کارگاه برنامه ریزی...

منش رضا تویسرکان دکتر

ربانهم رزیی استراژتیکدوره آموزشی

رسالت رازی اعتباربخشیشرکت

فهرست مطالب

آشنایی با برنامه ریزی و انواع آن• برنامه ریزی برای برنامه ریزی استراتژیک• سازمان تحلیل وضعیت موجود • های سازمانی و ارزش دورنما رسالت،تبیین • شناسایی مشکالت استراتژیک• تعیین اهداف و مقاصد سازمان•

های سازمان تدوین استراتژی• پایش عملکرد سازمانو سنجششاخص های انتخاب•

آشنایی با مدل کارت امتیازی متوازن•

عملیاتیآشنایی با برنامه های •

مفهوم اعتباربخشی

Accreditation is a process in which an entity, separate and distinct from the health care organization, usually nongovernmental, assesses the health care organization to determine if it meets a set of requirements (standards) designed to improve the safety and quality of care. Accreditation is usually voluntary. Accreditation standards are usually regarded as optimal and achievable. Accreditation provides a visible commitment by an

organization to improve the safety and quality of patient care, to ensure a safe care environment, and to continually work to reduce risks to patients and staff. Accreditation has gained worldwide attention as an effective quality evaluation and management tool.

تعریف اعتباربخشی

JOINT COMMISSION INTERNATIONAL ACCREDITATION STANDARDS FOR HOSPITALS, 4th Edition

JOINT COMMISSION INTERNATIONAL ACCREDITATION STANDARDS FOR HOSPITALS, 4th Edition

The accreditation process is designed to create a culture of safety and quality within an organization that strives to continually improve patient care processes and results. In doing so, organizations • improve public trust that the organization is concerned for patient safety and the quality of care; • provide a safe and efficient work environment that contributes to worker satisfaction; • negotiate with sources of payment for care with data on the quality of care; • listen to patients and their families, respect their rights, and involve them in the care process as partners; • create a culture that is open to learning from the timely reporting of adverse events and safety concerns; and • establish collaborative leadership that sets priorities for and continuous leadership for quality and patient safety at all levels.

فواید اعتباربخشی

6

تازه های اعتباربخشی

مفهوم برنامه ريزي

برنامه ريزي يعني تعيين هدف هاي درست و سپس انتخاب مسير، راه، وسيله يا روش درست و مناسب براي تامين اين

( استومز)هدف ها

ريزيبرنامه

فعاليت

برنامه ريزي

برنامه ريزي روش نظام مند و عقاليي بررسي آينده است تا معين شود چه كاري را مي توان براي نيل به آينده اي مطلوب

انجام داد و چگونه مي توان از آينده نامطلوب اجتناب كرد ( داير)

ريزيبرنامه

فعاليت

برنامه ريزي

را آن و مي دانند نگرانه آينده تصميم گيري نوعي را برنامه ريزي لئونارد .مي كنند قلمداد عمل از قبل تصميم گيري فرآيند

فرآيند شامل برنامه ريزي كه معتقدند همكاران و گوداشتاين آن به رسيدن وسيله ترين مناسب انتخاب و اهداف تعيين

(آكوف راسل) است اقدام هرگونه از پيش هدف ها

ريزيبرنامه

فعاليت

برنامه ريزي

برنامه ريزي ارائه طرقي براي عمليات آينده كه متضمن نتايج (هودسن)معين با هزينه مشخص و در دوره زماني معلوم است

فعاليت

برنامه ريزي

ريزيبرنامه

همه آن قالب در سازمان ها كه است فرآيندي برنامه ريزي راه انتظار، مورد وضعيت مورد در خود تالشهاي و فعاليت ها

و تركيب يكديگر در را مسير طي چگونگي و آن به رسيدن (بيلو) مي كنند ادغام

فعاليت

برنامه ريزي

ريزيبرنامه

ريزيبرنامه

به بهترين هدفدر جهت تحقق فعاليتهائي اثربخش تعيين

شكل ممكن

فعاليت

برنامه ريزي

13

: سه ويژگي عمده كه در تمام تعاريف برنامه ريزي به چشم مي خوردو اصوال پيش از اين با پيش بيني همراه است برنامه ريزي ماهيتاً ( الف

كه عملي انجام پذيرد، بايد نوع كار و چگونگي انجام آن را معلوم كردكه فرايند اتخاذ تصميم يك نظام تصميم گيري است برنامه ريزي ( ب

نسبت به آنچه بايد در آينده انجام شود و نيز تنظيم طرح هاي اجرايي براي دستيابي به هدف ها را در بر مي گيرد

كه در آينده به دست مي بر نتايج مطلوبي تاكيد دارد برنامه ريزي ( جبه عبارت ديگر برنامه ريزي وسيله اي است براي حصول اطمينان . آيد

نسبت به تامين هدف هاي عمده سازماني در زمان مورد نظر

ريزيبرنامه

برنامه ريزي

تغيير محيط

تعيين مسير

كاهش تاثير تغييرات

افزايش كارايي و اثربخشي

كاهش ضايعات و

اضافات

تدوين استانداردهايي

براي تسهيل كنترل

اهداف شش گانه برنامه ريزي در سازمان

ويژگی هاي يك برنامه خوب

:ويژگی های يك برنامه خوب را بدين گونه بيان داشته است« چندان»

.هدف هاي برنامه بايد روشن، مشخص و قابل فهم باشد -1

.يك برنامه خوب بايد ساده و جامع باشد -2

.برنامه بايد كاماًل متعادل و در عين حال قابل انعطاف باشد -3

.زماني باشدچارچوب هر برنامه بايد داراي -4

.برنامه بايد با همكاري كاركنان تهيه شود -5

وحدت برنامه ريزي از جانب مديران مختلف در زمان هاي مورد تاكيد قرار گيرد -6

J.S. Chandan

16

مرحله را به 3يك برنامه بايد بتواند هر كدام از اين :روشنی بیان كرده و به اين سه سؤال پاسخ دهد كه

کجا هستیم و به کجا می رویم؟•

چگونه به آنجا خواهیم رسید؟•

چه چیزی به ما می گوید•

که به آنجا رسیدیم؟

برنامه ريزي در سفر اعتباربخشی

Introduction to JCI and Accreditation

© C

opyr

ight, J

oin

t C

om

mis

sio

n Inte

rnational

18-24 Months

Accreditation Preparation Process

Create New Processes

Develop and implement new

policies, plans, and procedures

Monitor Progress and Adjust

Evaluate effectiveness of processes and

refine as necessary

برنامه پیاده سازي

برنامه بهبود برنامه عملیاتی کیفیت

برنامه ريزي در سفر اعتباربخشی

21

برنامه پیاده سازي

است( Gap Analysis)ماحصل ارزیابی پایه •

به منظور انطباق با الزامات استاندارد تهیه می شود•

چارچوب زمانی واقعی را لحاظ نموده است•

قبل از ارزیابی نهایی به اتمام می رسد•

!برای هدایت سازمان است نه ارایه به ارزیاب•

22

برنامه عملیاتی

استدر راستای برنامه استراتژیک بیمارستان •

به منظور دستیابی به اهداف عینی تهیه می شود•

چارچوب زمانی کوتاه مدت دارد•

قبل از ارزیابی نهایی اجرای آن شروع شده است•

برای هدایت سازمان و ارایه به ارزیاب است•

23

برنامه بهبود کیفیت

استدر راستای برنامه بهبود کیفیت فراگیر بیمارستان •

به منظور دستیابی به اهداف کیفی تهیه می شود•

چارچوب زمانی کوتاه مدت دارد•

اغلب پس از ارزیابی نهایی اجرای آنها شروع می شود•

در ارزیابی های دوره ای مورد توجه ویژه قرار می گیرند•

دارای ورودی های متعدد است•

24

برنامه بهبود کیفیت فراگیر تحلیل شاخص های عملکردی مدیریت ریسک آینده نگر :FMEA مدیریت ریسک گذشته نگر :RCA نظام پیشنهادات تحلیل شکایات تصمیمات کمیته های بیمارستانی اقدامات اصالحی متعاقب ممیزی های داخلی اقدامات اصالحی متعاقب ارزیابی های بیرونی اقدامات اصالحی متعاقب بازرسی های قانونی مطالبات سازمان های باالدستی ...

