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Origem do Seis Sigma
Resultados da aplicação do Seis Sigma
O que é Seis Sigma?
Como implementar o Seis Sigma
Como selecionar projetos Seis Sigma
Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização
Tendências mundiais do Seis Sigma
Sumário
Motorola -1979
•Cenário
85% de Market Share
Crescimento > 9%
5%-15% investimento (US$ 900MM/ano) para corrigir defeitos
•“Nossa qualidade é nojenta” – Art Sundy
•Bill Smith e Mikel Harry – desenvolvem o six sigma
•Foco no cliente
•Pacote de ferramentas estatísticas
•Meta : 3,4 defeitos / milhões de oportunidades
Origem do Seis Sigma?
GE - 1995
•Jack Welch
•Motivação pelos excelentes resultados obtidos pela Allied Signal
•Avaliação do ganho de passar de 4 para 6proporcionando uma redução de custos de US$ 7 – 10 MM o que equivaleria uma aumento de 10 – 15% nas vendas.
•Convocou Garry Reiner e Mikel Harry para implantar o six sigma na GE
•"Aqui não há lugar para espectadores. O que a Motorolaconseguiu em dez anos conseguiremos em cinco. Entretanto, não utilizaremos atalhos, mas aprenderemos com os outros".
Origem do Seis Sigma?
Motorola
•10 anos – redução de perdas avaliadas em US$ 11 bilhões
GE
•Só no ano de 1999 – ganho de US$ 2 bilhões
Kodak Brasil
• 3 anos – US$ 15 Milhões
Resultados da aplicação do Seis Sigma
Resumo da história do Seis Sigma
Asea Brown Boveri - ABB
AlliedSignal
General Electric
Grupo Brasmotor
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Prêm
ioN
acio
nald
eQ
ualid
ade
Mal
c olm
Bald
rige
Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
Início do Seis Sigma
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões.
Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.
Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.
Motorola
O SEI S SI GMA NO BRASI L
MaxionGerdauVotorantim CimentosBelgo MineiraBrahmaBrasmotor
2003
2000
1997
E outras...KodakAlcanNokiaNovelisAmérica Latina LogísticaVotorantim MetaisVotorantim Cimentos
Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.
O que é Seis Sigma?
O Que É Seis Sigma ?Sigma É uma Unidade de Mensuração Estatística Que Reflete A Capacidade de um Processo ...
Frutas Doces
Maioria das Frutas
Frutas Mais Baixas
Frutas no Chão
DPMO6 3,45 2334 6.2103 66.8072 308.537Capacidade Defeitos pordo Processo Milhão de
OportunidadesAções rápidas
Ferramentas básicas
Six Sigma
Design for Six Sigma
Performance SEI S SI GMA
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Sete horas de falta de energia elétrica por mês
Uma hora de falta de energiaelétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicasincorretas por semana
1,7 operação cirúrgica incorretapor semana
3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimentode água não potável por dia
Um minuto de fornecimento deágua não potável a cada sete
meses
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia
Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada
cinco anos
Performances na Escala Sigma
Partes por milhão
Dois Sigma308.733 ppm
Três Sigma66.807 ppm
Cinco Sigma233 ppm
Seis Sigma3,4 ppm 0,52 ppm
Quatro Sigma6.200 ppm
Taxa de mortalidade hospitalar devida a errosContas de restaurantesReceitas médicasProcessamento de folhas de pagamentoManuseio de bagagens em viagens aéreas
Erros no atendimento
telefônico do IRS(Internal Revenue
Service)
Taxa de mortalidade em vôos domésticosnos EUA
6
0
1
2
3
4
5
100.000 10.000 1.000 100 10 1
Sigma
Bom
Nível da qualidade em linguagem financeira
< 1%99,9996603,4Seis sigma
5 a 15%99,97670233Cinco sigma
15 a 25%99,37906.210Quatro sigma
25 a 40%93,3266.807Três sigma
Não se aplica69,15308.537Dois sigma
Custo da não qualidade(percentual do faturamento da
empresa)
Percentual conforme
Defeitos por milhão(ppm)
Nível da qualidade
Exemplo :
GE Capital - cartão de crédito:
•Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do custo por cartão de crédito:•Redução do número de faturas erradas.•O cliente passou a não precisar ligar para a GE solicitando correções.•Queda dos gastos com as verificações solicitadas pelos clientes.
