜能或需要，称为高级需要。由低层次到

高层次共分为五个层次（见图 1-13）。第一、生理需要（physiological needs）。

这是最基本的生存需要，主要指衣、食、住、

行、用等，它是维持人生命所必需的。

第二、安全需要（safety needs）。包括免受身体和感情伤害及保护职业、财产、食物和

住所不受威胁的需要。

第三、社交需要（social needs）。是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱

护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。

第四、尊重需要（esteem needs）。是指渴求建立良好的个人形象和地位，得到他人的认

同、肯定和赞赏。

第五、自我实现的需要（self-actualization needs）。这是最高层次的需要，指追寻自我满

足感、发掘自己的潜能、实现个人理想和远大目标等。

根据马斯洛的理论，薪酬只对那些处于低层次需要的员工具有激励作用。但事实上高层

次需要的许多因素例如归属、地位、认可、关注等往往需要更全面的报酬作为支撑，从这个

角度来看，薪酬对于那些处于高层次需求的员工仍然具有不可否认的激励作用，管理者在制

定薪酬管理制度时应针对员工的需求采用适当的激励方法。

（3）基于需要层次理论的激励对策。

企业在激励员工时应根据需要层次理论介绍的五个不同层次的需要来选择有针对性的激

励方法，表 1-5 为基于需要层次理论而提出的一些激励对策。

表 1-5　基于需要层次理论的激励对策需要层次 激励方法 管理方法策略

生理需要

工资加奖金

各种福利

健康的工作环境

薪资管理、医疗、工作时间

安全需要职业职位保障

意外事故的预防生产条件、用工制度、福利制度

社交需要

人际关系

团体接纳

组织的认同

非正式组织、双向沟通、团队文化

尊重需要

名誉、地位

权利和责任

尊重与自尊

人事考核制度、晋升制度、奖励制度

自我实现的需要挑战性工作

能发挥特长的组织环境参与决策、攻关小组、充分授权

自我实现需要

尊重需要

社交需要

安全需要

生理需要

图 1-13　马斯洛需要层次图

24 薪酬管理：理论与实务

4．期望理论（Expectancy Theory）（1）代表人物 ：弗鲁姆。维克托·弗鲁姆（Victor H. Vroom，1932—）是北美著名心理

学家和行为科学家。

（2）理论内容 ：期望理论又称作“效价 – 手段 – 期望理论”，期望理论的基本内容主要

是弗鲁姆的期望公式和期望模式。

1）期望公式。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个

目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，

而这个激发力量的大小，取决于目标价值和期望概率的乘积。用公式表示就是 ：M=∑V×E。

M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V 表示目标价值，指

个人对某种成果的偏好程度，同一个目标对每一个人可能有三种效价 ：正、零、负。效价越

高，激励力量就越大。E 是期望值，是个人通过特定的努力达到预期成果的概率。

2）期望模式。怎样使激发力量达到最好值，

弗鲁姆提出了人的期望模式，如图 1-14 所示。

在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾

三个方面的关系。 努力 – 绩效的关系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能。 ●绩效 – 奖励的关系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任 ●程度。

奖励 – 个人需要关系。个体所获得的奖赏对个体的重要程度。 ●（3）基于期望理论的激励对策。

提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达 ●到的目标。

提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。 ●提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的 ●关系。

5．强化理论（Reinforcement Theory）（1）代表人物 ：斯金纳。伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（Burrhus Frederic Skinner，

1904—1990），美国心理学家，新行为主义学习理论的创始人，也是新行为主义的主要代表

人物。

（2）理论内容 ：所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的

后果，它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

强化包括正强化、负强化和自然消退三种类型。第一种 ：正强化，又称积极强化。当人

们采取某种行为时，能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果会成为推进人们

趋向或重复此种行为的力量。第二种 ：负强化，又称消极强化。它是指通过某种不符合要求

的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定。第三种 ：自然消退，又称衰减。它是指

对原先可接受的某种行为强化的撤销。

在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为 ；负强化就是惩

罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、认可、改善工作条

件、安排担任挑战性的工作等。负强化的方法包括批评、处分、降级等。这三种类型的强化相

个人

努力

个人

绩效

组织

奖励

个人

目标

图 1-14　期望模式图

25第 1 章　薪酬是什么

互联系、相互补充，构成了强化的体系，并成为一种制约或影响人的行为的特殊环境因素。

（3）基于强化理论的激励对策。

积极强化是改变行为的有力工具，好的行为出现后必须给予肯定和奖励，不好的行为 ●也必须及时给予惩罚。

要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历 ●不同，需要就不同，强化方式也应不一样。

确立明确的分阶段目标。将目标进行分解成若干个小目标，完成每个小目标都及时给 ●予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。

及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。 ●

1.4.2.4　伦理学视角

2008 年世界“金融风暴”之后，收入分配领域的效率与公平引起了全球性关注。近年

来，我国相继出现了农民工“讨薪风暴”、山西“黑砖窑”、大学生“零工资”就业、马明哲

“天价薪酬”、电力系统“十万年薪抄表工”和国泰君安“百万薪酬风波”等事件，引起了国

内舆论的广泛关注，大众质疑企业高管高薪、国企 / 上市公司高薪的合理性，同情农民工、

大学生的不公平遭遇，核心焦点是针砭国家各个领域中广泛存在的薪酬制定和分配方面的不

公平、不合理现象。越来越多的大众尤其是专家、学者认识到，薪酬分配不当引发的相关问

题已经影响到了个体的幸福感、企业的发展和社会的稳定，因而，薪酬不仅是激励问题、经

济问题，还涉及社会伦理和道德观念，因而也是一个伦理问题。

同时，从薪酬演变历程看，薪酬概念内涵的丰富和外延的拓展，也体现了人们对薪酬自

身伦理意蕴认知的不断提升。薪酬理论从忽视正义到关注公正的演变，从关注物的差异到关

注人们心理需求的变化，都体现了人们对薪酬伦理的日益关注。

所谓薪酬伦理，是指薪酬决策者在制定薪酬分配方案和实施具体行为时是否符合道德

规范的判定标准。当前，学术界关于薪

酬伦理的研究才刚刚开始，尚无成型理

论，关注的重点是“薪酬伦理”内涵的

界定 ；然后，开发薪酬非伦理行为的识

别工具，并以此来判定和描述在国家宏

观层面、产业中观层面、组织微观层

面广泛存在的薪酬伦理问题和困境，探

讨薪酬伦理问题和困境的发生机制、原

因 ；最后提出可行性的治理对策，为创

建公平、公正、合理的薪酬分配机制提

供指导。实践中，笔者提出了如图 1-15所示薪酬伦理分析框架。

这一分析框架的核心是分析工具

的提炼，其基本依据是伦理学中关于公

平、正义的原则，在薪酬分配中比较有

影响的理论有平均主义、功利主义和正

义论。

薪酬伦理问题与困境

薪酬非伦理行为的具体表现形式及特点

分析工具

过程导向

结果导向

宏观层面

中观层面

微观层面

薪酬非伦理行为的原因及影响因素分析

薪酬非伦理行为的治理路径

判断行

为是否

符合伦

理道德

图 1-15　薪酬伦理分析框架

26 薪酬管理：理论与实务

平均主义，就是要求人人平均分享一切社会财富的思想，它是一种颇具道德感召力的公

正理论，产生了广泛而深远的影响。在西方文明最早盛行平均主义的是古希腊的斯巴达，平

均主义的分配理论在中国则最早体现在孔子提出的著名的“均无贫，和无寡，安无倾”、“不

患寡而患不均，不患贫而患不安”等思想上。

功利主义认为，分配应该根据人们的贡献大小进行，因人们能力不同、努力不同、付出

不同而导致的分配差别是允许的，这是一种相对平等。功利主义以“效用”作为计量单位，

功利主义原则是既照顾公平又照顾效率的原则。 一功利主义所认同的相对平等的观念被广泛

地运用于企业薪酬制度中，主要表现在通过衡量人们的劳动贡献和结果来分配报酬的计件工

资制、绩效工资制以及全面薪酬概念的提出均受其影响。

正义论的代表人物是约翰·罗尔斯（John Bordley Rawls，1921—2002），罗尔斯的正义

论以两大正义原则和两个优先性原则为核心。第一个原则是平等自由的原则 ；第二个原则是

机会的公正平等原则和差别原则。第一个原则优先于第二原则，第二个原则中的机会公正原

则又优先于差别原则，其实质是要求国家应对社会成员的社会经济差别予以调节，使之最大

限度地提高社会利益最差者的地位。它主要针对的是社会基本制度的设计，而且主要是在观

念的层次展开，因而可以对薪酬分配公正问题产生借鉴意义。

本章小结

1. 从组织角度讲，薪酬就是组织对员工的酬劳和系统激励措施 ；从员工角度讲，薪酬就是员

工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。

2. 总体报酬首先可分为物质薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和精神薪酬（或称心理薪酬、

内在薪酬）。物质薪酬又可分为直接薪酬和间接薪酬，其中，直接薪酬包括基本工资、津贴、奖

金及奖励三部分，它们一般以现金形式支付 ；而间接薪酬则包括福利和股权两部分，它们一般以非

现金形式延期支付。精神薪酬主要可分成三块，平衡工作 – 生活、赞誉与认可、职业发展与机会。

3. 基本工资 ：指根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准和时间周期付给

劳动者的相对稳定的现金收入。

4. 奖金 ：就是为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去

完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上非经常性支付的、可变的、具有激励性的现金

收入。

5. 津贴与补贴 ：是指对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外

支出的补偿。

6. 福利 ：福利是指员工因其被组织雇佣及其在组织中的职位而获得的间接报酬，是对职工生

活（食、宿、医疗等）的照顾，通常表现为延期支付的非现金收入。

7. 股权 ：是指考核、支付周期通常超过一年，通过向员工提供股票（stock/ 代表公司财产价

值的法定凭证）、股份（stock shares/ 将股本划分成的价值相等的等份）或股权（stock options/ 在

一定期限内员工按一定价格购买公司股票的权利）一种激励性长期报酬形式。

8. 精神薪酬 ：是指由工作本身带来的机会和满足感，以及工作环境和组织特征带给员工的满

意、方便、舒适和愉悦，主要是一种心理效用。

一　 姚洋 . 自由、公正和制度变迁 [M]. 郑州：河南人民出版社，2002：279.

本章小结

27第 1 章　薪酬是什么

9. 经济学的视角主要是将薪酬看作员工在劳动力市场上的价格，主要倾向于通过市场价格来

指导企业的薪酬决策。具体有最低工资理论、工资基金理论、工资差别理论、边际生产力工资理

论、集体谈判工资理论、效率工资理论、分享经济理论、人力资本理论、锦标赛理论。

10. 管理学视角，主要是将薪酬看作一种实现企业战略的有效工具，更为关注薪酬管理对企

业战略目标的支撑，即如何通过薪酬体系来有效地帮助企业获得竞争优势。米尔科维奇提出的薪

酬设计四维模型强调薪酬目标、内部一致性、外部竞争性和员工的贡献。

11. 心理学视角主要是将薪酬看作一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作

积极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。在心理学的激励理论中，对薪酬设计和

管理颇具影响的理论有亚当斯的公平理论、赫茨伯格的双因素理论、马斯洛的需要层次理论等。

12. 薪酬伦理，是指薪酬决策者在制定薪酬分配方案和实施具体行为时是否符合道德规范的

判定标准。当前，学术界关于薪酬伦理的研究才刚刚开始。

本章关键词

薪酬（compensation） 总体薪酬（total compensation）

总体报酬（total rewards） 薪酬构成（compensation component）

基本工资（base pay） 奖金（incentive pay）

津贴与补贴（allowance） 福利（benefi ts）

股权（stock） 精神薪酬（psychological reward）

薪酬伦理（compensation ethics）

复习思考题

1. 简述薪酬演变历程。

2. 简述总体报酬的内涵，及其各构成部分的含义及功能。

3. 基于经济学视角的薪酬理论有哪些？

4. 基于心理学视角的薪酬理论有哪些？

5. 基于管理学视角的薪酬理论有哪些？

6. 如何理解薪酬的伦理学视角？

7. 简述公平理论及其在薪酬激励对策上的应用。

8. 简述需要层次理论及其在薪酬激励对策上的应用。

9. 简述双因素理论及其在薪酬激励对策上的应用。

案例分析

兔王的胡萝卜政策为何失效？

1.兔王遇到的难题

南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐融融。可是

最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部

分兔子在偷懒。

本章关键词

复习思考题

案例分析

28 薪酬管理：理论与实务

2.奖励的必要性

兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒

的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔

王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。

3.随意奖励，激起不满

一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没

想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔

的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也

能积极表现，自然也会得到奖励。”

4.兔子们学会了变脸

于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自

己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，

在兔群中竟然盛行起一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨

兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。

5.有规矩才能成方圆

为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办

法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。

一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。

6.注意奖励制度的改革

兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔

王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找

新的食物源。有一只长耳兔指责他唯数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养

那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。

7.当规矩被破坏之后

兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任

务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德

非常赞赏。过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一

开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找到兔王吵闹，弄得兔

王坐卧不宁、烦躁不安。有的说 ：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说 ：“我这

一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？”

8.胡萝卜也会失去激励作用

时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工

作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领

到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。

谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去

责备他们。他们异口同声地说 ：“这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干

活呢？”

——摘自：成君忆 . 水煮三国 [M]. 北京：中信出版社，2003.

讨论题

1. 这则寓言故事对你有哪些启示？

29第 1 章　薪酬是什么

2. 你认为兔王的胡萝卜政策有哪些是需要改进的，如何改进？

参考文献

[1] 黄光圣 . 组织公正感问题研究 [D]. 吉林大学，2005.[2] 刘爱军．薪酬涵义辨析 [J]．当代财经，2007（4）.[3] 刘爱军．薪酬管理理论与实务 [M]．北京：机械工业出版社，2008.[4] 刘爱军，王锐．再析薪酬涵义 [J]．中国人力资源开发，2010（1）.[5] 刘昕 . 薪酬管理 [M]. 北京：中国人民大学出版社，2002.[6] 刘学民．工资的内涵与外延界定探讨 [J]．劳动保障，2011.[7] 彭剑锋 . 人力资源管理概论 [M]. 上海：复旦大学出版社，2003.[8] 王娟 . 我国企业伦理建设探究 [D]. 南京：南京师范大学，2007.[9] 闻跃然．薪酬管理原理 [M]．上海：复旦大学出版社，2005.[10] 熊通成，曾湘泉，谢奇志．总报酬模型：薪酬管理的最新理论与实践 [J]．中国劳动，2008（9）.[11] 姚洋 .《自由、公正和制度变迁》[M]. 郑州：河南人民出版社，2002.[12] 于欣．总报酬薪酬体系 [J]．商业时代，2008（21）.[13] 袁山林，庞彪．从“薪酬”涵义的变迁看“全面报酬”的发展 [J]．科技创业，2010（12）.[14] 张骏骏．基于总报酬模型的企业薪酬体系研究 [D]．兰州大学，200.[15] 托马斯 B 威尔逊 . 张敏，等译 . 以薪酬战略撬动企业变革 [M]. 北京 ：中国社会科学出版社，

2004.[16] 乔治 T 米尔科维奇，杰里 M 纽曼 . 董克用，等译 . 薪酬管理 [M]. 北京：中国人民大学出版社，

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1998，（20）.[20] Isaac Joe E．Performance related pay ：the importance of fairness[J].The Journal of Industrial

Relations，2001（2）.

参考文献

第2章

薪酬设计基本原理

学习目的学完本章后，你应该能够：

1．了解薪酬设计的基本内涵。

2．理解薪酬设计的影响因素。

3．掌握薪酬设计的基本决策。

4．掌握薪酬设计的基本流程。

5．熟悉转型期中国存在的薪酬问题。

开篇案例工资年年涨，工人年年走

2013 年春节之后，广州市周边的劳动力密集型企业又迎来了新一轮的“招工难”问题，

有的小型企业甚至出现年后没有工人返厂的现象。据业内人士估计，大多数这类企业节后需

招聘 30% ～ 40% 的新员工。而企业在招聘中最想要的是技术熟练的技工，但成为一名熟练

的技工需要有相当丰富的经验，可是有些工人练熟手之后并不能安心留在企业。有位制衣厂

的经理诉苦道：“企业成立了五六年，技工的工资平均每年增加一两百的月薪，但还是留不住

人。”有些熟练的技工认为，做“临时工”的收入比正式工要高，因此，他们更愿意打零工，

而不愿意“进厂”成为正式工。

这种现象都令企业管理者们苦恼不已，“为什么工资年年涨，但是工人却是年年走呢？”

成为他们心中共同的疑惑。

改编自： 张俊杰 . 工资年年涨，工人年年走 [N]. 南方都市报，2013-03-11（A04）.

