1 Programa de certificación de Black Belts IV. Seis Sigma – Fase de definición P. Reyes / Abril...

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Programa de certificación de Black Belts

IV. Seis Sigma – Fase de definición

P. Reyes / Abril 2010

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Fase de Definición - Propósitos

Selección inicial e importancia del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto

afectados Definir las CTQs (características críticas para la

calidad) desde la perspectiva del cliente Definir los procesos clave involucrados Definir el alcance del proyecto en un nivel

específico manejable (Project, Team Charter o Contrato del proyecto)

Definir las metas del proyecto Definir el equipo de trabajo Desarrollar una Declaración Refinada del

Problema Documentar las actividades en programa del

Proyecto

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Fase de Definición A. Voz del cliente

1. Identificación del cliente2. Retroalimentación del cliente3. Requisitos del cliente

B. Project Charter o Contrato del proyecto1. Contenido2. Negociación3. Administración4. Mediciones5. Definición del problema

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Fase de Definición

C. Seguimiento del proyecto

1. Elementos del plan de proyecto

2. Estructura detallada de actividades

3. Documentación del proyecto

4. Cierre del proyecto

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A. Voz del cliente

1. Identificación de clientes

2. Retroalimentación del cliente

3. Requerimientos del cliente

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IV.A.1 Identificación del cliente

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Partes interesadas del proyecto (stakeholders)

Como parte del proceso de definición, se debe reducir o eliminar la resistencia a los cambios por el proyecto Lean Sigma del personal involucrado:

Gerentes del proceso Personal involucrado en el proceso Finanzas Proveedores Clientes

Debe establecerse un plan de comunicación para reducir la resistencia al cambio

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Definición del cliente

En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o

servicio.

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Definición del cliente Identificación del cliente:

El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso. Los clientes evalúan los productos y servicios con base en factores de costo, calidad, características y disponibilidad (CQFA)

Información de los clientes: No colectar información de los clientes

equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos

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Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos

1. ¿Quiénes son los clientes?

2. ¿Qué productos o servicios le proporcionamos?

3. ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato

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¿Quiénes son los clientes? Identificar las entidades que confíen en las

salidas de tu proceso

Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)

Identificar quienes son los clientes más importantes

Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo

compra

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Definición del cliente ¿Quienes son los clientes?

Clientes satisfechos actuales

Clientes insatisfechos actuales

Clientes perdidos

Clientes de competidores

Clientes prospectos

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Métodos para colectar información del cliente

Métodos deInvestigación

con cliente

Puestos deatención

Investiga-ciones

Quejas

Reportes deServicio al

Cliente

Reportes deVentas

Fuen

tes

de in

form

aci

ón

del c

lient

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Claves

Fuerte

Media

Entrevistas

Grupos focales

Encuestas

Observaciones

InformaciónExistente enLa empresa

Expertos enla industria

DatosSecundarios

Tipo de datosCualitativa Cuantitativa

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Métodos tradicionalesescuchar la voz del cliente

Encuestas dirigidas multi nivel Entrevistas dirigidas multi nivel Tableros de control de clientes Minería y almacenamiento de datos Auditorias de clientes Auditorías de proveedores Despliegue de la función de calidad

Se puede hacer para clientes internos y externos

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Clientes internos Es el personal interno afectado por el producto

o servicio generado (siguiente operación es el cliente - Ishikawa)

La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse con:

Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes

Es necesario entrenar continuamente a los empleados

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Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios

finales, clientes intermediarios y otros que son

impactados pero que no usan ni compran el

producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto para su

uso

Intermediarios: comprar el producto para su reventa,

reempaque, modificación o ensamble final para venta al

usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores,

mayoristas, etc.

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Grupos impactados

No compran ni usan el producto pero son impactados por el

Padres, Comunidad, Gobierno Empresas de servicio, Colegios y universidades Proveedores, Etc.

Los clientes también se pueden clasificar en Alto margen de utilidad Riesgo del mercado Competencia en el mercado Crecimiento del mercado

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Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son:

Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto

El proveedor no comparte información propietaria con el cliente

Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra

es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente

El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información

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Segmentación del mercado La segmentación inicia por la identificación de

necesidades y requerimientos, algunos segmentos son:

Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia,

ingresos, etc.

Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc.

Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad

Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca

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Segmentación del mercado Los beneficios de la segmentación son:

Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente

Se puede desarrollar un conocimiento especializado

Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado

Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos

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Servicio orientado al cliente 70% de los clientes que dejan una empresa lo

hacen por la calidad del servicio y no del producto

Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe:

Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio

Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes

Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua

Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio

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Retención de clientes Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más

que los actuales por lo que retenerlos es muy importante

El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:

Adquisición (alto costo) Retención (25% del costo de adquirirlo) Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando

crece su insatisfacción) Pérdida (el cliente se va) Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy

alto)

Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa

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Retención de clientes Técnicas para conocer mejor al cliente:

No usar nuestros sentimientos como encuesta Ver el mundo desde el punto de vista del cliente El personal directivo no tiene contacto con el cliente Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los

clientes no quieren quejarse Investigar para retener a los clientes Determinar el nivel de su satisfacción Desarrollar un perfil de cliente Compartir los resultados de la investigación de

clientes Aprovechar los resultados de la investigación

La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida

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Lealtad de clientes El valor que proporciona un cliente se mide en

el valor acumulado durante su tiempo de vida: Un cliente de pizzas vale $8,000 US Un propietario de Cadillac vale $332,000 US Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US

La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios

25

IV.A.2 Retroalimentación del cliente

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Enfoque al cliente Enfoque al cliente

Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro

Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente

Por ejemplo en el surtimiento de PCs:

La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega.

Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.

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Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase

de medición, provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y

definen la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal

Hill sugiere mediciones de: Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta

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Métricas de calidad del producto

De acuerdo a Garvin y Besterfield Desempeño: Características básicas del

producto Accesorios: Características secundarias adic. Conformancia: Cumplir uso, forma y función Confiabilidad: Calidad del producto en el

tiempo Durabilidad: Vida útil Servicio: Fácil de reparar Respuesta: Interface humana Estética: Apariencia del producto Reputación:Con base en el desempeño pasado

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Métricas secundarias o consecuencia de las

primarias Defectos por unidad (DPU)

Defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Antigüedad promedio de cuentas por cobrar

Líneas de error de software libre

Reducción en desperdicio

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Colección de datos del cliente

Cliente a Nivel de negocios Son grupos de interés y personal directivo Su interés es en información financiera periódica

trimestral y anual

Clientes a Nivel de operaciones Son los clientes que compran el producto

(externos) y los que administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanal

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Colección de datos del cliente

Cliente a Nivel de procesos Son clientes internos, del proceso siguiente,

incluye también a proveedores

Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso. Las mediciones varian de segundos a horas

Jack Welch de GE recomendaba evaluar: Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario;

progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar

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Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para:

Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de

producto

Enfocarse en planes de mejora

Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente

Identificar impulsores de la satisfacción del cliente

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Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz del

cliente:

Identificar a los clientes y sus necesidades

Colectar y analizar datos reactivos

quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones)

Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas

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Voz del cliente Colección de datos del cliente:

Convertir datos colectados en necesidades del cliente

Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad

Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad

Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo

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Encuestas de cliente interno ¿Percepción de la empresa? ¿Son valiosos los esfuerzos de calidad?

¿Se observan mejoras en los procesos? ¿Qué políticas positivas se han implementado?

¿Cómo califica la satisfacción en el trabajo? ¿Es la empresa un buen lugar para laborar?

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Voz del cliente externo Colección de requerimientos y tendencias

de clientes actuales o potenciales: Encuestas a clientes Seguimiento de encuestas de clientes Encuestas a la comunidad Contacto personal con clientes Reportes de contacto con clientes Grupos focales Entrevistas de clientes

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Voz del cliente externo Correo electrónico Pruebas de mercado Garantías de calidad Inspectores Omdusman Uso de números 1-800 Uso de buzones de sugerencias

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Colección de datos del cliente

Métodos deInvestigación

con cliente

Puestos deatención

Investiga-ciones

Quejas

Reportes deServicio al

Cliente

Reportes deVentas

Fu

en

tes

de

in

form

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del

cli

en

te

Claves

Fuerte

Media

Entrevistas

Grupos focales

Encuestas

Observaciones

InformaciónExistente enLa empresa

Expertos enla industria

DatosSecundarios

Tipo de datosCualitativa Cuantitativa

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Objetivos de las encuestas a cliente

Determinar el nivel de calidad

Identificar que hace la competencia

Definir las métricas de desempeño en calidad a usar

Identificar factores que proporcionen ventaja competitiva

Identificar problemas urgentes

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Objetivos de las encuestas a cliente

El tamaño de muestra y la frecuencia de las encuestas tienen un costo, que debe balancearse con la necesidad de monitorear cambios en el entorno del negocio

Las encuestas pueden utilizar cuestionarios de no más de 24 a 30 preguntas cada uno.