O que há de novo no Seis Sigma?
O segredo do sucesso do SEIS SIGMA
Sucesso do Seis Sigma
$$
$
DM
AI C
CE
O
$$
$
DM
AIC
CE
O
$$$ -mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (“bottom-line results”).
DMAIC – método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma.
CEO – elevado comprometimento da alta administração da empresa.
1% - 2% da folha de pessoal = 6% a mais de lucro
GQT
Filosofia de qualidade
Meta: qualidade Total
Foco nos processos
GQT x Seis Sigma
Seis Sigma
Filosofia de qualidade
Meta: 3,4 defeitos/ MO
Foco no cliente
Foco na satisfação do consumidor
Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem
definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis
Sigma
Busca contínua da redução da variabilidade
Extensão para o projeto de produtos e processos (Design
for Six Sigma – DFSS).
Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços
ou de transações e não somente a procedimentos
técnicos.
Outros aspectos fundamentais são:
O método DMAI C
D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
6 Sigma - Como olhar
Tomada de
decisão baseada em fatos
YDependenteSaída/ProdutoEfeitoSintoma
X1 . . . XN
IndependenteEntrada-ProcessoCausaProblema
“Em Deus confiamos, os outros que me tragam os dados”
Programa
Fase 0
Definição
Fase 1
Medição
Fase 2
Análise
Fase 3
Melhoria
Fase 4
Controle
O que deve ser feito?
Como estamos atualmente ?
O que é importante ?
Como melhorar ?
Como manter a melhoria ?
CustosHá um nível ótimo de qualidade, além do qual os custos de aprimoramento de qualidade excedem os custos poupados esperados de uma redução no número de defeitos.e/ou pode não agregar valor ao cliente
Cos
t
Sigma Quality Level
Optimum
Impact of Quality Level on Cost
I mplementação de projetos (RoadMap)
D M A I C
•Project Charter
•Análise financeira
•SIPOC
•Tabela Quad
•Tabela RACI
•Avaliação R&R
•Plano de coleta dados
•Pareto
•Cartas de controle
•Histograma
•BloxPlot
•Capacidade do sistema
•FMEA
•Diagrama de causa e efeito
•Regressão
•Teste de hipóteses
•ANOVA
•Intervalo de confiança
•Correlação
•Componentes de variação
•DOE
•Matriz de Seleção de Soluções
•Simulação
•Pilotagem
•Poka yoke
•CEP
•Plano de controle
•Replicação
•Entrega do Projeto
O que é o DMAI C
Detalhamento das fases do DMAIC
DEFI NI R
Project CharterProject Charter: : EscopoEscopo, , ObjetivosObjetivos, , MMéétricastricas
Qualidade Hora Custo CrescimºVozVoz dodoClienteCliente(VOC)(VOC)
ÁÁreasreas de de EnfoqueEnfoqueVozVoz dada
AtividadeAtividade(VOB)(VOB)
SS II PP OO CC
Fase: Definir
Refinar o Project Charter
Definir o cliente
Ouvir a voz do cliente
Priorizar as necessidades
Centrar no foco do projeto e definir as metas
Medir
StopStop
MEDI RPlano de Coleta de Dados
Análise de Sistemade Medição
Exequibilidade Processo
550 570 590 610 630 650 670 690 710
LSL USL
Process Capability Analysis for Baseline
USL
Target
LSL
Mean
Sample N
StDev (Within)
StDev (Overall)
Cp
CPU
CPL
Cpk
Cpm
Pp
PPU
PPL
Ppk
PPM < LSL
PPM > USL
PPM Total
PPM < LSL
PPM > USL
PPM Total
PPM < LSL
PPM > USL
PPM Total
700.000
*
600.000
603.158
19
17.9494
17.3738
0.93
1.80
0.06
0.06
*
