家電 メーカーの未来

家電メーカーの未来国際文化学部　異文化コミュニケーション

1176526c　小原瑞季

○総合電機メーカー　　・日立製作所　　・東芝　　・三菱電機　　・NEC　　・富士通

○総合家電メーカー　　・パナソニック　　・シャープ　　・ソニー

日本の電機メーカー

家電メーカーの現状１

日本のお家芸のテレビですら、韓国企業にぼろ負け

　 -北米でのテレビのシェア割合（ 2012年 4月）

　　　１位　サムスン　　（３５．１％）　　　２位　ＬＧ電子　　（１１．３％）　　　３位　シャープ　　（８．９％）　　　　　　２～５位合計　　　４位　パナソニック（７．６％）　　　　　　　３５．２％　　　５位　ソニー　　　　（７．４％）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　参考　http://japanese.joins.com/article/891/150891.html

家電メーカーの現状２

時期的なもの

構造的なもの

赤字の原因は・・・

リーマンショック超円高で輸出不利（韓国は超ウォン安）ヨーロッパ信用不安の長期化中国経済の減速、日中関係の悪化東日本大震災、タイの洪水

Ⅰ．時期的なもの

リーマンショック前（ 2007）　　１ドル当たり　　 120円　　　　　 937ウォン

リーマンショック後（ 2009）　　　　　　　　　　　　 90円　　　　　 145ウォン

つまり為替変動による輸出効果は…　 25%の減収減益　 54%の増収増益

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 80%の格差

飽和状態の国内市場

構造改革への遅れ

Ⅱ．構造的なもの

白物家電（家事製品）、黒物家電（ TVなど AV機器）の充満

2010年 3月のエコポイントの終了節電志向

国内での需要が減っている！

Ⅱ－１．飽和状態の国内市場

こだわりの強さ

日本的経営

Ⅱ－２．構造改革への遅れ

こだわりの強さとは？

　　①自前主義　　②「本社の壁」　　③特定事業への固執

Ⅱ－２．構造改革への遅れ

自社製品にこだわり、低コスト化・効率化が難しいブランド力を信じ、低コスト化を怠る自社技術に誇りを持ち、タカをくくる。

　　時代やトレンドの少しずつの変化に気づけない　　　　低コスト戦略の韓国などの新興勢力を見くびる

①自前主義（垂直統合）

現地の事情やニーズをなかなか理解せず、　現地からの要求をなかなか受け入れてくれない本社

　　　 -予算増額　　　 -人材補給　　　 -現地ニーズに合わせた独自商品の開発　　　　を認めず、

　　　 - グローバル戦略商品は販売ノルマ付きで送りつ　　　　けてくる。

②「本社の壁」

サムスンや LGなどの決定的な違いと言われている。

　　これら 2社の特徴：徹底的な「現地化」　　　　 -現地市場の徹底的調査　　　　 -現地事情に相応しい商品構成　　　　 -本社からの豊富な予算で大宣伝を繰り返す

海外市場で、韓国製品がよく知られ、使いやすく、よく売れ、日本製品は知らないし、使いにくいし、売れな

い。

②「本社の壁」

各社のテレビ事業への固執　　　　・・・時には諦めることも肝心？

韓国企業が浸透してしまっている欧米市場でのテレビ販売にこだわるのではなく、

-新たな市場でのシェア獲得のための開発・研究- 欧米市場での韓国企業が弱い白物家電など

他の商品に力を入れる

③特定事業への固執

こだわりの強さ＝柔軟性のなさ

　　①自前主義　　②「本社の壁」　　③特定事業への固執

Ⅱ－３．構造改革への遅れ

こだわりの強さ

日本的経営

Ⅱ－３．構造改革への遅れ

日本的経営の特徴とは？

　　①決断力と経営スピード不足　　②マーケティング力やデザイン力不足　　③閉鎖的な各部門　　④製品・技術のガラパゴス化

Ⅱ－３．構造改革への遅れ

一企業内の各部門が閉鎖的　（企業のM&Aも補完的なものに終始しており、同じことが言える。）　

各部門の技術が孤立し、　部門を超えた連携による開発がない。

各部門独自のビジネスモデルに終始してしまう。

③閉鎖的な各部門

日本独自の高技術

性能や技術は高いのに、現地のニーズに合わず、

海外でなかなかシェアが伸びない。（新興企業の低技術ながらも、現地の使用法に合ったシン

プル機能の製品の方が売れる事もある。）

④製品・技術のガラパゴス化

日本的経営