ورودي هاي برنامه بهبود کیفیت

برنامه ريزي استراتژيك

انواع روش هاي برنامه ريزي در سازمان

برنامه ريزي استراتژيک•

برنامه ريزي تاكتيکي•

برنامه ريزي عملياتي•

26

برنامه ريزي استراتژيك

برنامه ريزي استراتژيك، آماده سازي سازمان براي پاسخگوئي

خارجو داخلهنگام در مقابل تغييرات محيطي ه مناسب و ب

.سازمان مي باشد

. همين جهت از پويائي و ديناميسم برخوردار است ه و ب

27

دورنما وضع موجود

سال سوم 0سال برنامه ریزی استراتژیک

استراتژی تغییر

ريزي استراتژيك هاي برنامه ويژگیکند به تاثیر عوامل خارجی توجه می نگر است آینده نوعی برنامة بلندمدّت است باشد مدیریت عالی مسئول آن می کند های دیگر در سطوح سازمانی را ترسیم می زمینة اساسی برای تمامی برنامه شود موجب هدایت تمامی سازمان می اهداف بیشتر است علت تجسم بهتر و دقیق آینده، امکان رسیدن به به باشد ریزی عملیاتی قابل اجرا نمی بدون برنامه

دهد ريزي استراتژيك به دو سوال پاسخ مي در واقع برنامه

اهداف چه بايد بكنيم؟

چگونه بايد انجام دهيم؟ استراتژي

29

سیر تحول برنامه ريزي استراتژيك

30

برنامه ريزي استراتژيك در کجا ؟

.هر جائي كه محيط دروني و بيروني سازمان شرايط خاص دارد -1

.هر جائي كه اختيارات خاص دارد -2

.هر جائي كه توان تصميم گيري و اجرا دارد -3

تبديل به برونداد هر جائي كه در آن درونداد هائي طي فرآيندي -4

.ميشود

31

استانداردهاي ملی اعتباربخشی ايران

در اين بخش در برنامة استراتژيك بيمارستان نسخه اي از • .دسترس است

بيمارستان، در رسالتخوانا و قاب شده از نسخه هاي بخش در • .رؤيت، نصب شده استوقابل محلي مناسب

در راستاي بخش بيمارستان از رسالت و نقش تمام كاركنان • .اهداف استراتژيك آن اطالع دارنددستيابي به

32

مدل هاي برنامه ريزي استراتژيك

اساسی این است که در تدوین استراتژی سازمان از پرسش

چه رویکرد و مدلی باید بهره جست؟

33

مدلها و نويسندگانمشهورترين برخی از

1985، مدل ويليام گلوئيك

1998مدل هيل و جونز،

2000مدل هرينگتون برايس،

1998، مدل رابينسون

APOمدل

9861، مدل ساموئل سيرتو و پائول پيتر

مدل تلفيقي پيرس ورابينسون

1997مدل فرد ديويد،

1991مدل جان برايسون ،

1987مدل بومن و ديويد اش،

1988، مدل ديسون وبراين

1996مدل آرنولد جادسون،

1991مدل چاكراوارثي و لورنج،

1981مدل ايكور آنسوف ،

2000، مدل هنري مينتزبرگ

مدل جان تامسون

مدل گودشتاين و همكاران

مدل استونر و فريمن

مدل سازمان بهداشت جهاني

34

سوال در سازمان پاسخ می دهد؟ 7برنامه استراتژيك به

رسالت هستیم؟ کی1.

درونی ارزیابی داریم؟ قرار کجا2.

بیرونی ارزیابی کنیم؟ می فعالیت محیطی چه در3.

دورنما برویم؟ خواهیم می کجا4.

اهداف بریم؟ باید جوری چه5.

(استراتژیها )اهداف سازی پیاده طوریه؟ چه رسیدن راه6.

های شاخص گیریم؟ می اندازه کارمون پیشرفت چطوری7. عملکرد ارزیابی

35

استراتژيک وزارت بهداشت و درمان ایرانمدل برنامه ريزی

36

(مدل پیشنهادي) مراحل برنامه ريزي استراتژيك

برنامه ريزی برای برنامه ريزی استراتژيک: گام اول

سازمان تحلیل وضعیت موجود : گام دوم

های سازمانی و ارزش دورنما تبيين رسالت،: گام سوم

شناساي ي مشکالت استراتژيک: گام چهارم

تعيين اهداف و مقاصد سازمان :گام پنجم

هاي سازمان تدوين استراتژي : گام ششم

عملكرد سازمان پايش شاخص هاي سنجش و انتخاب: گام هفتم

برنامه ریزی عملیاتیپابش و ارزیابی و

37

گام اول: برنامه ريزي براي برنامه ريزي

استراتژيك

38

:اطالع رسانی در مورد برنامه ريزي استراتژيك

جلسات عمومي و دعوت از كارشناسان براي درتشريح برنامه ريزي استراتژيك همكاري در اين خصوص

انتشار مطالب پيرامون برنامه ريزي استراتژيك و گزارش جلسات تدوين برنامه، در

هفته نامه و ماهنامه و ويژه نامه ها تهيه بروشور و پمفلت به زبان ساده در خصوص برنامه ريزي استراتژيك جهت استفاده

همه كاركنان رسالت سازمان در يك نقطه مناسب كه در مقابل ديد همگان قرار گيرد نصب بيانيه و اطالع رساني به سازمان انتشار ميزان پيشرفت كار برنامه ريزي استراتژيك در

كاركنان

39

:تعداد اعضاي تیم برنامه ريزي سازمان

تژيك محدود اترين تعداد براي هسته اصلي طراحي برنامه ريزي استر مناسب

ساير افراد از طريق حضور در كميته هاي . نفر است 7تا 5بوده و معموال

فرعي در اين فرآيند مشاركت مي نمايند

40

:افق زمانی برنامه ريزي استراتژيك

هر چقدر محيط داخلي و خارجي سازمان از ثبات نسبي برخوردارولي در . باشند، افق برنامه را مي توان طوالني مدت تر لحاظ نمود

محيط هاي بي ثبات و يا كم ثبات اين افق برنامه استراتژيك با توجه شرايط كشورمان و محيط . معموال كوتاه مدت تر است

به نظر مي رسد كه مناسب ترين افق براي ،پيرامون سازمانها .سال باشد 5تا 3برنامه ريزي استراتژيك سازمان،

41

تحلیل وضعیت موجود سازمان: گام دوم

42

تحليل محيط درون و بيرون سازمان (شناخت )

ي يها تيمؤفق چه اي و ديهست تر باهوش چقدر ستين مهم ديتوان ينم غلط شناخت با. ديا کرده کسب گذشته در

.ديکن جاديا ، اثربخش ي يها برنامه و توانمند ي يها ي استراتژ

43

محیط

اجتماعی سیستمهای اجزاء از یکی عنوان به ها سازمان

اجزاء دارای خود حال عین در و (خارجی محیط) کرده عمل

سیستمها این و (داخلی محیط) بوده فرعی سیستمهای یا و

باشند می تعامل در یکدیگر با

44

تحلیل وضعیت موجود

(بيروني ارزيابي ) (بيروني ارزيابي )

سازمان (دروني ارزيابي)

محيط كالن

رقابتیمحيط

سازمان (دروني ارزيابي)

45

روش هاي تحلیل وضعیت موجود

SWOT

تحليل شكاف بازار/ ماتريس محصوالت تحليل سهام مفهوم چرخه عمر

46

روش تحلیل وضعیت موجود

SWOT

47

محیط خارجی سازمانارزيابی

شناسایی وضعیت فعلی محیط خارجی سازمان: الف پیش بینی چگونگی تغییرات محیط خارجی سازمان : ب

در آینده

48

بیرونی حداقل بايد شامل موارد زير باشد ارزيابی

براي مثال ، تعديل نيروي انساني ، كاهش بودجه دانشگاهها ، :دولت ستهاي سيا ...گرايش به خصوصي سازي و

براي مثال ، تغيير درآمدها ، تورم و :روند اقتصادي... و شيوه زندگيبراي مثال ، تغيير در ساختار سني ، : وفرهنگي تغييرات جمعيتي... براي مثال ، تغيير در شيوع و بروز :و نيازها سالمت جامعهتغيير در وضعيت

، ارزيابي نيازها و انتظارات جامعه و بيماريها ، افزايش تقاضا براي خدمات خاص ...و ميزان پاسخگويي به آنها

براي مثال ، ارجحيت مراقبتهاي سرپايي به بستري ، :تغيير در نحوه ارائه خدمات ...و فناوري هاي جديدبراي ارائه خدماتگرايش به

براي مثال ، دولت ، سازمانهاي ملي و بين المللي ، خودگرداني :منابع تامين اعتبار ...و ، تاثير منابع بر كيفيت مراقبتها و سالمت جامعه

49

تهدید ها فرصت ها

به این بیمارستان شهردسترسی آسان تمام ساکنین

به دلیل مرکزیت این بیمارستان

عدم تمایل پزشکان به کار در بخش دولتی

بخش خصوصی در این اری ذگتمایل به سر مایه

...وMRIاسکن و CTبیمارستان مثل

عدم وجود ستاد رفاهی فعال جهت کارکنان دانشگاه

عدم اجرای قوانین مصوب مجاورت با قطار شهري

فرود گاه بین المللی و امکانات حمل و نقل فراوان نسبت

به بقیه شهر ها

نزدیکی به کشورهای جنگ زده و فقیر مانند کشور

ترکمنستان وافغانستان و مراجعه بیماران افغانی

خریداری بعضی از دستگاههای جدید مثال سنجش

تراکم استخوان

سطح توقع باالی مسئولین از بیمارستان با توجه به حجم باالی

مراجعه کنندگان

آزمایشگاه ها و تجهیزات پزشکی فراوان در

نزدیکی بیمارستان

دخالت مستقیم دانشگاه در امور داخلی بیمارستان

اشراف کامل رئیس دانشگاه به شرایط کلی

بیمارستان و حمایت و توجه ایشان و سایر مسئولین

وجود بسیاری از بخشنامه های دولتی و اجباری وقوانین

دست وپا گیر

درونیانجام ارزيابی -1

شناسایی نحوه عملکرد سازمان در گذشته : الف

شناسایی چگونگی عملکرد فعلی سازمان: ب

شناسایی نقاط ضعف و قوت : ج

51

بايد شامل موارد زير باشد درونیارزيابی

براي مثال شيوه رهبري و فلسفه غالب آن، : سازمانرهبري /مديريت براي مثال آيا ساختار سازماني اجراي فعاليتهايي را كه :ساختار سازماني

پاسخگوي نيازها وانتظارات مشتريها است ، تسهيل مي كند ؟ براي مثال ، آيا برنامه هاي بلند مدت و كوتاه مدت وجود دارند ؟ آيا :برنامه ريزي