0.96
1.86
0.06
0.06
368421.05
0.00
368421.05
430173.27
0.03
430173.30
427884.92
0.01
427884.93
Process Data
Potential (Within) Capability
Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
Within
Overall
8765432Subgroup 1
6.5
6.0
5.5
Sam
ple
Mea
n
Mean=5.965
UCL=6.435
LCL=5.494
3
2
1
0
Sam
ple
Ran
ge
R=1.770
UCL=3.039
LCL=0.5012
Xbar/R Chart for bore
Tabelas de Controle
Fase: Medir
Desenvolver plano de coleta de dados
Conduzir a análise do sistema de medição
Coletar dados
Fazer análise de capabilidade
Definir “base line”
Analisar
StopStop
14121086420
B
C
A
AB
DE
AE
D
CD
AD
E
BC
CE
AC
BE
BD
Pareto Chart of the Standardized Effects(response is Yield, Alpha = .10)
A: AperaturB: ExposureC: DevelopmD: Mask dimE: Etch tim
ANALI SARAnalysis of Variance for productionSource DF SS MS F Pplan 4 105530 26382 24.14 0.000Error 35 38244 1093Total 39 143774
Individual 95% CIs For MeanBased on Pooled StDev
Level N Mean StDev ---+---------+---------+---------+---A 8 1104.4 46.2 (----*----) B 8 1162.6 33.4 (----*---) C 8 1059.0 33.7 (----*----) D 8 1073.9 25.7 (----*----) E 8 1192.8 20.2 (----*---)
---+---------+---------+---------+---Pooled StDev = 33.1 1050 1100 1150 1200
ANOVA
908070
190
170
150
130
110
90
70
50
X =tem pera tu
Y =
de
man
d
S = 10.4163 R-S q = 93.6 % R-S q(ad j) = 92.9 %
Y = dem and = -408.072 + 6.60801 X =tem peratu
Regress ion PlotAnálise de Regressão
96628Employees trainedFloTrain employees2564Finger8Faucet not allowed to run
and cool
8Coffee too strongWater too warm
112728Employees trainedFloTrain employees3609None5Water spilled from carafe
8
24318Carafe replacedMelReplace carafe1284Visual inspection4Faded level marks on
carafe
8Coffee too strong or too weak
Wrong amount of water
Fill carafe with water
What are the completed actions
taken with the recalculated RPN?
What are the actions for
reducing the occurrence of the
cause, or improving detection?
What are the existing controls and procedures
(inspection and test) that prevent either the cause or the Failure
Mode?
What causes the Key Input to go wrong?
What is the impact on the Key Output
Variables (Customer
Requirements)?
In what ways does the Key
Input go wrong?
What is the process step
and input under
investiga-tion?
OCCURANCE
DETECTION
Actions Recommended
Resp. ActionsTaken
SEVERITY
Potential Causes
OCCURANCE
Current Controls DETECTION
RPN
RPN
SEVERITY
PotentialFailure Effects
Potential Failure Mode
Process Step/Input
96628Employees trainedFloTrain employees2564Finger8Faucet not allowed to run
and cool
8Coffee too strongWater too warm
112728Employees trainedFloTrain employees3609None5Water spilled from carafe
8
24318Carafe replacedMelReplace carafe1284Visual inspection4Faded level marks on
carafe
8Coffee too strong or too weak
Wrong amount of water
Fill carafe with water
What are the completed actions
taken with the recalculated RPN?
What are the actions for
reducing the occurrence of the
cause, or improving detection?
What are the existing controls and procedures
(inspection and test) that prevent either the cause or the Failure
Mode?
What causes the Key Input to go wrong?
