3- Cours ERP - Methodes (Autres)

Projet ERP et méthodologies

Camille Salinesi

Université Paris 1 - Sorbonne

Implémentation d’un ERP dans une organisation

10-20 % du personnel est touché

Problématiques :

– conduite du changement

– adaptabilité aux utilisateurs occasionnels de SAP => mysap.com

– démultiplication des transactions

– dispersion de l ’information => nouvelle GUI

– adéquation aux besoins

Besoins

Recouvrement

Cadre méthodologique

As-WishedBM

Might-BeSFM

To-BeSFM

To-BeBM

MatchingProcess

Fitness relationship

Quatre problématiques d’ingénierie

Appréhender la discordance conceptuelle entre les niveaux

Analyser la corrélation entre les besoins de l’organisation et les fonctionnalités de l’ERP

Modéliser la relation de d’adéquation (fitness) de la solution envisagée

Affiner cette relation

Évaluer la qualité de la relation

Approche dirigée besoin vs approche dirigée PGI

Approche guidée par les besoins de

l’entreprise

Approche guidée par le PGI

OrganisationBesoins et exigences

Expression à haut niveau

Orienté objectif et stratégie

Vision globale

PGIDescriptions

Description à bas niveau

Orienté fonction

Vision locale

Approche guidée par les besoins de

l’entreprise

Approche guidée par le PGI

OrganisationBesoins et exigences

Expression à haut niveau

Orienté objectif et stratégie

Vision globale

PGIDescriptions

Description à bas niveau

Orienté fonction

Vision locale

Approche guidée par les besoins

Classique

Souhaitée par tous les acteurs métier de l’entreprise

Permet d’installer un système qui répondrait exactement aux besoins de l’entreprise

Approche guidée par les fonctionnalités du PGI

Souhaitée par l’éditeur et les intégrateurs

Permet d’installer les fonctions standard du PGI

Simple paramétrage et configuration

Cherche à éviter de re-développer des fonctions particulières pour prendre en compte les spécificités de l’organisation.

Autres difficultés

Périmètre du projet :

– étendue fonctionnelle et organisationnelle du projet floues

– dérives, variations, écarts de périmètretypiquement : ajout d ’un module, nouvelle société participant à l ’implémentation, ajout d ’une fonctionnalité répondant mieux aux besoins

Développement de spécifique

– transition des données

– adéquation au besoin tq reporting, interfaces, personnalisation

Adaptation de l ’organisation

– l ’objectif « 0 spécifique » est illusoire !!

Les acteurs du projet

Pilotage

Sponsors

Consultants

Client

Technique

Formation

Conduite du changement

Sécurité

ASAP (SAP)

Implex (Intentia)

Rapide RE (Gateway Consulting)

Fast Track (Deloitte & Touch)

Total solution et Accelerated migration (Ernst & Young)

Conclusions et perspectives

S ’inscrit dans cycle de vie : analyse, implémentation, amélioration continue

Cinq phases

– construction (du projet)

– conception

– réalisation

– préparation du démarrage

– mise en production

Stratégies classiques :

– « big bang »

– incrémentiel, "par lot"

– par optimisation version existante

Outils ASAP

Outils PC :

– ASAP administration tool

– Implementation assistant : accélérateurs

– Qadb

– Concept check tool (abandonné)

Outils R/3 :

– R/3

– Implementation Guide (pour le paramétrage)

– ABAP

Autres :– ARICE (= Authorization, Reports, Interfaces, Conversions, Extensions)

– Diagram Explorer & LiveModeller (IntelliCorp),

– ERP Modeller (CASEWise)

1 : Construction du projet

Planification initiale du projet

– planning avec jalons

– périmètre

– organisation de l ’équipe projet

Définition des procédures du projet

Formation des participants au projet

Réunion de lancement

Identification des besoins techniques

Mise en place du contrôle qualité

Outils : accélérateurs

Livrables

– charte projet : objectifs, ressources, planning, budget, indicateurs de performance, organisation et commités

– charte de conduite du changement

2 : Conception générale

Gestion de projet, Conduite de changement & formation

Développement de l'environnement système

Définition de la structure entreprise

Analyse & définition des processus de gestion

Outils :

– Qadb, ARICE (= Authorization, Reports, Interfaces, Conversions, Extensions)

– Diagram Explorer & LiveModeller (IntelliCorp), ERP Modeller (CASEWise)

Livrables :