从上面的案例可以看出，“涨工资”已不再是企业留住员工的有效方式，企业薪酬体系

设计不当，忽略员工其他方面的需求，如福利、奖金、津贴等，将会导致员工满意度的下降

和优秀员工的流失。因此，如何设计出一个科学合理的薪酬体系对企业意义重大，关系到企

业的正常经营以及长远发展。那么，什么是薪酬设计？薪酬设计的影响因素和基本决策有

哪些？薪酬设计的流程是什么？转型期中国企事业单位的薪酬存在哪些问题？本章将围绕

这些问题展开探讨。

C HAPTER2

31第 2 章　薪酬设计基本原理

2.1　薪酬设计基本内涵

企业薪酬设计导向反映了企业的分配哲学，即主要依据什么原则确定员工的薪酬。企业

的薪酬设计主要包括两个方面 ：一是设计薪酬的纵向结构，即确定组织内不同层级、不同类

别的员工的薪酬等级和标准 ；二是设计薪酬的横向结构，即确定构成员工薪酬的各模块的比

例，如基本工资、津贴、奖金、福利、股权等的比例。设计一个好的薪酬体系，不仅可以体

现岗位和员工的价值，而且可以起到良好的激励和监督作用，使企业能够更有效的实现战略

目标。

2.1.1　薪酬设计定义

薪酬设计是企业根据自身发展目标拟定薪酬制度，使之成为一个用文字表述的，各个组

成部分具有内在联系的有机整体的工作过程。一个好的薪酬制度不仅可以满足企业的实际需

要，还可以为企业赢得竞争优势。

薪酬设计是企业所有者和经营者对薪酬制度的一种决策，其目的在于为日常的薪酬管理

提供分配准则和操作规范，任何企业的薪酬制度设计或再设计都应该在企业最高管理者的统

一领导下展开。

专栏2-1 朝三暮四则怒，朝四暮三则喜

战国时期的《列子·黄帝》，有这样一个寓言故事：

宋国有一个养猕猴的老人，他很喜欢猕猴，养的猕猴成群。他能懂得猕猴们的心意，猕

猴们也懂得那个人的心意。那位老人因此减少了他全家的口粮，来满足猕猴们的欲望。但是

不久，家里缺乏食物了，他将要限制猕猴们的食物，但又怕猕猴们生气不听从自己，就先骗

猕猴们 ：“我给你们的橡树果实，早上三颗，晚上四颗，这样够吗？”众多猕猴一听很生气，

都跳了起来。过了一会儿，他又说：“我给你们的橡树果实，早上四颗，晚上三颗，这样足够

吗？”猕猴们听后都很开心地趴下，都很高兴，对那老人服服帖帖的了。

列子讲这个故事是为了说明：无论朝三暮四还是朝四暮三，猕猴们所得到的并没有增加或

减少，故猕猴们喜怒为用就显得可笑。告诫人们要注重实际，防止被别人花言巧语所蒙骗。

不过，仔细回味，这个故事与今天企业的薪酬分配有异曲同工之妙 ：员工的薪酬，分基

本薪酬和绩效薪酬，企业想减少员工的基本薪酬，加大绩效薪酬的比例，以激励员工们创新

进取，增加企业的活力。而员工们却非常现实，他们希望基本薪酬的比例多一些再多一些，

毕竟绩效薪酬不是人人都完全拿得到手的，正好与企业的愿望相反。于是，企业做了适当的

妥协，加大基本薪酬比例，以稳定人心。据此操作后，实际预算中的栗子数量还是一样多，

老人没吃亏，猴子们的心理也平衡了，于是皆大欢喜。

看来薪酬设计还真是一门艺术啊。

2.1.2　薪酬设计与薪酬管理的区别

薪酬管理是指为了实现组织战略目标而展开的，涉及组织薪酬体系的一切管理工作，主

要由人力资源部负责，其他各职能部门参与，其目的是最大限度地激励员工，并尽可能降低

32 薪酬管理：理论与实务

企业成本。

根据以上定义可以看出，薪酬设计与薪酬管理是不同的，二者存在一定的区别：

（1）研究范围不同。薪酬设计是薪酬管理的一个方面的内容，其范围较小 ；薪酬管理则

包含了很多的内容，是一个系统综合的过程，不是一个片段，其范围更大。

（2）所属层面不同。薪酬设计是对薪酬分配问题的研究，属于技术层面 ；薪酬管理包含

了薪酬水平、方式、结构的内容，属于战略层面。

（3）管理视角不同。薪酬设计要求管理者站在目前现实需要的角度，从技术的方面来思

考解决问题的办法，属于更微观的范畴 ；薪酬管理要求管理者站在总体的高度用战略的眼光

思考，属于更宏观的范畴。

（4）设计流程不同。薪酬管理首先对薪酬进行分析和调查，然后根据调查结果进行具体

的薪酬管理流程设计，其中就包括对薪酬分配的设计，通过一系列步骤将薪酬管理具体化，

最后就是执行。因此，薪酬设计是薪酬管理过程中的一个必要环节，二者不能完全等同。

2.1.3　薪酬设计基本假设

1．人的行为的推动要素为了使设计的薪酬体系能够真正的科学有效，

必须对人的行为进行研究。根据依瓦·罗瓦思博

士（Ivar Lovaas，1927—2010）的应用行为分析

（ABA）研究，能够推动人的行为并塑造人的习惯

的要素基本上有 3 个：前提、能力、后果，如图 2-1所示。

第 1 个因素是前提，是促进人们采取行动的东西。在商业界包括政策、目标、指示、公

告、培训计划、手续、公司章程、组织结构、义务等。前提告诉每个人在自己工作中要做什

么，它鼓励期望行为。如果前提是有效的，那么它就可以使一个行为开始。

第 2 个因素是能力，由知识、技能及使人们能够执行某项任务的才干等构成。这些属

性也许是天生的，例如速度、灵活性或力量特征。但能力不是行为，它只是使行为发生的能

量。传统的 ABA 并没有把能力作为研究范围，而是把它看作一种前提和后果的功能。

第 3 个因素是后果，是当某种行动或行为完成后对人们产生的影响。后果总在一种行为

后发生，它们可以是积极的也可以是消极的，取决于影响。后果对一个人是否重复一种行为

具有一定的决定作用。

有 4 种基本的后果类型，其中，积极强化、消极强化鼓励行为发生，惩罚、消除阻碍行

为发生。

积极强化，是那种促使人们自愿采取行动的后果，他们愿意去做是因为做这件事会使他

们得到有价值的回报（内在的或外在的）。积极强化的例子包括表扬信、对其工作的正确评

价、晋升、获得执行权、当场奖励，或仅仅一句“谢谢”。

消极强化，当人们做某事仅仅为了避免发生不愉快的事情，即防止不利的后果时，消极

强化就起作用了。如员工按照经理的意志去做某项工作（如及时提交报告），并不出于自愿，

只是为了避免发生不希望发生的事情（如挨批评、扣工资等）。

惩罚，当人们因为做（或没有做）某件事情而得到他所不希望的后果时，人们通常会停

前提　　　　　　行为　　　　　 　后果

做什么 为什么做

能力

怎么去做

图 2-1　推动人的行为的基本要素

33第 2 章　薪酬设计基本原理

止做这件事情。惩罚可以采取口头责备、讽刺、公开贬低、警告等形式，或指派他去完成不

喜欢的任务，甚至对严重破坏制度的人予以开除等严厉形式。

消除，当人们看不到特定的行为会产生任何利益，或从特定行为中得不到期望的东西

时，他们就会逐步减少行为。如雇员在特定的项目或研究中投入了大量的精力，但他的经理

对此没什么兴趣或根本没有兴趣，那么，这个雇员将不会再投入精力于这个项目了。

企业中所有行为都依赖于后果的模式，

人们采取行动，是因为他们期望得到某种后

果。在工作环境中，4 种后果以一种混杂的

组合力量存在。然而，只有一个后果能够产

生极佳的员工表现 ：积极强化。这个后果唯

一积极“拉动”行为表现，鼓励人们采取期

望的行动，因为他们以为这么做可以获得有

价值的东西，如图 2-2 所示。

所以，合格的薪酬设计者必须要科学地

理解人的行为，并加以妥当地运用，使企业

的薪酬制度和习惯为员工提供巨大的积极强化作用。使薪酬制度发挥积极强化作用的关键特

征可以概括为 SMART 原则，具体如下：

明确的（specific）：通过业绩评价和反馈制度来界定哪些是企业需要员工做的，哪些不

是，关注期望的行为，并为执行者提供一个行为和结果之间清楚的视线。

有意义的（meaningful）：薪酬需要使人们自我感觉他们的成就是有价值的，所以，薪酬

的价值要对于执行者和企业都是“值得努力”的。

可实现（achievable）：期望的行动或结构，必须是在参与者的控制或影响范围内，并通

过合理的努力可以完成。只有当人们认为目标是能够达到的，人们才会具有更持续的力量来

完成它，才能获得更快更好的结果。

可靠的（reliable）：需要以一种与目的相一致的模式来设计和贯彻制度，因为薪酬不仅

仅是由于取得期望的结果而偶然产生的，整个过程应该控制在有效成本的方式下。

及时的（timely）：反馈、强化和薪酬，应该在取得成绩和采取行动之后，越快兑现越好，

呈现“必要的及时性”。只有当人们看到取得目标所需的努力与薪酬及时地结合在一起时，

他们才会更加努力工作来达到目标。

2．薪酬支付依据基于以上对人的行为的理解，人的行为的产生会受到前提、能力和后果的影响。在实际

的企业生产活动中，前提就是员工的工作目标，能力就是员工所具备的知识、技能和能力，

后果就是员工业绩引发的收益。因此，在设计薪酬体系时需要从这三个方面考虑，来促进员

工工作行为的发生。

从理论上讲，员工的价值应该用他的产出来进行衡量，即按业绩付酬。但由于企业是

“团队生产”，员工个人的价值往往很难进行直接的、准确的衡量，许多工作的绩效往往要较

长时间才能显现、才能考核，而且业绩受所占资源的影响较大，可能不能充分反映能力与努

力程度的差别。同时，由于个人的业绩常常具有一定的波动性，业绩评价又具有相当的主观

性，从而，主要用业绩来决定员工的薪酬难以在实践中展开，并不能够有效地满足员工需求

出众的

惩罚来，我要和你谈话

担心做这个或别的什么

积极强化

忽略

时间

表现

图 2-2　积极强化“拉动”出众表现

34 薪酬管理：理论与实务

及保持组织和工作的稳定性。对人的行为的研究也表明，员工行为的产生不仅会受到后果的

影响，也会受到前提和能力的影响，因此，为有效促进员工“工作行为”的发生，在实践中

人们往往不是直接用业绩这一结果来确定

员工的薪酬，有时也用业绩产生的投入和

过程要素来确定员工的薪酬。（见图 2-3）根据不同的薪酬支付依据，形成了不

同的薪酬支付模式 ：①以任职者为基础的薪酬体系，即以员工投入的知识、技能和能力来确

定员工薪酬，主要有技能薪酬制、能力薪酬制、年功薪酬制 ；②以职位为基础的薪酬体系，

即以员工工作任务的完成和岗位价值的实现来确定员工薪酬，一般称为职位薪酬制 ；③以绩

效为基础的薪酬体系，即以员工的工作业绩来确定员工薪酬，一般采用计件或提成的方式，

统称绩效薪酬制 ；④以市场价值为基础的薪酬体系，即以员工的市场价值来确定员工薪酬，

一般称为市场薪酬制（见图 2-4）。前三种薪酬体系都是从员工价值创造的内部角度来思考员

工对企业的价值，第四种则是从企业外部角度来考虑。其中，最通行的是职位薪酬制、技能

薪酬制和能力薪酬制，因为绩效薪酬制、市场薪酬制往往依附于前三者的某一种，并以此为

基础来核定员工的最终薪酬总量 ；而以员工资历为基础的年功薪酬制随着员工流动加剧，技

能更新加快，已不能适应环境变化，弊端日益突出，基本失去了企业的青睐。

薪酬体系

以任职者为基础的薪酬体系

以职位为基础的薪酬体系

以绩效为基础的薪酬体系

以市场为基础的薪酬体系

付酬方式

知识、技能、能力

工作的完成

产出、业绩

市场价值

视角

外部角度

内部角度

图 2-4　企业薪酬支付模式

不同的薪酬支付模式的适用范围和表现形式各不相同，如表 2-1 所示。

表 2-1　4 种不同薪酬支付模式的适用范围及表现形式

以任职者为基础 以职位为基础 以绩效为基础 以市场为基础

主要适用对象

①研发人员

②技术人员

③其他主要依靠

知识和技能来创造

价值的员工

①职能人员

②管理人员

③一般操作类人员

①销售人员

②其他业绩容易

衡量的员工

①低层的可替代性很强的操

作类人员

②企业中的特殊人员

③与企业结成战略合作伙伴

的人员

表现形式

基础工资（知识

工资、技能工资和

能力工资）

基 础 工 资（ 职 位、

职务工资）

佣金制

计件工资

奖励

基础工资设计中的市场比较

市场工资

谈判工资

2.1.4　薪酬设计基本原则

企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，主要包括战略导向性原则、外部竞争性原则、内

部一致性原则、管理可行性原则。

知识、技能和能力　　　　　 工作　　　　 　　业绩

投入　　　　　　　　 过程　　　　　　 产出

图 2-3　业绩产出的投入产出模型

35第 2 章　薪酬设计基本原理

1．战略导向性原则战略导向性原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策

和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，

合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利

于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略

的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一

定的权重，同时确定它们的价值分配，即薪酬标准。

2．外部竞争性原则外部竞争性原则是指企业的薪酬设计与同地区、同行业的同类人才相比具有一定的优

势。如果薪酬过低，则可能招募不到合适的员工，现有的员工队伍也不稳定；如果薪酬过高，

可能造成人力资本的浪费，减弱企业的竞争能力。因此，企业在设计薪酬体系时需要确定恰

当的薪酬水平，同时，可以针对不同员工的特点制定灵活多元的薪酬结构以增强对员工的吸

引力。

3．内部一致性原则也叫相对公平原则，它强调企业在设计薪酬时要 “一碗水端平”。内部一致性原则包含三

个方面：①横向公平，也叫过程公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的，

薪酬制度的制定、执行应该公开、公正、公平 ；②纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到

历史的延续性，员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该

是有所增长的 ；③个人公平，即个人的投入产出比率同组织中的其他人一致，从而使个人感

到公平和满意。

4．管理可行性原则管理可行性原则主要是指薪酬体系必须进行科学的规划，采用科学的薪酬设计程序和实

用的薪酬设计方法，并尽可能地借鉴优秀公司好的办法，结合公司的具体情况、科学设计出

本公司的薪酬制度，使薪酬制度简明而不繁琐，制度执行成本不高，以确保组织的薪酬体系

能够有效地运行。管理的可行性，主要应抓住薪酬的计划、预算、沟通、评估等环节。

除此之外，企业在设计薪酬体系时，应该充分考虑到企业自身的发展特点和支付能力，

遵循经济性原则 ；在设计过程中应遵循多方参与的原则，提高员工对薪酬体系的认可，还应

注意要充分体现员工的价值，使员工与企业的发展充分协调。

2.2　薪酬设计影响因素

明确的薪酬体系，能够为公司提供有效的经营信息，这对公司取得成功来说是至关重要

的。但是，在实践中，许多公司的薪酬计划没能很好地发挥效用，其中一个重要原因是未能

对影响薪酬设计的因素进行认真分析，只是按部就班地套用传统理论和方法，而不是根据企

业实际情况来设计一个合理的薪酬制度。所以，企业在建立薪酬体系时，必须考虑相关立法

和企业内外部因素的影响。

2.2.1　相关立法

相关立法是指与法律法规相关的因素，包括如下内容（见图 2-5）。

36 薪酬管理：理论与实务

劳动行政法规规章

地方性劳动法规规章

特别行政区劳动法规

相关立法

自制劳动条例和单行劳动条例

宪法

集合合同和企业内部劳动规则

劳动合同法劳动法

国际劳工公约

图 2-5　影响薪酬的相关立法

1．宪法《中华人民共和国宪法》（下文简称《宪法》）是国家的根本大法，同时也是劳动法的渊

源，是劳动立法的最高法律依据 ；在劳动执法中，宪法具有最高的适用效力。《宪法》对于

劳动问题的规定达 26 条之多，规定了公民的基本劳动权利，规定国家实行按劳分配原则，

公民进行劳动并有获取相应劳动报酬的权利，等等。如《宪法》第四十二条规定，中华人民

共和国公民有劳动的权利和义务，国家通过各种途径，创造劳动就业条件，加强劳动保护条

件，并在发展生产的基础上，提高劳动报酬和福利待遇。

2．劳动法1994 年全国人大常委会通过，并从 1995 年 1 月 1 日开始实施的《中华人民共和国劳动

法》（下文简称《劳动法》），全面、系统地建立了我国劳动工资管理的法律基础。《劳动法》 是在劳动领域内具有最广泛的实用性和最高的法律效力，是全面、综合、整体调整劳动关系

及与劳动关系密切联系的其他社会关系的法典。

专栏2-2 《劳动法》有关薪酬的规定（部分）

第四十五条　国家实行带薪休假制度，劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。

第四十六条　工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。工资水平在经济发展的

基础上逐步提高。国家对工资总量实行宏观调控。

第四十七条　用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的

工资分配方式和工资水平。

第四十八条　国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市

人民政府规定，报国务院备案。

第四十九条　确定和调整最低工资标准应当综合参考下列因素：

（一）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；

（二）社会平均工资水平；

（三）劳动生产率；

（四）就业状况；

（五）地区之间经济发展水平的差异。

第五十条　工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者

的工资。

第五十一条　劳动者在法定休假日和婚丧假期间以及依法参加社会活动期间，用人单位

应当依法支付工资。

37第 2 章　薪酬设计基本原理

3．劳动合同法2007 年全国人大常委会通过，并自 2008 年 1 月 1 日起实施的《中华人民共和国劳动合

同法》（下文简称《劳动合同法》），作为国家出台的一项政策法规，对企业的薪酬进行了规

范，它规定的是最低底线，而不是设置了最高上线。

专栏2-3 《劳动合同法》有关薪酬的规定（部分）

第二十条　劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约

定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

第二十二条　用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与

该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付

违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约

金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费。

4．劳动行政法规和规章劳动行政法规是由国务院制定、修改、批准发布的调整劳动关系及其他有关社会关系的

规范性文件，是我国现行劳动法律规范的主要形式之一。国务院关于企业工资管理的法规内

容非常广泛，如对集体企业工资管理的规定、对外商投资企业工资管理的规定、对企业经营

者工资收入管理的规定等。而关于企业工资管理的规章相对更多一些，主要包括 ：贯彻实施

最低工资保障制度的规定、有关企业工资支付的规定、对各类性质不同的企业和企业内部的

不同人员的工资所作的单项性规定等。如《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办

法》规定，在股权激励有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平应控制在其薪酬

总水平（含预期的期权或股权收益）的 30% 以内。

5．地方性劳动法规和规章地方性劳动法规是由省、自治区、直辖市的人民代表大会及其常务委员会，在与宪法、

劳动法律和劳动行政法规不相抵触的前提下，结合本地区或当地民族的实际情况制定的规范

性的地方劳动法律文件。地方性劳动规章是指省、自治区、直辖市人民政府，根据法律和国

务院行政法规制定的实施细则、施行办法等。

6．特别行政区劳动法规特别行政区劳动法规是按照宪法规定，由地方人民代表大会及其常务委员会制定的和特

别行政区立法机关制定并报全国人大常委会备案的，在特别行政区内有效的劳动法规。它是

劳动法律规范的一种特别形式。如广东省人大常委会 1998 年 8 月通过的《广东省经济特区

劳动条例》等。

7．自制劳动条例和单行劳动条例自制劳动条例是由自治区、自治州、自治县的人民代表大会，依照当地民族的实际情况

制定的，在本自治地方有效的规范性劳动法律文件。单行条例是根据自治权制定的调整某一

方面事项的规范性法律文件。

8．国际劳工公约国际劳工组织通过的公约，经我国政府批准后即可生效，对国内的企业和劳动者同样具

有约束力，因而成为我国劳动法律规范的表现形式之一。如 2006 年 10 月 31 日第十届全国

38 薪酬管理：理论与实务

人大常务委员会第二十四次会议决定，批准 1981 年 6 月 22 日第 67 届国际劳工大会通过的

《职业安全和卫生及工作环境公约》，这一公约通过促进各会员国在职业安全、职业卫生和改

善工作环境方面制定相关法律和措施，明确政府、企业和工人各自承担的职责，从而把工作

环境中存在的危险因素降到最低限度，以预防工作过程中发生的事故和对健康的危害。

9．集合合同和企业内部劳动规则集合合同是工会与企业或雇主之间签订的以劳动条件、工作条件等为主要内容的书面集

体协议。内部劳动规则是企业单位为有效地组织工业生产或其他业务活动而订立的本单位

的劳动规章制度。集体合同和劳动规则本身不是法律，但只要它们不与法律规定相抵触，

并符合规定的订立程序，则对劳动关系双方都具有法律约束力，可以看作法律规定的延伸

和具体化。

2.2.2　外在因素

外在因素是指与客观环境有关的因素，包括如下内容（见图 2-6）。

市场供需状况

社会文化

工会

市场工资水平

生活费用水平

企业承受能力

潜在可替代物

外在因素

产品需求弹性

图 2-6　影响薪酬的外在因素

1．市场供需状况市场的供需状况直接影响到劳动力的价格，供大于求，价格下跌；供小于求，价格上升。

在日益全球化的现代市场经济环境中，人才价格受供求关系的影响越来越大，这在 2000 年

以来高级技能型人才严重匮乏、薪酬节节攀升、居高不下的现象中体现得最突出。

2．潜在可替代物薪酬不但受现有劳动力供给水平的影响，而且还受到劳动力潜在替代物的影响。这种替

代物可能是机器，也可能是其他类型的劳动力，如临时工。当劳动力的价格过高时，企业倾

向于用机器或临时工来替代现有的劳动力，这就是生产要素的替代效应。在劳动者面临失业

危险时，可能会愿意接受较低的薪酬水平而继续从事原工作。

3．市场工资水平企业在确定薪酬标准前，一般应进行本地区和本行业的市场薪酬水平调查，使本企业确

定的薪酬不会引起职工或同行业的责难。一般情况下，薪酬标准定得过低，无法吸引高素质

的劳动力，甚至难以找到合格的劳动力 ；薪酬标准定得过高，不但会增加成本，而且容易引

起本地区或本行业其他企业的不满。所以，企业在确定薪酬水平时，在条件允许的情况下，

可以将薪酬标准定在与本地区同类企业相比稍高一些的水平上，以吸引并留住合格劳动力，

同时避免薪酬过高对企业造成的不利影响。

4．生活费用水平生活费用水平是指一个人日常生活衣食住行的费用。保证劳动者及家庭获得维持基本生

39第 2 章　薪酬设计基本原理

活费用的收入，是制定工资时必须考虑的基本问题，特别是在最低工资的制定和修订中，劳

动者及其家庭的生活费用是一个重要依据，这一点已被世界各国普遍认可。

5．企业承受能力薪酬与企业的生产力有关，如果企业所负担的薪酬超过了其负担能力，企业的生产就会

受到影响，甚至可能停产。一般来说效益好、处在高成长期和成熟期的企业，其承受能力也

较高，也就能够提供给员工更高的薪酬。

6．产品的需求弹性产品的需求弹性越大，则其风险也越大，相应要求给予员工的工资也应越高 ；反之，产

品的需求弹性越小，则其风险也越小，相应给予员工的工资也越低。

7．工会在市场经济条件下，薪酬是由劳动力供求双方共同确定的。劳动力的需求方可以是单个

企业、雇主，也可以是一个雇主团体，而劳动力的供给方，可以是劳动者个体，也可以是一

个整体，如工会。工会与集体谈判是影响薪酬确定的重要因素，人们普遍认为，工会与集体

谈判会迫使雇主不得不支付高于市场均衡工资率的工资。工会实力对薪酬影响也很大，一般

而言，有工会的企业比没有工会的企业员工的工资高，二者之比约为 6 ∶ 5。

8．社会文化在当代企业管理中，社会文化因素对企业活动的各个领域都有较大的影响。如欧洲、日

本与美国企业高级管理人员之间的薪酬差异，就非常明显地体现了文化因素对薪酬的突出影

响，美国一般高级经理人的年收入为普通员工的 80 ～ 150 倍，最大达到 200 倍；在欧洲（如

法国和德国），差距为 24 倍左右 ；在日本，则大约为 17 倍。从中可以看出，美国社会总体

上对于企业内部薪酬差距具有较之欧洲和日本社会更大的容忍度。

2.2.3　内在因素

内在因素是指与员工个人相关的因素，包括如下内容（见图 2-7）。

劳动者付出

特殊行业工种

福利优惠权利

技术训练水平

年资与工龄

工作时间

职务高低

内在因素

工作安全

图 2-7　影响薪酬的内在因素

1．劳动者付出根据劳动者劳动能力的不同、劳动量的不同和劳动成果的不同支付不同的薪酬，体现按

劳分配的原则。

2．职务高低根据职务所要求的权利、责任、影响的不同支付不同的薪酬，体现职务的高低对薪酬的

影响。职务越高的，其掌握的权利就更大，相应要承担的责任和所做出的决策行为的影响也

40 薪酬管理：理论与实务

就越大，也即行为风险就越大，所以必须要提供更高的薪酬水平来实现权、责、利的一致。

3．技术和训练水平根据员工的技术和训练水平的不同，给予不同的薪酬报酬。员工的技术与训练水平体现

了他们的人力资本价值，因此他们的薪酬也必须要反映其个人人力资本的大小不同。显然，

在其他条件类似的情况下，员工的受教育程度越高、所接受的训练越多、积累的经验也越

多，其收益能力就会越强，所得到的薪酬水平就会越高。

4．年资与工龄工龄影响薪酬确定的部分，主要是补偿劳动者过去的部分投资，一般而言，劳动者年资

越大、工龄越长，对公司的贡献就越大，往往通过发放工龄津贴或年功工资等方法增加其收

入，以保持员工平滑的年资收入曲线。此外，将工龄作为影响薪酬确定的因素，可以防止劳

动力的频繁流动，是一个国家、一个企业保持劳动力队伍基本稳定的必要措施之一。

5．工作时间员工的薪酬还要体现出其工作时间的差别性。主要有 ：①生产受季节影响。如果企业生

产受季节影响，那么企业在淡季时利润就会比旺季差很多，从而也会影响到员工薪酬水平。 ②工作时间上的差别性。如实行三班倒的员工，其薪酬水平应比上正常班的员工多，因为三