برنامه ها اجرا مي شوند ؟براي مثال ، واحدهاي مختلف تا چه حدودي با هم : و همكاري هماهنگي

مي باشند ؟ هماهنگ براي مثال ، آيا افرادي كه براي پستهاي مختلف :نيروي انساني و توسعه تامين

استخدام مي شوند مهارت و نگرش مناسب دارند ؟براي مثال در كدام زمينه ها كاركنان به آموزش نياز : و توانمند سازي آموزش

52 دارند؟

درونی ارزيابی

وجود دارد ؟و كارآمد آيا نظام اطالعاتيِ موثربراي مثال :نظام اطالعاتي آيا فضا و تجهيزات مناسب وجود دارد ؟ آيا از براي مثال :تسهيالت و تجهيزات

فضاها و تجهيزات استفاده بهينه مي شود ؟آيا نحوه تخصيص منابع مناسب مي باشد ؟براي مثال : تخصيص و هزينه منابع براي مثال آيا مشتري هاي كليدي داخلي و خارجي سازمان : مشتري گرايي

شناسايي شده اند براي مثال آيا براي سنجش، تحليل و استفاده از نتايج ، ساز و كارهايي : سنجش

وجود دارد ؟ براي مثال آيا اهداف برنامه ها تحقق يافته اند؟ آيا نسبت به سالهاي : نتايج

گذشته بهبود حاصل شده است ؟53

نقاط ضعف نقاط قوت

برخورداری از پزشکان متبحر و کارآزموده و عدم فضاي كافي و مناسب بخش ها با توجه به نياز بيماران معروف

تفاوت بين رده هاي مختلف استخدامي برخورداری از پرسنل با تجربه و متعهد

كمبود نيروي انساني و عدم تناسب تعدادبيماران با پرسنل برخورداری از تجهیزات پیشرفته

عدم مهارت و دانش كافي فارغ التحصيالن جديد پرستاري برخورداری از گروه آموزشی طب اورژانس

برخورداری از امکانات دارویی و تجهیزات مصرفی

مناسب نداشتن بودجه و امكانات كافي و مناسب آموزشي براي پرسنل

وتوزيع ناعادالنه امكانات بين بخش ها

نداشتن اعتماد كاري مديران به پرسنل وعدم وجود انگيزه در HISبرخورداری از سیستم كارها

مسمومين و عفوني : عدم درآمدزايي تعدادي از بخشهامثل برخورداری از پیشینه تاریخی خوب وسوختگي

برخورداری از امکانات آموزشی و تحصیالت تکمیلی

عدم هماهنگي در برنامه ريزي ،اجرا و اطالع رساني در سطوح .مختلف

نقاط قوت و ضعف

عليه بر خود قوت که است اين استراتژی اصلی ايده .کنيم متمرکز او نسبی ضعف نقاط بر را رقيب

بروس هندرسون

55

محيط داخلي سازمان

نقاط قوت 1)- 2)- 3)- 4)- 5)- 6)- 7)- 8)- 9)-

10)-

ضعف نقاط1)- 2)- 3)- 4)- 5)- 6)- 7)- 8)- 9)-

10)-

محيطخارجي سازمان

فرصت ها1)- 2)- 3)- 4)- 5)- 6)- 7)- 8)- 9)-

10)-

تهديد ها1)- 2)- 3)- 4)- 5)- 6)- 7)- 8)- 9)-

10)- 56

(EFE)تحليل عوامل خارجی

(EXTERNAL FACTOR EVALUATION)

10 کنيد فهرست را کليدی خارجی عامل 20 تا تهديدها و ها فرصت

ن از يک هر به (يک تا صفر)دهيد اختصاص اهميت ضريب يک ها ا

1 = وزنی ضرايب همه جمع

دهيد تخصيص 4 تا 1 بين امتيازی ، عامل هر در سازمان وضعيت برای دارد را فرصت از استفاده يا تهديد با مقابله تواناي ي سازمان ، ميزان چه تا.

است؟ چگونه تهديد يا فرصت به سازمان واكنش تواناي ي

4 ضعيف واكنش 1 ، عالي واكنش

57

58

جمع 100 258

ای جاده تصادفات از ناشی مرگ ميزان بودن باال 8 2 16

بيمارستان به دسترسی مسيرهای و جاده بودن نامناسب 9 3 27

گاهی و سواد سطح بودن پايين 6 3 18 شهرستان در ا

شهرستان سطح در خودکشی پديده شيوع 7 1 7

استانها ساير از سربار بيماران مراجعه 10 4 40

شهرستان در متعدد های بيمارستان وجود 11 2 22

تهديدها

استانداری با بيمارستان ارتباطات بودن مناسب 12 3 36

شهر شورای با بيمارستان مناسب تعامل 6 2 12

خيريه امور به کمک جهت خير افراد وجود 8 1 8

شهرستان در بيمارستان بودن نام خوش 13 4 52

استانها ساير به نسبت استان در تورم نرخ بودن پايين 10 2 20

فرصت ها نمره نهاي ي

رتبه4 < x < 1

ضريب EFE عوامل خارجی

مثال فرضی از ماتريس ارزيابی عوامل خارجی

(IFE)تحليل عوامل داخلی(INTERNAL FACTOR EVALUATION) 10 کنيد فهرست را کليدی داخلی عامل 20 تا

ضعف و قوت نقاط

ن از يک هر به (يک تا صفر)دهيد نسبت وزنی ضريب يک ها ا

1 = وزنی ضرايب همه جمع

دهيد تخصيص 4 تا 1 بين امتيازی ، عامل هر در سازمان وضعيت برای

است عامل هر پاسخگوی سازمان فعلی وضعيت ، ميزان چه تا

1قوت نقاط 4و3 ، ضعف نقاط 2و

59

مثال فرضی از ماتريس ارزيابی عوامل داخلی

(4تا1)رتبه نمره نهایي I F E عوامل داخلي ضریب

( نقاط قوت)باال بودن سطح رضايت مندي بيماران 12 4 48

باال بودن ميزان درآمد بيمارستان 17 3 51

كيفيت مطلوب ارايه خدمات 9 4 36

مركزيت براي بيماران قلب بين استانهاي همجوار 5 1 5

داشتن هيات علمي مجرب 11 2 22

(نقاط ضعف)قديمي بودن بافت بيمارستان 13 4 52

دور بودن از مركز شهر 6 1 6

ازدحام بيماران 8 3 24

فرسودگي تجهيزات 5 2 10

عدم وجود مجوز استخدام نيروي كار جديد 8 4 32

فقدان برنامه جامع 6 1 6

جمع 100 ------ 29260

مدل کاپالن و نورتون يتحليل داخل (BSC) متوازن ي کارت امتياز

و رشد ي يادگير

يعملکرد مال

رضايت مشتريان

يند ايجاد ارزش يهافرا

رابرت كاپالن ديويد نورتون

گروههاي هدف سازمان و شناسايی : ذينفعان

62

:تحلیل ذینفعان

" افراد و گروه هايي هستند كه براي رسيدن به "ذينفع ،

بخشي از اهداف يا نيازهاي خود به سازمان وابسته اند و سازمان نيز به نوبه خود به آنها وابسته است و از آنها متاثر

.مي شود

63

پزشکان و اعضای هیات علمی

اعضای هیات امناء بیمارستان

هیات رئیسه دانشگاه

(پیراپزشکی -مامایی -پرستاری –انترن -استاژر)دانشجویان

پرستاران

بیماران

مردم

استانداری و فرمانداری

سازمانهای بیمه گر

شرکت های طرف قرارداد

شهرداری

اداره کل ثبت احوال

سازمان آب و فاضالب

شرکت برق

64

و دورنما تبیین رسالت،: گام سوم هاي سازمانی ارزش

65

رسالت

نقشی موید و بوده سازمان وجودی فلسفه بیانگر حقیقت در رسالت

دارد عهده به جامعه در سازمان آن که است

66

بايد بتوان به پنج سؤال اساسی پاسخ رسالت درتدوين :دادکه عبارتنداز

نیازی چه واقع در و دهد می ارائه سازمان که خدماتی و کاال) چیزی؟ چه1) (.سازد می برآورده محصوالت این تامین با را جامعه از

(هستند؟ کسانی چه مشتریان) کسی؟ چه2) (خروجیها در چه و ورودیها در چه کجاست؟ سازمان رقابت حیطه)کجا؟3) (چیست؟ سازمان بهینه هدف)چرا؟4) در سازمان رقابتی های مزیت و فرد به منحصر ویژگیهای) چگونه؟5)

(چیست؟ هدفها این به رسیدن

67

بیانیه رسالت دپارتمان بهداشت ايالت اينديانا

سالمت و بهداشت گسترش منظور به اينديانا ايالت بهداشت دپارتمان برنامه طريق از دپارتمان اين .است شده ايجاد ايالت اين در مردم

سطح باالترين به دستيابي در را مردم آموزش، و پيشگيري ريزي، در تالش پر و فعال است رهبري دپارتمان اين .دهد مي ياري سالمت

.كارايي و نوآوري دانش، پايه بر اطمينان و گذاري سياست ارزشيابي، دهد مي خدمت اينديانا ايالت ساكن مردم به دپارتمان اين چه گر

كند مي حفظ بزرگتر جهان به را خود وابستگي حال عين در ولي

68

...........رسالت مركز آموزشی، پژوهشی و درمانی بزرگترین بیمارستان بعنوان ......مرکز آموزشی، پژوهشی و درمانی رسالت

