4.2. ORGANIZCACIJOS STRUKTŪRA IR ĮTAKA STRATEGIJOS

4.2. ORGANIZCACIJOS ORGANIZCACIJOS STRUKTŪRA IR ĮTAKA STRUKTŪRA IR ĮTAKA

STRATEGIJOS STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMUIĮGYVENDINIMUI

Šioje paskaitoje sužinosite:

• strategijos ir struktūros ryšio sudėtingumą;

• strategijos ir struktūros ryšio metodologines prielaidas;

• centralizacijos ir decentralizacijos suteikiams galimybes ir pavojus;

• nuoseklaus ir dvipusio strategijos ir struktūros ryšio kūrimo principus;

• struktūros formavimo kriterijus.

ORGANIZACINĖ VALDYMO STRUKTŪRA

- - tai santykinai savarankiškų elementų, atliekančių tam tikras jiems priskirtas funkcijas tam tikros kompetencijos

ribose, visuma, susieta tam tikrais formaliais ryšiais, būtinais organizacijos tikslams pasiekti.

Organizacinė valdymo struktūra parodo:

Pavaldumo ir koordinacinius ryšius tarp atskirų įmonės padalinių, informacijos kanalus ir kanalų pobūdį,

Sprendimų priėmimo pobūdį, trukmę ir procedūras,

Atsakomybės pasidalijimą ir kontrolės pobūdį.

STRATEGIJOS IR STRUKTŪROS TARPUSAVIO RYŠYS

Pagal plėtotinę metodologiją dvipusis strategijos ir struktūros ryšys;

Pagal nustatytinę metodologiją nuoseklus strategijos ir struktūros ryšys;

NUOSEKLAUS STRATEGIJOS IR STRUKTŪROS RYŠIO KŪRIMO PRINCIPAI

Darbas skirstomas pagal funkcijas;Fomalios struktūros;

Aiški atsakomybė;

Nustatytos aiškios atskaitomybės linijos;

Direkcija, kurios sprendimai privalomi personalui.

KREDO:KREDO: Centralizuota valdžia sukuria “varančiąją jėgą” ir sinergijos potencialą.

PAVOJAI:

• “Kamino efektas”: aukščiausia vadovybė sprendžia kasdienius klausimus, o strateginiams sprendimams nėra laiko;

• Nepagrįstas administracijos augimas;

• Biurokratinis darbuotojų motyvavimas;

• Žemas lankstumas;

•Maža orientacija į aplinkos pokyčius;

• Mažas inovatyvumas.

GALIMYBĖS:• Formuoti neprieštaringą ir suderintą strategiją visos organizacijos mastu;

• Didesnė tikimybė užtikrinti masto ekonomijos efektą;

• Strateginių verslo vienetų koordinavimo palengvinimas;

• Paprastesnė kontrolės sistema;

• Operatyvesnis sprendimų priėmimas;

• Glaudesni tarpusavio ryšiai tarp strateginių verslo vienetų;

• Paprastesnis išteklių paskirstymas.

CENTRALIZACIJOS BRUOŽAI

KREDO:KREDO: Racionalus elgesio taisyklių suformulavimas įgalina prisitaikymą ir sinergiją.

PAVOJAI:

• Padalinių tikslų priešpastatymas organizacijos tikslams;

• Didelis koordinavimo poreikis;

• Sudėtinga kontrolės sistema;

• Didesnės darbuotojų kompetencijos poreikis vietose.

GALIMYBĖS:• Galimybė operatyviau reaguoti į aplinkos pokyčius;

• Glaudus ryšys su klientais ir tiekėjais;

• Didelis inovatyvumas;

• Verslininkiškas darbuotojų motyvavimas;

• Aukš.vadovybės išlaisvinimas nuo rutininių darbų, atsidavimas strateginiams sprendimams.

DECENTRALIZACIJOS BRUOŽAI

DVIPUSIO STRATEGIJOS IR STRUKTŪROS RYŠIO KŪRIMO PRINCIPAI

Organizacijos struktūra prieš srovę vyrauja centralizacija (siekiant masto ekonomijos efekto, išlaidų mažinimo, standartizacijos).

Organizacijos struktūra pasroviui vyrauja decentralizacija (siekiant diferencijacijos, lankstumo ir prisistaikymo prie kliento individualių poreikių).

6 dalys: 1. Strateginė viršūnė;

2. Vidinė linija;

3. Techninė struktūra;

4. Palaikantis personalas;

5. Operacinis pagrindas;

6. Ideologija.

6 koordinavimo metodai, jungiantys dalis:

1. Savitarpio prisitaikymas;

2. Tiesioginė kontrolė;

3. Darbo standartizavimas;

4. Produktos standartizavimas;

5. Normų standarizavimas;

6. Meistriškumo standartizavimas.

H.MINTZBERG’O DAUGIASKYRĖS STRUKTŪROS KONFIGŪRACIJOS

H.MINTZBERG’O ORGANIZACIJOS STRATEGINĖS KONFIGŪRACIJOS

Išoriniai bruožai

Vidiniai bruožai

Pagrindinė org. dalis

Pagrindinis koordinavimo

metodas

Pavyzdys

Verteriviška PAaprasta ir dinamiška

Maža ir jauna Strateginė viršūnė

Tiesioginė kontrolė

Maža kompiuterių įmonė

Mašininė Auganti, cikliška rinka

Didelė ir brandi Techninė struktūra

Darbo standartizavimas

Automobilių gamykla

Profesionali Sudėtinga ir stabili aplinka

Profesionali vadybininkų kontrolė

Operaciinis pagrindas

Meistriškumo standartizavimas

Ligoninė

Daugiaskyrė Įvairi aplinka Didelė, brandi, standart. išteklių paskirstymas

Vidinė linija Produkto standartizavimas

Auganti vartojimo prekių gamybos įmonė

Novatoriška Sudėtinga ir dinamiška aplinka

Dažnai jauna, pritraukiam iekspertai

Palaikantis personalas

Savitarpio prisitaikymas

Reklamos agentūra

Misionieriška Paprasta ir statiška aplinka

Mažos interesų grupės, bendravimas

Ideologija Normų standartizavimas

Labdaros organizacija

ĮMONĖS STRUKTŪROS DIMENSIJOS

ORGANIZACIJOS VYSTYMAS(-IS)

ORGANIZACIJOS KONFIGŪRACIJA

Organizacijos konfigūracijos formavimas

Organizacijos konfigūracijos keitimas

Elementų ir santykių konkretizavimas

taisyklėseELEMENTAI IR SANTYKIAI

ORGANIZACIJOS TAISYKLĖS

ĮMONĖS ORGANIZACINĖS VALDYMO STRUKTŪROS PROFILIAI

I. Elementai ir santykiai 1. Orientacija į užduotis ar į žmones 2. Orientacija į formalizmą ar į simbolizmą

II. Taisyklių pobūdis 3. Orientacija į “siauras” ar į apibendrintas taisykles 4. Orientacija į ilgalaikiškumą ar į lankstumą

III. Konfigūracija 5. Orientacija į centralizavimą ar į decentralizavimą 6. Orientacija į “statumą” ar į “plotį”

IV. Struktūros vystymas(-is) 7. Orientacija į vidų ar į išorę 8 Orientacija į išorinį vystymą ir vidinį vystymąsi

STRUKTŪROS FORMAVIMO KRITERIJAI

Paprastumas,Minimaliso išlaidos;

Darbuotojų motyvacija;

Suderinamumas su organizacijos vizija, misija ir kultūra;Atitikimas išorinei aplinkai, jos pokyčiams;

Sėkmės veiksnių panaudojimo užtikrimas .