班倒的工作时间有悖于人体的正常作息规律，长期下去会严重影响员工的健康，因而在薪酬

方面必须对此进行补偿。

6．工作安全工作的危险程度不同，员工的薪酬也应不同。给予更多的薪酬，一方面能起到补偿员工

体能消耗的目的，另一方面体现出企业对员工的关爱，是一种心理安慰。

7．福利和优惠权利作为总体薪酬，薪酬不仅仅是员工每个月拿到手的工资和奖金，还应包括福利和相应的

优惠权利，如 ：节假日、社会保险费用、商业保险费用、服务费用（医疗、工作餐、娱乐、

疗养）、辞退补偿、退休金、奖金、红利等。

8．特殊行业工种特殊行业如民航、石油、铁路、煤矿等，这些工种由于其工作的特殊性、复杂性和困难

性，往往对员工有着特殊的要求，如民航中对飞行员要求得非常苛刻，培养一个合格的飞行

员的耗费是巨大的，这决定了飞行员的薪酬水平要大大高于一般司机的薪酬水平 ；煤矿业中

要求员工要井下作业，其恶劣的工作环境也决定了煤矿工人的高工资。因而这些特殊行业的

薪酬水平也与普通行业不同。

2.3　薪酬设计基本决策

薪酬设计是一个系统的工作过程，在这个过程中会涉及很多的内容，设计者需要对此做

出正确的决策，以保证薪酬体系的科学性和有效性。薪酬设计的基本决策包括 ：薪酬战略、

薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成、薪酬总量、薪酬支付、薪酬技术、特殊人员的

薪酬、薪酬制度。

1．薪酬战略薪酬战略是指企业为有效利用薪酬机制，充分激励员工，合理配置人力资源，实现企业

41第 2 章　薪酬设计基本原理

战略而制定的薪酬设计的原则、策略、计划和行动的总和，是企业长期、整体的关于薪酬的

设想和行动方案。薪酬战略关注的问题比较宏观，解决的是薪酬的方向性问题，其核心是通

过一系列薪酬战略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。

2．薪酬体系薪酬体系也叫薪酬基础、薪酬支付依据。目前主要有四大薪酬体系，即以任职者为基础

的薪酬体系、以职位为基础的薪酬体系、以绩效为基础的薪酬体系和以市场为基础的薪酬体

系。企业需要依据整体的发展目标，对不同层级不同种类的员工选用不同的薪酬体系，以充

分发挥薪酬的功用。

3．薪酬水平薪酬水平策略主要是制定相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬

水平策略。企业的薪酬水平策略包括市场领先策略、市场跟随策略、市场落后策略（成本导

向策略）、混合薪酬策略四种。我们通常将企业的薪酬水平与同一职务、同一等级的薪酬水

平进行比较，从而决定企业是领先、落后，还是跟随市场的平均工资水平，而不是笼统地进

行企业间薪酬平均水平的比较。薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。

4．薪酬结构薪酬结构是企业内部的不同职务或不同技能水平所得到的薪酬水平的排列形式及其相互

关系。它强调企业薪酬的级别、不同薪酬级别及其级差，反映了企业对不同职务或能力的重

要性及其价值的看法，涉及企业薪酬的内部标准。薪酬结构的设计一般有两种 ：一种是偏向

平等的薪酬结构模式，即扁平化的薪酬结构，如宽带薪酬 ；另一种是偏向等级化的薪酬结构

模式，即等级化的薪酬结构。

5．薪酬构成薪酬构成也叫薪酬形式，是指员工所得的总体薪酬主要组成部分。总体薪酬可以分为

物质薪酬和精神薪酬，物质薪酬又可分为直接薪酬和间接薪酬。其中，直接薪酬包括基本工

资、津贴、奖金 ；间接薪酬则包括福利和股权，而精神薪酬则可分为平衡工作与生活、赞誉

与认可、职业发展与机会。按照构成薪酬不同部分所占比例的不同，可供企业选择的薪酬构

成策略包括：高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式、调和型薪酬模式、混合型薪酬模式。

6．薪酬总量薪酬总量是指企业支付给所有员工的各种形式的薪酬的总额，一般按年度汇总。薪酬是

企业的成本，必须善加控制 ；同时，薪酬也是企业的人力资本投资，必须保持适当的规模，

才能维持企业的核心竞争力。在实践中，企业一般采用总量控制的方法来确定薪酬总量，如

规定薪酬总量不得超过销售收入的百分之几，或人工成本不得超过总成本的一定比例，等

等。不同性质的企业人工成本是不同的，发达国家大致情况如下，制造业人工成本占企业总

成本的 30% ～ 50%，IT 业为 50% ～ 70%，服务业为 50% ～ 60%，建筑业为 20% ～ 30%。

7．薪酬支付薪酬支付是指企业通过什么方式给员工支付薪酬。如企业是每日支付薪酬，还是按周、

按月支付，或者是采取年薪制；是公开支付还是采取保密薪酬制；各薪酬构成部分的比例是

多少等问题。企业必须根据自身特点和需要对这些问题做出合理回答，以充分发挥薪酬激励

的效果。企业薪酬基本支付方式包括 ：计时薪酬方式、计效薪酬方式、业绩挂钩方式、利润

挂钩方式。

42 薪酬管理：理论与实务

8．薪酬技术

薪酬技术是指企业用来设计员工薪酬的基本方法、技术和工具。不同的薪酬体系应该采

用不同的薪酬技术来进行设计，如以职位基础的薪酬体系应该采用工作分析、工作评价、薪

酬调查等技术来设计 ；以任职者为基础的薪酬体系应该采用任职资格体系、能力素质模型等

技术来设计；以绩效为基础的薪酬体系应该采用绩效考核等技术来设计。

9．特殊人员的薪酬

所谓特殊人员，是指那些由于工作性质、工作环境有特殊要求，往往需要承担更大压力

或掌握更高技能的，其工作完成的好坏对整个组织的经营业绩有着重要影响的员工，如企业

董事、高层管理人员、销售人员、专业技术人员和驻外人员。由于工作目标、工作内容、工

作方式和工作行为的区别，需要对这些特殊人员区别对待，采取有针对性的、相对独特的薪

酬政策。

10．薪酬制度

所谓薪酬制度，是指企业根据国家法规、政策，结合企业薪酬管理目标和战略而制定的

一系列规定、准则、标准和方法的总和。薪酬制度最终以条文的形式将与薪酬有关的政策表

述出来，是企业薪酬的体系的重要组成部分。一般而言，一份完整的薪酬制度通常包括以下

几部分内容：总则；薪酬构成；基本工资、津贴、奖金的发放标准、支付范围、支付周期和

支付方式；福利、股权的实施办法；调整机制；附则。

2.4　薪酬设计基本流程

薪酬设计是一项复杂庞大的工程。一个高效的薪酬体系，既能有效控制人力资源成本，

又能充分调动员工积极性的体系，以实现对内具有激励性、对外具有竞争力的目的。一般来

说，要设计一个科学合理的薪酬体系要经历以下几个步骤：

制定薪酬战略 ●

进行薪酬调查 ●

确定薪酬总量 ●

确立薪酬体系 ●

构建薪酬模块 ●

设计支付方式 ●

修正薪酬体系 ●

2.4.1　制定薪酬战略

企业薪酬战略的制定必须符合企业的整体战略，需要反映企业在人力资源方面的投资策

略，把人力资源作为企业特殊的、最有竞争力的资源，从战略的高度，对人力资源获取、配

置、开发和激励进行全局性、长远性和预见性的规划。如何从战略的角度来制定薪酬战略，

具体如图 2-8 所示。

企业整体的战略规划决定了企业在哪些行业和领域开展经营活动，业务单位战略解决企

业如何在这些经营领域中获得竞争优势的问题，人力资源战略主要是为了辅助和配合业务单

43第 2 章　薪酬设计基本原理

位战略的实施，提供相应的人才，而薪酬战略就是为了能够在社会竞争中吸引并留住人才，

激励员工更好地为企业服务，从而使得企业获得竞争优势。因此，企业薪酬战略的制定应该

与企业的整体战略相匹配。

公司目标战略规划

业务单位战略

人力资源战略

薪酬战略

竞争优势

图 2-8　从企业战略角度制定薪酬战略

改编自： George T Milkovich，Jerry M Newman. Compensation[M]. 8th Edition. New York：McGraw–Hill，2005.

美国学者戈麦斯（Luis R. Gomez-Mejia）和特蕾莎 M. 韦尔伯恩（Theresa M. Welbourne）在总结众多学者研究成果的基础上，将薪酬战略分为两种模式 ：机械的薪酬战略和有机的薪

酬战略，并从三个方面对二者进行了比较，如表 2-2 所示。在此基础上，戈麦斯等人还探讨

了与不同的企业战略类型相匹配的薪酬战略模式，具体如表 2-3 所示。

表 2-2　薪酬战略模式对比

薪酬战略模式 机械的战略薪酬 有机的战略薪酬

报

酬

支

付

基

础

评价单位 工作 技能

加薪标准 强调资历 强调业绩

时间导向 短期导向 长期导向

风险承担 风险规避 风险偏好

业绩测量 个人业绩 个人和团队业绩

公平性 内部公平性 > 外部公平性（内部一致） 内部公平性 < 外部公平性（市场驱动）

报酬分配 强调等级 强调平等

控制类型 行为监测指标 结果导向指标

设

计

问

题

基本工资支付水平 支付水平领先于市场 支付水平落后于市场

福利水平 支付水平领先于市场 支付水平落后于市场

激励报酬比重 固定报酬 > 激励报酬（激励报酬低） 固定报酬 < 激励报酬（激励报酬高）

整体薪酬 大量短期支付，少量延期支付的未来收入 大量延期支付的未来收入，少量短期支付

强化的周期 少量的不经常发放的奖金 经常发放的多种形式的奖金

奖励重点 非货币报酬 货币报酬

管

理

框

架

决策制定 集权化 分权化

保密程度 保密政策 公开沟通

管理结构 没有员工参与 员工参与

薪酬政策的特性 官僚化的政策 灵活机动的政策

高层决定程度 高 低

表 2-3　与不同企业战略类型相匹配的薪酬战略模式

企业战略 薪酬战略模式

多元化的程度

单一产品 有机的薪酬战略

主导产品混合的薪酬战略

（有机的薪酬战略和机械的薪酬战略兼而有之）

相关产品 机械的薪酬战略

不相关产品 有机的薪酬战略

44 薪酬管理：理论与实务

企业战略 薪酬战略模式

业务关联形式

垂直一体化 机械的薪酬战略

多业务 有机的薪酬战略

集团企业 有机的薪酬战略

企业的发展阶段新兴成长的企业 有机的薪酬战略

稳定发展的企业 机械的薪酬战略

改编自： Luis R Gomez-Mejia，David B Balkin. Compensation，Organizational Strategy，and Firm Performance[M]. Ohib：South-Western College Publishing Co，1992.

2.4.2　进行薪酬调查

薪酬调查是确定组织薪酬水平，解决薪酬外部竞争力问题的必要程序。只有在进行薪酬

调查的前提下，才能在确定员工的薪酬水平时做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成

企业成本的增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需要的人力资源、保持对外竞争力。

薪酬市场调查的过程包括以下五个步骤。

1．确定调查的目的在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的和调查结果的用途，然后再开展组织薪酬调

查。一般说，薪酬调查主要有以下几个目的：①制定新参加工作人员的起点薪酬标准；②查

找企业内部薪酬不合理的岗位；③了解同行业企业调薪时间、水平、范围等；④了解当地薪

酬水平并与本企业比较；⑤了解薪酬动态与发展潮流。

调查的结果可以为以下工作提供参考依据 ：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪

酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。

2．确定调查的对象（1）确定调查的企业。在选择被调查的企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可

比性的企业。如同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似工作岗位的企业；与本企业

雇佣同一类劳动力的企业等。

（2）确定调查的岗位。企业应选择典型性的岗位作为调查的对象，然后再将调查数据推

广运用到其他的非典型岗位上。在调查时应遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重

岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。调查者还必须掌握最新的工作岗位说明书，只

有这样，才能确保所调查的企业提供的岗位数据与本企业的岗位相匹配。

（3）确定需要调查的薪酬信息。在不同企业中员工获得薪酬的方式也不相同，因此，在

初步选定了调查的范围和对象之后，还应确定需要将哪些项目作为薪酬调查的组成部分。

在通常的情况下，薪酬调查应当涉及以下信息：

与员工基本工资相关的信息 ●与支付年度和其他奖金相关的信息 ●股权激励等长期激励计划 ●与企业各种福利计划相关的信息 ●与薪酬政策诸多方面有关的信息 ●确定调查的时间段 ●

（续）

45第 2 章　薪酬设计基本原理

要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间 ●

3．选择调查方式如果现有的薪酬调查数据足以提供企业所要求的所有信息或者大部分信息，则企业不再

需要做市场薪酬调查，可以节省大量的时间和精力，降低调查成本，但是，如果现有数据不

能满足需要，企业则应该选择调查。常用的调查方式如下。

（1）企业之间相互调查。企业之间相互调查是通过企业之间以及其员工之间的联系进行

薪酬调查。那些有着良好的对外关系的企业比较适合采用这种方法。

（2）委托中介机构进行调查。委托调查是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进

行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者

该企业属于新兴行业时，企业面临确定其薪酬水平的困难，这时可考虑选择委托企业外部的

人力资源咨询公司帮助搜集所需要的薪酬信息。

（3）采集社会公开信息。是指采集各级政府部门公布的数据资料，有关的行业协会、专

业学会或学术团体提供的薪酬调查数据，以及报纸、杂志、互联网等各类媒体上公开发表的

统计数据，作为衡量企业员工薪酬水平和确定薪酬制度的重要依据和参考。

4．统计分析调查数据在对薪酬调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际情况选取以下方法 ：数据排

列法；频率分析法；趋中趋势分析（包括简单平均法、加权平均法、中位数法）；离散分析（包

括百分位法、四分位法）；回归分析法；图标分析法等。

5．薪酬调查结果的分析与使用薪酬调查报告的表现形式因调查目的和所采用的调查渠道不同而不同，但一般要包含上

年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福

利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

调查结果的使用主要有两种方式，一种是对调查结果进行统计分析得到市场薪酬线，如

图 2-9 所示，并结合企业的薪酬战略而设计出本企业的薪酬政策线。薪酬政策线是企业薪酬

结构的直观表现形式，理论上可呈任何一种曲线形式，但实际上它们多呈向右上方倾斜的

直线或曲线形式，如图 2-10 所示，因为它反映了企业的薪酬和职位贡献之间的一种正比关

系。不同斜率的曲线代表着不同的薪酬结构，在图 2-10 中，A、B 是直线，说明企业的工资

值是严格正比于职位的相对价值，但 B 的斜率更大，表示该企业不同职级的职工收入差距比

A 大 ；C 是更为陡直的曲线，表明随着职级升高，收入差距越来越大，也就是说，该企业更

注重高级员工的激励。同理，如图 2-9 所示，企业的各职位的薪酬水平均领先于市场平均水

平，不同职位间的收入差距也更大。

企业薪酬线

市场薪酬线

职级

工资

职级

工资

基层　　 中层　　 高层

C

B

A

图 2-9　市场薪酬线 图 2-10　典型的薪酬政策线

46 薪酬管理：理论与实务

薪酬调查结果的第二种用法是根据某一职位或某些职位的调查数据，直接分析企业在该

职位上应该如何付酬。这相对简单，且往往需要具体问题具体分析，不赘述。

2.4.3　确定薪酬总量

对于任何企业来讲，有效的薪酬预算都是必需的。有效的薪酬预算能帮助企业控制和评

估人力资源合理的投入和产出，也能帮助企业有效地控制人力资源开支。有效的控制薪酬预

算，不是具体的控制个人的薪酬水平，而应该以薪酬总量为标准来实施控制。

常用的薪酬总量确定方法有 3 种：简单预算法、累加预算法、经营业绩比率法。

1．简单预算法

简单预算法就是根据过往薪酬总量及人数变化、薪酬增长情况进行简单预算的一种方

法。其计算公式为：

K = F ×（1 + r）+ n×M式中　K—— 下年度薪酬总额预算值；

F—— 上年度实际支出的薪酬总额；

r —— 企业薪酬的平均增幅；

n —— 下年度可能增加的人数；

M—— 上年度企业员工的年平均工资。

在简单预算法的计算公式中，r 和 n 都是预测的，而且带有很大的主观性，因此其预算

的误差往往比较大。

2．累加预算法累加预算法比较复杂，就是将企业全部员工未来一年的薪酬进行累加计算，确定未来一

年薪酬总量的一种预算方法。其计算公式为：

K= （∑Tm）×（1+B）∑i=1

12

式中　K ——下年度薪酬总额预算值；

i ——1，2，…，12（表示 12 个月份）；

∑Tm——某一个月有 m 个人的月薪的累加总和；

B —— 企业利润的实际增长率（但一般企业所选择的增长幅度实际上比 B 要小一些）。

累加预算法必须对企业未来一年 12 个月的人数进行预测，其预算的准确性较高，为大

多数企业所采用。

3．经营业绩比率法经营业绩比率法就是高级管理者对未来的经营业绩进行预测，根据人工费用比率确定薪

酬总量的一种计算方法。其计算公式为：

人工费用比率 = 薪酬水准／人均销售额

=（上年度薪酬总量／员工总人数）／（上年度销售总量／员工总人数）

=（本年度薪酬总量／员工总人数）／（本年度销售总量／员工总人数）

即本年度薪酬总量

K=（本年度预期销售总量／上年度实际销售总量）× 上年度薪酬总量

47第 2 章　薪酬设计基本原理

2.4.4　确立薪酬体系

企业采取的政策不同，关注的重点不同，则形成的薪酬体系也会不同。一个企业在考虑

薪酬的构成因素时，往往会综合考虑以下几个方面的因素 ：一是职位在企业中的价值，二是

任职者的能力，三是岗位的绩效，四是员工的市场价值。对应这四个因素，构成了四种主要

的薪酬体系，即以职位为基础的薪酬体系，以任职者为基础的薪酬体系，以绩效为基础的薪

酬体系和以市场为基础的薪酬体系。

1．以职位为基础的薪酬体系以职位为基础的薪酬体系是指企业根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场