با استفاده از اختیارات بیمارستانهای ، ........وابسته به دانشگاه علوم پزشکی هیات امنایی، ارائه مطلوب ترین خدمات درمانی، آموزشی و پژوهشی در سطح کشور با هدف افزایش رضایتمندی و اعتماد سازی از طریق ارتقا و

در این مسیر به اصول و ارزشهای ذیل . بهبود مستمر کیفیت می باشد :معتقدیم

احترام به حقوق بیماران و سایر ذینفعان

پاسخگویی

نوآموزی و بازآموزی

نوآوری و ابتکار

نظم و انضباط

همدلی و صداقت

شور و نشاط

حفظ محیط زیست

69

رسالتپگاه شركت رسالت …

، جامعه سالمت ارتقا

كشور، خارج و داخل بازارهاي در

ورده هاي شيري از طريق توليد و توزيع فرا

و ساير محصوالت غذاي ي سالم

رسالت ارزيابی

آيا چه كسي ، چه چيزي و كجا تعيين شده است ؟ -1 آيا ضمن كلي بودن ، به حد كافي اختصاصي است ؟ -2 آيا جهت گيري آينده مشخص شده است ؟ -3 آيا قابل انتقال به كاركنان بوده و كاربردي مي باشد ؟ -4 آيا به زبان ساده ، قابل درك و توصيفي بيان شده است ؟ -5

71

EXAMPLES – GOOD AND BAD

MISSION STATEMENTS

To Make People Happy

To Explore the Universe

and Search for Life

and to Inspire the

Next Generation of

Explorers

NASA

Walt Disney

Does a good job of expressing the core values

of the organization. Also conveys unique

qualities about the organization.

Too vague and and unclear. Need more

descriptive information about what makes the

organization special. 72

دورنما

مدیریت که آینده به است اندازی چشم واقع در دورنما

دورنما کلی بطور داند می سازمان برای نهایتی را آن سازمان

سازمان آینده برای آرزویی و باور چه شما که است آن بیانگر

دارید خود

زائیده ذهن دورنما

و

خالقیت مدیران هست

73

VISIONدورنما

تصوير زنده اي از آينده سازمان را ارائه مي دهد.

کشیدن تحقق آرمان ، صویربه ت .دورنما می گویندرویاها و اهداف را

مي خواهيم كجا مي خواهيم برويم ؟ يا ؟باشيم نيچگونه سازما

مثال: ما میخواهیم بهترین باشیم باشیم الگوما مصمم هستیم

74

عوامل موثر در تدوين دورنماي سازمان

دورنما آنچه که سازمان آرزو دارد

تاریخچه سازمان

ظرفیت داخلی

محیط

75

:دورنما ويژگی

خالصه قابل درک، ساده و روشن الهام بخش و چالشی، آرمانی و ترغیب کننده برای مشتریان قابل باور در راستای رسالت نقطه تفاهم مشتریان قابل انعطا ف توصیف کننده خدمات آینده

76

:مثال بخش ارولوژي( VISION)دورنما

و حفظ ، تامین ، پژوهش ، آموزش ارائه در

خواهیم اول منطقه در جامعه، سالمت ارتقای

.شد

77

..........دورنما بیمارستان

ما بر آنیم تا :

- منطقه با کشور و و ....استان ( عمومی)به عنوان برترین بیمارستان جنرالشناخته ها ارایه مراقبتهای درمانی با کیفیت برتر و مناسب ترین هزینه

شویم

- به عنوان بهترین بیمارستان ارایه دهنده مراقبتهای درمانی با باالترین، پزشکان و کارکنان (ایرانی و غیر ایرانی) توسط بیماراناستاندارد ها

انتخاب شویم

- خدمات درمانی وآموزشی باشیم در پیشتاز استفاده از فناوریهای نوین

- بعنوان برترین مرکز آموزشی ارائه دهنده خدمات آموزشی به دانشجویان . و دستیاران و سایر گروه های پزشکی و رشته های وابسته شناخته شویم

- بعنوان برترین مرکز پژوهشی و تحقیقاتی در استان، کشور و منطقه در .زمینه پژوهش های کاربردی شناخته شویم

78

يشرکت سونيژاپن يکاالها به را انيجهان نظر که کند ي کار ديبا يسون

بد ژاپن يکاالها تيفيک کنند يم تصور انيجهان. کند عوض .شود ثبت يسون نام به ديبا نگرش رييتغ نيا . استورده

خواهان ايدن سرتاسر در که ميکن يم ديتول ي يها فرا

. باشند داشتهيم کايامر بازار وارد که بود ميخواه يژاپن شرکت نياول ما

ورده و ميشو .ميکن يم عيتوز خودمان را خود يها فرا

ينده 10در ... شركت پگاه سال ا

داراي لبنيات، صنايع در تجربه قرن نيم از بيش با كه كند مي افتخار ... پگاه شركت: مسئوليت و متخصص خالق، انگيزه، با انساني هاي سرمايه

به دستيابي براي را خود توان و تالش تمام كه است پذير سرمايه چنين پشتوانه به .گيرند مي بكار شركت اهداف

چابك و يادگيرنده سازماني به شركت اين كه است ارزشمندي نوين رويكردهاي از گيري بهره با كه است شده تبديل

تامين زنجيره توليد، روز هاي فناوري و تجهيزات مديريتي، و كسب ارتباطات، و اطالعات روز فناوري به مجهز و توانمند

خود فرايندهاي تمام و داده بهبود مستمر طور به را خود كار و جامعه سالمت ارتقاء ذينفعان، رضايت جلب جهت در را

.دهد مي توسعه زيست محيط حفظتعالي، مسير در گرفتن قرار با .... پگاه شركت كه است اينگونه

كسب كشور داخل در را لبنيات صنعت بازار سهم باالترين از خارج بازارهاي به خود فروش از %10 صادرات با و نموده .است شده شناخته نشاني و نام كشور،

Bill Gates Vision

“A computer on every desk and in every home”

هرميز ودر هر خانه يک کامپيوتر بر روی

دورنما ارزيابی

آيا قابل درك مي باشد ؟ -1 آيا خالصه و جامع مي باشد ؟ -2 آيا ضمن دشوار و الهام بخش بودن ،دست يافتني است ؟ -3 آيا متعالي ولي ملموس مي باشد ؟ -4 آيا جهت گيري آتي را نشان مي دهد ؟ -5 آيا ثبات الزم را دارد و در صورت لزوم مي توان آن را تغيير داد ؟ -6 آيا قابل انتقال به كاركنان مي باشد ؟ -7

82

و رسالت دورنما

ادامه رسالت و

چشم انداز به آینده ای است

که سازمان آرزو دارد

دورنما رسالت

قابل تغییر ثابت

آینده آرمانی فلسفه وجودی

تعهد به انجام

وعده به انجام

75

يچالش اساس

چشم انداز

76 ( يچالش اساس) تحول

ارزشها

85

ارزشها

يا اصول راهنما، عادات ، فلسفه و ارزشهاي يك سازمان را باورها .نظام ارزشي آن سازمان مي نامند

و كاركنان مي دانند كه در ارزشهاي سازمان مديران با بيان روشن

چهارچوب كدام محدوده ها بايد براي تحقق رسالت سازمان خود . تالش كنند

86

تعیین ارزشها و باورهاي سازمان

سازمان برای انجام ماموریتها و تحقق اهداف خود چه ارزشها و باورهائی را رعایت خواهد کرد؟

ارزشها قابلیت تخطی ندارند و در تحت هیچ شرایطی نباید . از آنها تخطی کرد

ارزشها مثل یک روح باید در تمام برنامه ها و فعالیتهای .سازمان دمیده شود

ارزشها بیانگر ارزش اجتماعی سازمان بوده و درجه تعهد و .مسئولیت پذیری و پاسخگوئی آن را مشخص میسازد

87

:يك بیانیه ارزش بايد پنج ويژگی داشته باشد

(برای همه یکسان .)باشدو قابل فهم شفاف 1.

.در سازمان قابل رویت باشد2.

.شرط بقا و رشد سازمان باشد3.

.با اهداف سازمانی مرتبط باشد4.

.ارزش ها باید با هم همسو و هم افزا باشند5.

سازمان رسالتو دورنما

بر مبناي ارزشها تدوین

مي یابند در شرایط متغییر

آنچه كه تغییر مي كند

سازمان مي باشد دورنمای

نه ارزشهاي كلیدي 88

:برخی ارزشهاي مورد توجه

ارزشهاي اسالمي توجه جامع به انسان عدالت اجتماعي همكاري صداقت علمي و حرفه اي كيفيت رعايت حقوق بيماران رعايت اخالق حرفه اي مشتريرضايت كاري ايمن و سالممحيط

89

ارزش هاي گروه آموزشی ارولوژي

ارولو ژیحفظ استقالل و اعتماد به نفس در توسعه رشته توجه به اصل حکمت و عزت در ارولوژی کشور عمل صالح نیک اندیشی احترام به بیمار و همکار رعایت اصول اخالق پزشکی احترام به اصول اعتقادات بیماران

90

بوتان یارزش ها شرکت صنعت

ميکن يم ي گذار هياعتمادپا براساس را امان شده فيتعر روابط و ميگذار يم احترام گريکدي به ما . با را خود نظرات و ميباش يم نفعيذ يگروهها يتمام با برد برد رابطه ي برقرار بدنبال همواره ما

. ميکن يم مطرح صراحتمينه يم ارج را گريکدي يبخش اثر و تالش و ميدان يم مشارکت به متعهد را خود ما. ميريپذ يم را خود اقدامات تيمسئول و ميريگ يم ميتصم اطالعات ليتحل يمبنا بر ما. ور به متعهد را خود ما

. ميدان يم يجمع و يفرد مستمر ي ر يفراگ و ي نوا

ميدار يبرم قدم يمل منافع شيافزا و حفظ جهت در همواره ما.