– "blueprint" : document de conception générale

– feuilles de travail• OSL : Organisational Structure List

• BPML : Business Process Master List

• DL : Development List

• AL : Authorization List

3 : Réalisation

Gestion de projet, Conduite de changement & formation

Paramétrages initial/final approbation

Administration système

Développement de spécifiques (abap, interfaces, etc)

Tests d'intégration

Contrôle qualité

Outils : Implementation Guide (configurable)

Livrables :

– Synthèses des scénarios de gestion

– MOT : mode opératoire par transaction (transactions R/3 à mettre en œuvre)

– Plan de paramétrage et de test

– Programme de développement (besoins détaillés)

– Support de formation utilisateur final

4 : Préparation du démarrage

Gestion de projet et formation

Administration système

Planification détaillée du passage en production

Basculement

Contrôle qualité

Outils : feuilles Excel de synthèse

Livrables :

– Tests de montées en charge et volumétrie

– Plan détaillé de basculement

– Supports de formation utilisateur final

– Manuel d'exploitation technique

5 : Mise en production et support

Assistance sur le système productif

Fin de projet

Livrables : rapport de performance de système en production

Livrables clés de ASAP

1 2 3 4 5

PlanPlanProjecProjec

ttScopeScope

Autorisations

à définirReportsà écrire

Conversions

à faireInterfacesidentifiées

Processus métier

identifiésStructure org.

définie

Reportsécrits

Interfaces

établiesConvers

ionfaite

Processus

procédures

métierCas de

testMatériel de

Formation

Desutilisate

Plan test

Matériel test

Planopératio

Évaluation deLa

PerformanceDu Système

Baseline

Processus MétierListe Principale

Modèle métier

Systèmede travail

RéalisationPréparation

finalePréparation

du projetOpérationnel

Evolutions d'ASAP

Les IBUs (Industry Business Units) sont des combinaisons de produits qui correspondent aux besoin d'un secteur spécifique

– les systèmes sont pré-configurés

– il en existe 4000

SAP best Practices : pour les PME

– version light de ASAP

– mandants préconfigurés par métier

Solution MAPs : ensemble de processus de gestion recommandés par secteur d'industrie (facilitent l'analyse des BP)

ValueSAP CBI (Continuous Business Improvement) : étend le cycle de vie de ASAP à l'amélioration de la solution déjà utilisée depuis un certain temps

Intentia (ERP MOVEX) - méthode IMPLEX

IMPLEX décrit:– Organisation du projet – Planification d’un projet– Description des processus de gestion– Analyse des processus de gestion

5 phases

IMPLEX – 1. Position

Problématique du projet

Organisation de l’équipe dans le projet

Qui fait quoi?

Planification du projet

IMPLEX – 1. Position

Livrable

– définition du projet

Outils

– Template and CheckList

Documents prédéfinis

– Project Database

B.D.D. qui contient les anciens projets Movex qui peuvent servir de référence pour les nouveaux projets

IMPLEX – 2. Design Business Processes

Analyse et définition des processus de gestion

Infinité de processus métiers

Conversion des données

Plan de formation

Demande d’approbation de tous les acteurs du projet

IMPLEX – 2. Design Business Processes

Livrable

– Approbation des processus métiers

Outils

– E.R.M.(Enterprise Reference Model)

Processus métier prédefinis

IMPLEX – 3. Configure BPs

Test de la solution en accord avec managers et designer

Production de documents pour les utilisateurs

Formation documentée

Tests d’intégration

IMPLEX – 3. Configure BPs

Livrables

– Approbation de la configuration Movex

Outils

– Template and CheckListDocuments prédéfinis

– Enterprise Process Management (E.P.M.)Conception des processus

IMPLEX – 4. Implement BPs

Test de pilotage

Formation des utilisateurs

Vérification Movex en adéquation avec l’environnement de travail

IMPLEX – 4. Implement BPs

Livrable

– Approbation de l’application finale

Outils

IMPLEX – 5. Startup

Transfert des données de l’ancien système dans l’E.R.P.

Assistance en ligne

Évolution possible de l’application

IMPLEX – 5. Startup

Livrable

– Application qui fonctionne

Outils

Similarités Implex/ASAP

Mise en production

Préparation

Réalisation

Conception

Construction

Start-up

Implement

Configure

Design

Position

Implex

Rapid RE

Méthodologie développée par une société de conseil basée à New York : Gateway Consulting,

5 phases

– Préparation

– Identification

– Vision

– Solution

– Transformation, implantation et évolution

Mise en place du projet,

Mobilisation, organisation et stimulation des personnes qui vont participer au projet,

Gestion des équipes (personnes, temps),

Formation des équipes,

Planification du changement.