薪酬调查分析确定每个等级的薪酬幅度的一种薪酬制度。这种薪酬体系的支付依据是员工所

处职位的重要性，即职位在企业中的相对价值。企业在采取以职位为基础的薪酬体系时，应

同时具备以下几个条件：①员工对组织的价值主要体现为职位价值；②职位内容明确化、规

范化和标准化；③职位较为稳定，短期内不会发生变动；④能够对员工能力和职位进行合理

匹配；⑤金字塔形的组织模式。

2．以任职者为基础的薪酬体系以任职者为基础的薪酬体系是企业在适应知识经济时代的要求和解决企业成长发展的一

系列问题中逐步兴起的，是一种尚未成熟的薪酬体系。它不是根据职位价值的大小来确定员

工的薪酬，而是根据任职者所具备的与工作有关的知识、技能和能力的高低来确定其薪酬水

平。基于这些因素，以任职者为基础的薪酬体系又可细分为技能薪酬体系和能力薪酬体系。

这种薪酬体系的适用范围有一定的局限性，就企业的性质来说，适用于以知识为主要竞争力

的企业，对大多数传统企业并不十分实用 ；就职位类别来说，更多的适用于研发类和技术类

人员，对于管理类人员和一般的操作人员来说则采用以职位为基础的薪酬体系更为适宜。

3．以绩效为基础的薪酬体系以绩效为基础的薪酬体系是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标

的变化而变化的一种薪酬设计。该薪酬体系的支付标准就是员工的业绩，因此，有助于激励

员工调整自己的行为，从而促进组织目标的实现。企业在选择以绩效为基础的薪酬体系时，

应注意以下几个问题。

（1）具有完善的绩效考评体系。以绩效为基础的薪酬体系是以员工、团队甚至组织的业

绩为支付标准，因此，如果没有科学合理、公平完善的绩效考核体系，薪酬激励的作用就很

难发挥。

（2）注意绩效评价的层次性。即员工的绩效评价是以个人绩效、团队绩效或者组织绩效

为评价基础，在设计时应该对三者进行综合考虑，并进行恰当的比例分配。

（3）保持一定的动态性。绩效考核的标准会随企业经营目标、外部环境及工作内容等的

变化而不断变化，因此，以绩效为基础的薪酬体系需要进行不断的修正和调整，以组织的目

标相一致。

4．以市场为基础的薪酬体系以市场为基础的薪酬体系是一种根据市场价值来确定员工价值，从而确定员工薪酬的一

种薪酬体系，它并不是独立存在的，而是要依附于前面提到的三种薪酬体系。企业薪酬水平

低于市场薪酬水平，则很难吸引人才及留住人才；企业薪酬水平过高，则会为企业带来过重

48 薪酬管理：理论与实务

的成本负担。因此，企业在设计薪酬体系时，需要以市场价值作为参考依据。

2.4.5　构建薪酬模块

1．基本工资设计

基本工资作为一种相对稳定的收入，主要包括职位工资、能力工资、绩效工资、谈判工

资等，主要保障员工基本生活需要。一般来说，确定员工的基本工资的标准取决于以下几个

因素 ：首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工肯定会另

谋出路 ；其次是同地区同行业的市场行情，如果公司的基本工资低于其他公司的同等水平，

则会增大招聘难度。另外，新员工的实际工作能力也非常重要，在满足前两个条件的基础上，

应该尽量与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。

2．津贴与补贴设计

津贴与补贴作为一笔小额补偿，主要体现企业对一些艰苦劳动的提倡。它会随着企业效

益、工资水平、物价水平等客观因素变化而做出相应的调整甚至取消，如节日补贴、餐饮补

贴，因而具有较低的刚性 ；但是它一旦作为一种制度确定下来，就必须对从事同一种工作的

员工一视同仁，不论其绩效高低，都要对同样恶劣的工作条件做出相同条件的补偿，如法定

津贴，因而其具有低差异性。

3．奖金设计

奖金是整个薪酬体系中最具激励性的部分。综合目前企业界的实际情况，奖金发放的依

据通常为个人表现、团队或小组表现、企业整体表现，并由这三种不同的发放依据衍生出三

种不同的奖励方式，即员工个人奖励方式、团队奖励方式和企业全员奖励方式。为了充分有

效地发挥奖金的激励作用，企业在设计与发放奖金时应充分考虑三个问题，即“奖励什么”、

“奖励多少”、“如何奖励”。

4．福利设计

为员工创造良好的福利是企业以人为本经营思想的重要体现，也是政府一直所大力提倡

的。良好的福利制度不仅可以吸引外部的优秀人才，还可以提高员工的士气，增强企业的凝

聚力。企业在进行福利设计时，应该注意福利计划的灵活性，如“弹性福利计划”，让员工

自己选择适合自己的福利方案。企业在发放福利时，还应该注意福利信息的传递，让员工了

解所获得福利的价值和成本，有利于提高员工对福利的满意度。

5．股权设计

股权是一种以股东权益为基础的薪酬，经过发达国家的多年实践证明，股权激励是一种

有效的长期激励方式。它可以让员工享有一定的剩余索取权并承担一定的风险，从而将员工

的利益与企业整体利益相联结。常见的股权激励模式有：股票期权、虚拟股票、限制性股票、

管理层收购等，这些模式各有其适用的范围和局限性，企业应该根据自身的情况来选择合适

的模式。

6．精神薪酬设计

精神薪酬是对员工精神世界上的主动关照，表现了对员工的尊严和价值的肯定及对员

工的终极关怀。精神薪酬能够在较高层次上调动员工的积极性，激励程度大，维持效果时间

长。越来越多的企业意识到精神薪酬的重要性，作为精神薪酬体现的企业文化在这些年来得

49第 2 章　薪酬设计基本原理

到很大的发展。企业在设计与支付精神薪酬时，应该注意针对不同员工的不同需求来实施。

2.4.6　设计支付方式

薪酬支付方式不同，激励效果也会不同。按照工作时间、工作效率、员工业绩和企业利

润四个要素可以将薪酬的支付方式概括为计时薪酬方式、计效薪酬方式、业绩挂钩薪酬方式

和利润挂钩薪酬方式。

1．计时薪酬方式

计时薪酬是指报酬与工作时间直接相关的薪酬支付方式，可以为小时薪酬、周薪酬和月

薪酬。计时薪酬受工作评价的影响较多，它注重工作本身的价值，而不是员工在此岗位上所

表现出的技能和能力的价值，或是业绩的质量或数量。因此，计时薪酬对员工缺乏激励的效

果，但是它可以保证员工有稳定的收入。并且，由于计时薪酬便于检查，从同工同酬的角度

出发具有一定的平等性。

2．计效薪酬方式

计效薪酬是将薪酬与员工个人的产出量直接相关。计效薪酬的前身是计件薪酬，即将薪

酬与生产产品的个数挂钩，这在制造业中十分常见。如每件产品薪酬为 1 元，若一名工人生

产了 100 件产品，则他的薪酬就是 100 元。虽然计效薪酬对员工的激励效果十分明显，但当工

作的产出不易衡量时，用计效薪酬是不明智的，而且计效薪酬很容易使产品质量出现问题。

3．业绩挂钩薪酬方式

业绩挂钩薪酬不只考虑工作结果或产出，还关注实际工作效果。员工个人的业绩是依照

预先设定的目标，或是对比岗位描述中所列的各项任务，利用业绩评估手段进行测量，然后

根据评估结果支付薪酬。企业在实行业绩挂钩薪酬的支付方式，需要满足以下一些条件。

（1）员工之间的业绩有显著差异；

（2）薪酬范围应足够大，以便拉开员工薪酬的距离；

（3）评估人员拥有熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程；

（4）企业文化支持业绩挂钩薪酬；

（5）报酬水平既有竞争性、又不失公平，企业在薪酬与业绩挂钩方面富有经验；

（6）经理及下属之间相互信任，经理人员应该做好充分准备，针对业绩指标进行积极的

交流、说明，同时要面对困难，解决问题。

4．利润挂钩薪酬方式

企业可以在现有薪酬的基础上，将利润与薪酬挂钩，以部分超额利润作为奖金，或将员

工薪酬一并纳入挂钩体系。通过使薪酬与利润挂钩，企业可以使薪酬成本更加明晰，员工也

会受到激励更加努力工作，经营好时分享收获，经营差时共担风险，当然也应设计相应的方

式使员工利益在利润下降时受到保护。当然，利润挂钩薪酬并不是对所有公司都有效。对那

些员工收入水平较低、纳税较少的公司，或是利润变化很大、无法预测的公司都不太适合。

企业在进行薪酬发放时，不仅要选择恰当的支付方式，还应该掌握一定的支付技巧，这

样能够使得企业的薪酬激励起到事半功倍的效果。常用的薪酬支付技巧有以下几种。

（1）按被支付者的需要和喜好的形式进行奖励。如奖励给有子女的女员工儿童餐券，奖

励给年轻男员工足球决赛的现场观摩券等。

50 薪酬管理：理论与实务

（2）注意支付的时机。一是普通薪酬，要抓住令人高兴、又需要消费的节假日前的时机

发，如年终奖在春节前发放比在春节后要更具激励效果。二是对特殊成就的特殊奖励，要及

时发放。

（3）支付的数量大小要与业绩合适。每一笔付出的薪酬，都要与员工最近的业绩和表现

直接相关，否则就大大降低了该笔薪酬的激励作用。

（4）支付方式公开化。薪酬，特别是奖金的发放，实际是在精神上和物质上的双重奖

励，应该公开发放，被奖励的人会有一种自豪的满足感。

（5）奖励方式多样化。对同一个人在不同情况下进行奖励，方式最好也要经常有所变

动。因为人的需求是多样和变化的，好的管理者应该发现并跟上这种变化。

专栏2-4 保密薪酬是否合法

保密薪酬在过去的很长一段时间里发挥着激励员工的作用，但是，在今天，很多人提出

了这样一种疑问：保密薪酬合法吗？

上海市法学会财税法研究会干事王桦宇对此提供了自己的法律意见。他指出，由于工资

立法对薪资保密没有具体规定，所以研判薪资保密支付是否合法则主要是证实其合理性。依

据劳动合同法的规定，制订或修改涉及员工切身利益的规章制度，因事先征求员工或工会的

意见，并在此后就最终形成的制度告知劳动者或者公示，无违法或明显不合理事项的，法律

认可其效力。所以，如果企业在薪资制度上能够做到合理、公平和透明，则即便是某一员工

的具体工资对其他员工不进行公开，也并不违背法律规定。可以这样去理解薪资保密制度 ：

其一，薪资并不对员工本人保密，而只是对其他员工保密 ；其二，薪资制度本身并不保密，

保密的是具体的员工薪资。

改编自： 王桦宇 . 薪资保密制度是否具有合法性 . 王桦宇法律财税博客，2009.

2.4.7　修正薪酬体系

薪酬体系不能一劳永逸，更何况世界上并不存在绝对公平、有效的薪酬体系，只存在员

工是否满意的薪酬体系。在制定和实施薪酬体系过程中，及时沟通，不断进行纠偏，必要的

宣传或培训是保证成功的关键因素。企业薪酬体系在运行一段时间以后，随着企业经营环境

的变化，往往使得现行的薪酬体系难以适应企业的发展，这时，企业就必须对现有的薪酬体

系进行修正与调整。薪酬的修正与调整要有明确的制度规定，不能随心所欲地调整薪酬。人

力资源部可以利用座谈会、满意度调查、内部刊物、BBS 论坛、QQ 群等形式，充分介绍公

司的薪酬制度及其依据。

2.5　转型期中国的薪酬问题

中国是社会主义国家，从新中国成立以来到当前“十二五”期间中国经济进行“二次转

型”，坚持把经济结构战略性调整作为加快转变经济发展方式的主攻方向，构建扩大内需的

长效机制，促进经济增长向依靠消费、投资、出口协调拉动转变，加大收入分配调节力度，

使发展成果惠及全体人民。经济的快速发展使人民生活水平有了很大提高，但同时也留下了

51第 2 章　薪酬设计基本原理

很多亟待解决的问题，其中，不少涉及大量企事业单位内部的薪酬管理问题以及与薪酬相关

的社会问题等，错综复杂。

2.5.1　薪酬事件争议不断，薪酬概念亟待明晰

近两年，中国平安马明哲“天价薪酬”和“零薪酬”事件、国泰君安“百万薪酬”风

波、财政部国企高管“限薪令”，以及美国 AIG“奖金门”事件等都引起了国内外人士的广

泛关注与争议，而争议的焦点问题就在于“什么是薪酬？”、“薪酬应该包括哪些部分？”但是

到目前为止，我国国家统计局、人力资源与社会保障部、国家税务总局、财政部等政府相关部

门对“薪酬”的界定仍有较大的不同。为了平息舆论和业界在薪酬管理方面的乱象，首先应

从清晰界定薪酬内涵开始，这是政府相关部门和学界的共同责任与当务之急。这不仅有利于

平息各种薪酬争议，对于规范国企高管以及各行各业员工的薪酬分配也将起到重要作用。

2.5.2　我国政府部门及事业单位的二元薪酬体系问题

在我国进入从计划经济向市场经济转轨的历史阶段后，各类组织的薪酬水平逐渐地向市

场工资看齐成为一个趋势，其中就包括我国政府部门及事业单位的薪酬水平。但是，我国改

革开放的主要方向是经济体制改革，政治体制的改革滞后，这就使得政府部门和事业单位的

薪酬体制改革落后于企业的薪酬体制改革。所以导致政府部门和事业单位薪酬制度长期以来

一直实行的是“二元薪酬体系”，即以政府为雇主的人（含公务员），每个人拿的薪酬分为两

部分 ：首先是国家财政给的，是正常薪酬，这部分水平并不高。另一个部分是单位给的，通

常能占到薪酬总量的大半或者更多，这一部分现在已经成为拉大公务人员之间薪酬水平差距

的主要原因，而且造成了一定的社会不公平现象。因为各个单位的职能不同，权力不同，在

我国法治社会体系尚未健全的条件下，权力带来的各种正当与不正当收益得不到监控，使得

部分单位利用职权滥发奖金和福利，腐败问题严重。

当然，之所以存在这样的二元薪酬体系，首先是历史原因。由于 20 世纪 50 年代国家初

建时，作为薪酬分配的主要特征，政府雇员的薪酬水平一直比较低。当想提高公务员的薪酬

时，又往往因各种原因而困难重重。其次是价值补偿的需要。由于国家给的薪酬水平较低，

不能与同期市场薪酬水平相比，也跟不上生活水平提高的需要。所以政府机关和事业单位的

工作人员就必须寻求另外的获得收入的途径，不管合法与否。于是，第二薪酬体系应运而

生。这样的薪酬体系是中国的特殊情况造成的，随着今后的发展，公务人员不断加薪，其薪

酬将会达到一个较高的水平，使得公务人员不再需要另外的途径来获得收入，也无法找到这

样的途径。此时，二元薪酬体系就不会存在了。

2.5.3　薪酬分配的伦理问题

1．城乡收入不平等问题改革开放以来，我国经济取得了举世瞩目的成就，但是与经济高速增长相伴随的是我

国日益严重的城乡居民收入不平等状况。我国城乡收入差距过大一直是全社会关注的焦点，

2011 年，中国社会科学院城市发展与环境研究所发布的《中国城市发展报告 No.4 聚焦民生》

显示，目前我国城乡收入差距比为 3.23∶1，成为世界上城乡收入差距最大的国家之一。我国

城乡居民不仅工资收入上存在较大差距，除此之外，享受的各种社会福利也存在较大差距。

52 薪酬管理：理论与实务

目前，城市居民享受的住房补贴、物价补贴等各种补贴，以及各种社会保险如医疗保险、失

业保险、最低收入保障等，这些绝大多数农民都不能享受。因此，国家在提高农民显性收入

的同时，也应该关注农民的福利等隐性收入，如农村的基础教育和基本医疗由中央财政负

责，切实解决农民工子女的就学问题等。

2．农民工问题农民工工资水平、福利待遇以及社会保障普遍低下，并且与城市职工同工不同酬，欠薪

现象时有发生，这是我国薪酬分配领域的一个突出问题。黄亚生教授和《南方都市报》、中

山大学 2009 年共同发起的一项调查显示，从 1993 年到 2005 年，扣除通胀因素，深圳农民

工的工资只增长了 9.5%。广东省 2008 年外来工平均月工资 1 607 元，只相当于全省职工月

平均工资的 58.2% ；2009 年外来工平均月工资 1 677.8 元，比 2008 年增长了 70 多元，但月

平均开支却增加了 83.92 元，实际收入相对下降。而且据《2011 年农民工监测调查报告》显

示，雇主或单位为农民工缴纳养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险和生育保险的比例

分别为 13.9%、23.6%、16.7%、8% 和 5.6%，从中可以看出，为农民工缴纳社会保险的企业

比例很低，农民工自身有着很大的医疗和养老负担。农民工是伴随着改革开放进程中出现的

新型劳动阶层，他们广泛分布在建筑工地、服务业、制造业等多个领域，为城市的发展与繁

荣做出了积极贡献，成为现代产业工人主体和现代化建设不可忽视的重要力量。因此，转型

时期切实解决农民工薪酬分配问题，是保障社会经济稳定发展的重要举措。

3．非正式员工问题随着市场经济的进一步发展，企业的所有制形式呈现多元化局面，其员工类型也发生

了微妙的变化 ：合同工、租赁工、兼职工、自由职业者、独立订约人和顾问等区别于正式工

的员工越来越广泛地投入到日益激烈的市场竞争中，这些人可以统称为非正式员工。非正式

员工是相对于企业的正式员工而言的，他们没有与企业签订劳动合同或者是签订了有别于正

式员工的劳动合同，很少或者几乎没有享受到正式员工的待遇的一个群体。从薪酬管理的角

度讲，非正式员工面临着比正式员工更为严峻的薪酬公平问题。非正式员工工资水平普遍偏

低，职业发展机会较小，几乎不能享受正式员工的福利、津贴待遇，就业没有保障。这样不

公平的薪酬待遇造成的直接结果就是非正式员工对组织的归属感不强，而且由于薪酬缺乏有

效的激励，员工的工作积极性不高。因此，保证非正式员工的薪酬公平，缩小与正式员工之

间的待遇差距，可以有效地提高非正式员工的工作绩效，从而促进企业的发展。

2.5.4　薪酬体系变革问题

薪酬体系应该是与企业所处行业等特征相联系的，不同的企业应该有不同的薪酬体系。

但是，我国企业基本都是岗位薪酬体系。在市场经济飞速发展的时代，岗位的职责、性质、

功能处于不断变化之中，一成不变的岗位薪酬就会使企内部的薪酬水平失去公平，很大程度

上制约企业的创新与发展。而且许多企业的薪酬构成存在着“多而散”的问题。很多企业的

薪酬表上都能看到多达十几项的薪酬构成 ：基本工资（本金）、职位工资、绩效工资、医疗

津贴、工龄津贴、生活津贴、住房津贴、交通津贴、学历津贴、医疗保险、失业保险、养老

保险、书报费等。这种机械的设计思路，没有考虑到个人不同的需求。从薪酬构成各部分所

占的比例来看也不尽合理，一般来讲，基本工资占 50% 左右，福利与津贴占 40% 左右，而

奖励部分则只占 10% 左右。这是高保健、低激励的模式，并不适用于所有企业的所有员工。

53第 2 章　薪酬设计基本原理

实际上，由于不同层级及不同工种的员工的工作内容与员工需求都存在着很大的差别，因

此，企业需要设计分层分类的薪酬体系来激励不同层次和不同工种的员工。

本章小结

1. 薪酬设计是企业根据自身发展目标拟定薪酬制度，使之成为一个用文字表述的，各个组成

部分具有内在联系的有机整体的工作过程。

2. 薪酬管理是指为了实现组织战略目标而开展的，涉及组织薪酬体系的一切管理工作，主要由

人力资源部负责，其他各职能部门参与，其目的是最大限度的激励员工，并尽可能降低企业成本。

3. 薪酬设计基于两个基本假设 ：一是依瓦·罗瓦思对人的行为的推动要素的研究，二是基于

薪酬支付依据的考量。

4. 后果决定一个人是否重复一种行为，4 种基本的后果类型中，积极强化、消极强化鼓励行

为发生，惩罚、消除阻碍行为发生。

5. 使薪酬制度发挥积极强化作用的关键特征可以概括为 SMART 原则 ：明确的（specifi c）、有意义的（meaningful）、可实现（achievable）、可靠的（reliable）、及时的（timely）。

6. 根据薪酬支付依据的不同，形成四种不同的薪酬支付模式 ：以任职者为基础的薪酬体系、

以职位为基础的薪酬体系、以绩效为基础的薪酬体系、以市场价值为基础的薪酬体系。

7. 薪酬设计的基本原则包括 ：战略导向性原则、外部竞争性原则、内部一致性原则、管理可

行性原则。

8. 薪酬设计的影响因素包括三个方面：相关立法、外在因素、内在因素。

9. 薪酬设计的十大基本决策 ：薪酬战略、薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成、薪酬

总量、薪酬支付、薪酬技术、特殊人员的薪酬、薪酬制度。

10. 薪酬设计的流程包括 ：制定薪酬战略、进行薪酬调查、确定薪酬总量、确立薪酬体系、

构建薪酬模块、设计支付方式、修正薪酬体系。

11. 转型期中国面临的薪酬问题主要有 ：薪酬概念界定混乱问题、政府部门及事业单位的二

元薪酬体系问题、薪酬分配的伦理问题以及薪酬体系变革问题等。

本章关键词

薪酬设计（compensation design） 薪酬管理（compensation management）薪酬战略（compensation strategy） 薪酬体系（compensation system）

薪酬水平（compensation levels） 薪酬结构（compensation structure）薪酬总量（total compensation） 薪酬技术（compensation technology）支付方式（payment methods）

复习思考题

1. 简述薪酬设计与薪酬管理的区别与联系。

2. 薪酬设计要基于哪些假设？

3. 使薪酬制度发挥积极强化作用的关键特征是什么？

4. 简述四种不同薪酬支付模式的主要内容。

5. 薪酬设计的基本原则有哪些？

本章小结

本章关键词

复习思考题

54 薪酬管理：理论与实务

6. 薪酬设计的影响因素有哪些？

7. 薪酬设计的十大基本决策是什么？

8. 薪酬设计要经历哪些步骤？

9. 怎样解决转型期中国面临的薪酬问题？

案例分析

编外护士的“同工同酬”梦

近些年来，在我国很多医疗卫生机构中，由于无编制而导致的编制内护士和编制外护士之间

的收入差异问题引起了社会的关注。随着医疗卫生事业和医疗单位人事制度改革，各个医院从业

人员大量增加，尤其是对护士的需求使得各个医院敞开大门、打破传统的“只要进来就是在编人

员”的方式招聘护士，合同工护士占到医院护士总量的一半之多。尽管合同工护士的权益保障与

几年前相比有所提升，但是总体情况却并不乐观，她们的基本工资仍然偏低，奖金、福利待遇与

在编护士存在较大差距，工作发展空间也受到限制。

在西安一家三甲医院上班已经两年多的小李告诉记者 ：医院的管理还比较正规，不仅和她

们签订了劳动合同，还为合同工护士办理了医疗保险和养老金，每到节假日她们都能轮流正常休

息，上班时间都在 8 个小时左右，也经常参加技能培训，现在也有机会入党。这些的确令合同工

护士感到欣慰。

可是合同工护士对工资待遇和奖金福利却有些不满意。医院合同工护士的工资是根据职称

和工作年限制定的，像小李这样工作年限不是很长的初级工，每月工资交完养老金和医疗保险后

再加上岗位津贴、午餐费等补助，基本工资也就 600 元多一点，刚刚符合西安市规定的最低生活

保障。但是每月交房租就得 200 多元，因此，每个月的希望都寄托在科室奖金上。可奖金是每个

科室根据自己科室的效益情况而定的，也存在在编与非在编的待遇差距。小李告诉记者，她刚签

劳动合同进医院时，拿的奖金是正式工的 1/3，考上护士证满两年以后才是正式工的 50%，工作

到五年以后才能拿到正式工的 75%。医院承认像她们这样的合同工与在编人员确实存在一定的

差距，正式的多拿点是应该的，可是这样的差距确实有点大了。合同工护士对医院这样的规定都

有意见，但是没有办法，也不知道该怎样为自己讨个公道，这或多或少影响了非在编人员的积极

性，一些效益不好的科室里合同工护士的流动量比较大，大家都在盼望“同工同酬”这条规定能

早日实现。

曾经在西安某企业职工医院上班的晓燕告诉记者，她 2006 年就开始在这家医院上班了，当

时基本工资是 550 元，每月交完“三金”后，拿到手的工资只有 380 元，因为科室效益不行，拿

奖金的机会很少，一年就几次，平均下来一个月连 100 元都不到，自己每月还得负担 200 多元的

房租和生活费，这样的生活状态持续了多年。据晓燕讲，医院在编和非在编人员的待遇差距也很

大，工资待遇上已经有天壤之别了，没想到逢年过节医院发的购物卡，在编人员是合同工护士的

10 倍左右。如果发实物，在数量、品种方面都会区别对待，2009 年过春节医院发了两桶油、一

袋米、一袋面，而在编人员却可以拿到两桶油、两袋米、两袋面 ；有一次夏天发降温费，在编人

员拿的都是大瓶装的品牌沐浴露、洗发水，而合同工只能拿小瓶的。这种区别对待，同事们都非

常气愤，当时和晓燕一起进去的 7 名合同工护士现在只剩下 2 名，晓燕也因为不公平待遇离开了

那家医院。

除了陕西之外，近些年在很多媒体上都可以看到一些地方的编外护士通过抗议甚至罢工方式

要求同工同酬的报道。比如 2008 年 6 月 25 日，北京大学第一医院数十名编外护士在需要续约的

当天，就表示不能接受续约条件，要求与医院谈判。“我们要求同工同酬，多年来编外护士干着

案例分析

55第 2 章　薪酬设计基本原理

同样的活，工资却只是编内人员的一半。”护士张小姐说。

24 岁的张小姐说，在医院内有 2 000 多名编外护士，平时与其他护士干的是相同的工作。她

计算说，编外护士月基本工资扣除保险等后，净拿 700 多元，加上奖金也就 2 000 多元，享受的

是社会医疗保险。编内护士额外享受房补等补贴，很多津贴数额也很高，因享受公费医疗，一些

费用也不用自缴，一个月能拿到约 4 000 元。

“平时都在一个办公室，感觉很不公平。”张小姐说，一些刚进医院的编内护士的工资就能

持平甚至超过工作 6 年的编外护士。多名编外护士证明了张小姐的说法，一名编内护士长也证实

工资可能相差一倍。“新劳动法出台了，同工同酬喊得那么响。”护士程小姐说，昨日医院开始续

约，同事们决定提出要求，改变目前的处境。

改编自： 刘昕 . 薪酬管理 [M]. 3 版 . 中国人民大学出版社，2011： 190-192.