91

ارزش ها شرکت شل

صداقت و ي درستکار

مردم به احترام

نفعيذ يها گروه اعتماد جلب

يگروه کار

ي يگرا حرفه

92

استراتژيک( مشکالت)موضوعات شناساي ي : چهارمگام

93

دو گروه كلی موضوعات استراتژيك

مشكل بودن نارضايتی مراجعين به بخش اورژانس بيمارستان ها، باال

پايين بودن شاخص ضريب اشغال تخت بيمارستانها و حضور بيمارستانناکافی هيات علمی در

موضوعات توسعه موزش از

راه اندازی بيمارستان های مجازی، استفاده از روش ا

بيمارستانیراه دور و طراحی نظام مديريت اطالعات 94

مثال

SWOT:

عدم فضاي كافي و نامناسب بخش ها با توجه به نياز بيماران

در بخش هاي خصوصيكار افزايش تمايل به

موضوعات استراتژيك: انسانيكمبود نيروي :مشكل

عدم رضايت نيروي انسانيفضاي فيزيكي: توسعه

95

مسايل استراتژيك بندياولويت ماتريس وزن دهی

اين مرحله ابتدا بر روي معيارهايي كه براي در. گيردرود، توافق صورت ميبندي بكار مياولويت

دهيم و براي هريك از آنگاه به معيارها وزن مي. دهيممي 5تا 1مسائل استراتژيك ضريبي بين

سپس آن عدد را در ارزش يا وزن معيار ضرب كرده بدين ترتيب . تا وزن مشكل مربوطه بدست آيد

مشكلي كه اهميت بيشتري دارد با توجه به وزن داده شود تا در شده به مسائل استراتژيك، مشخص مي

.اولويت توجه و اقدام قرار گيرد

96

ماتريس وزن دهی به مشکالت (5تا 1)و ضریب اهمیت انها مسایل استراتژیک موضوع

2مشکل 1مشکل

وزن ضریب وزن ضریب وزن معیار

%20 سهولت برخورد

%15 امکان موفقیت

اثر بخشی راه حل

25%

%10 شدت مشکل

%15 هزینه مقابله

%15 گستره تاثیر

%100 امتیاز کلی97

توان بطور عملی از طريق را میاستراتژيك مسائل :نمودتحلیل هاي زير روش

براي تحليل موضوعاتي كه يك مشكل محسوب مي شود نمودار استخوان ماهي

براي يافتن موضوعات توسعه اي

استفاده از روش بارش افكار

98

99

100

101

102

103

بارش افکار

پرهيز از انتقاد و مخالفت با نظرات ديگران

ميز و عجيب و غريب پيدا کردن نظرات مبالغه ا

توجه به کميت

اعتماد داشتن به نظرات ديگران

تهيه فهرست از نظرات

ايده ها بايد به سرعت بيان شوند

نيازی به غنی سازی مطلب نيست

103

تعيين اهداف و مقاصد سازمان :پنجمگام

104

PROBLEM

Objectives Strategies

105

نجا خواهد رساند يهر راه يبرو يخواه يبه کجا م يدانياگر نم .تو را به ا

106

هدف گذاري و بیان اهداف رکن مهم در هر برنامه اي . است

تقسیم بندی اهداف در برنامه ها معموالً در قالب

(Goals)اهداف کلی و

(Objectives)اهداف اختصاصی .صورت می گیرد

107

اهداف سازمانی

اهداف كلي(Goals) جهت گيري هاي بنيادي و فراگير سازمان را معين ميكند. توجه به ارزش هايي دارند كه مي خواهيم به آنها دست يابيم . خيلي قابل اندازه گيري نيستند .

فعاليت ها و اجزاء مختلف برنامه را سازمان ميدهند.

108

اهداف سازمانی

اهداف اختصاصي(Objectives) بياني مشخص از اقداماتي هستند كه براي دستيابي به اهداف

.كلي سازمان بايد انجام شودزير بناي فعاليت ها در برنامه عملياتي را تشكيل ميدهند به مديريت عالي سازمان امكان مي دهند كه بداند چه اتفاقي

.در حال رخ دادن استمبنايي براي ارزشيابي ارائه ميدهند .

نتايج برنامه را مشخص ميكنند.

109

Specific واضح و عیني بطور

بیان كننده تغییري باشد كه قرار است اتفاق افتد

Measurable باشد اندازه گیری قابل.

Achievable باشددستیابی قابل.

Realistic باشدواقع گرایانه.

Time Bound باشدمحدود به زمان.

SMART :ف اختصاصياهدا ویژگی های

110

“86مردان در سال Aبهبود كنترل عفونت بیماران بستري در بخش ”آيا هدف

SMART است؟

Specific

Measurable

Achievable

Realistic

Time Bound

خیر

خیر

همیشه قابل دسترسي است چون استاندارد مبهم است

بلي

111 بلي

ی پرسنل ستادي در افزايش کیفی برنامه هاي آموزش ”آيا هدف

است؟ SMART “دانشگاه علوم پزشکی قزوين

Specific

Measurable

Achievable

Realistic

Time Bound

خیر

خیر

بله

بله

خیر112

است چه اتفاقی (NOT SPECIFIC)مبهم هنگامی كه هدف

می افتد؟

كنند گروه احساس موفقیت می ءهمیشه اعضا!

ممکن است مقادير پايین تر از استاندارد هم پذيرفتهه شهوند .

گروه انگیزه اي براي تالش در جهت بدست آوردن بهاتترين

.كیفیت ها نخواهد داشت

ساير عواقب؟

113

NOT)غیهر قابهل دستیابهی هنگامی كه ههدف

ACHIEVABLE) است چه اتفاقی می افتد؟

گروه احساس خستگی توأم با دلزدگی خواهند داشت ءاعضا.

بی انگیزگی ايجاد خواهد شد.

به راحتی تسلیم شرايط دشوار خواهند شد.

احساس حمايت نخواهند كرد.

ساير عواقب؟ 114

در بیان اهداف اختصاصی SMARTمعیار هاي

:مثال

اطالع رسانی در زمینه سالمت: هدف کلی

:اهداف اختصاصی

دقیقه در 5720افزايش کمی برنامه هاي بهداشتی صداي جمهوري اسالمی از

84دقیقه در سال 6240به 83سال

به دقیقه در سال 2340افزايش کمی برنامه هاي سیماي جمهوري اسالمی از

دقیقه در سال 2860

30افزايش کمی مقاالت چاپی در روزنامه هاي محلی در زمینهه سهالمت از

84مقاله در سال 52به 83مقاله در سال

S M

M T

115

كاهش سرانه مصر ف نمك در : هدف اختصاصی گرم در روز 2.5افراد جامعه به میزان

چنانچه پس از انجام فعالیت هاي مورد نظر براي اين هدف اختصاصی میزان -

میلیگرم اندازه گیري شود میزان دستیابی بهه 3.5سرانه مصرف نمك خوراكی

؟هدف چقدر خواهد بود

116

ارزيابی اهداف استراتژيك

آيا واضح و قابل درك مي باشند ؟ -1

آيا به حد كافي كلي مي باشند ؟ -2

آيا به حد كافي اختصاصي و قابل سنجش مي باشند ؟ -3

آيا با عوامل حياتي موفقيت ، رسالت و دورنماي سازمان مرتبط مي باشند ؟ -4

آيا سازمان شمول مي باشند ؟ -5

ميباشند ؟دست يافتني آيا مشكل و مهيج ولي -6

117

مثال

SWOT:

عدم فضاي كافي و نامناسب بخش ها با توجه به نياز بيماران خصوصيدر بخش هاي كار افزايش تمايل به موضوعات استراتژيك: انسانيكمبود نيروي :مشكل توسعه فضاي فيزيكي:توسعه اهداف: ارتقا و بهبود استانداردهاي فيزيكي بخشهاي تخصصي

118

(STRATEGIC GOALS)اهداف استراتژيك

S1G1 : ارتقا و بهبود استاندارد فضای فیزیکی بخش های تخصصی و فوق تخصصی بیمارستان

S1G2 : ارتقا و بهبود استاندارد تجهیزات پزشکی بخش های بیمارستان

S1G3 : ارتقا و توسعه منابع انسانی بیمارستان

S2G1 : ارتقای سیستم پیگیری و وصول مطالبات بیمارستان

S2G2 : ارتقای سیستم فناوری اطالعات بیمارستان

S3G1 : طراحی نقشه جامع ابنیه و راههای ارتباطی بیمارستان

S4G1 : در امور ( خصوصی، خیر ین)توسعه مشارکت های بخش غیر دولتی بیمارستان

S5G1 :ارتقای تیم برنامه ریزی بیمارستان

S5G2 : ارتقای فرآیندها

119

(OBJECTIVES )اهداف اختصاصی

S1G2O4 : ارتقا و اصالح فرآیند پیگیری تعمیر تجهیزات پزشکی به میزان

نسبت به ابتدای سال تا پایان برنامه % 20

S1G3O1 : ارتقای آگاهی پزشکان و پرستاران و سایر پرسنل در مورد

در هرسال نسبت به ابتدای سال تا پایان % 40مباحث حاکمیت بالینی بمیزان

برنامه

S1G3O2 : بخش ها و واحد % 20استاندارد سازی نیروی انسانی شاغل در

های بیمارستان در هر سال تا پایان برنامه

S2G1O1 : پزشکان و پرسنل در مورد مطالبات % 20ارتقای آگاهی

بیمارستان و نحوه وصول آن و کسورات مربوطه در هرسال تا پایان برنامه

S2G1O2 : 10کاهش مطالبات وصول نشده بیمارستان در سال به میزان %

نسبت به سال قبل تا پایان برنامه

S2G2O1 : ایجاد و راه اندازی کامل شبکهMIS در بیمارستان تا پایان سال

دوم برنامه

120

SWOT:

عدم فضاي كافي و نامناسب بخش ها با توجه به نياز بيماران خصوصيدر بخش هاي كار افزايش تمايل به موضوعات استراتژيك: انسانيكمبود نيروي :مشكل توسعه فضاي فيزيكي:توسعه اهداف: ارتقا و بهبود استانداردهاي فيزيكي بخشهاي تخصصي اختصاصياهداف: درصد فضاي بخش هاي بستري در سال 20استاندارد سازي

1391

121

هاي سازمان تدوين استراتژي : ششمگام

122

123

استراتژی چیست؟

استراتژي نقشه اي است براي حركت به عمل .