What is the impact on the Key Output
Variables (Customer
Requirements)?
In what ways does the Key
Input go wrong?
What is the process step
and input under
investiga-tion?
OCCURANCE
DETECTION
Actions Recommended
Resp. ActionsTaken
SEVERITY
Potential Causes
OCCURANCE
Current Controls DETECTION
RPN
RPN
SEVERITY
PotentialFailure Effects
Potential Failure Mode
Process Step/Input
FMEA
21
Intervalos de Confiança
DOE
Fase: AnalisarLevantar X´s críticosPriorizar X´s CriticosVerificar X´s CríticosEstimar impacto de X em YQuantificar oportunidadeDeterminar e análisar causas-raízes
Melhorar
StopStop
MELHORAR
Teste de Hipótese
For2For1
604603602601600599598597596
Boxplots de For1 e For2(as médias são indicadas pelos pontos)
Observat ion
Ind
ivid
ua
l Va
lue
3632282420161284
80
70
60
50
40
30
20
10
0
_X=56,5
UCL=68,26
LCL=44,74
antes depois1
Fase: MelhorarConfirmar X´s críticos
Desenvolver potenciais soluções
Selecionar Solução
Otimizar solução
Aplicar avaliação de ríscos
FAzer piloto da solução
Controlar
StopStop
CONTROLAR
First/Last Piece
Mistake Proofing
Control Plan
Yearly Layout
P/M Checklist
Quality Checklist
Plano de Controle
8765432Subgroup 1
6.5
6.0
5.5
Sam
ple
Mea
n
Mean=5.965
UCL=6.435
LCL=5.494
3
2
1
0
Sam
ple
Ran
ge
R=1.770
UCL=3.039
LCL=0.5012
Xbar/R Chart for bore
Fase: ControlarDesenvolver plano de controle
Implementar processo de mudança e documentação
Apurar ganhos financeiros e de performance
Passar projeto finalizado para responsávelpela área
Identificar oportunidades de replicar projeto
StopStop
Validar
DMAI C vs. PDCA
Control Def
ine
Ana
lyze
MeasureImprove
Estrutura para o 6 sigma
Green BeltsGreen Belts
MasterMasterBlack BeltsBlack Belts
MembrosMembros de Time de Time
LiderançaLiderança dada OrganizaçãoOrganização
Black BeltsBlack Belts
ChampionChampion
SponsorSponsor
Estrutura para o 6 sigma
LiderançaLiderança dada OrganizaçãoOrganização
•Liderar e comunicar rmudanças•Garantem o link com as açõesestratégicas
•Reportam os resultados
Experts em seis sigma•Treinam e acompanham•Suportam projetos comlexos•Dedicação full time
MasterMasterBlack BeltsBlack Belts
•Patrocinam projetos•Responsáveis pela perpetuaçãodo ganho
•Removem as “pedras” do caminho
SponsorSponsor
•Facilitam a implementaçãodo six sigma
•Promovem as sessões de seleção de projetos
ChampionChampion
Estrutura para o 6 sigma
Green BeltsGreen Belts
•Supervisores, coordendoresPartici’pam de projetos BB
•Usam a caixa de ferramentas do 6•Conduzem pequenos projetos•50% do tempo de dedicação
Técnicos, operadores•Participam de projetos•Suportam as implementações
MembrosMembros de Time de Time
Black BeltsBlack Belts
Gerentes, engenheiros ….•Lideram e facilitam resoluções de problemas
•Treinam e acompanhammembros do time e GB
•Dedicação em tempo integral
“Aves que não voam com o restante do bando”Capacidade de liderançaForte inclinação técnicaInteresse em análise de dadosBoa comunicaçãoDeterminação (nunca se dão por vencidos)AutoconfiançaProatividade
Perfil dos Candidatos a BB/ GB por Mikel Harry
É responsabilidade da empresa criar condições para que os candidatos tenham, durante a fase de treinamento, pelo menos 80% de dedicação e, posteriormente, 40% a 50% de dedicação.