Rapid RE – 1. Preparation

LivrablesLivrables

Charte de projet,

Charte de conduite de changement.

Rapid RE – 1. Preparation

Identification et quantification des besoins des clients,

Développement d’un modèle de processus orienté client,

Définir des mesures de performance (temps, taux d’erreurs),

Modélisation des processus,

Rapid RE – 2. Identification

=> Une entité peut être une personne, des organisations ou un concept de produit,

=> Activités sont des étapes pour accomplir un processus,

Identifier les entités et les activités,

LivrablesLivrables

Document de conception générale,

Feuilles de travail.

Approche « benchmarking » : S'améliorer en apprenant des autres.

=> adopter la meilleure pratique.

C’est dans cette phase que l’on décide quels sont les processus essentiels et lesquels vont être remplacés (ré ingénierie de processus),

Rapid RE – 3. Vision

Identifier les sources de problèmes ou d’erreurs, les facteurs influençant sur la performance,

Analyser et suivre le changement,

Étape de diagnostic.

Rapid RE – 3. Vision

Etape4.a:

Reconception des processus d’un point de vue technique.

Modéliser selon le modèle entité/relation,

Réexaminer les liaisons entre les processus,

Instrumenter ou informatiser,

Revisiter les cas spéciaux,

Relocaliser les contrôles.

Rapid RE – 4. Solution

Modulariser : séparer les processus qui peuvent être régénérés séparément,

Choisir la technologie,

Planifier l’implantation.

Etape4.b:

Reconception des processus d’un point de vue social, réingénierie des ressources humaines :

Responsabiliser le personnel en contact avec les clients,

Regrouper les postes selon leurs caractéristiques,

Composer les équipes,

Redéfinir les qualifications et les besoins en ressources humaines.

Définir la structure managériale,

Redessiner les frontières organisationnelles,

Spécifier les changements d’emploi,

Définir les plans de carrière.

Livrables

Document de conception générale,

Feuilles de travail.

La conception du système,

La programmation,

Les tests,

L’évaluation du personnel,

Les formations,

La vérification du nouveau processus pilote,

Faire de l’amélioration continue.

Rapid RE – 5. Transformation, implantation et évolution

Synthèses des scénarios de gestion,

Plan de paramétrage et de test,

Programme de développement,

Support de formation utilisateur final,

Manuel d’exploitation technique.

Rapid RE – 5. Transformation, implantation et évolution

Similarités Rapid RE - ASAP

Dans cette méthodologie il y a plus de gestion de projet que dans la méthodologie Asap :

– Asap ingénierie lors de phase3 réalisation, phase 4 préparation du démarrage (contrôle qualité),

– Rapid Re ingénierie : phase5 uniquement

Les découpages en phases sont différents

Comme Asap, Rapid RE est un système figé difficile à adapter

Deloitte & Touch – méthode Fast track

Deloitte & Touch est l’un des cinq grands cabinets de conseil

Objectifs de Fast track :refléter et intégrer des décisions concernant

– la réorganisation,

– la performance

– l'intégrité des processus et des systèmes.

Pour l’implémentation de SAP : ASAP + 3 outils

– Value Print

– Industry Print

– Skill Print

Gestion de ProjetGestion de Projet

Organisation du projetGestion des risquesPlannification et pilotageBudget, Personnel, Assurance qualité

Architecture du SIArchitecture du SIChoix des matériels et du réseauFournituresLa conception et le développementInstallation

Intégrité de processus et de systèmes Intégrité de processus et de systèmes

Sécurité et contrôle d’audit

Conduite de changementConduite de changementconception de l’organisation PromptitudeNouvelles politiques et procéduresMesure de performance

Formation et documentationFormation et documentationOrganisation de la formation Documentations: équipe projet, les utilisateurs, les

décideurs, la maintenance

Fast track - Workflow

Outil pour développer un Business Case: analyse des coûts, des risques et des bénéfices

Vue d’ensemble des bénéfices quantifiables et non-quantifiables de la mise en œuvre de solutions ERP

Évaluation rapide des gains réels du re engineering des processus et de leurs investissements dans la technologie.

ValuePrint couvre les aspects tel que les Best Practices, les processus, les indicateurs de performance et la comparaison d’options possibles.