استراتژي يعني راه رسيدن به هدف .

اگر ندانید به كجا مي روید دیگر فرقي نمي كند كه

چه راهي را در پیش گرفته اید

124

:استراتژی

راه دست یابی به رسالت و چشم انداز

125

اهميت استراتژی

محور حول استراتژيک ریزی برنامه ادبيات عمده قسمت . است استراتژی تدوين چگونگی

است تمام کار شود فرموله خوبی به استراتژی اگر !!!

126

اهميت استراتژی

فورچون مجله توسط 1999 سال در تحقيقی اساس بر نها شکست ، ها شرکت عامل مديران از %70 ناکامی دليل

ا

.است بوده هايشان استراتژي اجرای در

127

:استراتژی ها

بلند مدت ابزارها و سازوکارهای دست يابی به هدف هایمثال :

جغرافياي ی سطح در فعاليت گسترش ها فعاليت به بخشيدن تنوع ديگر های شرکت خريد بازار در رسوخ ها هزينه کاهش ها داراي ی از اقالمی فروش خصوصی های مشارکت تشکيل 128 جديد محصول طراحی

کارکرد استراتژی

است رقابتی مزيت ايجاد استراتژی کارکرد.

است رقابتی محيط و منابع محدوديت حاصل استراتژی.

منابع تمرکز و اصلی های فرصت تشخيص از است عبارت استراتژی نها بر ها سازمان

ا

اش نتيجه اصلی های فرصت از غير بر سازمان منابع صرف های فرصت در را خود منابع که است سازمانی مقابل در شکست .باشد کرده صرف اصلی

129

معیارهاي انتخاب استراتژي هاي مطلوب

مشتري نگر بوده و حقوق گروه هدف را تعقيب نمايد.

از هزينه اثر بخشي مطلوبي برخوردار بوده و منافع ناشي از اجراي آن، بيش

.از هزينه صرف شده باشد

بهترين پاسخ ممكن براي رفع موانع موجود سازمان باشد.

واقع بينانه باشد .

130

فرايند تدوين استراتژي

سازمان براي تعيين اينكه آيا كارهاي ارزيابيدرست را انجام مي دهد يا خير و مشخص نمودن

شيوه اي كه مي تواند اين كارها را به شيوه اي .اثربخش تر انجام دهد

131

مدل توز

بی سی جیمدل

ای جی مدل

پورتر مدل

ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیکمدل

132

:مدلهاي مختلف انتخاب استراتژي

:SWOTتحلیل نقاط قوت

نقاط ضعف

فرصتها

تهديد ها

133

ي تدوين استراتژ

SWOTروش

يك كه است استوار منطق اين بر تحليل و تجزيه اين مي حداك ثر به را سازمان قوت نقاط ،اثربخش استراتژي ورد مي فراهم را ها فرصت از بهتر گيري بهره امكان و رساند

ا

قدرت و رسانده حداقل به را ضعف نقاط كه حال عين در .دهد مي كاهش را محيطي تهديدات تاثير

134

(EFE)تحليل عوامل خارجی

(EXTERNAL FACTOR EVALUATION)

10 کنيد فهرست را کليدی خارجی عامل 20 تا تهديدها و ها فرصت ن از يک هر به

(يک تا صفر)دهيد اختصاص اهميت ضريب يک ها ا

1 = وزنی ضرايب همه جمع دهيد تخصيص 4 تا 1 بين امتيازی ، عامل هر در سازمان وضعيت برای

دارد را فرصت از استفاده يا تهديد با مقابله تواناي ي سازمان ، ميزان چه تا. است؟ چگونه تهديد يا فرصت به سازمان واكنش تواناي ي4 ضعيف واكنش 1 ، عالي واكنش

135

136

جمع 100 258

ای جاده تصادفات از ناشی مرگ ميزان بودن باال 8 2 16

بيمارستان به دسترسی مسيرهای و جاده بودن نامناسب 9 3 27

گاهی و سواد سطح بودن پايين 6 3 18 شهرستان در ا

شهرستان سطح در خودکشی پديده شيوع 7 1 7

استانها ساير از سربار بيماران مراجعه 10 4 40

شهرستان در متعدد های بيمارستان وجود 11 2 22

تهديدها

استانداری با بيمارستان ارتباطات بودن مناسب 12 3 36

شهر شورای با بيمارستان مناسب تعامل 6 2 12

خيريه امور به کمک جهت خير افراد وجود 8 1 8

شهرستان در بيمارستان بودن نام خوش 13 4 52

استانها ساير به نسبت استان در تورم نرخ بودن پايين 10 2 20

فرصت ها نمره نهاي ي

رتبه4 < x < 1

ضريب EFE عوامل خارجی

مثال فرضی از ماتريس ارزيابی عوامل خارجی

(IFE)تحليل عوامل داخلی(INTERNAL FACTOR EVALUATION) 10 کنيد فهرست را کليدی داخلی عامل 20 تا

ضعف و قوت نقاط

ن از يک هر به (يک تا صفر)دهيد نسبت وزنی ضريب يک ها ا

1 = وزنی ضرايب همه جمع

دهيد تخصيص 4 تا 1 بين امتيازی ، عامل هر در سازمان وضعيت برای

است عامل هر پاسخگوی سازمان فعلی وضعيت ، ميزان چه تا

1قوت نقاط 4و3 ، ضعف نقاط 2و

137

مثال فرضی از ماتريس ارزيابی عوامل داخلی

(4تا1)رتبه نمره نهایي I F E عوامل داخلي ضریب

( نقاط قوت)باال بودن سطح رضايت مندي بيماران 12 4 48

باال بودن ميزان درآمد بيمارستان 17 3 51

كيفيت مطلوب ارايه خدمات 9 4 36

مركزيت براي بيماران قلب بين استانهاي همجوار 5 1 5

داشتن هيات علمي مجرب 11 2 22

نقاط )قديمي بودن بافت بيمارستان 13 4 52

(ضعف

دور بودن از مركز شهر 6 1 6

ازدحام بيماران 8 3 24

فرسودگي تجهيزات 5 2 10

عدم وجود مجوز استخدام نيروي كار جديد 8 4 32

فقدان برنامه جامع 6 1 6

جمع 100 ------ 292

138

(TOWS )ماتريس فرصت ها، تهديدها، نقاط ضعف و قوت

139

STاستراتژی های WTاستراتژی های

T -تهديدها

1- 2- 3- 4-

SOاستراتژی های WO استراتژی های

O-فرصت ها

1- 2- 3- 4-

W-ليست نقاط ضعف

1- 2- 3- 4-

S -ليست نقاط قوت

1- 2- 3- 4-

شرايط محيط داخلي

92/2 خارجي محيط شرايط

58/2

1 4 3 2

1

3

2

نمره نهاي ي ماتريس عوامل داخلی

نمره نهاي ي ماتريس عوامل خارجی

SWOTاستراتژيهاي مطرح در مدل

(SOاستراتژیهای ( )1ناحیه )حداکثر استفاده از فرصتهای با استفاده از نقاط قوت سازمان 1) (STاستراتژیهای ( )2ناحیه )استفاده از نقاط قوت سازمان برای جلوگیری از تهدیدها 2)نقاط ضعف موجود سازمان استفاده از مزیتهایی که در فرصتها نهفته است برای جبران3)

(WOاستراتژیهای ( )3ناحیه ) (WTاستراتژیهای ( )4ناحیه )به حداقل رساندن زیانهای ناشی ازتهدیدها و نقاط ضعف 4)