　　①決断力と経営スピード　　②マーケティング力やデザイン力不足　　③閉鎖的な各部門　　④ガラパゴス化

Ⅱ－３．構造改革への遅れ

こだわりの強さ

日本的経営

→ 環境変化への対応力が弱い

Ⅱ－３．構造改革への遅れ

世界経済情勢や為替の変化アナログからデジタルへ WINTEL 体制 から A Ghostの台頭

環境変化とは？

・W ＝ Windows　　　　　　　　　 ・ A ＝Apple・ INTEL　　　　　　　　　　　　　　 ・ G ＝Google　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ・ ho＝ホンハイ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ・ s=サムスン　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ・t=TSMC

日本企業の構造改革を！

解決策（提言）

現状 対応策

飽和状態の国内市場

構造改革への遅れ

海外市場へ

経営・体制見直し

新興市場　　　－人口規模　　　－開発コストが低い

失敗しないために大切なことは…

現地化

海外市場へ

経営の現地化

生産の現地化

現地化とは？

経営の現地化とは？　・現地人スタッフとの役割分担　　　 -企画・管理は日本人、販売・生産は現地スタッフ

　・日本人のみの“密室政治”をやめる　　　 -現地スタッフに不信感や疎外感を与えない、社内一丸となって。

　・市場攻略　　 - 徹底した市場調査　　　 -ニーズに合わせた商品・価格構成　　　 　　　 -現地の文化を考慮　　　　　　　 -時代遅れや非効率でも現地のニーズに合わせる　　　　　　　 -高級品から低コスト品まで幅広いニーズに応える　　　－大規模宣伝を繰り返す

現地化

経営の現地化の効果

　　・現地スタッフの信頼を得て、プロジェクトや　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　意志疎通のスムーズ化

　　・脱ガラパゴス化　　　　（現地の人のニーズに合わせた馴染みやすい　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商品の提供）

現地化

生産の現地化とは？　　　・日本企業が設計し、現地企業が生産をする（OEM）　　　・現地企業が設計・生産をする（ODM）

　　　＝日本企業が安全基準や性能の底上げを行い、　　　　低コストで現地ニーズに合っていながらも　　　　日本技術による品質保証が出来ている。

　　自前主義を脱し、低コストで信頼のおける商品を提供出来る。

現地化

解決策（提言）

現状 対応策

飽和状態の国内市場

構造改革への遅れ

海外市場へ

経営・体制見直し

“本社の壁”を取り壊し、素早く柔軟な経営判断　　　－現地化を認める、サポートする　　　－マーケティング力、デザイン力改善　　　－決断力と経営スピードを持つ

特定市場にこだわらず、敵の弱い商品で商機をつかむ　　　－「何でもやりすぎるからだめなんだ」ではなく、　　　　　　　「何でもあるから韓国勢を打ち負かせる」

閉鎖的な部門体制を、オープンにし、技術協力を。

“ 草食系”から“肉食系”で対新興勢力

経営体制の見直し

つまり…

環境変化に柔軟に未発達な商品市場への参入

　　異部門間の協力で新たな開発を

経営体制の見直し

海外市場へ　→　「現地化の壁」を乗り越える

経営体制見直し　→　「本社の壁」取り壊し、　　　　　　　　　　　　　　　柔軟でオープンで積極的な経営に

現地化に取り組み、海外市場の拡大

保守的な経営構造を一新し、　　柔軟な対応と新たな可能性の獲得

提言まとめ

現地化に取り組み、海外市場の拡大

・新興市場でのシェア・売上拡大・低価格ながら高品質で信頼を得て

次世代消費者の獲得

保守的な経営構造を一新し、　　柔軟な対応と新たな可能性の獲得

・環境の変化にも対応し、ピンチをチャンスに変える

・既存市場の見直しと改善

展望

その結果…

展望

赤字の改善

『日本の電機産業はこうして蘇る』　若林秀樹著　洋泉社　2011年 4月 5日

『パナソニックはサムスンに勝てるか』　財部誠一著　PHP 研究所　 2011年 8月 8日

『ストリンガー革命　ソニーの何を変えたのか』　片山修著　祥伝社　 2010年 8月 5日

参考文献