Fast track – 1. ValuePrint

Modèles de processus pré-configurés contenant les Best Practices par secteur d’industrie

Les modèles de processus sont définis à trois niveaux de détail: les processus, les sous-processus et les flux de travail

Décrit comment les fonctionnalités de l’ERP peuvent supporter les processus spécifiques à un métier

Fast track – 2. IndustryPrint

Outil intégré de la conduite du changement pour identifier les besoins en formation

Propose une liste de compétences requises pour réaliser les activités décrites dans les IndustryPrint

Identifie les écarts de compétences à combler

Les résultats obtenus par SkillPrint permettent d’établir les plans de formation des employés

Diminuer la résistance au changement

Augmenter la motivation et la performance des utilisateurs dans leur nouvel environnement

Fast track – 3. Skill Print

Similarités ASAP – Fast Track

Construction du projet

Conception générale

Réalisation

Préparation du démarrage

Mise en production et support

Toutes présentes de manière inhérente

3 outils proposés en plus :

SkillPrint

IndustryPrint

ValuePrint

Ernst & Young – méthode Total Solution

Orienté autour de 5 Axes :

– cohérence du projet

– capacité de l’entreprise à évoluer

– définition des objectifs (CT/LT)

– environnement nécessaire à la réussite

– mesurer les résultats

Il s’agit donc d’une approche très différente de celle d’ASAP

Total Solution – similarités avec ASAP

Total Solution : plus axé management– cohérence / légitimité du projet– communication des résultats

ASAP : plus méthodologie– le concept de « blueprint »– phase de réalisation plus développée

Vision d’un cycle de vie étendu (contrairement à ASAP)– Décision d’acquisition– Acquisition– Implémentation– Utilisation– Évolution– Retrait de l’ERP

=> Adaptative SAP migration

TS / Adaptative SAP migration

3 Phases :

– 1. Pérenniser le SAP existant

– 2. Optimiser SAP

– 3. Evolution

TS / Adaptative SAP migration – 1. Pérénniser le AS-Is

Phase 1 : Pérenniser le SAP existant

– Assurer la stabilité fonctionnelle et technologique

– Réduction du temps projet

– Réduction des coûts

– Garantie de continuité

TS / Adaptative SAP migration – 2. Optimiser SAP

Phase 2 : Optimiser SAP

– Simplifier et consolider le système existant

– Diminuer le volume des bases de données

– Diminuer le nombre de spécifiques

– Réaliser des optimisations sur :• Infrastructure

• Données

• Processus

• Ergonomie

• Développement spécifique

• Administration

TS / Adaptative SAP migration – 3. Péréniser

Phase 3 : Évolution

– Ajout de nouvelles fonctionnalités métier

– Les faire évolués si elles existent

– A partir d’un business case c’est-à-dire en capitalisant sur • l’existant et

• les bonnes pratiques SAP

Problématiques d’ingénierie Perspectives & conclusions

Appréhender la discordance conceptuelle entre les niveaux

Modéliser la relation de d’adéquation (fitness)

Affiner cette relation

Évaluer la qualité de la relation

Issue 1- Conceptual mismatch

BM and SFM use different languages

Experienced in ERP installation project: ERP experts and organisational stakeholders have difficulty matching each other requirements

conceptual

mismatch

Socialworld

Linguisticworld

Business models

System function models

Goals,Processes,Actors,Roles,etc

Objects,Events,Operations,etc

Issue 1- Proposal

Express BM and SFM with the same language

E.g. goal centred languages : i*, Kaos, maps

– Why and What

conceptual

mismatch

Socialworld

Linguisticworld

Business models& System function models

S start kS k i

S i j 1

S i j 2

S j stop

Issue 2- Modelling the relationship

Although fitness relationship is often mentioned, it is rarely a concept per se

E.g. OO methodologies

– Loose coupling

– Indirect (e.g. through development process steps)

– Tracking approach

Goal directed approaches

– Direct coupling

– Strictly defined

E.g. Kaos : operationalisable goal directly related to system constraints

Issue 2- Proposal

– Relating each sections of maps to a system functionality

– Business viewpoint

– System viewpoint

Periodic

Sampling

Continuous

C2 C1C3

C4 C1 C6C7

C8C10 C9

Purchase

material

By reorder point

planning By forecast based

planning

Manually

By ‘Out-In’strategy

By reminder

By inventory balancestrategy

By reservationstrategy By valuation

strategy

By quality inspectionBy ‘In-In’strategy

By financial controlStop

By bill for expanses

strategy

Monitorstock

Issue 2- Proposal

– Relating each sections of maps to a system functionality

– Business viewpoint

– System viewpoint

Periodic

Sampling

Continuous

C2 C1C3

C4 C1 C6C7

C8C10 C9

Purchase

material

By reorder point

planning

Manually

By reminder

strategy

Monitorstock

SAP/MM : « Create a purchase order »defines purchase requisition manually, with information about the vendor, date, price, etc. If the information is correct, creates the PO with a unique id