ST WT T

SO WO O

S W

ورودیهاي محیط

خارجي

محیطورودیهاي

داخلي

140

SWOTنمودار تجزيه وتحلیل

فرصتهاي متعدد محیطي

استراتژیهاي تغییر جهت استراتژیهاي تهاجمي

ضعفهاي قوتهاي داخلي

داخلي

با اهمیت اساسي

استراتژیهاي تنوع استراتژیهاي تدافعي

تهدیدات محیطي عمده

141

شرکت فولکس واگن - ي تدوين استراتژ :(W)ضعف ها

به محصول خاص يوابستگ

لمانيش هزيافزا نه ها در ا

مر ي يکاينبود سابقه کار با کارگران ا

:(S)قوت ها يق وتوسعه وطراحيقوت تحق

شبکه فروش يگستردگ

باال يديتول يتهايقابل

:WO ي استراتژ اقشار مختلف جامعه يجاد خودرو برايا•

ين ه ه ايف رار از هز يک ا ب رايد در امري ج اد خ ط توليا•لمانيسنگ

ن در ا

: SO ي استراتژ ديجاد تنوع در خط توليا•

ق و توسعه يتحق يتهايد بر اساس قابليجاد خط توليا• يو طراح

سلريکرا يد موتور برايتول•

: (O)فرصت ها

افزايش شديد تقاضا

بازارهاي وسيع در امريكا

هزينه هاي توليد كمتر در امريكا

: WT ي استراتژ ريد انعطاف پذيجاد خط توليکاهش خطر رقبا با ا•

سلريجاد اتحاد با کرايا يتالش برا•

مر• کايصرفنظر از حضور در بازار ا

: ST ي استراتژ

مرير ارز با اييکاهش اثر نرخ تغ• کايجاد کارخانه در ا

محصوالت برتر يه طراحيرقابت بر پا•

جاد موتور با مصرف کميا•

: (T)دها يتهد

تغيير نرخ ارز

افزايش تعداد رقبا و شرايط رقابتي

142 مسائل زيست محيطي

استراتژي ها ارزيابی

،تأثير استراتژي بر اهداف، مقاصد و نتايج مطلوبي كه سازمان تعقيب مي كند چگونه است؟

كاربرد استراتژي چه هزينه هايي را در بر دارد؟ مزاياي استفاده از استراتژي چيست؟ آيا سازمان مجاز به استفاده از هر استراتژي هست؟ پيش بيني نتايج اجراي استراتژي چگونه است؟ ؟آيا بكارگيري استراتژي در تئوري و عمل روشن و واضح است آيا استراتژي از فرصت هاي محيطي و دروني بهره برداري كامل مي نمايند؟ آيا استراتژي با وضعيت منابع سازمان در حال و آينده سازگاري دارد؟ آيا شرايط عمده استراتژي و برنامه و سياست هاي عمده اي كه از استراتژي منتج

مي شوند، بطور دروني همبستگي دارند؟ ؟يزان مشخص شده استرآيا ميزان ريسك مورد قبول توسط برنامه آيا استراتژي با معيارهاي مورد قبول عامه، متناسب مي باشد؟ آيا استراتژي محرك كوشش و تعهد سازماني محسوب مي شود؟

143

داليل شكست استراتژي هادر منتشره تحقيق نتايج اساس بر Harvard Business Review :

از سازمان ها برمبناي% 10تنها استراتژي هاي خود عمل مي

كنند

كاركنان استراتژي % 5تنها فهمند ها را مي

ها از سازمان% 40فقط بودجه و برنامه عملياتي

خود را با استراتژي ها مرتبط مي سازند

مديران ارشد كمتر از % 85يك ساعت در ماه به بحث پيرامون استراتژي مي پردازند

مديران منافع % 20فقط خود را در پيوند با استراتژي ها مي يابند

144

(STRATEGIES)استراتژي ها

: S1 استراتژی تقویت بخش های تخصصی و فوق تخصصی با کمک بخش خصوصی و خیر ین

S2 :استراتژی تغییر و تقویت سیستم پیگیری مطالبات بیمارستان

S3 :استراتژی طراحی نقشه جامع فضا های فیزیکی بیمارستان

S4 :استراتژی واگذاری برخی از امور به بخش غیر دولتی

S5 :استراتژی برنامه ریزی بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت

145

:SWOT

عدم فضاي كافي و نامناسب بخش ها با توجه به نياز بيماران خصوصيدر بخش هاي كار افزايش تمايل به موضوعات استراتژيك: انسانيكمبود نيروي :مشكل توسعه فضاي فيزيكي:توسعه اهداف: ارتقا و بهبود استانداردهاي فيزيكي بخشهاي تخصصي اهداف اختصاصي: 1391درصد فضاي بخش هاي بستري در سال 20استاندارد سازي استراتژي: طراحي نقشه جامع فضاي فيزيكي بيمارستان استاندارد سازي بخش ها استراتژي تقويت بخش هاي تخصصي و فوق تخصصي با كمك بخش

خصوصي و خيرين

146

شاخص هاي سنجش و پايش انتخاب: هفتمگام عملكرد سازمان

147

:هاي سنجش و پايش عملکردانواع شاخص

سنجش مقدار منابع مورد نياز براي ارائه خدمت : داده یا ورودیشاخصشاخص همچنين شامل اين .موردنيازنيروي انساني، مواد و لوازم : مانند

براي سنجش هزينه خدمات، تركيب منابع . شودعوامل موثر بر تقاضا مي .رودمورد استفاده و مقدار منابع مورد استفاده بكار مي

بر سطح . سنجدمقدار عرضه خدمات را مي: شاخص ستانده یا خروجیترين نتيجه اين شاخص سنجش حجم رايج. فعاليت سازمان متمركز است

. كار است كه همان زمان تخصيص داده شده پرسنل براي ارائه خدمت استتواند به مدير بگويد كه در اجراي برنامه ستانده به تنهايي نميشاخص

. چقدر موفق بوده است يا اينكه چه بخشي از كار با بقيه كار تفاوت دارد 148 .تعداد بيماران ترخيص شده: شاخص ستانده مانند

:هاي سنجش و پايش عملکردانواع شاخص

منعكس . سنجدبه اهداف را مي پيامد و آثار بلند مدت نيل برنامه: شاخص نتیجهشاخص نتيجه مانند درصد . كننده نتايج تحقق يافته و مزاياي بدست آمده است

هاي قابل كنترلي اي كه بهبودي كامل يافته اند يا تعداد بيماريبيماران ترخيص شده .كه به وسيله واكسن بروزشان كاسته شده است

منظور همان نسبت هزينه به ستاده، نسبت ستاده به داده، نسبت : شاخص کارایی .دهدوري را نشان ميستاده در واحد زمان است و همان بهره

هايي كه در جهت تامين هدف صورت اين شاخص اثربخشي فعاليت: شاخص کیفیتزيان . سنجداين شاخص اعتبار، دقت، صحت و كفايت خدمات را مي. سنجدگيرد ميمي

توان با سنجش منابع اضافي كه صرف تكرار كارهاي فقدان شاخص كيفيت را مي-براي مثال درصد داده. شود جبران نموداشتباه، اصالح خطاها و شكايات مشتري مي

.باشنداند جزء شاخص كيفيت ميهاي درستي كه بطور صحيح وارد كامپيوتر شده

149

امتیاز متوازن كارت

از ابزارهاي مناسب و كارامد در ارزيابي و اندازه يكياست كه BSCگيري عملكرد كارت امتيازي متوازن يا

بيانگر ميزان تحقق اهداف و استراتژي هاي يك سازمان كارت ارزيابي متوازن يك مفهوم نوين مديريتي . مي باشد

مي باشد كه به همه مديران در همه سطوح كمك مي كند تا بتواند فعاليتهاي كليدي خود را پايش و كنترل

نمايند

150

برگه امتیاز متوازن چیست؟

است که به سازمان کمک چارچوبیخود را به استراتژیک میکند اهداف

نماید ترجمه عملیاتیاهداف

سازمان رفتار و عملکرد که محرک .هستند

151

چارچوب روش ارزيابی متوازن

منظر مالیموفقیت های مالی، از نظر

سهام داران چگونه به نظر

می رسیم؟

منظر رشد و یادگیریبرای رسیدن به چشم انداز و

استراتژی چه توانایی هایی را باید در

سازمان و پرسنل آن ایجاد کنیم؟

منظر فرایندهای داخلی و نفعان ذی اهداف به یابی دست برای

کلیدی فرایندهای چه مشتریان رضایت

.دهیم قرار توجه مورد باید را

منظر مشتریانبرای دست یابی به اهداف و راهبردها

از نظر مشتریان چگونه باید به نظر

برسیم؟

چشم انداز و

استراتژی

152

:مثال كارت امتیازي متوازن درمورد گروه آموزشی ارولوژي

اهداف

استراتژیک

پروژه ها،) اهداف کمی سنجه ها

(برنامه ها

توسعه

پژوهشهای

پایه

میزان مهارت

متخصصین

ارولوژی

در زمینه

انجام

پژوهش

50افزایش مهارت

درصد متخصصان

ارولوژی کشور

در زمینه

انجام پژوهش

در سال اول

برگزاری

کارگاههای

آموزشی

وم هایکولتهیه کر

153

جلب رضايت مشتريان:استراتژي

پروژه )ابتکارات (ها،برنامه ها

اهداف سنجه ها اهداف كمي استراتژيک

كاهش زمان ارائه خدمات از طريق مشاركت فعاالنه

كاركنان به جهت عملکردي بودن پرداختها

افزايش رضايت مشتريان به 85تا سال % 90ميزان

درصد رضايت مشتريانرضايت بيمار از اقدامات

درمانيرضايت بيمار از مراقبت

پرستاررضايت بيمار از مراقبت

پزشک........

افزايش رضايت مشتري

بکارگيري سيستهاي نظارت برعملکرد كاركنان

كاهش ميزان شکايات تا 85مورد تا سال 3كمتر از

تعداد شکايات رسمي گزارش شده-تعدا شکايات قانوني

پزشکي تعدا شکايات كاركنان

......