讨论题

1. 编内护士和编外护士应当实行“同工同酬”吗，为什么？

2. 如果你是医院院长，如何实现编外护士的“同工同酬”梦？

参考文献

[1] 陈建东 . 海外关于中国收入不平等问题的研究进展 [J]. 经济学动态，2012（4）：96-105.[2] 郭爱英，宋长生 . 薪酬管理理论与实务 [M]. 北京：北京交通大学出版社，2011.[3] 侯延莉 . 浅析我国企业薪酬管理的设计方法与有效策略 [J]. 中小企业管理与科技（上旬刊），

2010（9）：19-20.[4] 康士勇 . 薪酬设计：薪酬理论与政策环境 [M]. 北京：中国劳动社会保障出版，2006.[5] 刘昕 . 薪酬管理（第三版）[M]. 北京：中国人民大学出版社，2011.[6] 卢雅卿 . 非正式员工薪酬管理存在问题和对策研究 [J]. 湖北经济学院学报（人文社会科学版），

2008（1）：70-71.[7] 罗先智 . 新生代农民工薪酬公平问题研究——基于劳动力市场分割理论 [J]. 吉林工商学院学

报，2012（3）：33-36.[8] 牛丽 . 企业薪酬管理激励机制的作用 [J]. 现代企业文化，2013（2）：117-118.[9] 文跃然 . 薪酬管理原理 [M]. 上海：复旦大学出版社，2005.[10] 伍军 .GXYH 公司薪酬管理改进研究 [D]. 广西大学，2012.[11] 肖嘉坤 .“民工荒”背后的农民工薪酬问题分析 [J]. 中小企业管理与科技·上旬刊，2011（4）：

97-98.[12] 谢伟玲 .HB 公司战略性薪酬管理研究 [D]. 华东理工大学，2012.[13] 余松梅 . 薪酬设计中的几个问题 [J]. 人力资源管理，2012（11）：68-69.[14] 曾湘泉 . 薪酬管理（第二版）[M]. 北京：中国人民大学出版社，2010.[15] 查理德·索普，吉尔·霍曼 . 姜红玲，等译 . 企业薪酬体系设计与实施 [M]. 北京 ：电子工业

出版社，2003.[16] Demurger S，Li S，Yang J. Earnings differentials between the public and private sectors in

China[J]. China Economic Review，2012（23）：138-153.[17] Gomez-Mejia，Luis R Balkin，David B. Compensation，Organizational Strategy，and Firm

Performance[M]. Nashville：South-Western Publishing Co，1992.

参考文献

第3章

基本工资设计与管理

学习目的学完本章，你应该能够：

1．了解基本工资的一般概念。

2．了解基本工资的功能和设计要求。

3．熟悉常见的几种基本工资制度的优劣。

4．掌握几种常见基本工资制度的设计。

5．了解基本工资设计与管理的现状及发展趋势。

开篇案例一汽否认年终奖发 55 个月基本工资

2012 年 10 月 23 日，网上一则微博引发汽车圈相关人士热议，消息称一汽 – 大众 2012

年的年终奖可能升至 40 个月工资。这将创下其史上年度奖励最高值，如果加上月度奖，一

汽大众员工 2012 年将至少发 55 个月的基本工资。

但随后一汽 – 大众内部人士表示，上述消息并不属实。一汽 – 大众的薪酬体系是基本工

资 + 浮动工资，多出来的薪水其实是浮动工资，所谓浮动，就是有时高有时低。另有一线员

工介绍，其月薪主要由基本工资 + 奖金组成，基本工资每月约 3 000 元，奖金通常是基本工

资的 2 倍左右。

按照汽车行业中的行规，汽车企业最为看重的是与其他竞争公司的销量对比，公司排名

将直接决定产品的市场占有率。来自中国汽车工业协会公开数据显示，今年前 9 个月中，一

汽 – 大众在国内乘用车销量排名中，从 5 月份起，连续 4 个月排名第一。

另据调查发现，一汽 – 大众年终一次性给员工发放效益工资的做法从 2010 年便开始，

有知情人士称，由于 2009 年公司效益好，2010 年员工的年终奖约为 11 个月基本工资。此前

该公司一份内部 PPT 中显示，从 2007 年到 2011 年，双薪的月份分别为 2 个月、5 个月、6

个月、7 个月和 8 个月。一汽 – 大众不止一次因为高薪引来业界关注，2011 年，该公司年终

向员工发放了相当于 27 个月基本工资作为福利，成为各大公司年终议论的焦点。

改编自： 一汽否认年终奖发 55 个月工资 员工：几乎每月都拿双薪 [N]. 第一财经日报，2012-10-24.

C HAPTER3

57第 3 章　基本工资设计与管理

基本工资是总体薪酬体系中最为基本的一部分，虽然奖金、津贴、福利等其他形式的薪

酬模块的出现导致基本工资占总体薪酬的比重日益降低，但基本工资依旧是企业定义总体薪

酬体系中其他薪酬模块的主要参考依据。因此，设计并管理好基本工资有助于总体薪酬体系

的顺利实施，而这些就是本章即将探讨的问题。

3.1　基本工资概述

基本工资是普通员工收入的主要来源，也是企业运营成本的主要组成部分。在企业内

部，基本工资一方面给予了员工基础的生活保障，另一方面又是反映不同员工工资水平公平

性的重要依据。在企业外部，基本工资又是决定能否为企业吸引到优秀人才的一个重要因

素。因此，设计一套既能支持企业战略、又能恰当反映员工价值和贡献的基本工资体系，对

企业和员工个人来说都具有十分重要的意义。

3.1.1　基本工资的内涵

1．基本工资的定义 对于基本工资的定义，众多学者有各自不同的看法。

有的学者将基本工资称为基础薪酬、标准薪酬或基本薪酬。刘昕、张丽华、王蕴等人认

为，基本薪酬指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技

能或能力，而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。基本薪酬不仅为员工提供了基本的生活

保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。

一些外国学者如乔治 T. 米尔科维奇（George T. Milkovich）、杰里 M. 纽曼（Jerry M. Newman）、苏珊 M. 希思菲尔德（Susan M. Heathfield）等人认为：基本工资是雇主对员工承

担的工作支付的一种现金报酬。基本工资只反映工作本身的价值，通常忽略员工个体差异，

其不包括利润分红，奖金或其他潜在的薪酬。

再有一些国内学者如王小刚、苏列英、孙宗虎等人认为 ：基本工资是指企业按照一定的

时间周期（小时、年、月等），定期向员工发放的固定报酬。 笔者认为基本工资不等同于基本薪酬，是根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事

先规定的标准和时间周期付给劳动者的相对稳定的货币报酬。

2．基本工资的特点（1）稳定性。基本工资是同津贴、奖金等辅助工资相对而言的。同辅助工资呈现经常变

动的状态相反，基本工资相对比较稳定。 （2）公平性。基本工资具有一定的内在公平性，其体现在企业根据不同员工的职位、绩

效、能力来规定相应基本工资标准。

（3）公开性。基本工资具有公开性的特点，即具体的工资数额对员工公开，这一公开性

也是保持基本工资公平性的基础，有利于维护员工之间的稳定与团结。

（4）以货币形式。基本工资是员工工作所获得的基本报酬，通常是以货币形式发放到员

工手中。

3．基本工资的功能基本工资具有以下功能。

58 薪酬管理：理论与实务

（1）保障功能。基本工资的本质是保障，与基本工资相对应的工作量，劳动者在法定工

作时间和正常条件下一般都能完成，从而在不同的情况下都可保证劳动力的恢复、发展和

延续。

（2）稳定功能。基本工资设置的出发点主要是为了迎合雇员对规避未来风险的偏好，维

持企业人心的稳定。基本工资确定以后，其等级标准和工资数额在相当长的时期内是固定

的，或者只能稳定增长。

（3）基准功能。基本工资是雇员其他薪酬（补偿薪酬、激励薪酬、间接薪酬）的基础和

前提，其他薪酬的水平和形式都必须充分考虑基本工资的数量和全体雇员的心理承受能力。

专栏3-1 摩根士丹利 CEO 2013 年基本工资增至 150 万美元

2013 年 1 月 31 日，根据一份递交给证券交易委员会的文件显示，摩根士丹利（Morgan Stanley）首席执行官（CEO）詹姆斯·高曼（James P. Gorman）今年的基本工资将有所增

加，但是他 2012 年薪水总数低于 2011 年。

2012 年高曼获得了 975 万美元的薪水，比 2011 年下降 7%，其中包括 375 万美元绩效

股票奖励。摩根士丹利表示，高曼 2013 年的基本工资将增长一倍至 150 万美元，也就是周

薪 28 846.15 美元。

摩根士丹利董事会在监管文件中表示，高曼基本工资的提升与其他投资银行负责人的薪

水水平相一致。比如说，高盛（Goldman Sachs）首席执行官劳埃德·布兰克费恩（Lloyd C. Blankfein）的基本工资就是 200 万美元。

金融危机后，华尔街的基本工资水平有了很大提高。在此之前，银行家和交易员的基本

工资都相对很低，而基于金融业绩的一次性奖金却非常高。

监管机构认为，这种模式的工资制度刺激了雇员去冒不必要的风险，因此敦促各银行提

高固定工资水平。

改编自： 网易财经，2013-02-01讯. http：//money.163.com/13/0201/09/8MKA1ONK00253CVK.html

3.1.2　基本工资的演变

说到基本工资，不得不先提到什么是工资？当前大众常说的工资、报酬、薪水、薪资、

薪金、待遇等所指称的内涵与“薪酬”大体相当但又略有区别，由于早期的薪酬支付主要是

以单一的实物或货币形式支付，且不存在其他如奖金、分红、津贴等方面的薪酬支付。故早

期的薪酬支付可以等同于现代意义上的基本工资支付。

中国早期的工资概念，有薪、体、禄等多种说法。它与国家的产生和国家的组织形式是

紧密相连的。而最初工资的起源于形态的演变主要是经历了职田工资、实物工资和货币工资

三种形态。

职田工资 ：所谓“职田”，是指国家在“普天之下，莫非王土”内划出一块，按官职品

级授给官吏做俸禄的公田。官吏从职田上得到的收入，就是“职田工资”。我国早期的历代

王朝都实行职田工资制度，但直到北魏后，根据职田制对各级官吏册封职田的田亩标准才渐

趋统一。

59第 3 章　基本工资设计与管理

实物工资 ：实物工资是继职田工资之后出现的另一种工资形态，它特指以粟米或其他实

物形式所支付的工资。最早的实物工资形式，是秦汉时开始出现的。秦汉实行郡县制，承受

封爵者在封邑内渐无统治权利，食禄改成以征敛封邑内民户赋税拨充，其多少按民户计算，

与周朝按田邑大小区分有所不同。

货币工资 ：货币工资是封建社会末期随着商品货币经济的进一步发展，出现的以货币

形式所支付的工资。封建社会末期，社会生产力水平有了很大的提高，商品货币经济得到了

进一步的发展，实物地租和实物税制度开始变得与社会发展的需要不适应，实物工资形式变

得与官吏眷属的多种消费欲望不适应。随后货币工资就逐步取代实物工资，尤其是“工业革

命”以后，货币工资成了工资的主要形态，实物工资则慢慢退出历史舞台。 一

纵观西方历史，基本工资最早即是企业支付给员工的固定数量的薪酬。直到 1891 年，

加拿大的弗雷德里克·哈尔西（Frederick A. Halsey，1856 － 1935）发表论文《劳动报酬的

奖金方案》（The Premium Plan of Paying for Labor），提出了“奖金方案”。1889 年，美国耶

鲁 & 汤制锁公司（Yale & Towne Manufacturing Co.）主要股东、总经理亨利·汤（Henry R. Towne）在美国机械工程师协会年会上介绍了其企业中应用 5 年之久、成效显著的“收益分

享计划”。此时，奖金和收益分红的出现使基本工资已不再等同于薪酬，而只是薪酬的一个

部分，作为员工的一个最低保证工资。1895 年，泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856 －

1915）发表第一篇论文《计件工资制》（A Piece-Rate System），提出在科学的测定工时、动

作、劳动定额基础上，实行“差别计件工资制”的方案，此时“差别计件工资制”的提出，

意味着企业对员工薪酬的支付不再以固定数额的基本工资为基础，而是以一定的工资标准，

根据员工的实际绩效，灵活的调整对员工的工资支付。到了 1907 年联邦调停及仲裁法庭主

席 Higgins 认为员工所得工资应当公平合理。其要能满足一般员工作为人能生活在文明社会

中的正常需要。 二此时员工的基本工资逐渐具有一定的保障功能，企业对员工基本工资的支

付能保障员工正常的生活质量。

基本工资演变至今，其定义、功能、内容也得到了进一步的细化。具体来说基本工资

变成了员工物质薪酬中直接薪酬的一部分，一般以现金形式现期支付且具有根本的保障性功

能。基本工资的支付主要能反映员工所承担的职位的价值，或者是员工所具备的技能或能力

的价值等。

3.1.3　基本工资的分类

按照确定员工基本工资的依据不同，可以将基本工资制度划分为以下几种类型。

1．职位工资制（pay for job） 职位工资制是传统而普遍的工资制度。职位工资制主要反映员工所承担的职位的价值。

其基本方法是把各种工作任务归类为职位，再进行职位评价，确定不同职位的相对价值，建

立职位结构 ；进而根据市场薪资调研及组织业绩和人事战略，确定组织中全部职位的平均工

资水平 ；最后确定每个职位的绝对工资水平，形成工资结构。该种工资制度适合于组织内部

工作内容和工作方式相对比较稳定的职位，如职能管理人员和生产人员等。

一　 曾献国，廖日裕 . 工资的起源和工资时代 [J]. 改革与战略 .1992（04）.二　 M R Hill. The Basic Wage，1907—1953[M]. NSW：Australian Institute of Policy and Science，1953： 33.

60 薪酬管理：理论与实务

职位工资制的优点是 ：易于操作，只要职位评价合理，一定程度上能够调动员工的劳动

积极性。职位工资制的弊端是 ：因为不考虑员工是否具有的超出本职位要求的工作能力，因

此，人们要想获得更高报酬，就只能从事更高级别的职位，而且人们一旦占据该职位，即使

不做很大努力，同样享有该职位的一切待遇，这必然使得那些已经具备条件，更具竞争力，

但只是由于职位的缺乏而不能及时得到晋升的员工产生不公平感。同时，职位越高，职数越

少，晋升越难，加之如今的企业结构趋于扁平化，导致中层管理人员规模下降，使得员工的

提升机会更趋减少，职位的激励作用因之大大降低了。

2．技能工资制（pay for skill） 技能工资制是根据员工所掌握的技能水平和技能数量来确定其工资水平，即根据员工技

术知识在质量和数量方面的某种结合来支付员工的工资，它主要反映的是员工所具备的技能

的价值。该类工资制度主要适用于企业中的专业技术人员等，且更适用于一些规模较大的公

司，因为他们可能在提供培训机会和支付高额培训费用中更有优势。

技能工资制相对于职位工资制有明显的好处 ：①职位是不变的，一旦拥有了某一职位，

就享有与该职位相对应的工资 ；技能和知识是可变的，即使是在同一职位，人们的技术和知

识也是不同的 ；②在同一职位上，工资和努力程度几乎没有关系，而即使是在同一职位，技

术和知识的增加和人们的努力程度成正比 ；③职位总是和资历相联系，人们在一个职位待得

越久，工资就会越高 ；而技能和资历关系不大。④职位是有限的，故职位评价工资制带给员

工的发展机会比较少 ；而技能是无限的，人们可以通过学习使技能不断增强或增多，故技能

工资制鼓励员工学习新技能，并给员工提供更多的流动和发展机会。技能工资制也存在一定

的问题，如技能认证较复杂，易造成组织直接劳动成本和培训成本的增加等。

3．能力工资制（pay for competency）能力是指任职者胜任其职位所需掌握的知识、技术及所需具备的心理、行为等方面的特

征或特点。能力工资制就是要找出胜任某一职位所必需的能力要素，依据这些要素来支付员

工的报酬。要找出某一职位所必需的能力要素，就必须将从事同一职位的员工进行优、良、

中、差等的分类，从中找出成功员工所具备的特点和要素，依据成功员工的特点和要素评价

该职位所有员工，支付其相应的工资。该种工资制度适用于企业中的研发人员、工程技术人

员等。

能力工资制的优点是 ：能够有力地激发员工之间的竞争行为，有效地刺激员工提高工作

效率。能力工资制的缺陷是：将各种能力量化并衡量某一种能力的程度是十分困难的。

4．年功工资制（pay for seniority）年功工资，也称年资工资、工龄工资，其确定是以员工的工作年限，即按照连续工龄或

本企业工龄决定其工资标准，并且随工龄增加逐年增加工资。日本许多企业实行的是“年功

序列工资制度”。其特点是，基本工资按年龄、企业工龄和学历等因素决定，与工作、能力

没有直接联系，普遍实行定期增薪制度，随着工龄的增长每年增加一次工资，退休金以基本

工资和企业工龄为计算基础。该类工资制度主要适用于经济效益好、工资效益好、工资基金

充足、具有较强支付能力的企业，一般适用于工作年限较长的老员工。

年功序列工资制度萌芽于 20 世纪初期，主要是为了防止工人从这个企业跳到另一个企

业，培养和稳定忠于本企业的熟练工人。但是，随着环境的急剧变化、职工流动性加剧以及

高技能人才的全球性短缺，年功工资制的弊端日益突出，已逐渐失去了企业青睐。

61第 3 章　基本工资设计与管理

5．绩效工资制（pay for performance）绩效工资制或称绩效薪酬制、业绩工资制，是将员工的工资与个人工作绩效紧密联系在

一起的一种工资制度。其基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的

概念，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业的其他贡献。该类工资制度较适用于

销售类员工或按计件工资形式支付工资的生产一线工人。

与传统的工资制度相比，首先，绩效工资制能将员工工资与可量化的业绩紧密联系在一

起，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。其次绩效工资制使工资向业绩优秀者

倾斜，从而提高企业效率和节省工资成本。 最后绩效工资制有利于突出团队精神和企业形象，

增大激励力度和雇员的凝聚力。绩效工资制不完善之处在于 ：实行绩效工资制容易导致对绩

效好的员工奖励有方，对绩效差的员工约束欠缺的现象，而且当对绩效好的员工奖励幅度过

大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为等。

6．结构工资制（pay for structure）也称多元工资制、分解工资制和组合工资，是把影响和决定员工工资的各种主要因素

分解开来，然后再根据各因素分别设置工资标准的一种工资形式。根据各企业的具体情况不

同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。从国际和国内看，比较适应市场经济条件

的企业工资制度是以岗位工资为主体的结构工资制形式，它代表着我国企业工资制度的改革方

向，目前已被越来越多的企业所采用。大体上讲，结构工资主要由以下几个工资项目组成。

基础工资是用来维持员工基本生活的那部分工资，我国一般是根据学历来确定。 ●工龄工资也称年功工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行 ●一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间地为企业服务。

技能工资由员工的工作技能而确定。 ●岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的。 ●效益工资一般是根据企业的经济效益及员工的劳动质量和数量来确定。 ●