Issue 3- Refining the relationship

It is difficult to handle complexity if the fitness relationship is just a monolithic, flat structure

E.g in kaos :

– Goal decomposition

– Only the leaves of the graph are related to the system functionality

– No top-down reasoning about the fitness relationship

Need for refinement mechanism of the fitness relationship

– Systematic

– Controlled

Periodic

Sampling

Continuous

C2 C1C3

C4 C1 C6C7

C8C10 C9

Purchase

material

By reorder point

planning

Manually

By reminder

strategy

Monitorstock

Issue 3- proposal

Layered approach, fitness relationship is at different levels of details

Refinement in Map : a <goal/strategy> section is seen as a map composed of more detailed <goal/strategy> sections

Acceptdeliver

y Enter goods

In stock

Reconciliation byPO recovery Okay

strategy

Recon-ciliationof unitdifference

Reconciliationof under/over

delivery

Rejection strategy

CompletenessstrategyOut-in direct

consumption strategy

Out-in storagebased strategy

C5.2C5.3

C5.1 C5.0

Issue 4- Refinement quality

One difficulty with refinement is to control the level of abstraction

E.g. A Cockburn reports « mix up in levels of abstraction »

– Inconsistent levels

– Entities belonging to same level when they shouldn’t

Proposal : Apply rules to control refinement quality

– To ensure consistency across levels

– To deal with correct abstractions at each level

– To avoid combinatorial explosion

Summary of the 4 issues

The fitness relationship has to be dealt with as a concept

We need :

– a meta-model to formalise it

– Rules to indicate how to ensure its quality

Application concrète avec le cas SNCF – projet ELAN

Might-Be

As-WishedAs-Is

BM BMTo-BeBM

SFMTo-BeSFM

SNCFFormalism

ERPFormalism

As-IsSystem

As-WishedSystem

Might-BeBM

Similarities

MatchedMap

Fitness

MatchingProcess

Generic Framework

SNCF Framework

As-WishedBM

To-BeBM

To-BeSFM

Might-BeSFM

MatchingProcess

FitnessRelationship

BM: Business model SFM: System Functionality Model

Modélisation de buts dans le projet ELAN

Carte « plannification de la production » dans

PeopleSoft

Démarrer

Définir le plan d'entreprise

Définir le plan de production

Etablir le plan multi-sourcing

Arrêter

C1Par unité de gestion

C2 Par produit

C3Planification

en ligne

C4Révision/Maintenance

C5Par réseaux d'approvisionnement

C7Par planning solvers

C8Par simulation « What-If »

C11 Par produit

C10Par unité

de production

C14Par consommation

de prévision C13

Par validation

C6Planification multi-site

Démarches utilisées pour construire les modèles

Activité A partir de démarche utiliséepage blanche To-Down retro analyseTo-Be Feed-Backpage blanche To-Down

Dirigé par les écartsAs-Is Non-régression

par les contraintespar les meilleurs pratiques métierpar les dysfonctionnements

Might-Be par réutilisatin des meilleurs pratiques du PGITo-Be Feed-Backpage blanche abstractionAs-Wished dirigé par le projetTo-Be Feed-back

Construire les CartesAs-Wished

Construire les cartesMight-Be

Construire les cartesAs-Is

Devoir

« Evolution du système d’information par l’implantation d’un PGI Systématiser le matching entre le système et l’organisation » par Iyad Zoukar, Camille Salinesi, Colette Rolland. Congrès INFORSID, Juin 2004.

Répondre aux trois questions suivantes :

– 1°) quelles sont les difficultés associées à la modélisation des processus dans un projet ERP ?

– 2°) en quoi la solution préconisée dans l’article résoud-elle ces problèmes, quels sont les difficultés non résolues?

– 3°) la solution préconisée dans l’article peut elle être transposée à l’adaptation de l’ERP dans le cadre du changement ?

3- Cours ERP - Methodes (Autres)

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