كاهش ميزان شکايات

برگزاري منظم جلسات رسيدگي به مسائل كاركنان

افزايش رضايت كاركنان به 85تا سال % 85ميزان

درصد رضايت كاركنان از شرايط كاري

افزايش انگيزه كاركنان

154

154

داليل عدم استفاده برخی از سازمانها از استراتژيكريزي برنامه

مديران برای ضعيف تشويقی ساختار تش مديريت شيوه

نشانی ا

استراتژيک ریزی برنامه از وقت اتالف تلقی استراتژيک ریزی برنامه بودن پرهزينه تلقی مادگی عدم و سازمان تنبلی

ن ا

حرکت و تحول برای ا

موجود وضع از مديران بودن راضی 155

پايش

156

برنامه ريزي عملیاتی

3ساله بايد 3براي هر برنامه استراتژيك ساله تدوين شود 1برنامه عملياتي

در هر برنامه عملياتي تعيين بودجه بسيار

.حياتي است

157

پیش بینی بيني پيش عملياتي ريز برنامه كار اصلي قسمت اهداف تعيين از پس

مي نياز مورد اهداف به دستيابي براي كه است كارهايي و عمليات .باشد

.باشند مي اساسي بسيار هزينه و زمان عامل دو بيني پيش در :از عبارتند دقيق بيني پيش در مطرح سواالت

(ها فعالیت بینی پیش) فعالیتی؟ چه -1 (کار انجام های روش بینی پیش) روشی؟ چه از -2 (زمانی بینی پیش) زمانی؟ مدت چه در -3 (برنامه مکانی موقعیت بینی پیش) مکانی؟ چه در -4

(منابع بینی پیش) منابعی؟ چه با -5

158

USING THE TEMPLATE

Operational Plan For:

Key Result Area: Key Performance Indicator (s):

Objective Strategy Action Responsibilityand Timeframe

Progress

1. 1.1 1.1.1

159

تنظیم برنامه هاي مداخله اي حاكمیت خدمات بالینی -3فرم شماره

كد هدف اختصاصي

عنوان فعاليتهاي زير مجموعه عنوان استراتژي

و ثبت1 -1مستند سازي

ايده ها و نظرات واقعي حداقل

بيماران % 20بستري در پايان

سال اول

ا لف برنامه استقرار واحد ارتباط با بيماران -1-1

تعيين فضاي استقرار واحد

نيروي انساني شاغل تعيين ويژگيهاي

روابط انتخاب فرد يا افراد حائز شرايط عمومي مناسب با بيماران

تعيين شرح وظايف واحد

تعيين وسايل و ابزارهاي ارتباطي (سخت افزاري و نرم افزاري)

تنظيم فرآيندهاي كاري واحد

تنظيم قواعد كاري نظير زمان مناسب براي برقراري ارتباط با بيماران و چگونگي

پيگيريهاي پس از بستري

فرمهاي ثبت ايده ها و نظرات يا طراحي شکايات

ب -1-1

برنامه زمانبندي فعالیتها -4فرم شماره

گروه انجام عناوين يا كد فعاليتها كد برنامه فعاليت

سرگروه يا فرد مسئول

آخرين زمان انجام

تعيين فضاي استقرار واحد الف-1-1

نيروي انساني شاغل تعيين ويژگيهاي

روابط انتخاب فرد يا افراد حائز شرايط عمومي مناسب با بيماران

تعيين شرح وظايف واحد

تعيين وسايل و ابزارهاي ارتباطي (سخت افزاري و نرم افزاري)

تنظيم فرآيندهاي كاري واحد

تنظيم قواعد كاري نظير زمان مناسب براي برقراري ارتباط با بيماران و چگونگي

پيگيريهاي پس از بستري

فرمهاي ثبت ايده ها و نظرات يا طراحي شکايات

مديران دانشگاه علوم پزشکی درصد از 80شركت دادن : هدف اختصاصی 1390تا پايان سال برنامه ريزي آموزشی در كارگاه قزوين

برآورد هزینه نحوه پایش زمان اجرا مسئول اجرا عنوان فعالیت

بررسی میزان بکارگیری اصول مدیریت توسط مدیران

سرکارخانم غریب و کارشناس آمار

خرداد چک لیست ارزیابی

مدیرانریال 2000000

تجزیه و تحلیل اطالعات آماری بدست آمده از وضعیت موجود نحوه

مدیریت

حسنیسرکارخانم با همکاری دانشجویان

اردیبهشت چک لیستهای تهیه

شده-

ارائه نتایج بدست آمده از تحقیق و تعیین روش جهت برطرف نمودن

نواقص

سرکارخانم غریب مشاوربا همکاری

خردادکنترل مجدد توسط کارشناسان صاحبنظر

ریال هزینه 1000000 مشاوره

تقسیم بندی عناوینی که نیاز به آموزش دارد

با جناب آقای خانیکارشناسان دفتر

پرستاری

کنترل مجدد توسط خرداد کارشناسان صاحبنظر

-

با جناب آقای خانی تهیه بسته های آموزشی مورد نیاز مسئولین پرستاریو اساتید دانشکده

پرستاری

تیرو مرداد و شهریور

ریال حق 3500000 - مشاوره

هفته

10

هفته

9

هفته

8

هفته

7

هفته

6

هفته

5

هفته

4

هفته

3

هفته

2

هفته

1

(هفته )زمان

مراحل برنامه ريزی

تحليل وضعيت موجود

تهية دورنما

تعيين رسالت

نه های تبيين ارزشها و زمي

تعيين زمينه های کليدی عملکرد

تعيين اهداف استراتژيک

اقدامات/ مشخص کردن فعاليتها

جلسة عمومی برای ارائه برنامه

رشته های تخصصی

تصويب برنامه

163

G ارتقاء کیفیت ارائه خدمات سالمت : هدف کلی

O1 مدیریت خطر و حفظ و ارتقاي ایمني بیمار1هدف اختصاصی

S1-1 فرهنگ سازی و بسترسازی مناسب : 1-1استراتژی

:1-1برنامه عملیاتی مربوط به استراتژی گزارش هزينه الزم ارزيابيشاخص تاريخ پايان تاريخ شروع مسوول اجرا نام فعالیت

پيشرفت برنامه

riskانتخاب فردی به عنوان

manager وpatient

safety officer

وجود مستندات نیازسنجی آموزشی

طراحی برنامه آموزشی مناسب در خصوص فرهنگ عدم )

سرزنش، فرهنگ یادگیری ...(مستمر سازمانی و

سوپروايزر آموزشي

وجود مستندات

ورود و مستندات نگهداری و ثبت شناسنامه در مربوطه اطالعات پرسنلی

وجود مستندات

و خطر مدیریت اهمیت درج ریزی برنامه در بیمار ایمنی

بیمارستان استراتژیک

وجود مستندات

پوسترهای و هاپمفلت تدوین اهمیت بیان درخصوص آموزشی

کارکنان برای بیمار ایمنی

وجود مستندات

ها و نصب پوسترها توزیع پمفلت در معرض دید کارکنان

مشاهده پوستر ها

انداز چشم و اهداف ذکر ایمنی تحقق مسیر در بیمارستان

پرسنل حقوقی هایفیش در بیمار

وجود مستندات

همواره سواتت زير را در ذهن داشته و به آنها پاسخ : گويید

ايم؟آنچه را كه قرار بود انجام دهيم، انجام دادهآيا

دهيم؟آيا ما فعاليت هاي تعيين شده را به درستي انجام مي

شود؟دهيم سبب تحقق رسالت ميآيا آنچه را انجام مي

اين : مراسمي ترتيب دهيد كه طي آن از اعضاي گروهتان قدرداني كنيد

شود تا افراد عالقمند شوند و در كاري كه انجام مي دهند قدرداني سبب مي

. انرژي كافي را مبذول دارند

165

Matt H. Evans, matt@exinfm.com

RECOMMENDED WORKBOOK

This is a very useful workbook which includes

templates to walk you through every step of

strategic planning. Even though it is written for

Nonprofits, it can be used for any type of an

organization seeking to develop a good strategic

plan. You can order this workbook from the link

below:

166

167

منابع

صنعتي مديريت سازمان انتشارات ، غفاريان وفا دك تر ، درجه 360 نماي ي استراتژي ، 1387

1383 ، فرا نشر ، اميني هللا فضل مهندس ترجمه ، كالينز جيمز ، ماندن براي ساختن 1387 فرا، نشر ، كياني غالمرضا دك تر ، غفاريان وفا دك تر اثربخش، استراتژي انتشارات ، عمادزاده مرتضي دك تر ، غفاريان وفا دك تر ، استراتژي مفهوم در نوظهور معاني

1385 ، صنعتي مديريت سازماندفتر ،پارسائيان علي دك تر و اعرابي محمد سيد دك تر ترجمه ،ديويد فرد ، استراتژيك مديريت

1387 ، فرهنگي هاي پژوهش صنعتي مديريت سازمان انتشارات ، غفاريان وفا دك تر ، درجه 360 نماي ي استراتژي ،

1387 فرا، نشر ، كياني غالمرضا دك تر ، غفاريان وفا دك تر ، استراتژيک تفکر براي فرمان پنج

1383

168

انگليسي -منابع

Strategic management: concepts and cases, David, Fred R. , Pearson Prentice Hall ,2007

The delta model: reinventing your business strategy, Hax,Arnoldo C. , Springer,2010

Business Strategy, Theory and Cases,2nd edition, Hoskisson,Hitt,Ireland, 2009

Strategic management: formulation, implementation, and control ,Pearce, John A.وMcGraw-Hill ,2005

Strategic management competitiveness and globalization: concepts and cases ,M.A.Hitt, R.D.Ireland ,R.E.Hoskisson,2007

The new strategic management: organization, competition and competence, R. Sanchez and A.Heene,2004

169