结构工资制的优点在于 ：有较强的灵活性、适应性，有利于合理安排企业内部各类员工

的工资关系，能够有效地调动各方面员工的工作积极性，充分发挥工资的激励功能。但是，

结构工资的设计及其各工资单元的相对比重如何合理确定，操作起来比较复杂。

7．谈判工资制（pay for negotiation）谈判工资，又称协议工资。而谈判工资制，有时也叫市场工资制度，一般分为集体谈

判工资制度和非集体谈判工资制度两类。实际上，它不是一种真正独立的工资等级制度，而

是以企业及雇主一方同雇员或代表雇员的组织（工会）为一方在政府的指导、监督下，就企

业薪酬问题进行谈判、协商的制度。如今由于单个普通员工与企业之间的“实力”差距，加

之法律体系不完善，谈判过程中单个普通员工处于绝对弱势地位，谈判效果不大。从而非集

体谈判即“一对一”的工资谈判机制一般只适合于企业内部具有一定谈判筹码的核心技术人

才。薪酬最终确定的主要依据是竞争对手或相关行业的市场工资标准，而竞争对手或相关行

业的多数企业这一工资标准的确定，又是以前述几种工资制度为基础。

8．年薪制（pay for annual） 年薪制起源于美国，近年来引起我国越来越多企业特别是国有企业关注，其基本对象是

企业经营队伍，一般采用合同约定报酬的方案和形式。年薪制指一般以年度为单位确定企业

经营者的基本收入，并按其生产经营结果发放效益收入的特殊工资制度，其核心是对经营者

62 薪酬管理：理论与实务

形成激励机制、约束机制和风险机制。经营者年薪一般由基薪和加薪（风险收入）构成（副

职为正职的 40% ～ 70%）。基薪确定的依据主要是由企业规模（资产规模、利税水平、职工

人数）、当地物价水平和职工平均工资水平决定，是经营者本人及其家人日常生活的基本费

用，可以按月支付。有的企业还为经营者提供了优厚的福利、津贴等。加薪的具体数额应视

经营效益来定，可按现金支付也可以是股票或股权，可为正数甚至超过原定额，也可为负

数。达不到原定经营目标或效益较上年滑坡者，则可在基薪或风险抵押金中扣除。不能把年

薪制变成旱涝保收的高薪制，而应是风险与收益共存的激励工资制，应该把经营者的责任、

权利、风险和利益统一起来。基薪与加薪的比例，美国 10 家大公司加薪为全部年薪的 46%，

我国研究者一般也主张两者各占 50% 左右为宜。

年薪制的优势在于 ：可以进一步强化约束机制，激发经营者的工作热情，保护出资者

利益。同时，年薪制也存在一些问题 ：其对企业的基础管理要求很高，实行年薪制的企业必

须建立完善的现代企业制度，要以契约的形式规范经营者的责、权、利，管理、监督机制科

学、严谨，更有一套全面反映企业状况的指标体系以及社会评估机构的介入。否则，极易造

成经营者的特权和腐败，过分拉大企业内部的收入差距，导致更大的社会不公。

总之，以上 8 种基本工资制度各有其特点、适用范围和优缺点（详见表 3-1）。

表 3-1　8 种基本工资制度的比较

工资类型 分配原则 特点 适用对象 优点 缺点

职位工资制 职位的价值职 务 升、 工 资

提

职 能 人 员、 管

理人员

鼓励员工争挑重

担，承担责任

激励涉及面受

职务多少限制，鼓

励官本位

技能工资制员工所拥有的

知识或技能

因 人 而 异、 技

高薪提

技工等主要依

靠知识和技能来

创造价值的员工

鼓励员工学习技

能，有利于人才队

伍建设

技能认证较复

杂，易造成组织直

接劳动成本和培训

成本的增加

能力工资制

胜任本职位所

需的知识、技术

及所需具备的心

理特征

依据成功员工

的特点和要素评

价和决定该职位

所有员工的工资

研 发 人 员、 工

程技术人员、中

试人员

能够有力地激发

员工之间的竞争行

为，有效地刺激员

工提高效率

将能力量化并

衡量一种能力的程

度是十分困难的

年功工资制

根 据 年 龄、 工

龄、学历和经历

来确定工资

工龄与工资同

步增长

目前已很少有

企业采用

能 稳 定 员 工 队

伍，满足员工安全

感和忠诚度

论 资 排 辈， 不

利调动员工积极性

绩效工资制 员工近期绩效

与绩效直接挂

钩，工资随绩效

浮动

一线操作工人、

销售人员

激励效果明显，

有利于节约企业人

工成本

易助长员工短

期行为，不利提高

员工技能和素质，

不适合合作性强的

复杂性工作

结构工资制

综合考虑员工

年 资、 能 力、 职

务和绩效

包含基本工资、

年功工资、职位

工资、绩效工资

等多种成分

适 用 范 围 广，

已被大多数企业

采用

综合考虑员工对

企业的付出，公平

感、激励性好

设计和管理都

比较麻烦

谈判工资制雇主和员工单

独谈判决定

一 人 一 薪， 严

格保密

初创期的民营

企 业、IT 企 业，

一些核心员工

雇主的自由度比

较大，有利于控制

企业人工成本

缺 乏 公 平 性，

雇员一般处于不利

地位

63第 3 章　基本工资设计与管理

工资类型 分配原则 特点 适用对象 优点 缺点

年薪制

综合考虑社会

平均工资、企业

性质、经营效果

等

基 薪 + 效 益 年

薪企业经营班子

进一步强化约束

机制，激发经营者

的工作热情，保护

出资者利益

极易造成经营

者的特权和腐败，

过分拉大企业内部

的收入差距，导致

更大的社会不公

3.1.4　基本工资的设计

1．基本工资设计的影响因素（1）社会和企业的经济水平。企业在设计基本工资制度时，应首先考虑当前社会和企业

所处的经济水平，可参照当前社会及企业所在地的最低生活标准来制定基本工资标准。基本

工资的最低数额，应当保证企业员工本人及其平均赡养人口的基本生活需要。

（2）企业的劳动条件状况。企业在设计基本工资制度时，还应依据企业当前的劳动条件

状况而定，一般来说企业劳动条件状况的好坏与基本工资标准的高低成反比。

（3）生产、工作岗位劳动的繁重程度和复杂程度。员工基本工资的多少，反映他们之间

的工作能力、业务技术水平和担负职责的差异。一般来说，劳动繁重程度和复杂程度越高，

基本工资标准越高。

2．基本工资的设计流程不同的基本工资制度的设计流程各有不同，一般来说基本工资制度的设计由以下几个程

序或步骤组成。

（1）制定工资支付原则和策略。首先在企业战略目标的指导下，确定企业工资支付原则

与工资分配策略，如工资拉开差距的范围标准等。

（2）工资状况调查及数据搜集。企业基本工资设计不但要保证企业工资制度的内在公平

性，还要保证其外部公平性，这样才能吸引和留住优秀人才。

（3）工资结构与等级设计。通过工作分析与工资状况调查，可以确定企业每一项工作的

价值。难度越大、对企业重要性越大、对员工能力素质要求越高的工作的相对价值越大，那

么在该岗位上工作的员工应拿到的工资也应相对多一点。因此就必须确定具体的工资结构与

等级，以便于管理和激励员工。

（4）工资制度的执行控制与调整。将制定出来的基本工资制度应用到企业运营中，并不

断与员工进行沟通，了解工资制度的一些不合理的地方，并及时进行修正、调整、完善。 3．基本工资的支付方式 目前基本工资有三种支付方式。

按工资支付的渠道来划分，基本工资的支付方式大致可以分为现金直接支付和银行卡转

账支付。如今，现金直接支付基本工资的方式已基本上被淘汰，还在使用这种方式的也仅适

用于按时薪、日薪支付的临时工或试用人员。为了方便、快捷、安全，现绝大部分企业采用

从财务直接划拨相应金额至员工银行卡上的方式来支付基本工资。

按工资支付的时间期限来划分，基本工资的支付方式可以分为 ：时薪支付、日薪支付、

周薪支付、月薪支付和年薪支付 5 种方式。一般来说时薪、日薪、周薪支付适用于企业所雇

用的试用人员、临时人员等。月薪支付适用于企业正式雇用员工，也是最为普遍的一种支付

（续）

64 薪酬管理：理论与实务

方式。年薪支付一般适用于企业对高层管理者，经理人或核心技术人员等。

按工资支付的透明性来划分，基本工资的支付方式可以分为 ：透明支付，保密支付及半

透明半保密支付三种方式。

3.2　职位工资制设计

在 8 种基本工资制中，年功工资制已不常用，年薪制主要针对企业经营者，而结构工资

制、谈判工资制都不是独立的工资制度，分别依托于职位工资制、绩效工资制、技能工资制

和能力工资制等几种更为基本的工资制度而存在。

3.2.1　基本假设

（1）员工对组织的价值和贡献，主要体现为其所承担岗位的价值。企业可以通过对员工

所承担的职位的价值进行评价以确定员工的工资。

（2）每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位的内涵，并能

对其职位价值进行较为准确的评价。

（3）企业具有按个人能力安排工作岗位的机制，人的能力有变化、职位也应有变化，不

存在高能低岗或低能高岗的现象。

（4）企业采取一种较为严格的金字塔形的组织结构，在这种管理模式中，职位等级越

高，人员越少。

3.2.2　设计流程

职位工资制是建立在职位分析和职位评价的基础上，其设计主要包括以下一些步骤，如

图 3-1 所示 一。

职位分析　　　 职位评价

基本工资竞争战略

外部市场界定

市场基本工资调查

基本工资市场线

基本工资政策线

基本工资结构

基本工资结构管理

机制

图 3-1　职位工资制的设计流程

第 1步：职位分析 结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和

职位关系，由人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书。职位分析是确定基本工资的

基础。

一　 彭剑锋 . 人力资源管理概论 [M]. 上海：复旦大学出版社，2003：386.

65第 3 章　基本工资设计与管理

第 2步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决基本工资的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较

企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列 ；二是为进行外部工资调查建立统一的

职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和

工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠

定基础。

第 3步：基本工资调查 基本工资调查重在解决基本工资的对外竞争力问题。企业在确定其基本工资水平时，需

要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

第 4步：基本工资定位 在分析同行业的基本工资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的基本工资水平，

确定公司的基本工资是领先、匹配或拖后于市场的基本工资水平。

第 5步：基本工资结构设计

即确定每个职位等级的基本工资标准。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以

从基本工资调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一个职位等

级的上限和下限。

第 6步：建立基于职位的基本工资管理机制 该步骤是实现对基本工资的动态调整，不断完善工资结构的关键，主要包括两大机制 ：

一是入轨机制，即如何将现有员工和新员工进入这样的基本工资框架 ；二是调整机制，即

要明确如何根据员工绩效、能力和资历的变化以及其他相关因素（如通货膨胀、政府政策改

变）对员工的基本工资进行调整。

3.2.3　操作要点

依照上述职位工资制设计流程的 6 个步骤和原则设计职位工资体系，虽然显得有些麻

烦，但却可以收到良好的效果。下面，我们对职位分析、职位评价和基本工资结构设计三个

操作要点进行重点介绍。

3.2.3.1　职位分析

职位分析是一种应用系统方法，搜集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内

容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。其核心是解决“某一职

位应该做什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题。主要成果为职位说明书。

一般来说，职位分析的操作流程如下：

成立职位分析小组 ：一般由公司领导与人力资源部组成，主要负责职位分析工作的 ●实施。

确定待分析职位：收集公司目前职位设置信息，确定待分析职位的名称。 ●确定职位分析方法：目前主要的职位分析方法有观察法、访谈法、问卷调查法、工作 ●日志法和典型事件法、面谈法等。不同公司可根据自身条件不同采用不同的方法，这

里仅以问卷调查法与面谈法结合的方式说明后续步骤。

设计问卷：由人力资源部门负责设计《职位分析调查问卷》。 ●

66 薪酬管理：理论与实务

方案确定与审批：由小组成员对职位分析方案及问卷内容进行讨论和修改，再由董事 ●

长对职位分析方案及调查问卷内容进行审批。

会议宣讲：召集公司员工开会，宣传并揭示职位分析的目的、意义及操作方式。 ●

问卷下发、填写及回收：以正式发文方式下发调查问卷，确保公司人手一份，由员工 ●

根据本职位实际情况按问卷的要求进行认真填写。最后规定上交时间，将填写好的调

查问卷交至人力资源部。

信息分析、处理：人力资源部根据回收问卷的情况，进行相关信息的汇总、分类、整 ●

理、分析工作。

面谈：对问卷中存在的疑问或职位信息不全面的地方，由小组成员进行有针对性的面 ●

谈。

编写《职位说明书》：由分析小组成员根据汇总结果编写《职位说明书》，并就其中的 ●

内容与相关部门经理进行讨论、修改。最终定稿后以公司正式文件形式下发。

3.2.3.2　职位评价

职位评价，也叫职位评估，它是职位分析的延伸，主要是依据职位分析的结果（工作说

明书），通过对工作本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以此作为确定工

作岗位工资等级的标准。主要的职位评价方法如下所示。

1．排序法

排序法是由负责评审的人员，按其对企业各个工种岗位的经验认识，将各个岗位按其价

值及重要性加以排序。在对岗位进行次序排列时，一般要求评审人员考虑以下各项要素，即

各岗位的工作量及岗位工作所负责任、工作上所获得监督、指导及须向下级提供监督、指导

责任大小上岗条件、工作环境等。综合权衡各职位的轻重程度并排定先后次序后，将其划入

不同的工资等级内。

2．分类法

分类法的关键是建立一个岗位级别体系，其基本做法是将企业的所有岗位根据工作内

容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分成不同的类别，一般可分为管理工作类、事

务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同

一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

3．因素比较法

因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方

法与岗位排序法的主要区别是 ：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素

比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。

因素比较法首先要分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素 ：这些报酬因素是能体现

出岗位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需

的教育水平和工作经验等。然后，将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬

因素上。

4．要素计点法

要素计点法，也叫评分法，是目前最流行的工作评价方法，国内比较知名的咨询公司，

67第 3 章　基本工资设计与管理

如和君创业、北大纵横等，在进行咨询时都采用此方法。因此，我们重点介绍如何通过要素

计点法来进行工作评价。要素计点法的实施步骤如下：

第 1 步：确定需要评价的岗位。

第 2 步：搜集职位信息：主要是工作说明书中的信息。

第 3 步：确定评价因素（报酬因素）。

在分析影响岗位产出诸多因素的基础之上，结合公司所在行业特点，选择出对岗位产出

影响最大的几个因素。一般都是将知识技能、管

理跨度（责任）、人际交往特征（努力程度）、工

作环境特征等四大因素作为评价标准。

第 4 步：给报酬因素定义，并确定权重。

综合行业特点、公司战略、岗位状况确定各

因素权重和各因素水平对应分值。（见表 3-2）第 5 步：报酬因素细分子因素。

如将“工作责任”要素再细分成经营效益责任、对他人管理责任、开拓发展责任、质量

管理责任、企业文化建设责任等 5 个子因素。

第 6 步：子因素定义、划分等级。本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人

工作进行监督、指导、帮助的责任。其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行

判断（见表 3-3）。

表 3-3　“对他人管理的责任”子因素的定义、分级和配点

分级 分级定义 点数

1 在别人指导监督下工作，只对本人工作负责 15

2 担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作责任 30

3 担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责任 45

4 担任部门正职领导职务，负有中等以上指导监督责任 60

5 担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监督责任 80

6 担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监督责任 100

综合各子因素的定义、分级和配点，可以形成一张如表 3-4 所示的总表。

表 3-4　某企业报酬要素、要素分级及配点表

要素 配点 权重 % 因素 一 二 三 四 五 六

工作

职能350 35

1、学历 20 40 60 80

2、经验 15 30 45 60 80

3、专业技能 15 30 45 60 75 90

4、主动性、创造性 20 40 60 80 100

工作 责任

400 40

5、经营效益责任 20 40 60 90 120

6、对他人管理责任 15 30 45 60 75 90

7、开拓发展责任 20 40 60 80 100

8、质量管理责任 10 20 30 40 50

9、企业文化建设责任 8 16 24 32 40

表 3-2　某企业的报酬因素、权重及配点

报酬因素 权　重 配　点

工作智能 35 350

工作责任 40 400

工作强度 20 200

工作环境 5 50

68 薪酬管理：理论与实务

要素 配点 权重 % 因素 一 二 三 四 五 六

工作 强度

200 20

10、脑力强度 20 40 60 80 100

11、工作负荷 10 20 30 40 50

12、心理压力 10 20 30 40 50

工作 环境

50 513、工作场所 15 30

14、潜在危险性 5 10 20

第 7 步：根据评价因素的权重、分数对所有岗位进行评价，确定每个岗位的薪点。

第 8 步：根据职位薪点的多少，从低到高初步划分职等，每个职等又划分为若干职级，

最后将组织所有职位纳入相应的职级、职等，形成如表 3-5 所示的表格。

表 3-5　某企业的职位、点数、职级、职等对照表

高级主管 高级工程师

高级会计师

高级经济师

高级主管

高级文秘

（行政）

高级工程师

高级会计师

高级经济师

高级培训专

员

中级主管

高级文秘

（行政）

销售工程师

工程师

会计师

经济师

高级培训专

员

初级主管

中级文秘（行

政）

高级业务员

高级技术员

中级培训专员

中级文秘（行

政）

中级业务员

中级技术员

初级培训专员

初级文秘

（行政）

初级业务

员

初级技术

员

工勤人员 职级

40 1

60 2

80 3

100 100 4

120 5

160 6

200 200 7

250 8

280 9

300 300 10

350 11

390 12

440 440 13

490 14

530 15

580 580 16

630 17

670 18

720 720 19

770 20

810 21

860 860 22

910 23

950 24

1000 25

八职等 七职等 六职等 五职等 四职等 三职等 二职等 一职等 职等

（续）

69第 3 章　基本工资设计与管理

职等、职级划分的目的是确定薪等、薪级，每个职等、职级包含若干价值相同或相似的

职位。职等、职级的数目应该适中。等级太少，则工作任务、职责和环境差别较大的岗位将

获得相同的工资 ；反之，等级太多则意味着差别不大的岗位将获得差异较大的工资。至于多

少合适，主要应综合考虑企业职位数量的多少、管理倾向、企业文化和管理上的便利等多种

因素，没有统一标准。

第 9 步：初步确定各职等的工资标准，称为薪等，并上下浮动一定百分点，作为薪等的

上限和下限。

将企业所有岗位的分数汇总可得一个总点数，用现行（或拟定的）企业工资总额除以企

业总点数，可得到每一点的工资含量（点值），用点值乘以每个职等的平均点数，就可得到

每个职等的工资标准。

要素计点法的优点是通过多因素的综合衡量与比较，岗位测评的结果比较客观，有说服

力。在企业岗位资料稳定、清晰、完整，存在大量的极不相同的岗位，工资决策需要明确等

情况下最合适。缺点是耗费的人力、物力和财力较多，费时较长。

以上四种职位评价方法各有其优缺点，它们之间的比较如表 3-6 所示。另外，比较常用

的职位评价方法还有海氏（Hay Group）三要素评估法、美世（Mercer）国际职位评估法，

这里就不一一介绍了。

表 3-6　职位评价方法比较

方法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点

岗位排序法 否对岗位整体进

行评价

在岗位与岗位之

间进行比较简单、操作容易

主观性大、无法准确

确定相对价值

岗位分类法 否对岗位整体进

行评估

将岗位与特定的

级别标准进行比较

灵活性高，可以

用于大型组织

对岗位等级的划分和

界定存在一定的难度、

无法确定相对价值

因素比较法 是对岗位要素进

行评估

在岗位与岗位之

间进行比较

可以较准确确定

相对价值

因素的选择较困难、

市场工资随时在变化

要素计点法 是对岗位要素进

行评估

将岗位与特定的

级别标准进行比较

可以较准确确定

相对价值、适用于

多类型岗位

工作量大、费时费力

3.2.3.3　基本工资结构设计

基本工资结构设计，是建立在企业职位评价结果和基本工资政策线基础上的一个关键步

骤，主要包括划分薪等、明确每个薪等的薪酬区间、确定相邻薪等之间的重叠等三项工作，

如图 3-2 所示。

基本结构图中，各相关概念的内涵如下。

薪等中位值：反映的是由市场基本工资水平和公司的基本工资策略所决定的、受过良好

培训的员工在其工作达到规定标准时所得到的工资。

中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级

差越大。

薪等最大值：即薪等的上限，该等级员工可能获得的最高基本工资。

薪等最小值：即薪等的下限，该等级员工可能获得的最低基本工资。

70 薪酬管理：理论与实务

a：某等级最大值

b：某等级最小值

a-b：带宽 / 层宽

c-d：相邻等级的重叠

e，f，g：某等级中位值

f-e，g-f：相邻等级中位值级差

薪资（货币价值）

等级（相对岗位价值）

政策线或薪资线

a

b

d

c

e

f

g

图 3-2　基本工资结构

工资区间：由上限和下限所决定的区间，也叫带宽，是每一基本工资等级的级别宽度，

设定工资区间，是为了使企业的基本工资结构能适当地反映除职位价值之外的因素如员工能

力、努力程度等对组织贡献的影响，区间反映了同一基本工资等级的在职员工因工作性质及

对公司影响不同而在基本工资上的差异。上下限之差除以下限，即为薪等的浮动幅度。影响

浮动幅度的主要因素有职位价值、职位等级、基本称职和非常娴熟之间的能力差距、企业文

化和管理倾向等。一般说来，职位价值越大、职位等级越高、能力差距越大，收入差距、薪

等的浮动幅度就越大。

重叠度：相邻两个基本工资等级的重叠程度，

常见的重叠形式如图 3-3 所示，分为适度重叠、大

部分重叠、无重叠和有缺口等几种形式。重叠度与

相邻两个薪等的等内浮动幅度密切相关，它们的浮

动幅度越大，则重叠度越大。另外，从某种程度

上，重叠度反映了公司的基本工资战略及价值取

向，如为了鼓励员工晋升到某职位，缺口必须大，

以引导员工寻求并接受培训机会或接受所需要的培

训。不过，一般说来，低等级之间重叠度较高，等

级越高重叠度越低。

专栏3-2 宽带工资结构

以前，人们在确定工资结构时，往往将企业的工资划分成二十几、三十几个等级，每个

等级的工资区间很小（即窄带），一般是几十元。进入 20 世纪 90 年代以来，随着组织扁平

化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略的出现，宽带工资结构开始应运而生。

所谓宽带工资或者工资宽带（broad banding），实际上只是一种新型的工资结构设计方式，

是对传统上那种带有大量等级层次的窄带工资结构的一种改进或替代。

根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型工资结构就是指对多个工资等级以及工资变动范

有缺口

无重叠

适度重叠

大部分重叠

酬间叠式

薪区重形

图 3-3　工资区间的重叠形式

71第 3 章　基本工资设计与管理

围进行重新组合，从而变成只有相对较少的工资等级以及相应的较宽工资变动范围。宽带工

资最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十几、三十几个级别压缩成几个级别，并将每

个级别对应的工资范围拉大（一般来说，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比

率要达到 100% 或 100% 以上），从而形成一个新的工资管理系统及操作流程。比如，IBM 公

司在 20 世纪 90 年代以前的工资等级一共有 24 个，后来被合并为 10 个范围更大的等级。一

种典型的宽带型工资结构可能只有不超过 4 个等级的工资级别，每个工资等级的最高值与最

低值之间的区间变动比率则可能达到 200% ～ 300%，而在传统工资结构中，这种工资区间

的变动比率通常只有 40% ～ 50%。

宽带工资的主要优点是 ：较大的工资跨度使管理者在确定工资率上拥有更多的自主权，

管理者能够用较高的工资来补偿高绩效员工的努力 ；此外，宽带工资消除了职位间不必要的

差别，使员工在组织内部流动变得比较容易，这一点在当今提升机会减少，呈扁平化的组织

中尤显重要 ；而且，由于消除了部分职位名称、等级和地位等的差别，一定程度上克服了员

工之间信息交流中由于地位不平等而引起的许多经常性障碍，从而有助于增进交互式协同工

作。当然，宽带工资也不是万能的，同样存在不少问题 ：如级别减少，员工晋升更为困难，

员工激励更难；对企业绩效管理水平要求高；工资稳定感差，人工成本难于控制等。

3.3　能力工资制设计

能力（competency），或者译为胜任能力，是 20 世纪 70 年代由著名的组织行为研究学

者戴维·麦克利兰（David McClelland）针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测