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Fallas en los cuestionarios Tener cuidado con:

Diseño inadecuado de formatos Preguntas indefinidas Errores de muestreo o técnicas de muestreo

deficientes Ignorar falta de respuestas Usar métodos incorrectos de análisis No hacer las preguntas adecuadas No dar retroalimentación cuando sea necesario Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30

preguntas) Usar empleados temporales para las entrevistas Tratar las percepciones del cliente como

mediciones objetivas

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Instrumentos para colectar datos

Encuestas Seleccionar la muestra, usar preguntas

estandarizadas

Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o

2 hrs.

Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a

60 min.

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Instrumentos para colectar datos

Tarjetas de satisfacción y quejas Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan

buena retroalimentación

Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones,

etc.

Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus

competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para

observar el nivel de atención y servicio

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Medición del servicio al cliente

Colección tradicional de requerimientos: Encuestas a clientes Visitas a clientes Retroalimentación de servicios de ingenería Análisis de quejas y rechazos Despliegue de la función de calidad

Los clientes interactúan con el negocio en muchos niveles, cada uno con interés específico

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Experiencia como cliente Reflexionar acerca de una

experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa

¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?

Positivos

Los positivos son los requerimientos

Negativos

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¿Qué hace un buen servicio de café?

Perspectiva del Proveedor Hotel

Buen café caliente

Vajilla limpia

Display atractivo

Bocadillos extras

¿Por qué difieren?

Perspectiva del cliente Participantes a un curso

Buen café caliente

Fila rápida para rellenar tasa

Cerca de sanitarios

Cerca de teléfonos

Espacio para platicar

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Identificar los servicios y productos que son

proporcionados al cliente

Identificar el resultado del proceso

Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente

Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente

Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos

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Análisis de datos del cliente

49

Análisis de datos de clientes Pruebas no paramétricas y tablas de

contingencia. Uso de la escala de Likert (0-5 o 0-10)

Gráficas de línea

Cartas de control

Diagrama matricial

Gráfica de Pareto

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Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se usa para:

Analizar un problema desde una nueva perspectiva

Enfocar la atención en problemas de orden prioritario

Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo

Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada

También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10

51

Diagrama de Pareto- Ejemplo

52

IV.A.3 Requisitos del cliente

53

Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los

clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico (coches lujoso y compacto).

Se tienen los tipos de clientes siguientes: Cliente internos Clientes externos

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Escuchar su voz de forma reactiva

La información llega a la empresa se tome o no acción

Quejas, devoluciones, garantías, descuentos

Con este se inicia

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Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca la información con el cliente

Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caract. Importantes para el cliente

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Expectativas del cliente Básicas: Los atributos básicos del producto

deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)

Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)

Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)

No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

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Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de

salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos

58

Expectativas del cliente (Albrecht)

Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)

Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)

Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)

No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

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Determinación de características críticas para el cliente -

Necesidades Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente

entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes.

De acuerdo a Juran: Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere

(coche) Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere

(transporte)

Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche nuevo)

Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)

Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado (BMW para cargar blocks)

60

Necesidades respecto al uso del producto

Conveniencia: productos con alta tecnología

Necesidades de seguridad: productos protectores de sol

Productos de uso sencillo: nuevos productos

Comunicaciones: necesidad de estar informados

Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones

Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas

61

Prioridades del cliente Productos y servicios con alta prioridad hoy, no

sirven en 5 años más (periódicos)

Con los métodos para escuchar la voz del cliente se debe obtener información de:

¿qué atributos son de valor? ¿qué tan deseable es cada atributo? ¿cómo nos comparamos con la competencia? ¿qué otras características o servicios son de

valor?

Identificar las prioridades de necesidades del cliente permite a la empresa responder de manera oportuna

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Voz del cliente El escuchar la voz del cliente permite a la

organización: Tomar decisiones sobre productos y servicios Identificar características y especificaciones del

producto

Enfocarse a planes de mejora Desarrollo de métricas de línea base de

satisfacción del cliente

Identificar los impulsores de la satisfacción del cliente

63

Voz del cliente Rath & Strong sugieren el siguiente proceso

para colectar la información del cliente: Identificar clientes y necesidades Colectar y analizar datos reactivos Convertir datos colectados en necesidades del

cliente Identificar los atributos más importantes Obtener especificaciones usando las

características críticas

La VOC es crítico en proyectos Lean Sigma

64

Métricas clave para la satisfacción del cliente

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Traduce los requerimientos iniciales del cliente

a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir)

Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; impulsores (drivers); CTQs

65

Métricas clave para la satisfacción del cliente

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)

Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)

Identificar el primer conjunto básico de requisitos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)

Continuar desglosando los requisitos del cliente en más niveles

Validar los requisitos con el cliente

66

Métricas clave para la satisfacción del cliente

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)

Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.