Dedicação dos Candidatos
Fatores críticos
Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.
O Seis Sigma terá sucesso se houver um forte apoio da liderança da organização.
Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação do Seis Sigma.
Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma.
Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.
Fatores críticos
Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.
Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos.
Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
Especialistas com perfil adequado.
Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa.
Uso de ferramentas de análise apropriadas.
Priorizar. Preencherdocumentos
Pontuar cada projeto embenefício e esforço
Plotá-los na matrizbenefício esforço
Revisar projetos plotados
Selecionar os melhoresprojetos
Identificarpotenciaisprojetos
Ouvir Voz do Cliente Analisaroportunidades
Atualizar matriz de priorização
Revisar resultadosplotados
Agendar lançamentodos projetos de acordocom os recursos
Extrair possíveis projetos de:
Voz do cliente
Voz do negócio
Voz do processo
Effort(Capex & Time)
Benefit(Value
Creation &EHS Perfor-
manceImprove-
ment)
HHLL M
1313
66
1515
11 88
33
1212
99
4477
1717
1414
225
1010
1616
L H
L
M
H
11
O processo para identificar , selecionare priorizar projetos
VoB
VoC
VoP
Construir o fluxo macro do processo para incentivarbusca por oportunidades
Voz do cliente
Selecionar o projeto “certo” é fundamental Financeiramente – maior ganhoCulturalmente – grande impacto para a organização
Os Gerentes , supervisores e Diretores tem a função de levantar as oportunidades nas suasrespectivas áreasOs Blackbelts / Champions tem o dever de selecionar os “melhores projetos”
I mportância da seleção de projetos
Características dos projetosForte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa.
Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/ consumidores.
Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
Grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).
Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos.
1 – Complexidade dos projetos.
Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho deverá ser imediatamente alterado.
É importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis, para os projetos Seis Sigma.
Cuidados na seleção de projetos
2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.
O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
Geração do conhecimento Criação de uma cultura que atua com fatos e dados
Dica: chance de um projeto ser bem-sucedido será maior se o
Patrocinador for o responsável pela performance da área que será diretamente afetada pelos resultados do projeto.
Cuidados na seleção de projeto
3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:
Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessária.
A causa do problema não é conhecida.
A solução ótima para o problema não é conhecida.
Cuidados na seleção de projetos
Exemplos de Metas de Projeto
Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX
do produto XYZ até dd/mm/aa.
Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW
até dd/mm/aa.
Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores
quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.
Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por
incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
Consolidação da cultura Seis SigmaPromoção contínua da expansão do Seis Sigma –envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e clientes.
Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à realidade vigente e à visão que se busca alcançar.
Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o Seis sigma.
Promoção de treinamentos específicos para os especialistas do programa, para a aquisição de novos conhecimentos no âmbito do Seis Sigma.
Tendências
Crescente implementação do programa em áreasadministrativas, de vendas e de serviços.
Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores envolvidosdiretamente no relacionamento com osclientes/consumidores – e não apenas nas áreas de manufatura.
Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS)como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos.
Evolução para o Lean Six Sigma – Junção das ferramentas de manufatura enxuta com o Seis sigma.
Envolvimento grande parte do efetivo e fornecedores da empresa no programa.
Tendências
Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em contínua evolução, a partir de uma base sólida construída nos estágios iniciais de implementação do programa.
Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critério e no maior entendimento dos papéis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.
Tendências
Ampliação do consenso de que o programa – quando ele realmente apresenta os requisitos necessários para receber a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”, não sendo apenas mais uma moda passageira na área da qualidade.
O Seis Sigma já existe há cerca de 15 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo aprimoramentos desde então, sendo adotado por um número cada vez maior de organizações.
Tendências
Alguns indicadores da consolidação mundial do Seis Sigma:
O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine.
A implementação do ASQ Six Sigma Forum.
A instituição do exame da ASQ para certificação deBlack Belts.
O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.
Tendências
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