验、性向测验等手段所存在的缺陷（如不能预测被测对象在从事复杂工作时的绩效，不能预

测其在生活中是否能取得成功等）而提出的，它与心理学中的能力有很大的区别。在心理学

中，能力的英文是 ability 或 capacity，指的是人的一种个性心理特征，这种特征能直接影响

活动的效率或效果。性格或气质虽然能够对人的活动产生一定影响，但是这种影响并非直接

因素，因此在心理学中并不包括这类特征。而在人力资源管理学科中，却将这种性格、动

机、态度等个性特征作为胜任能力的一部分。

本书中所说的能力，显然不是指一般的、人所共有的能力或者社会能力，我们这里所谓

的能力是专指对企业的贡献力，严格来说实际上是一种绩效行为能力（competency），是指

一系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称，在组合得当并且环境合适

的情况下，这种能力对个人、群体、特定工作以及整个组织的绩效有一种预测作用，即达成

某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。不仅如此，员工还可以将他

们所具备的这种能力从一种工作带到另一种工作中去。因此，我们这里的能力实际上是指那

些能够增加价值以及预测未来成功的要素。在本节中，为行文的方便，我们简单地以能力的

概念来代替绩效行为能力的说法。

3.3.1　基本假设

（1）企业将员工的能力视为竞争力的基础，鼓励员工不断提高自身能力，并以员工的能

力差异作为工资支付基础。

（2）在正常情况下，能力工资应当反映出员工的工作能力水平随年龄（工龄）变化而产

72 薪酬管理：理论与实务

生的波动。

（3）能力工资制度中的等级能反映不同员工的工作能力差距，并以此等级设定能力工资

标准。

（4）能力工资可以随着员工工作效率或业绩绩效的波动而变化。

（5）能力资格级别越高，级与级之间的差距越大，能力工资的级差也应当随级别升高而

加大，随级别降低而减小。

3.3.2　设计流程

能力工资制的设计流程如图 3-4 所示，即从企业使命和价值观中提炼核心能力，通过对

核心能力进行分析、分级、定价和评价，以形成基于能力的工资制。

提炼核心能力　　 　能力分析　　　 能力分类分级　　　 能力评价　　　　　　　　　　　 工资等级调整能力与工资等级挂钩

图 3-4　能力工资制的设计流程

第 1步：核心能力提炼

企业的核心能力，指企业自主拥有的，竞争对手在短时期内无法复制、模仿的各种流

程、知识、技能、技术和管理等要素的组合。这些要素都与人有关，因此企业中的人力资源

是核心能力的主要来源，核心能力与人力资本的关系构成了人力资源管理支持企业战略目标

实现的理论基础，并由此产生了战略目标——核心能力——核心人才——相应的人力资源管

理策略这样一种逻辑关系。

第 2步：能力分析

为了统一整个人力资源管理体系，也就是在基于能力的战略和人力资源管理框架下，有

必要确定企业赖以生存发展的能力是什么，什么样的能力能够为企业做出贡献。在进行能力

分析之后方可确定工资支付的对象。

第 3步：能力分类分级 一

任职资格（能力）从横纵两个维度明确了职务对任职者的资格要求。横的维度通过分类

分专业实现，使同一专业涵盖的职务的知识、技能、能力有较多共性。纵的维度通过分级实

现，使不同等级对任职者的资格能力要求有明显区别。

第 4步：能力评价

评价能力是能力工资体系设计的关键一环，为的是将能力与工资结合起来。能力评价不

仅能为能力工资体系有效运行提供依据，还能正确引导员工的行为使其与企业的战略目标相

一致，促进员工不断学习提高自身能力，以实现更高的工作绩效。

第 5步：能力与工资等级挂钩

一般来说，能力与工资等级挂钩有三种基本形式 ：一、将工资和能体现相应能力的职位

一　 张正堂，刘宁．薪酬管理 [M]．北京：北京大学出版社，2007：101．

73第 3 章　基本工资设计与管理

挂钩；二、将工资与个人角色所具有的任职资格挂钩；三、将工资完全与个人能力挂钩。企

业可根据自身情况对这三种方式予以选择。

第 6步：工资等级调整

为不断激励员工的工作热情，拓展员工的职业发展生涯，工资等级实行动态管理。不仅

如此，随着科技的更新，能力等级也随时发生变化。因此，企业需要根据自身的实际情况随

时修订自己的能力等级，并且随之进行员工工资等级的调整。

3.3.3　操作要点

能力工资制关注的重点在于员工个人对组织做出贡献的能力，因此要使能力工资制在企

业内部顺利运行，必须对员工能力的提炼、分析、评价等一些关键步骤进行深入科学的设计

与研究。下面，我们重点对能力工资制设计流程中的几个关键步骤进行详细介绍。

3.3.3.1　核心能力提炼

在长期的发展中，员工会积累各种各样的能力，但并不是所有这些能力都是企业所需要

的。不同的企业或同一企业的不同岗位，甚至同一岗位在不同时间，其所需的能力也是不尽

相同的。怎样才能找出企业所需要的核心能力，这里介绍两种企业核心能力提炼的思路。

1．斯科特 A．斯内尔（Scott A．Snell）的核心能力界定模型 一

在哈默尔和普拉哈拉德的核心能力定义（核心能力是技能和技术的集合，它使组织能为

客户带来特别的、与众不同的利益）的基础上，斯内尔提出了核心能力的判断标准：

有价值 ●很独特 ●可扩展 ●能学习 ●

斯内尔认为，核心能力可分为知识、流程、关系和技术四类。以美国 BIOTECH 公司为

例，其核心能力如图 3-5 所示。

关系

-CRC-DT，CDC- 美国军队- 世界卫生组织- 大学- 销售网络- 雇员（科学家、营销）

流程

- 研发 / 生产- 生物结合- 抗体提纯-PCR 扩大-DNA 杂交- 全面质量管理- 商品化

技术

- 免疫鉴定-ELISA（Serum/Blood）- 快速诊断- 基于 DNA

知识

- 微生物- 有机化学- 免疫诊断-抗体 / 结合

图 3-5　核心能力分类图（美国 BIOTECH 公司）

一　 文跃然 . 薪酬管理原理 [M]. 上海：复旦大学出版社，2004：109-110.

74 薪酬管理：理论与实务

2．彭特·塞德马兰卡（Pentti Sydanmaanlakka）的组织能力界定模型 一

如图 3-6 所示，核心能力支持着企业的战略，并为企业创造价值。在明确了企业的核心

能力之后，企业还必须把核心能力分解落实到员工的实际工作中。实现这一过程通常有两种

方式 二：

①对于规模较小的企业，由于员工数量较少，工作差异不大，其核心能力可以等同于员

工既有的能力，所以可以建立一套涵盖所有员工能力的通用素质模型，并把它作为员工能力

的要求标准和决定能力工资的基础。②对于规模较大的企业，其核心能力一般难以直接分解

落实到员工身上。这种情况下，企业必须首先考虑与核心能力密切相关的部门或职类，这些

部门和职类需要具备哪些能力才能支撑企业的核心能力 ；在对各职类进行能力分析之后，就

可以建立各职类的素质模型，再用它作为衡量员工能力的标准和决定工资的依据。

公司给顾客创造的价值 公司给顾客创造的价值

核心能力 A　　　　　　 　核心能力 B　　　　其他能力

能力域 3 能力域 4

能力

能为组织创造竞争优势的能力 其他必要的能力

顾客

组织

部门

团队

个体

能力域 1 能力域 2 ......　　 ......

图 3-6　组织能力界定模型

3.3.3.2　能力分析与分类分级

1．能力分析米尔科维奇认为能力分析是鉴别并收集有关企业和个人想要取得成功所需的各项能力信

息的系统过程。能力分析的目的就是要解决组织需要员工什么能力来支持组织战略目标，为

组织赢得竞争优势的问题。一般来说员工应该具备以下专长与技能。

知识 ：包括专业知识、环境知识（与职位相关的法规政策、竞争态势、行业惯例等） ●和公司知识（公司制度与政策、组织结构、业务流程和企业文化）。

技能：包括业务变革能力、业务运作能力、人际关系能力等。 ●专业经验与成果：包括专业经验（员工在某专业领域工作时间长短和承担的专业活动 ●和项目）与专业成果（在专业领域中取得的业绩）。

专业行为 ：指组织对任职者做事方式的要求，包括完成相应业务的关键步骤与关键 ●行为。

2．能力分类在分类过程中，既不能太细（极端是为每一个职位开发出与之对应的任职资格），一是

一　 Pentti Sydanmaanlakka. An Intelligent Organization. Chichester：Capstone Publishing Limited，2002.二　 石伟 . 薪酬管理 [M]. 北京：对外经济贸易大学出版社，2009：131-132.

75第 3 章　基本工资设计与管理

因为任职资格标准开发的工作量会相当大，二是因为今后的管理、认证中亦会相当麻烦，三

是也没有必要，因为许多职位对任职者的 KAS（知识、能力、技能）的要求的区别不是很大；

也不能太粗，太粗则会使得任职资格中的 KAS 会过于抽象、过于宏观（极端的一个例子是

将所有管理人员如财务、人力资源等都归成一类），从而损伤任职资格体系的实用价值。对

于这个问题，我们的建议是，任职资格分类最好是基于职位簇（job family），然后在此基础

上进行微调。

3．能力分级对应于组织经营管理的各个环节，将组织的所有职位分成若干职系，如通常划分为 ：管

理类、技术类、专业类、行政类。每一职系又包括若干职种，如专业类包括财务、人力资

源、计划、采购等职种。最后将每一职种分为高、中、初。每一职级分为三个职等，职等则

与薪等（工资等级）一一对应。如 ：初级只需员工具备基本的核心能力、关键能力和业务能

力，工作相当熟练，并能把知识、技术原理应用到工作中。中级要求员工具备核心专长和技

能，工作相当熟练，并能把知识、技术原理应用到工作中。高级要求雇员具备完全可以胜任

该职位工作的核心能力、关键能力和业务能力，例如，能分析和解决工作中的问题。由此形

成组织内职系——职种——职级——职等（薪等）的逻辑关系，具体情况可参见表 3-7。

表 3-7　能力分组示意图

管理类 专业类 技术类 行政类

管理 经营 执行 财务 人力 计划 采购 … 研发 质量 工艺 … 文秘 … …

高级

9 9

8 8

7 7 7 7

中级

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

初级

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3.3.3.3　能力评价 一

在企业中能力评价的流程如图 3-7 所示。一位新员工的能力可以在招聘中加以测评，如

符合组织要求，即为试用员工。当新员工通过试用期，则需要进行第一次能力评价，以确定

员工的职等和薪等。以后每次定期的能力评价都成为员工能力等级晋升的依据。如没有通过

能力评价，则需确定教育或培训等级及其他相应的能力开发计划。此计划完成，再次进行能

力评价，如此多次循环。

能力评价的具体办法包括以下几项。

（1）专业知识评价 ：实行学分制，员工要申请某一任职资格等级，必须首先要达到该等

级的知识考核积分要求。

一　 金萍 . 薪酬管理 [M]. 大连：东北财经大学出版社，2006：124-125.

76 薪酬管理：理论与实务

合格

合格

通过

不合格

不合格

没有通过

申请能力评价

辞谢

解聘

教育或培训

招聘评价

定期的能力评价

更高能力等级

试用期结束评估

图 3-7　能力评价流程

（2）专业经验与成果评价 ：组织根据能力标准要求，制定专业经验与成果评价细则，由

员工本人提供经验与成果方面的资料，由专家小组进行集体鉴定。

（3）专业技能评价 ：组织根据技能标准要求，制定专业技能评价细则，由员工本人提供

技能方面的资料，由专家小组进行集体鉴定。

（4）行为评价 ：组织可将行为评价与绩效管理结合起来，由员工的直接主管评价，评价

结果作为任职资格等级调整的依据之一。

为进行以上评价，组织需组建任职资格评价组，由高级主管、业务专家和外部专家组

成，最好是每一职系建立一个这样的评价小组。

3.3.3.4　能力与工资等级挂钩

该步骤主要分为 3 个部分。

（1）确定宽带工资带。能力工资制通常与宽带工资结合起来，即将每一职级确定为一个

宽带工资带。一个工资带应该包括几个甚至十几个工资等级。其中可把不同的职位归入不同

的工资等级，把若干个工资等级进一步合并，使它们成为一个工资宽带。合并的原则是把那

些工作性质大体类似的职位归入同一工资宽带。因此企业内部可能有高级、中级和初级工资

带。同时，将宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为宽带内薪资浮动的下限，将宽带内最

高等级的最高薪资作为宽带内薪资浮动的上限。

（2）能力定价。能力定价的最基本的方法有两种 ：基于市场的定价和等价职位对应法。

第一种方法由于能力结构及其定价都是企业的商业机密，很难通过正常渠道获得。因此目

前，我们只能通过具备一定胜任力水平的个体当前工资水平来反推胜任力的价格。第二种方

法主要针对内部的职位工资体系寻找相类似的等价职位，协调同一的工资水平。但是，需注

意的是，这种方法强调内部工资的一致性。

（3）能力与工资挂钩。能力工资并不是员工的基本工资，它与基本工资的关系可以有以

下两种：一种是直接挂钩，即基本工资完全由胜任力的水平决定，即：基本工资 = 胜任力工

资 ×100% ；一种是间接挂钩，即基本工资部分由胜任力的水平决定，即胜任力工资在基本

工资中占一定的权重，其他部分可由岗位或绩效决定，即： 工资 = 胜任力工资 ×a%+ 岗位工

资 ×b%+ 福利津贴 ×c%（各部分的权重由企业根据自身情况确定）。因此，员工的工资水

77第 3 章　基本工资设计与管理

平和胜任力水平之间存在正向的变动关系，即胜任力水平越高，他的浮动工资水平也越高。

以上我们简要介绍了能力工资制的基本设计方法，技能工资制的设计方法也大体相同，

只不过它的关键点不是对员工能力的评价，而是要对员工的技能进行科学的认证和界定，在

这里我们就不赘述了。我们在这里对职位工资制、技能工资制、能力工资制这三种工资制度

做一个如表 3-8 一所示的简要总结：

表 3-8　能力工资制与职位工资制和技能工资制的比较

职位工资制 技能工资制 能力工资制

薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市

场为基础以能力开发和市场为依据

价值评价的

对象报酬要素 技能模块 能力

价值的量化 报酬要素等级的权重 技能水平 能力水平

转化为薪酬

的机制赋予反映薪酬结构的点数 技能认证以及市场定价 能力认证以及市场定价

薪酬提升 晋升 技能的获得 能力开发

管理者关注

的重点

● 员工与工作的匹配

● 晋升与配置

● 通过工作、薪酬和预算控制成本

● 有效地利用技能

● 通过培训

● 通过培训、技能认证以

及工作安排来控制成本

● 确保能力能够带来价值

增值

● 提供能力开发的机会

● 通过能力认证和工作安

排控制成本

员工关注的

重点寻求晋升以挣到更多的薪酬 寻求技能的提高 寻求能力的改善

程序职位分析

职位评价

技能分析

技能认证

能力分析

能力认证

优点

● 清晰的期望

● 进步的感觉

● 根据所完成工作的价值支付薪酬

● 持续性学习

● 灵活性

● 人员使用数量的精简

● 持续学习

● 灵活性

● 水平流动

缺点● 潜在的官僚主义

● 潜在的灵活性不足问题

● 潜在的官僚主义

● 对成本控制的能力要求

较高

● 潜在的官僚主义

● 要求有成本控制能力

3.4　谈判工资制设计

近年来随着我国经济转型产业升级，由员工工资增长引发的劳资矛盾日益凸显，建立合

理工资增长机制、改革现有工资制度为谈判工资制度的呼声再次受到各方关注，本节将主要

以集体谈判工资制为例，阐述其施行的基本假设前提及具体的谈判流程。

3.4.1　基本假设

集体谈判工资制主要是指工会代表或员工集体代表与企业资方通过协商谈判，来确定员

工集体的工资额、增长率及有关福利的工资谈判制度。国际劳工组织 1981 年通过的 154 号公约《促进集体谈判公约》第 2 条规定，“集体谈判是指包括所有在一名雇主、一个雇主群

一　 刘昕 . 薪酬福利管理 [M]. 北京：对外经济贸易出版社，2003：126.

78 薪酬管理：理论与实务

体或者是一个以上的雇主组织同一个或多个工人组织之间进行的谈判”。集体谈判的内容主

要包括：确定劳动条件和就业条件；调整雇主和雇员之间的关系和调整雇主组织和员工组织

之间的关系。要实施集体谈判工资制还必须满足一定的条件和基本假设。

（1）集体谈判工资制的核心假设是，在短期内，工资不再完全取决于劳动边际生产率和

劳动力供求均衡这两个前提条件，而至少在一定程度上越来越取决于劳动市场上雇主和雇佣

劳动者之间的力量对比，取决于基于力量对比之上的集体谈判所订的“协定条件”。 一

（2）工资谈判的全过程均应依据一定的法律规范进行。

（3）员工一方存在有系统、有代表性、有权威的工会组织，企业一方同样具有自己的谈

判组织（雇主协会或联合会）。

（4）劳资谈判双方之间都具有一定的信任度与合作协商精神。

3.4.2　设计流程

集体谈判的流程实际上就是劳资双方从最初开始谈判到最终达成一致协议的一个过程，

具体流程如图 3-8 所示。

筹备阶段初步接触阶段

正式谈判阶段

最终协议达成阶段

图 3-8　集体谈判流程

1．筹备阶段集体谈判的筹备阶段主要是指劳资双方为举行谈判各自进行的各项具体准备工作。一般

来说，具体准备工作主要有 ：劳资双方各自组建谈判小组，搜集谈判所需的相关资料，了解

己方要求以及为达到各种目的所采取的战略战术等。

在谈判的筹备阶段，最主要的准备工作就是各自成立谈判小组并搜集未来谈判可能会需

要的相关资料。在组建谈判小组时，对组员的选择都有一定的素质要求。一般来说，主要包

括 ：①具有一定的理论政策水平和相关知识。必须熟悉有关法律、法规和政策，懂得企业经

营管理基本知识，了解本企业生产经营状况，能够在协商过程中掌握尺度、依法办事。②要

正直无私，热爱工会事业，密切联系群众，特别了解职工的愿望和要求，乐于为职工说话办

事。③要有一定的协商谈判能力。 二

在谈判小组成员结构分工组合上，一般应包括以下人员 ：一名通晓财务的员工负责搜集

和整理企业内外财务相关资料；一名熟悉劳动标准、劳动关系的员工负责搜集与谈判过程相关

的资料；一名熟悉部门情况的员工负责搜集员工的建议和意见；一名具有法律基础知识的员工

（没有可聘请法律人士），负责搜集和了解《劳动法》、《集体合同规定》、《劳动合同法》等相

关法律法规；企业的工会主席一般担任员工方首席代表，负责组织、沟通和协调全面工作。

在搜集谈判所需的相关资料方面，除了要搜集与劳动有关的法律政策之外，还应搜集有

关近期经济形势、物价水平、企业所在地经济发展水平、当地劳动力市场供求关系以及企业

经济效益、劳动生产率、地区或行业工资水平等信息。搜集好这类信息，有助于为后面确定

一　 王健 . 薪酬管理 [M]. 北京：科学出版社，2007：162.二　 王淑杰 . 企业工会开展工资集体协商的策略 [J]. 工人日报，2012（10）.

79第 3 章　基本工资设计与管理

谈判内容和标准提供现实有力的依据。

2．初步接触阶段在筹备阶段完成后，劳资一方在提出谈判建议后，另一方应在规定的期限内接受该建议

并开始初步接触。如果无故拒绝、拖延或逃避谈判，都应受到法律处罚。在这一阶段，劳资

双方分别陈述己方的意见与要求，了解对方的态度及反应，确定谈判的主要内容、日期和地

点以及进行谈判的具体办法和解决争端的步骤。 一

在谈判的初步接触阶段，最主要的任务是劳资双方谈判代表确定正式谈判的内容、日

期、地点。在拟定谈判方案，确定谈判内容时，一般要包括以下内容 二 ：①国家法律、政策

已经做出了明确规定的内容，必须遵守并写进工资协议。②企业员工平均工资水平 ；各类工

资岗位的单位工作时间、工资标准；定期增加工资与增资幅度；工资晋升条件；工资随物价

上升而及时调整等内容。③明确工资性奖金的水平和奖励的主要条件以及特殊情况工资支付

等。④确立工资保障制度，如在企业进行破产清算时，应优先偿付工人工资等。⑤界定企业

与员工工资争议的范围，以及出现工资争议时的处理程序等。

不同的企业与其员工代表之间的谈判内容会有所不同，可以统一参考 2000 年 11 月，中

国劳动和社会保障部发布的《工资集体协商试行办法》中的规定。其中第七条规定，工资集

体协商一般包括以下内容：①工资协议的期限；②工资分配制度、工资标准和工资分配形式；

③职工年度平均工资水平及其调整幅度；④奖金、津贴、补贴等分配办法；⑤工资支付办法；

⑥变更、解除工资协议程序；⑦工资协议的终止条件；⑧工资协议的违约责任；⑨双方认为

应当协商约定的其他事项。

3．正式谈判阶段一般来说，在正式谈判开始之前，要将预先确定好的谈判内容、谈判日期和地点、谈判

双方代表等上报政府有关主管劳动关系或劳动问题的部门或机构。正式谈判开始时，劳资双

方会表明观点并争取让对方了解、认可。为了获得比较有利的谈判结果，双方都会在正式阶

段依据共同认可的谈判内容和办法，做大量的说服工作，争取对方调整预期、做出让步，找

到双方都能达成一致的谈判范围并且双方都能接受的解决问题的办法。

4．最终协议达成阶段在经过一番正式谈判之后，劳资双方可能会出现谈判僵局，当谈判僵局出现时，又需要

劳资双方开始新的一轮的谈判，直到双方都分别做出进一步的妥协与让步，最终取得一致意

见时，谈判便最终进入协议达成阶段。

专栏3-3 人保部、全总联合督办外资、民企工资集体协商

2013 年，两会中的收入分配改革方案公布一个月后，人力资源和社会保障部、中华全国

总工会等已经开始抓紧制定本部门职能内的落实细则，其中“强化推行工资集体协商”被列

入重点工作之一。针对初次分配，全总力推集体合同制。

所谓集体合同制就是指用人单位职工一方与用人单位就劳动报酬、工作时间、休息休

假、保险福利、劳动条件、职业培训等双方共同关心的问题，依法经过谈判达成一致协议，

一　 朱建 . 集体谈判制度在国外 [J]. 中国劳动保障，2008（4）. 二　 马新建 . 薪酬管理与公平分配 [M]. 北京：北京师范大学出版社，2008：111.

80 薪酬管理：理论与实务

以书面的形式确定该用人单位劳动标准，用此协议规范劳动和劳动管理行为的法律制度。而

在集体合同制实现后，工资集体协商也就自然实现。

所谓工资集体协商，是指用人单位与本单位职工以集体协商的方式，根据相关法律法规

和劳动条件，商定薪酬水平，并签订集体合同的制度。按照中华全国总工会掌握的情况，民

营企业和 500 强在华外企在推动工资集体协商方面，存在问题较大。据此，在 2013 年中，

中华全国总工会将会同人力资源和社会保障部联合对民营企业和 500 强在华企业的工资集体

协商进行专项督办，其中亦包括动用地方行政权力施压的方式。与此同时，人力资源和社会

保障部将有望于 2013 年正式出台《工资支付条例》，以确保国民财富初次分配的改革能够更

加合理、公平。

改编自： 索寒雪 . 人保部、全总联合督办，外贸、民企工资集体协商 [N]. 中国经营报 . 2013-03-11（A02）.