Tiempo de entrega

Rapidez

Economía Precio

Sazón Bueno

Preparación de

Comida rápida

67

ARBOL DE CRÍTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's

ENTREGA

PRECIO

SAZÓN

RAPIDEZ

BARATO

BUENO

ORDEN DECOMIDA

68

Modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de

clientes:

Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”)

Si no existen, el cliente estará insatisfecho

Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”) Cuando se satisfacen los requerimientos del

cliente, entre más se le de es mejor

Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas

del cliente

69

Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede

clasificarse en tres categorías en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores

Satisfactores

SatisfacciónDel cliente

DeleitadoresDesempeño

Insatisfactores

70

Ejemplo del Diagrama de Kano

Deleitador

Satisfactor

Insatisfactor

71

Modelo Kano

Satisfactores

SatisfacciónDel cliente

DeleitadoresDesempeño

Insatisfactores

Uni-dimensional :Cantidad deproducto

El producto inocuo

Funcionalidad

No funcionalidad

Satisfacción delCliente

Insatisfacción delCliente

Funcionalidad

No funcionalidad

Satisfacción delCliente

Insatisfacción delCliente

Atractiva :Producto nutritivo

Indiferente :Con “estampas”

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Despliegue de la función de calidad – QFD

El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo

El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz

Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años

73

Despliegue de la función de calidad – QFD (toma varios

meses) El QFD proporciona un método gráfico para

expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal

El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento

Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos

74

Interrelaciones decaracterísticas de

diseño

MATRIZ DERELACIONES

La casa de la calidad básica

Necesidadesde los

clientes

Comparaciónde prioridadesde los clientes

Como cumplir losrequerimientos del

Cliente (característicasde diseño)

Valores metade acuerdo a

Benchmarking

75

Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de

calidad El principal beneficio de la casa de la calidad es

calidad en casa, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida

La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma de casa de la calidad.

Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados

76

Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de

calidad Tiene una sección de QUE’s indicando los

requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso

La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos)

La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto”

77

Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de

calidad Su techo ayuda a los ingenieros a especificar

varias diversas características de ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente

Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto de cada valor”).

Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico

78

Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de

calidad De esta forma se despliegan y enlazan las

casas de la calidad como sigue (Hauser 1988): Casa de la calidad principal (QUE’s = Atributos

del cliente, COMO’s = Características de ingeniería)

Casa de la calidad de las partes (QUE’s = características de Ingeniería, COMO’s = Características de las partes)

La planeación del proceso (QUE’s = características de las partes y COMO’s = Operaciones clave del proceso)

La planeación de la producción (QUE’s = Operaciones clave del proceso y COMO’s = requerimientos de producción)

79

Despliegue de la función de calidad

80

Características de diseño del producto

Nec

esid

ades

del

cli

ente Relaciones

entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

Características de diseño del producto

Nec

esid

ades

del

cli

ente Relaciones

entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

CorrelacionesTécnicas

Números de Prioridad Impo

rtan

cia

para

el c

lient

e

Des

empe

ño a

ctua

l

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Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa

81

Matriz de Causa y Efecto

Es un QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente.

Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente.

Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente

82

Matriz de Causa y Efecto

Las entradas claves se registran en relación con los CTQs.

Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso.

Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medición.

83

Matriz de Causa y Efecto Cuando el tiempo apremia se puede usar una

Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs

Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs

Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente

Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso

84

Matriz de Causa y Efecto Matriz de causa efecto, sirve para dar

prioridad a las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo

asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp.

Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria

Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA

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Pasos para elaborar la Matriz C-E

Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.

Ordenar por categorías y asignar el factor de

prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).

Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.

86

Pasos para elaborar la Matriz C-E

Evalúar la relación de cada entrada con cada salida. Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada

(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida.

Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada

pueden afectar drásticamente la variable de salida.

Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.

87

Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el

ParetoOrdenando los

números resultantes se observa que:

El ensamble A, Operación B y Ensamble de C

son importantes.

Ahora se evalúan los planes de

control para sus variables clave

(KPIV’s)

Rango deImportancia al Ciente

10 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Entradas del Proceso

Cor

to

Tie

rra

Res

iste

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Req

uisi

to

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Total

1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786

Causa y Efecto Matriz

9986

78

9

Salidas o CTQ’s

88

Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas

Rating of Importance to Customer

9 9 7 10 10 9 3 2 6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Process Inputs Gel

Tim

e

Vis

cosi

ty

Cle

anlin

ess

Col

or

Hom

ogen

eity

Con

sist

ency

Dig

ets

Tim

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Tem

pera

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Sol

ids

Total

1Scales Accuracy

9 8 2 1 1 9 1 1 8 321

2Preheating DICY TK

1 1 1 1 1 1 1 1 1 65

3DMF Load Accuracy

3 8 1 1 1 8 1 3 8 255

4DMF Cleanliness

1 1 4 2 1 2 1 1 1 105

5DMF Raw Materials

1 1 1 1 1 2 1 1 1 74

6DICY Load Accuracy

9 7 1 1 1 9 1 1 2 269

7DICY Envir. Factors

8 5 3 1 1 8 1 1 2 247

8DICY Raw Materials

8 5 1 1 1 9 1 1 2 242

9DICY Mixer Speecd

1 1 1 1 7 1 1 1 1 125

Matriz de C-E

AMEF

Process or Product Name:

Prepared by:

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________

Process Step/Part Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects

SEV Potential Causes

OCC Current Controls

DET

RPN

Spin Draw Process

Fiber Breakouts Undersized package, High SD panel-hours lost 2

Dirty Spinneret8

Visual Detection of Wraps and broken Filaments 9 144

5Filament motion

2Visual Sight-glass

8 80

8Polymer defects

2Fuzzball Light

9 144

0

Process/Product Failure Modes and Effects Analysis

(FMEA)

Capacidad

Custom er Requirem ent (Output Variable)

Measurem ent Technique

% R&R or P/T Ratio

Upper Spec Lim it

TargetLower Spec Lim it

Cp CpkSam ple

SizeDate Actions

Gel Tim eViscosityCleanlinessColorHom ogeneityConsistencyDigets Tim eTem peratureSolids

Key Process O utput VariableCapability Status Sheet

Las salidas claves se anotan y evalúan.

Plan de Control

Product: Core Team: Date (Orig):Key Contact:Phone: Date (Rev):

Process Process Step Input OutputProcess

Specification (LSL, USL, Target)

Cpk /Date Measurement

Technique%R&R

P/TSample

SizeSample

FrequencyControl Method

Reaction Plan

DICY Turn Steam on Scales Accuracy

DMF Load DMF DMF Load Accuracy

DMF Load DMF DMF Cleanliness

DICY Load DICY DICY Envir. Factors

DICY Load DICY DICY Load Accuracy

DICY Load DICY DICY Raw Materials

DICY Load DICY DICY Mixer Speecd

DMF Load DMF DMF Raw Materials

DICY Turn Steam on Preheating DICY TK

Operational ExcellenceControl Plan

Las entradas claves se evalúan

89

Métodos simplificados Mapa perceptual para cuantificar y dar

prioridad a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de

deseos de características y/o soluciones de problemas

Ponderar los conceptos listados y considerar los de más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes

Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas

Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa perceptual

90

3B4 Mapa perceptual

1 2 3 4 5

de

cisi

ón

de

com

pra

1

2

3

4

5

Mapa conceptual con 9conceptos evaluados

1

2

3

4

56

7

8

9

Satisfacción

Impo

rtan

cia

Atender estos items

91

IV.B Contrato del proyecto (Project charter) y definición del

problema

92

IV.B Project charter

1. Contenido del Charter2. Negociación del Charter

3. Administración del proyecto4. Análisis económico del proyecto

5. Mediciones del proyecto6. Definición del problema7. Métricas de Seis Sigma

93

IV.B.1 Contenido del Charter

94

Project Charter Inicia con la descripción del propósito, por que

se forma el equipo

Identifica los objetivos del equipo en términos medibles

Define el alcance del proyecto con sus límites

95

Contrato del proyecto Ventajas de contar con un contrato de

proyecto: Elimina confusiones Establece las fronteras de operación Identifica las áreas que no serán atendidas Identifica el producto resultante Proporciona una base para que el equipo fije sus

metas Autoriza al equipo a colectar datos relevantes Proporciona acceso a los recursos necesarios Autoriza la dedicación de tiempo de los

miembros para atender problemas

96

Definición del Contrato de proyecto

Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos

El Team Charter o Contrato de proyecto Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la

empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor

al equipo del proyecto

97

Project Charter - Ejemplo Descripción general del problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos Nombre, Rol Otros participantes

Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero

Beneficios estimados Costos estimados

98

Contrato del proyecto De acuerdo a Mohen el contrato del

proyecto (Project Cahrter) debe incluir: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

99

Contrato del proyecto Caso del negocio: resumen de las razones

estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera, de otra forma debe terminarse Diseño de un producto nuevo

Rediseño de un producto existente

Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente

100

Contrato del proyecto Enunciado del problema

Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. Desde cuando existe, que producto afecta, cuál es el impacto en el negocio y cuál es la brecha de desempeño. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”