3.5　绩效工资制设计

绩效工资制是建立在对企业员工进行有效的绩效考评基础之上的一种薪酬工具。其关注

的重点是员工为企业带来的有价值的劳动成果。该类薪酬工具特别适用于处于营销类岗位的

员工。

其中针对销售人员，大多数企业还采取了佣金制这种工资发放形式。该种工资支付制度

是直接按照销售额的一定比例确定销售人员的工资的一种工资制度。其主要有三种类型 ：单

纯的佣金制、混合佣金制和超额佣金制。佣金制优势在于将销售人员的工资与绩效直接挂

钩，极大地加强了对员工的激励作用。此外佣金制计算简单、易于理解，也使得企业管理监

督的成本较低。佣金制的缺陷在于导致销售人员过于注重销售额的扩张数量，而忽视培养长

期顾客，加之市场的风险性，有可能导致销售人员工资时高时低。

本节将对绩效工资制的基本假设，设计流程作一个系统的介绍，并对设计流程中的操作

要点进行重点的阐述说明。

3.5.1　基本假设

要实施绩效工资制还必须满足一定的前提条件和基本假设。 一

（1）通过对工作岗位和流程的精确设计，使员工的绩效可以被精确地考核。员工能自主

控制绩效，员工无法控制的外部因素对自身的绩效影响不大。

（2）员工的绩效评估与企业战略目标实施过程相结合，将工资分配体系运作融入整个企

业的日常运营之中。

（3）绩效工资增加的数额要能反映员工当前的绩效，绩效工资范围足够大，各档次之间

适当拉开距离；能激励员工为达到更好的绩效而继续奋斗。

（4）绩效标准要制订得科学、客观；绩效衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩。

（5）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、激励

落后的目的。

一　 马新建 . 薪酬管理与公平分配 [M]. 北京：北京师范大学出版社，2008：108.

81第 3 章　基本工资设计与管理

（6）实行绩效工资制的企业要有充足的资金以实现对员工的可变报酬的承诺。

（7）以绩效为基础的激励工资制度的组成部分为 ：奖励条件、奖励指标、奖励计划、奖

励范围和周期、计奖单位、奖金数额核算与发放。

3.5.2　设计流程

在绩效工资制中，绩效工资支付的依据就是员工最后的工作结果，即工作绩效。具体流

程如图 3-9 所示。

设定绩效

指标确定绩效标准

实施绩效考核

确定绩效工资

图 3-9　绩效工资制设计流程

（1）设定绩效指标。要对员工支付绩效工资，首先无疑要为员工设定相应的绩效指标。

在设计绩效指标时，要与企业的战略目标相适应，使企业、部门、个人三方面的目标有机结

合为一体。此外指标的设定还应体现企业成功的核心要素，优先考虑对企业整体价值和业务

重点有着关键影响的因素，即抓住关键绩效指标（KPI）。（2）确定绩效标准。在绩效指标设立之后，便要确定相应的绩效标准。该步骤的主要任

务是确定各项绩效指标的权重、赋分，在确定绩效标准时，对各项标准的定义、计算公式和说

明要简明扼要，同时突出各类工作岗位的性质和特点，保持先进合理、定量准确的原则。 一

（3）实施绩效考核。在绩效指标和绩效标准都确定之后，便是要对员工的实际工作绩效

进行考评。绩效考评是指企业对员工绩效进行考核和评价的过程。在绩效工资制中，考核的

结果可以为绩效工资的支付提供依据。绩效评价是指企业管理人员根据设定好的绩效指标和

绩效考核方法对员工的工作绩效进行系统的评价。一般把绩效评价定义为一种衡量、评价、

影响员工工作表现的正式系统，以此来解释员工的工作绩效及其工资潜能，绩效评价不仅可以

激励员工，还能使管理者对员工的绩效水平更加了解，从而企业总体绩效也将随之提高。 二

（4）确定绩效工资。施行绩效工资制的最后一个步骤便是根据对员工绩效的考核结果，

最终确定员工的绩效工资。一般来说，绩效工资 = 关键绩效指标 ×P× 关键绩效考核实际得

分 /100。上式中，关键绩效指标在此处可设置为利润或其他指标，具体因员工个人的岗位不

同而不同 ；关键绩效考核实际得分 = 绩效目标权重分数 × 目标完成率，目标完成率 = 关键

绩效实际值 / 关键绩效目标值 ；P 为挂钩的提成比例或绩效工资基本分值。关键绩效指标内

可含一个或以上具体目标，为每一个具体目标确定个权重，再根据每个加权目标被实现的程

度，计算绩效工资。 三

3.5.3　操作要点

绩效工资制能在企业内部顺利实施的关键在于 ：为员工设定合理的绩效指标，进而确定

绩效标准并最终确定绩效工资。下面，我们将对绩效工资制设计流程中的这几个步骤进行重

一　 康锋 . 绩效考核与绩效薪酬设计全程指导 [M]. 北京：中国劳动社会保障出版社，2012：56.二　 葛秋萍 . 现代人类资源管理与发展 [M]. 北京：北京大学出版社，2012：142-144.三　 童章成，赵勇 . 绩效工资制的理论基础与设计 [J]. 浙江经济，2002（16）.

82 薪酬管理：理论与实务

点介绍。

3.5.3.1　设定绩效指标

企业的目标是生存、盈利、发展。企业若实施绩效工资制，在设定绩效指标时，应以公

平、效率为基础，充分调动员工的工作积极性，在实现企业的战略目标的同时也能使员工实

现自我价值。一般来说，绩效指标的设定既要包括反映员工工作结果的指标，比如数量、质

量、成本、时间等，也应包括员工工作行为的指标，如工作态度、努力程度和能力等。 一

设计绩效指标可以采用 SMART 原则，即 S（Specific）：明确的、具体的，指标要清晰、

明确，让考核者与被考核者能够准确的理解指标；M（Measurable）：可量化的，绩效指标应

是可以衡量和评价的；A（Attainable）：可实现的，绩效指标必须是员工付出努力能够实现的，

既不能过高也不过低。过高员工会因无法达到而产生挫败感，过低又会失去对员工的激励效

果，不利于员工提高自身绩效 ；R（Relevant）：相关的，绩效指标必须与企业的战略目标紧

密相连 ；T（Time-based）：有时限性的，绩效指标要有时限性，要在规定的时间内完成，应

明确规定最后期限和回顾日期。

绩效指标的设定一般包括以下四个环节。

（1）澄清岗位职责。进行绩效指标设计，首要的工作就是明确岗位的工作职责，即岗位

责任说明书中已经明确界定的责任。

（2）沟通工作重点。随着企业的不断发展，企业的战略目标将是一种动态的目标。沟通

工作重点就是一个自上而下确定动态目标的过程。具体过程主要有 ：首先，将企业的工作重

心落实为部门的行动计划；其次，将部门的行动计划落实为个人的工作目标；再次，将内部

和外部客户的需要落实到个人的工作目标中；最后，将岗位职责与目标分解结果进行综合。

（3）设定绩效考核标准。绩效考核标准指在今后一定时间内将产出的、可定量测定的结

果，并能说明产出水平及其衡量标准。一般来说，绩效考核标准应当包括 ：产品数量、产品

质量、生产成本、工作完成时间、工作行为等。

（4）与员工达成一致。根据以上程序，便可以确定相应的工作绩效指标，但在确定过程

中企业的管理者还应与员工对每一项指标进行讨论，与员工达成一致意见。在讨论过程中，

管理者要注意一些问题 ：第一，向员工阐述绩效指标设定的目的，讲明部门和员工的主要工

作任务，考核指标以及对员工本人的期望 ；第二，鼓励员工参与到指标的制定过程中来并提

出建议；第三，与员工就每一项绩效指标进行讨论并达成一致；第四，就行动计划、所需的

支持和资源达成共识 ；第五，对讨论的结果进行总结，最后确定绩效指标，并确定在未来的

绩效管理过程中，跟踪、检查和反馈的方式和时间。

然而绩效指标并不是越多越好，因为往后对绩效指标的考核是需要耗费一定成本的，指

标越多，企业实施绩效工资制的成本就越多，所以在选取绩效指标时，应当首要选取企业的

关键绩效指标（KPI）。关键绩效指标（KPI ：key performance indicator）是通过对组织内部

流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标

式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的

基础。 二

一　 康锋 . 绩效考核与绩效薪酬设计全程指导 [M]. 北京：中国劳动社会保障出版社，2012：24-45.二　 李玉萍，许伟波，彭于彪 . 绩效·剑 . 北京：清华大学出版社，2008.

83第 3 章　基本工资设计与管理

一般来说，关键绩效指标是根据组织中能够创造价值的工作产出设定的，因此设定关键

绩效指标可参照如下原则 ：①增值产出的原则。在组织的价值链上能够产生直接或间接增值

的工作产出。②客户导向原则。界定工作产出必须从客户的需求出发，包括内部客户和外部

客户。③结果优先原则。工作产出应当是某项活动的结果。如果结果难以确定，可以设定活

动过程中的行为。④设定权重的原则。根据各项工作产出在工作目标中的重要性设定权重。

企业的关键绩效指标通常包括 ：企业级关键绩效指标，部门关键绩效指标和岗位业绩考

核指标三个部分。这里仅就企业级关键绩效指标的设计步骤做一个简要说明。一般来说，企

业级 KPI 的设计步骤分为三步。第一步，确定企业目标。企业目标是为实现企业使命所必须

达到的要求，一旦确立，就不应轻易变动，除非要做的工作发生重大变动。第二步，确定业

务重点。业务重点是为了企业目标的实现而必须完成的重点任务，这些任务重点即是公司的

关键绩效领域。第三步，确定关键绩效指标。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其

目的就是建立一种能将企业战略目标转变为企业内部运作流程的机制，从而不断提升企业的

核心竞争力并持续提高经济效益。确定关键绩效指标一般有三种常用方法 ：成功关键因素分

析法，平衡积分卡法和标杆基准法。这里就不一一介绍了。

3.5.3.2　确定绩效标准及绩效工资

下面我们以某一具体的绩效工资制度方案为例说明。 一

在该方案中，绩效工资是指与企业效益、部门和员工本人工作业绩挂钩的收入部分，

是在企业完成各项生产经营指标，取得经济效益的条件下，根据部门及员工的工作绩效考

核结果向员工核发的劳动报酬。员工绩效工资的多少由企业效益情况、部门和个人绩效共

同决定。该方案操作主要分三个步骤 ：确定绩效工资基数，确定绩效工资分配系数和确定实

得绩效工资数额。

1．确定绩效工资基数 绩效工资基数（B）= 月基本工资 × 绩效工资与基本工资的比例 （3-1）

绩效工资基数根据绩效工资和基本工资的比例确定，如式（3-1） 所示。该比例可以视岗

位不同而不同，因为不同岗位系列员工对安全、尊重等的需求不同，企业可以根据自身情况

进行设置调整。

2．确定绩效工资分配系数这里主要需要确定企业、部门和个人绩效工资分配系数（分别用 K 企业、K 部门和 K 个人表

示）及其各自权重（分别用 Q 企业、Q 部门和 Q 个人表示）。各类绩效工资系数可以按相应的绩效

考核结果来设置如 ：将绩效考核结果分为较差、一般、较好、优秀、卓越则工资系数可以

分别设置为 0、40%、60%、80%、100%。权重要结合企业的策略来确定，可以采用主观

经验法、专家委员会评价法等。为了使结果更加可靠，也可以采用两两比较法来确定各因

素的相对价值。

3．确定实得绩效工资数额 计算公式为：A= B×（K 企业×Q 企业 + K 部门×Q 部门 + K 个人×Q 个人） （3-2）

一　 赵娅，宋超英．以绩效为导向的工资制度设计 [J]. 经济论坛，2005（21）.

84 薪酬管理：理论与实务

4．以某业务人员为例说明该方案的具体应用某业务人员的岗位工资为 1 000 元，业务人员属于业务系岗位，根据式（3-1），其绩效

工资基数为 1 000 元。某月企业完成效益达到优秀级，所在业务部考核结果为一般，个人考

核为卓越级，则相对应的分配系数分别为 80%、40% 和 100%，根据式（3-2），该业务人员

实得绩效工资为 666 元。

3.6　基本工资设计与管理发展趋势

本章简要地介绍了常见的几种基本工资制度，虽然当前企业在运用各类基本工资制度时

依然存在着众多问题，但未来加强对基本工资的设计与管理依然是保证企业总体薪酬体系正

常高效运行的重要前提。

3.6.1　存在问题

1．基本工资水平缺乏竞争力目前，我国部分企业的基本工资水平依然偏低，一些企业在设定员工基本工资数额时，

还是以企业所在地的最低工资标准为参照。基本工资的增长幅度往往跟不上物价水平的上涨

幅度。企业的工资水平是否合理，直接影响其在人才市场中的竞争力。缺乏竞争力的基本工

资水平一方面导致员工的基本生活难以保障，突显不出基本工资最基本的保障性功能。另一

方面，不仅无法帮助企业吸引到优秀的人才，还会造成企业内部人才的流失。随着 2012 年

国家实施收入分配改革政策，进而也引出了如何使工资收入得以公平分配的问题。

2．各类基本工资制度的自身缺陷本章之前所介绍的几种常见的基本工资制度，都各自存在着一些问题与缺陷。例如，在

实施职位工资制时，企业容易忽视对员工能力的要求，而只考虑岗位本身的因素。这在一

定程度上，使得具有较强能力而又没能达到有限职位的员工产生不公平感，影响员工的工作

积极性。能力工资制中，最大的问题就是如何对员工的无形能力做到公平、准确的评价与定

价。将员工的各种能力量化并衡量其程度是十分困难的。此外实行能力工资制，还需要配套

的员工能力培训制度，而这又会大大提高企业实施的成本。在绩效工资制的实施过程中，许

多企业往往对绩效评价缺乏科学的依据和规范的操作，绩效考核过程中又容易流于形式，主

观随意性强，尤其对一些绩效在短期内无法凸显的岗位，如技术研发人员，如何做到公平的

绩效考核也是实施绩效工资制度的一个大问题。最后，谈判工资制的实施需要健全的法制保

护，在法制不健全，员工自我保护意识不强，对工会能起的作用持怀疑态度等因素，都将给

实施谈判工资制带来巨大障碍。

3．忽视工资水平的内部公平性一些企业在制定基本工资制度时，为吸引优秀人才，往往只注重基本工资水平的外部竞

争性，而忽视了工资水平的内部公平性。有研究发现，从企业自身角度来说，企业内部员工

相比工资水平更关注工资差别的程度。然而不同员工的职责、能力、绩效、工作态度等因素

的不同必然会带来个人工资的差别，如何使这种“差别”既能体现出对员工的激励性又能保

证其在企业内部具有公平性，这对基本工资制度的设计与管理来说至关重要。但这往往也容

易被管理者忽视。

85第 3 章　基本工资设计与管理

4．盲目照搬大型公司工资制度一些中小型企业在设计基本工资制度时，容易盲目照搬某些大型公司实际运行的一些基

本工资制度。认为大型优秀的企业所实施的工资制度必然更为合理完善。然而，不同企业的

经济实力、员工结构、指导战略等都必然存在一定的差异。一味照搬其他企业的工资制度可

能不能适应企业自身的特殊条件，往往适得其反。只有根据企业自身特点设计合理的工资制

度，才能真正发挥工资制度应有的作用。

3.6.2　发展趋势

1．基本工资制度设计的人性化未来基本工资制度设计的过程中应更加的人性化，企业应愈发注重员工的参与，而不只

是设计者或者管理者的单方面决策。组织的管理者和设计者应多与员工沟通交流，认真听取

员工的建议，发现问题时应及时反馈并做出相应的调整。只有当员工亲身参与到基本工资制

度的设计之中，才会真正产生一种公平感和归属感。如此，一方面能有效激励员工，促使基

本工资制度顺利实施，另一方面也能减少员工与组织之间因工资问题产生的纠纷，提高工作

效率。

2．基本工资制度设计的差异化未来企业在实施并管理基本工资制度时，不应单一的采用或只注重某一类基本工资制

度，而应灵活使用不同种类的工资制度。如之前所述，每种不同的基本工资制度都有其各自

的利弊，而每一个企业内部又都包含不同种类、不同职位的员工。如果对所有员工都“一视

同仁”，采用同一种工资制度，势必会造成组织内部员工与员工之间、员工与组织之间的关

系不和谐。因此对企业内部不同类型的员工应实施不同的基本工资制度，尽可能准确、公平

地对不同种类的员工发放基本工资。

3．基本工资辅助总体薪酬基本工资作为总体薪酬的一个基本部分，在未来薪酬管理的发展过程中，可逐步调整其

在总体薪酬中的比重，以更好地辅助总体薪酬。基本工资属于纯货币性质的报酬，未来员工

可能不仅仅只看重货币报酬，而会更加注重福利、津贴等一系列非货币性报酬。此时在设计

基本工资制度时，可适当降低基本工资在总体薪酬中的比重，以增加其他非货币性薪酬的比

例，从而更好地满足员工对总体薪酬的期望，提升员工对工作的满意度和积极性。

4．日益重视市场工资水平调查近年来，越来越多的优秀企业开始重视对市场工资的调查。在设计基本工资制度时，通

过对市场工资的调查，企业可以充分了解劳动力市场上的供求状况，充分掌握各类人才的市

场价格，设定合理的工资水平，从而更加精准有效地控制企业的人力资本投入，提高企业的

运营效率。

本章小结

1. 基本工资 ：指根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准和时间周期付给

劳动者的相对稳定的现金收入。

2. 基本工资具有以下功能：保障功能、稳定功能和基准功能。

本章小结

86 薪酬管理：理论与实务

3. 比较常见的基本工资制度有 ：绩效工资制、职位工资制、技能工资制、能力工资制、年功

工资制、结构工资制、谈判工作制和年薪制。

4. 职位工资设计分为职位分析、职位评价、基本工资调查、基本工资定位、基本工资结构设

计和建立基本工资结构的管理机制等 6 个步骤。

5. 职位评价的方法有排序法、分类法、因素比较法和要素计点法，我国最常用的是要素计

点法。

6. 能力工资设计分为核心能力提炼、能力分析、能力分类分级、能力评价、能力与工资等级

挂钩、工资等级调整等 6 个步骤。

7. 企业的核心能力有 4 个来源 ：流程、知识、技术和内外关系，企业核心能力提炼有斯科特 A. 斯内尔（Scott A．Snell）的核心能力界定模型和彭特·塞德马兰卡（Pentti Sydanmaanlakka）的组织能力界定模型两种。

8. 集体谈判的流程主要有筹备阶段、初步接触阶段、正式谈判阶段和最终协议达成阶段 4 个

阶段。

9. 绩效工资制设计分为设定绩效指标、确定绩效标准、实施绩效考核和确定绩效工资 4 个

步骤。

本章关键词

基本工资（base pay） 技能工资制（pay for skill）绩效工资制（pay for performance） 谈判工资制（pay for negotiation）职位工资制（pay for job） 年薪制（pay for annual）能力工资制（pay for competency） 年功工资制（pay for seniority）能力评价（competency evaluation） 职位评价（job evaluation）

复习思考题

1. 什么是基本工资？

2. 比较常见的 8 种基本工资制度的优劣。

3. 简述职位工资制的设计流程。

4. 简述要素计点法的操作要点。

5. 简述能力工资制的设计流程。

6. 简述绩效工资制的设计流程。

7. 简述集体谈判要经历哪些过程。

案例分析

丰田的能力工资制方案

丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县

丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933 年。丰田汽车隶属于丰

田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006 年

仅丰田汽车的关联结算收入就达 210 369 亿日元，营业额 20 873 亿日元，净利润 13 721 亿日元。

本章关键词

复习思考题

案例分析

87第 3 章　基本工资设计与管理

截至 2007 年 11 月，员工总数达到 30.9 万人，目前员工总数达到 317 716 人。自 2008 年起，丰

田汽车公司始逐渐取代通用汽车公司成为世界排行第一位的汽车生产厂商，旗下品牌主要包括凌

志、丰田等系列高中低端车型。

丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组织运行效率，以适应国内市场饱和、业务全球化

等挑战，开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。为了

配合该计划的实施，公司引入了能力工资制。为其全面推行能力标准、有效激发职工潜能提供了

强有力的保证。

丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列工资制，它规定职员工资随其年龄增长和

参加工作年限的延长而增加。公司人员的工资由基本工资和加班费组成，加班费由加班工资率乘

以加班时间求得，而基本工资由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。随着职工企业工龄的增

长，薪酬每年都有所增加。

公司引入能力工资制后，工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务

职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。对事务职员，

新工资制度下工资总额的 60% 由基本工资构成，再加上 40% 的能力工资。其能力工资主要由以

下五个要素组成：创造力，占能力工资的 20%；决策的贯彻能力，占能力工资的 30%；组织能力，

占能力工资的 20%；人力利用能力，占能力工资的 20%；声望，占能力工资的 10%。对业务职员，

新工资制度下工资总额的 80% 由基本工资构成，再加上 20% 的能力工资。其能力工资中 50% 由

其专业知识与能力确定，而余下的 50% 与事务职员考核指标相同，只需进行等比例缩小即可。

工资的构成确定之后，其实际发放由职员工作目标的完成程度来确定。其具体做法是事先由

职员提出自己一年的工作目标，然后根据这个目标的完成程度确定能力工资的发放百分比。工资

考核是逐级分层进行的。工人由系长（相当于工段长）考核，系长由其部门领导考核 ；这两者以

考核其基础能力的提高为重点。课长一级（相当于生产车间负责人等职）的工作计划由其上司过

目，工作年度结束后先由其进行个人总结，再与上司以面谈方式讨论工作计划的完成情况，以及

对未完成部分的原因进行解释，实发能力工资百分比由双方商定。对副部长和部长一级（相当于

部门经理等职），其工作计划由公司相应的责任董事审批，工作年度结束后，由公司最高管理层

根据其所在部门的业绩，综合其下属和其他部门的意见给予评价，确定实发能力工资百分比。公

司确定了职员工资构成和能力工资实发百分比的考核办法之后，就形成了以能力为导向、纵（层

级）横（职能部门）定位明确的能力工资体系。

丰田公司虽然是一个传统行业中的巨无霸企业，但其实施的能力工资制却具有重视员工个

性、考核简便灵活的特点。这种设计是与丰田生产方式下长期提倡职工自主决断的公司价值观分

不开的。这种工资制度首先适用于以员工智力投入为基础的 IT 产业。对于工资确定不具灵活性

的企业，可以将这种思想引入奖金领域，实行“能力奖金制”，使奖金发放与员工的工作能力和

工作绩效更加紧密地结合起来。

改编自： 曾颖，李翔 . 丰田汽车公司的能力工资制 [J]. 财务与会计，2000（12）.

讨论题

1. 丰田的能力工资制度有什么特点？

2. 丰田的能力工资制度能给我们带来哪些启示？

参考文献

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