Debe ser neutral para evitar saltar a conclusiones, debe incluir una línea base como referencia

101

Contrato del proyecto Alcance del proyecto

Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones, es un intento de delinear la amplitud de actividades del equipo. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

Establecimiento de las metas Deben ser creadas y acordadas por el equipo

y el Champion Establecer metas a alcanzar entre 120 y 160

días Una regla común es la reducción del 50% en

alguna de las métricas o su mejora en 50%

102

Contrato del proyecto

Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con

la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo

103

Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma

Líder del equipo (Green Belt)

Miembros (Yellow Belts)

Asesor (Black Belt)

Patrocinador (Champion, Sponsor)

104

Contrato del proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven

para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del

proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del

proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del

proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del

proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una

presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de

control

105

Recursos requeridos Recursos requeridos:

Personal calificado; equipo; maquinaria

Espacio en laboratorio; espacio en oficina

Tiempo de máquinas; teléfono

Equipo de cómputo

Energéticos, etc.

Personal afectado por el proyecto (stakeholders)

Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el

proceso Clientes, proveedores, finanzas

Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso,

indiferente..)

Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido)

Gerencia, Empleados, Clientes

107

IV.B.2 Negociación del Charter

108

Negociación del proyecto

El equipo al tratar con la realidad puede proponer cambios al Charter con la administración

Objetivos – rediseño Alcance – expansión

Límites – pueden requerirse áreas adicionales Recursos – pueden ser limitados

Transición – mayor tiempo puede ser necesario Cierre del proyecto – estandarizar a otros procesos

109

IV.B.3 Administración del proyecto

110

Administración del proyecto y beneficios

El Black Belt debe tener la habilidad para administrar proyectos hasta su cierre: con un impulso persistente hacia el logro de utilidades significativas y terminación a tiempo de los proyectos, debe:

Guiar al equipo multtifuncional Tener habilidades interpersonales y de manejo

de juntas Desarrollar y administrar un plan detallado del

proyecto Programar y liderar las juntas del equipo

111

Administración del proyecto y beneficios

Comunicar los beneficios del proyecto a los grupos de interés (stakeholders)

Dar seguimiento y reportar revisiones a objetivos y actividades intermedias

Interface con otros departamentos de la organización

112

Selección inicial del proyecto

Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los

involucrados Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos

113

Diagrama de Pareto- Ejemplo

114

Diagrama de alto nivel – SIPOC

Diagrama SIPOC pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con

Post Its pegados a la pared

El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto?

Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso?

Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?

115

Diagrama SIPOC Diagrama SIPOC, pasos para su formación:

Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales?

Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave?

Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes

Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto

116

Diagrama SIPOC – Ejemplo

SuppliersProveedores

Mat. PrimasServicios

Inputs Entradas

ConsultoresMétodosEspecificaciones

ProcessProcesos

Actividades de transformación

OutputsSalidas

ProductosServicios

CustomersClientes

UsuariosDistribuidores

117

Revisión del enfoque del proyecto

¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?

¿El proyecto es consistente con las estrategias de la empresa y además es específico?

118

Áreas de selección del proyecto

Mejora de las capacidades de proceso Quejas de clientes Reducción de defectos internos Oportunidades de reducción de costo Mejoras relacionadas con proveedores Principios de manufactura Lean (esbelta) Flujo de trabajo mejorado Mejoras en la administración / servicio Reducciones de tiempos de ciclo Crecimiento de participación del mercado

119

Análisis económico del proyecto

Ver detalle de la justificación económica de los proyectos en el Módulo II.F.1

120

IV.B.4 Mediciones del proyecto

121

Mediciones de proyecto La selección cuidadosa de mediciones del

proyecto aseguran el éxito del proyecto Lean Sigma

El presupuesto del proyecto debe ser razonable, lograble y basado en las tareas a realizar

Entre los factores de ingreso se tienen: Ingresos de ventas adicionales Reducción de pérdidas en diversas áreas

122

Mediciones de proyecto Los factores de costo incluidos en el

presupuesto son: Costos de Personal directo e indirecto Materiales Costos de equipos, rentas, arrendamientos, etc. Tarifas de subcontratistas Gastos generales de cargos de consultoría Reserva de fondos de contingencia

123

Mediciones de proyecto Los Ingresos y costos del proyecto se realizan

en cuatro áreas: Presupuesto: plan de costos totales aprobados Pronóstico: costos e ingresos pronosticados

totales Real: ingresos y costos incurridos Variación: diferencia entre el presupuesto y el

real

Durante la duración del proyecto, los flujos de caja reales se documentan por el depto. contable y se reportan al líder del equipo

124

Análisis de riesgos

125

Análisis de riesgos en proyectos

Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnología

Competencia

Falta de materiales

Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

Regulaciones y problemas ambientales

126

Análisis de riesgos en proyectos

Riesgos asegurables:

Daños a la propiedad

Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones

Responsabilidad legal

Personal

127

Análisis de riesgos en proyectos

Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.

. . . . Pr . . * sec . .Factor de riesgo de proyecto obabilidad de ocurrencia con uencia del riesgo

128

Análisis de portafolio de proyectos

Cuando se tienen varios proyectos y los recursos son escasos, la dirección debe decidir aprobar, posponer o rechazar propuestas de proyectos, con base en análisis de costo beneficio y evaluación del riesgo

Independiente de la justificación económica (ROA, ROI, NPV, IRR, factor de riesgo, etc.) cada proyecto se compara con otros proyectos y contra un criterio establecido por la organización

Se seleccionarán los proyectos con el beneficio financiero más alto, el menor periodo de pago, y el menor factor de riesgo

129

IV.B.5 Definición del problema

130

Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,

el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica

El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

131

Definición del problema Se debe definir claramente el problema

(proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas

Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

132

La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

133

La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

para satisfacer CTQs Obtener limones frescos recién exprimidos

Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones

Transportar los limones involucra estas Xs:

Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)

Y = ƒ(X1, X2)

Y = ƒ(X1)

134

Ejemplo de definición del problema

La gente no está lo suficientemente sana

Curar la enfermedad

Curar el cáncer

Curar el cáncer de pulmón

Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

135

Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que

son importantes desde el punto de vista del cliente

Calidad del Producto

Precio

Calidad delServicio

Confiabilidad Prestigio

Durabilidad Servicio

Uso/características Recuperación de fallas

Conveniencia Trato e interacción

Confiabilidad Tangibilidad

Velocidad Recuperación de fallas

Precio original bajo Costos totales

Relación de valor Planes comprador frecuente

Rebajas/ventas Impuestos, garantía

136

Métricas de Seis Sigma

Para métricas detalladas de Seis Sigma ver Módulo II.E

137

IV.C Seguimiento del proyecto

1. Elementos del plan de proyecto2. Desglose detallado de actividades (WBS)3. Documentación del proyecto4. Cierre del proyecto

138

IV.C.1 Elementos del plan de proyecto

139

Elementos del Plan del proyecto

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos específicos

En el desempeño o tecnología deseados

Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados

140

Elementos del Plan del proyecto

Las etapas de la gestión de proyectos son:

Planeación – decidir que hacer

Programación – decidir cuando hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

141

Elementos del Plan del proyecto

Los elementos clave del proyecto son: Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de

negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los

objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros

142

IV.C.2 Estructura detallada del proyecto

143

Estructura detallada de trabajo (WBS)

Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto

Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización

Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo

Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación

144

Estructura detallada de trabajo (WBS)

Si las restricciones de tiempo son fijas, las restricciones de recursos debe ser flexible para acomodar variaciones en el proyecto

Los proyectos con niveles fijos de recursos en personal y equipo, el objetivo es cumplir la duración del proyecto sin exceder los recursos

Para los recursos con conflictos de tiempo, puede ser necesario programar actividades en paralelo, utilizando los tiempos de holgura y posiblemente retardando la fecha de terminación del proyecto

145

Herramientas de planeación Después de la lista detallada de actividades,

se usan técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM

La reglas para las técnicas de planeación de redes son:

Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas

Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada

Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad

Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento

146

PERT (Program evaluation review technique)

Tiene los siguientes requerimientos: Todas las actividades individuales deben ser

incluidas Los eventos y actividades deben estar en

secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica

Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista

Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración.

Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano

147

PERT (Program evaluation review technique)

Ventajas: Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas

problemáticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las

fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos

Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto

Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones

Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos

Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de

implementación

Se requieren más datos como entradas a la red

148

PERT (Program evaluation review technique)

Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama nodo

Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad

El tiempo estimado entre eventos es:4

6. . .

.

.

.

o m pe

e

m

o

p

t t tt

t tiempo estimado entre eventos

t tiempo normal

t tiempo optimista

t tiempo pesimista

149

EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la

Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D = 4

E = 8A = 3

F = 2 H = 2 J = 3

G = 2

B = 5 C = 3

I = 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad

1 4

3

6

52

7

8

9

150

CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE

REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayorde los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.

TTP = TIP + t

Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)

Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)

CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS

TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TILTIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.

TIL = TTL - t

REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.

TIL = TTL -t

Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)

Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)

D(8,12) [8,12]

E(12,20)A(0,3) [12,20]

[5,8] F(8,10) H(10,12) [14,16] [18,20] J(20,23)

[20,23]

G(10,14) [16,20]

B(0,5) C(5,8)[0,5] [5,8]

I(5,10)[18,20]

HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha determinación del proyecto general.

Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP

Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura

1 4

3

6

52

7

8

9

151

CPM (Critical Path Method) Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM

está orientado a la actividad

Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en

cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en

la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la

menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)

Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica

152

CPM (Critical Path Method) Para cada actividad hay un tiempo y costo

requerido para su terminación

Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos

Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida

153

Ejemplo de CPM

A.4 M.3

B.4

C.8

D.3

F.4

G.12

E.6 J.4H.1

I.6 K.2 L.1

Ejemplo deCPM

RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M

154

Ejemplo de CPMTarea T.

Normal

T. Corto

CostoNormal

CostoCorto

Costo/recorte/ semana

A 4 3 2,000 3,000 1,000

B 4 3 1,000 1,200 200

C 8 6 12,000

15,000

1,500

D 3 1 500 700 100

E 6 5 200 1,000 800

155

Ejemplo de CPMC

osto

($)

Tiempo (sem.)

CPM compromiso entre tiempo y costo

156

Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del

tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación

Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es

fácil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances

Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de

actividades retardadas, detalles de la actividad

157

Gráfica de Gantt

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Fase de Definición Prog.Real

Fase de Medición Prog.Real

Fase de Análisis Prog.Real

Fase de Mejora Prog.Real

Fase de Control Prog.Real

Etapa del DMAIC

2005Abril Mayo J unio J ulio

158

Programa de trabajo

ID ACTIVIDAD INICIO FINDURA-CION

Apr 2003

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E

159

160

Programa con 5Ws – 1H

161

IV.C.3 Documentación de proyectos

162

Documentación del proyecto El documento inicial es el contrato del

proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación

Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa (se mantienen los registros de la revisión):

La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero

La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa

La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio

generado

163

Seguimiento del proyecto El plan de seguimiento del proyecto debe

atender: Que se va a monitorear El propósito del monitoreo Frecuencia de reportes Método para reportar (por escrito, verbal,

resúmenes) Procedimiento para solicitar asistencia Criterio para reporte de eventos urgentes o

anormales A quienes se reportará y cómo Asignación de responsabilidades en el ciclo

cerrado Acciones a tomar si el desempeño no es el

esperado

164

Evaluación del proyecto El éxito o fracaso de un proyecto se mide con:

¿Se lograron las metas y objetivos planeados? ¿Se cumplieron las fechas de terminación? ¿Dentro o por debajo de las restricciones de

costo? ¿Se utilizaron los recursos asignados?

Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores

El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos

165

Métodos de gestión de proyectos

Ventajas del método manual : Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear

programas en vivo, fácilmente personalizado al proyecto y requiere mínima capacitación

Ventajas del método computarizado: Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar

el impacto de opciones alternas Puede presentar la información de diferentes

maneras Los programas se calculan automáticamente Los reportes de avance son fáciles de generar El personal puede alimentar información y

consultarla desde diferentes localizaciones geográficas

166

Reportes Reporte de logro de metas intermedias

Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A veces actúan como puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles

Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos,

comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto y cumplimiento de metas intermedias

Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje

Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los registros de calidad

167

Archivado de Documentos Se incluyen datos de pruebas, rastreo de

materiales, variables clave de procesos y reportes generados durante el proyecto

Los documentos deben ser completos y organizados

Los requisitos de almacenamiento incluyen: Protección de daños y otros deterioros Seguridad de accesos Accesibilidad dentro de un periodo razonable Identificación adecuada Poder obtener copias en diferentes lugares Uso de medios con suficiente vida útil

168

IV.C.4 Cierre del proyecto

169

Cierre del proyecto Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en

tiempo como en presupuesto

Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros proyectos

Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en otros procesos similares, para ahorrar tiempo

170

Cierre del proyectoRazones del cierre del proyecto: El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado

Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo

Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el trabajo

171

Cierre del proyectoElementos para un buen cierre: Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas

Revisión de las fortalezas y alcances del equipo

Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el desarrollo.

Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo

172

Cierre del proyecto

Elementos para un buen cierre: Complemento de la documentación del

proyecto

Compartir los resultados y experiencias con otros

Celebrar los esfuerzos del equipo

173

Salidas – Fase de definición Importancia del proyecto Metas del proyecto

Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y

recursos presupuestados

Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente