View
214
Download
1
Category
Preview:
DESCRIPTION
Implementación de visitas guiadas de las diferentes instituciones Educativas y Fundaciones al campus del Universidad del Valle. Con el fin de suscitar el interes Universitar
Citation preview
PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA
INFORME DE PRÁCTICA 2
ANA MERCEDES ALVARADO NAVARRETE
Cód. 0749544DOCENTE: MARÍA ANGÉLICA GARCÍA
UNIVERSIDAD DEL VALLEINSTITUTO DE PSICOLOGÍA
PSICOLOGÍASANTIAGO DE CALI
2015
TABLA DE CONTENIDO.
1. Introducción
2. Caracterización de la Dirección de Educación y extensión continua
3. Objetivos de la práctica profesional supervisada
3.1 Árbol de objetivos
4. Descripción de actividades durante la práctica académica
5. Aporte de mi trabajo a la DEEC.
5.1 Visitas Institucionales
5.2 Protocolo inicial de la Visita Institucional
5.3 Recopilación de contactos
5.4 Página Web
5.5 Otras actividades
5.6 Inducción en técnicas y control de grupos
5.7 Presentación Power Point
6. Estudio de caso número 1
7. Estudio de caso número 2
8. Estudio de caso número 3
9. Estudio de caso número 4
10. Conocimientos adquiridos durante la práctica profesional supervisada
11. Glosario
12. bibliografía
13. Anexos
1. Introducción
El presente informe de práctica se establece en el marco de la Práctica
profesional supervisada exigida por la Universidad del Valle y el Instituto de
psicología que se caracteriza por generar espacios laborales para los futuros
profesionales; dicho espacio de formación profesional se está llevando a cabo
para la Dirección de Extensión y Educación Continua (DEEC), división de la
Vicerrectoría académica de la Universidad del Valle.
Primero, durante todo un mes se hizo un acercamiento a constante en la
DEEC para poder tener una retroalimentación constante y los resultados dieron la
oportunidad de conocer aspectos problema, que se pueden mejorar para optimizar
los procesos que ya se tienen y generar un proyecto de alta calidad que sea parte
del programa e impacte a toda la comunidad universitaria y a quienes desean
ingresar a ser parte del cuerpo estudiantil; los resultados fueron interesantes pues
permitieron generar ideas de cambio que mejoran los proyectos que ya se realizan
y futuras propuestas; el proceso de seguimiento se realizó a través de entrevistas
con la profesional y los monitores que se encargan del proceso para el cual fui
seleccionada.
El proceso de intervención que se comenzó con la Dirección de Extensión
se lideró para generar cambios de impacto positivos que den continuidad con el
buen nombre de la Universidad del Valle.
Como parte fundamental del proceso, se llevó a cabo durante los siguientes
seis meses, un seguimiento constante de la propuesta de intervención que se
entregó en el primer mes, dando como resultado un continuo trabajo de siete
meses que finalmente se pueden desglosar en este informe.
Para dar inicio al proceso de práctica profesional supervisada se consideró
necesario el comprender las estructuras y funcionamientos de la organización
tomando como punto de partida el análisis de la Dirección de Extensión y
Educación Continua (DEEC) en sus distintos niveles.
Seguidamente se presentará la descripción de los objetivos planteados
para la práctica académica, el desarrollo de las actividades necesarias para dar
cumplimiento a cada uno de los objetivos, y un análisis del aporte que se realizó a
la DEEC.
Como propuesta alterna, se hace la presentación de cuatro casos de
estudio que dan cuenta de posibles maneras de intervención en diferentes
aspectos que hacen parte fundamental del trabajo que se realiza en la dirección,
además cada caso de estudio permite generar puntos de partida para futuras
situaciones dentro de la organización.
Finalmente, se establece como requisito importante un desarrollo de los
conocimientos adquiridos durante la práctica que dan cuenta de los aspectos más
importantes, no sólo a nivel profesional, sino también a nivel personal y demás.
2. Caracterización de la Dirección de Extensión y Educación Continua. (DEEC):
La DEEC se encarga de la formulación de políticas institucionales y de
adopción de planes, programas y proyectos de carácter académico-administrativo,
que promocionan y coordinan actividades que se relacionan con programas para
egresados, educación continua como cursos y diplomados, además de planes de
capacitación institucional.
Es en la DEEC que se centra la Proyección Social y la Extensión, de
conformidad con el Proyecto Institucional con actividades misionales a través de
las cuales la Universidad vincula la docencia y la investigación al tratamiento y
planteamiento de alternativas respecto de los retos y problemas críticos de la
región y del país, contribuyendo a la construcción de un proyecto cultural, ético y
democrático, validándose como institución relevante y comprometida con su
entorno. (Resolución del Consejo Superior No. 028 de julio 6 de 2012)
De acuerdo al Portafolio que presenta la DEEC, esta, se encarga de
integrar la docencia y la investigación en aspectos de promoción del conocimiento
a través de actividades como: congresos, simposios, seminarios, talleres,
diplomados, consultoría, asesoría, interventoría, entre otras, que permiten la
construcción conjunta de programas enfocados a la solución de conflictos que
afectan a la región.
El Programa Institucional Emprendedores, incentiva de manera estratégica
el desarrollo de nuevas ideas empresariales, fortaleciendo el potencial
emprendedor en la creación de nuevas empresas para estudiantes, trabajadores o
egresados de la universidad.
El Programa Institucional de Egresados promueve una participación activa
entre los egresados de la universidad y el plantel educativo, permitiendo a los
egresados la participación en diferentes eventos científicos, tecnológicos o
culturales propuestos por la Universidad del Valle.
El Programa Institucional de Prácticas y Pasantías Profesionales como
parte del proceso de aprendizaje, le permite a los estudiantes de la universidad
acceder a diferentes entornos laborales en los cuales puedan intervenir desde los
conocimientos adquiridos a lo largo de los planes académicos cursados; la DEEC
coordina con los Planes Académicos y las empresas para que los estudiantes
lleven a cabo algunas de las diferentes modalidades de práctica: Práctica o
Pasantía Profesional; Vinculación Laboral con una Organización; Práctica Social;
Creación de Empresa.
Las actividades de Extensión en la Universidad del Valle, se organizan
mediante procesos académicos propios de la naturaleza y fines de la Universidad,
los cuales deben estructurarse a partir de planes, programas y proyectos, que
permitan su articulación con la Investigación y la Formación, garantizando su lugar
como punto privilegiado de encuentro entre la Universidad y los contextos locales,
regionales y nacionales.
Las funciones correspondientes a las actividades de la práctica diaria se
deberían encontrar el habitual funcionamiento de los procesos encargados de la
consecución de recursos e insumos necesarios para cada proceso de Educación
Continua como diplomados, cursos, actividades para la comunidad de egresados y
planes de capacitación institucional; pero por otro lado se puede encontrar una
filiación de otros procesos como lo son las visitas institucionales frente a las
estructuras formales en cuanto a que el ideal de estas actividades generan
división en proporción con lo que se hace en el quehacer diario.
Por otro lado, como parte de la división administrativa formal establecida en
la organización de la DEEC, es necesario establecer el orden que tiene la
Universidad del Valle, y seguidamente la organización de la Dirección de
Extensión como parte de la Vicerrectoría. Se constituye el orden jerárquico que
imparte la formación de la universidad, y la clasificación de sus trabajadores.
En primer lugar la división de la universidad establece el Consejo Superior,
segundo la rectoría junto a la Junta de Seguridad Social y el Consejo Académico,
después, la Secretaría General y las Oficinas: Jurídica, Control Interno, Planeación
y Desarrollo Institucional, Relaciones Institucionales e Informática y
Telecomunicaciones; finalmente se desprenden las Vicerrectorías: Bienestar
Universitario, Académica, Investigaciones, Administrativa y Dirección de
Regionalización; por último se establecen las facultades: Salud, Ingeniería,
Ciencias, Humanidades, Artes Integradas, Ciencias Sociales y Económicas,
Ciencias de la Administración, Instituto de Educación y Pedagogía. (Ver Anexos.
1)
Como se detalla anteriormente, la Vicerrectoría académica desprende la
DEEC, y a su vez se divide en tres grandes ramas: área de docencia (es decir,
educación continua y permanente), área de extensión vinculada a la investigación
(es decir, consultoría y asistencia técnica y proyectos) y área de compromiso
social (es decir, programa de prácticas y pasantías profesionales, programa
institucional de emprendimiento, programa institucional de egresados y programa
especial de intervención social) (Ver anexos. 2)
3. Objetivos de la práctica profesional supervisada
Como fundamento principal de la práctica académica se hace necesario
presentar una serie de objetivos encaminados a mejorar ciertos procesos que se
llevan a cabo en la organización, en este caso el proceso que hace parte de la
DEEC que se sujeta a la intervención son las Visitas Institucionales.
Como primera medida, para dar cuenta de una problemática en el proceso
escogido se hizo necesario participar activamente durante un mes, como medio de
evaluación y diagnóstico del problema; a partir de esto, surge el problema central
(ver anexos 3), que da cuenta de una desarticulación de los procesos
correspondientes a las Visitas Institucionales con respecto a la misión de la DEEC.
Además, considerando de antemano que el impacto que se desea lograr va
dirigido a enaltecer la calidad y buen nombre de la Universidad del Valle,
consideré necesario una estructuración de las Visitas.
En un principio la práctica académica tenía como propósito ciertos logros
que cumplían con una propuesta integral de desarrollo que beneficiaba a la DEEC.
La relación de desarrollo que establecí en un principio estaba alineada bajo un
constructo de creación de un programa de orientación vocacional que fuera propio
de la DEEC, para la Universidad del Valle; esto, teniendo en cuenta que la
demanda de la profesional se podía comprender a partir de unas prácticas
llevadas a cabo durante un tiempo significativo, pues las Visitas Institucionales
permiten dar paso a otros procesos que complementaran la presentación de la
oferta académica.
En ese orden de ideas el beneficio se estableció a partir de los diferentes
niveles de actuación y análisis de los contextos organizacionales propuestos por
Rentería y Carvajal (2006) que dan cuenta detallada de la problemática
establecida que dieron como resultado los siguientes objetivos de intervención.
A Nivel de lo individual-personal posibilita un manejo adecuado frente al
control de grupos, por medio de un acercamiento asertivo desde el discurso y la
corporalidad, por ende a nivel de lo ocupacional-posicional, permite un punto de
partida en cuanto al incremento de la ayuda que le puede y debe brindar el equipo
de trabajo.
A nivel de lo divisional la DEEC por medio del proceso articulado y
estructurado obtendrá un aumento en la credibilidad y seriedad desde el proceso
del debido diligenciamiento de la solicitud de la visita.
A nivel de lo corporativo- integrativo la cooperación entre planes
académicos asegurará una amplia capacidad de recibimiento de grupos de
estudiantes diversificando los espacios para conocer, así mismo a nivel del
entorno, promueve una ventaja considerable desde el aspecto de la diversificación
que establece la visita argumentado desde los procesos informativos adecuados
que se presenten periódicamente.
En conjunto estos niveles de actuación dieron cuenta de que el nivel de la
calidad de la experiencia se podría potencializar generando un impacto positivo
para los grupos visitantes, entre divisiones de la universidad y la Universidad del
Valle frente a otras instituciones de diferentes índoles.
3.1 Árbol de objetivos
A partir de lo anterior, surge un árbol de objetivos que permite establecer el
proceso de la primera parte de la práctica académica. Dicho árbol de objetivos
propone una intervención alineada al interés por parte de la profesional de
establecer un programa de orientación vocacional, pero que finalmente teniendo
en cuenta además las políticas bajos las cuales se constituye la DEEC, establecí
ciertos cambios que permiten situar el proceso de intervención en concordancia
con la RESOLUCIÓN No. 028 de julio 06 del 2012 “por la cual se establecen los
Principios, Propósitos y Modalidades de la Proyección social y la Extensión en la
Universidad del Valle”.
Además de esto, se debe tener en cuenta que los principios establecidos en
la DEEC pertenecen también a un acople generado a partir del Plan Estratégico
de Desarrollo 2005- 2015 de la Universidad del Valle, que finalmente comprende
las acciones que debe llevar a cabo la Universidad para generar pautas alienadas
al progreso.
Una vez se asume la intervención de las políticas para los diferentes
procesos en la universidad, es necesario dar a entender que el objetivo principal
de esta práctica académica se fundamenta en encontrar un equilibrio entre las
necesidades de la DEEC y las políticas que la cobijan. Por este motivo se llevó a
cabo una reestructuración de los objetivos dando como resultado un proceso más
completo. (Ver anexos 4)
Así, dentro de la RESOLUCIÓN 028 de julio 06 del 2012,se pueden
encontrar artículos que se logran vincular a las Visitas Institucionales, por ejemplo,
el artículo 3, literal D, “Relevancia y Pertinencia: las actividades de Proyección
social y Extensión deben corresponder con la Misión y la Visión de la Universidad,
en procura de un impacto positivo y en correspondencia con las expectativas y
necesidades de la sociedad ”(Pp. 3) estableciendo así la necesidad de promover
la Universidad en diferentes contextos y para diferentes actores, en este caso los
estudiantes de los colegios que acceden al beneficio de las Visitas Institucionales.
En el artículo 3. literal F, correspondiente a la ética, determina la
“responsabilidad, solidaridad, equidad e inclusión social, el reconocimiento del
otro” (Pp. 3) que permite como punto de partida dar inicio a las acciones
correspondientes a las Visitas Institucionales como la presentación de los
beneficios de Bienestar Universitario para quienes acceden a la educación en la
Universidad del Valle.
El artículo 6 de la misma resolución explica sobre las MODALIDADES DE
PROYECCIÓN SOCIAL Y EXTENSIÓN como “conjunto de actividades que realiza
la universidad para responder a intereses y necesidades de la sociedad así como
a procesos académicos de la universidad, a partir de las experiencias que surgen
de la docencia, la investigación y de la propia proyección social.” (Pp. 5).
Estableciendo así una responsabilidad para dar a conocer sobre lo que es la
Universidad del Valle a futuras generaciones de estudiantes.
4. Descripción de las actividades durante la práctica académica
La relación de las actividades que se realizaron durante la práctica
académica se establecieron a partir del proyecto de intervención que se llevó a
cabo durante los siete meses, además de otras actividades que se llevaron de
manera alterna en el lugar de trabajo que hacen parte de la interacción diaria del
proceso laboral.
Principalmente el proceso laboral dentro de la institución giran en torno a
las Visitas Institucionales, por ende, la prioridad se establece dentro de este
marco:
Establecer el calendario de visitas de acuerdo con la demanda establecida
por los colegios visitantes y el calendario de la DEEC.
Coordinar con los planes académicos, biblioteca, laboratorios y otras
dependencias el orden de cada visita.
Coordinar el protocolo de la visita con cada colegio.
Concretar refrigerios en caso de que los colegios no pertenezcan al
municipio de Cali.
Establecer aliados para agregar a la agenda de profesionales que pueden
dar apoyo a la actividad de la visita.
Realizar reuniones de manera periódica para establecer mejoras en el
proceso de la visita.
Coordinar con el equipo de trabajo el protocolo de cada visita
Llevar a cabo el proceso de la visita con los estudiantes, comenzando por la
presentación de la oferta académica y direccionar los grupos estudiantiles a
los diferentes lugares que han aceptado ser parte del proceso el día de la
visita.
Concluir el protocolo de la visita con los estudiantes y profesores.
establecer continuidad con el equipo de trabajo encargado de la visita para
proporcionar mejoras en el proceso.
Como se explica anteriormente, existen otras actividades alternas,
realizadas durante la práctica académica:
Coordinar propuestas de integración deportivas y lúdicas que permiten
reforzar un buen clima laboral.
4.1 Cronograma de actividades de la práctica académica
Una vez desarrollados los objetivos del proceso de intervención para la
práctica profesional, hice un cronograma inicial donde dividí las actividades que
llevé a cabo de manera constante para tener una mejor organización.
En este orden de ideas, se realizó un cronograma de actividades (ver anexos
5) que permitió alinear el trabajo de intervención para la DEEC, cronograma del
cual se realizaron ciertas actividades que dan cuenta del trabajo hecho durante
este tiempo, alcanzando metas y dejando a modificación otras.
5. Aporte de mi trabajo a la DEEC.
Como parte fundamental de cada trabajo se hace necesario establecer los
aportes que se llevan a cabo, en este caso, para la DEEC el aporte más
importante es la sistematización de las Visitas Institucionales, logrando así re
direccionar cada aspecto relacionado al proceso y otorgarle un sentido al proyecto
dentro de la DEEC.
Todos los aspectos relacionados a las Visitas se han concretado a través de
reuniones con la supervisora laboral y el monitor, que hacen parte del equipo de
trabajo, para lograr así un acople, es decir, que los logros que se han establecido
se han logrado en equipo.
5.1 Visitas Institucionales
En el marco de la práctica académica, el punto más importante es la
sistematización de las Visitas institucionales, es por eso que todos los puntos que
se desarrollan convergen en el manual creado para la DEEC (Ver anexos 6)
Dentro del manual que se estableció para las visitas, se observa que los
documentos que dan soporte a cada paso se encuentran en una carpeta ubicada
en el drive de educacioncontinua@correounivalle.edu.co (Ver anexos 7)
5.2 Protocolo inicial de las Visitas Institucionales
Protocolo inicial de la Visita.
En cuanto a lo observado durante la primera parte de la práctica académica
pude definir que al iniciar la Visita Institucional, esta se estaba llevando a cabo de
tal manera que finalmente no arrojaba resultados óptimos en cuanto al manejo,
control de grupo y nivel de aceptación por parte de los estudiantes que finalmente
son a los que deseamos impacte este proceso.
Dentro de esta observación se realizó una reunión el 19 de junio del 2015 en
horas de la tarde para establecer un protocolo que nos permitía como equipo tener
mayor control y mayores posibilidades de prever diferentes problemas que
pudieran suscitarse dentro de la visita.
Así, concretamos que a la llegada de los estudiantes se debe formalizar
aspectos que de pronto en el transcurrir de los días se había dejado de lado, o
bien no se había establecido de manera formal, por ende el resultado del proceso
arrojó de manera general el siguiente protocolo de bienvenida a los colegios que
nos visitan:
Saludo: en esta parte del proceso se estableció que durante el saludo (que
debe ser más extenso), se debe utilizar el tiempo para identificar no sólo a
los profesores sino también a los estudiantes líderes de los colegios que se
caracterizan por demostrar un alto impacto dentro del grupo estudiantil. Se
establecen las reglas entre los profesores y estudiantes, llegando a
acuerdos básicos de respeto y tolerancia, es decir, la normatividad con la
que nos vamos a identificar durante toda la visita.
Entrega de encuesta: (ver anexos 8) se les entrega una encuesta al inicio
de la visita para que la llenen durante la charla inicial, se les da la
posibilidad de entregarla al final de la primera charla donde ya tienen un
panorama más grande acerca de lo que significa ser estudiante de la
Universidad del Valle y el proceso de admisión que solicita el campus para
los nuevos estudiantes de pregrado. El propósito de entregar la encuesta se
estableció así para tener un mayor control de obtención de las encuestas,
puesto que se había observado que si no se les hacía la salvedad a los
estudiantes, por lo general no entregaban las encuestas o si las entregaban
no las llenaban de manera consciente generando un estancamiento en el
proceso.
La finalidad de la encuesta se estableció como un mecanismo de control
frente a aspectos como: el conteo de la cantidad de estudiantes en tiempo
real de la visita; permite tener un panorama más amplio de aquellas
carreras en que los estudiantes muestran una regularidad de aceptación
mayor y aquellas en las que no para proyectar dentro de estas carreras
nuevas opciones de presentación y lograr así mayor aceptación.
División de grupos y profesores: como se establece en el protocolo de la
Visita, se tiene presente que la división de grupos nos permite un mayor
control sobre los estudiantes para lograr así un acercamiento más
contundente a lo que queremos; la división del grupo se estableció dentro
del auditorio donde podemos contar no sólo la cantidad de estudiantes sino
las expectativas de ellos en referencia con la oferta del día de la Visita que
tenemos planeada para cada fecha.
Dirigir a los espacios: una vez los estudiantes han sido divididos se pueden
dirigir a los espacios, puesto que el campus de la universidad es grande, el
manejo de los estudiantes por parte del equipo de trabajo se hacía más
tedioso si se tenía todo el grupo junto, con la división que se realiza durante
la primera charla podemos comprender que los cambios establecidos
permiten que los estudiantes tengan un mayor impacto, es decir, durante el
recorrido hacia los laboratorios o dependencias que ofrece la visita, siempre
se presenta preguntas por parte de los estudiantes referente a la
Universidad del Valle, es aquí donde podemos como equipo abarcar de
manera más completa las inquietudes que tienen los estudiantes de los
colegios.
Punto de encuentro: al finalizar cada visita a laboratorios o dependencias,
hemos establecido reunir a todo el colegio en un punto específico de la
Universidad para dar por finalizado el proceso de la Visita, de esta manera
concretamos quejas o sugerencias que nos sirven para retroalimentar el
proceso de manera continua.
5.3 Recopilación de Contactos
La recopilación de contactos surgió de la necesidad primaria de reconocer
que el proceso de la Visita tenía falencias en cuanto a la diversidad que se le
ofrecía a los estudiantes visitantes, a partir de esta inquietud decidimos comenzar
a expandir el directorio de profesionales que son parte del proceso, dicha iniciativa
está liderada por el hecho de generar conciencia dentro de los diferentes planes
académicos para que hicieran parte fundamental en el proceso, puesto que la
visita está enmarcada en un contexto general de impacto para estudiantes que
desean entrar a estudiar para dichos planes académicos. A través de la inquietud
hemos logrado establecer contacto con la escuela de EIDENAR quienes nos han
permitido acercarnos a los laboratorios de hidráulica y presentar a los estudiantes
variantes de las ingenierías que ofrece la Universidad.
De manera alterna se estableció el contacto con la Facultada de Salud, si
bien, el proceso con ellos se hacía de manera aislada por ser otra sede
(indiferentemente de que pertenezca a la Ciudad de Cali), se ha logrado concretar
que sean ellos quienes se acerquen al campus de Meléndez para dar a conocer
también las escuelas que ofrece la Facultad de Salud. Por otro lado, se logró
concretar que también se involucraran la sede de San Fernando, puesto que el
interés por las carreras de salud y ciencias de la administración, es bastante alto.
5.4 Página Web
Desde un inicio, la Visita se establece en la página Web de la Dirección de
Extensión y Educación Continua: http://extension.univalle.edu.co/index.php/64-
formulario-de-visitas-estudiantiles, es aquí donde la Institución Educativa tiene su
primer contacto con la Dirección de extensión para realizar la Visita, puesto que no
se tenía tanto control del proceso en cuanto a las fechas.
Se estableció dar mayor control a las fechas que el colegio escogía para
realizar la visita; como las fechas disponibles no se eliminaban del sistema, el
problema era que en muchas ocasiones dos o tres colegios accedían al mismo día
de la visita y el proceso perdía su impacto positivo por la cantidad de estudiantes
que se recibían en relación con el equipo de trabajo que debe llevar a cabo la
tarea de liderar la visita; dicho control desde la página Web, nos permite concretar
que la cantidad de estudiantes recibidos por día de visita no sea mayor a 100
estudiantes o cercano a este número y el proceso tenga mayor éxito.
5.5 Inducción en técnicas y control de grupos
Este aspecto se vio permeado del protocolo que se realiza en la visita
puesto que para llevar a cabo el control del grupo era necesario comprender el
funcionamiento de uno para así realizar un adecuado proceso.
Por esta razón surge la inquietud de tener estrategias de liderazgo que
ayudaran a tener un buen desarrollo durante la visita y el protocolo. Gracias a
diferentes herramientas adquiridas a lo largo de mis estudios profesionales, mi
experiencia y la experiencia del equipo de trabajo pudimos concreta, técnicas que
ayudaran a tener un mejor desempeño personal que permease el desempeño
grupal y se viera un buen nivel en la calidad de experiencia en los estudiantes
visitantes.
El proceso de control de grupos se estableció con el fin de promover un buen
trabajo en equipo (es decir monitores y profesionales encargados de las visitas),
así, la visita tendría mayor aceptación dentro del cuerpo estudiantil, ahora bien,
dentro de lo observado en las visitas que se ha implementado ese proceso de
control, se puede evidenciar un acople más centrado en el buen orden terminando
en la mayoría de veces a tiempo y sin contratiempos.
5.6 Presentación Power Point (Ver anexos 9)
Dentro de la Charla inicial que hace parte de la visita se hace una
presentación en Power Point que acompaña a manera de herramienta el proceso
de la Visita Institucional. En esta parte de la visita teníamos como insumo la
presentación en video de los 65 años de la Universidad del Valle y teniendo en
cuenta que en el presente año se cumple los 70 años, se ha decidido cambiar
esta, una vez el permiso se estipule desde la vicerrectoría académica; por otra
parte el incentivo de cambiar la presentación estaba ligado a que como
herramienta era posible generar cambios positivos, por una parte, las diapositivas
contenían demasiadas letras lo que hacía que el estudiante perdiera el interés de
manera casi inmediata una vez comenzaba la charla; la presentación se volvió
más dinámica y de fácil entendimiento no sólo para los estudiantes sino para los
profesores pero en mayor medida para el equipo de trabajo que compone este
proceso, pues cada semestre o cada año cabe la posibilidad de que se adjunten
nuevos monitores, o en caso tal como se plantea para la sistematización de la
visita, que otras personas puedan ser facilitadores de la charla de manera rápida y
con mayor desarrollo de sus capacidades.
6. estudio de caso Número 1
LIDERAZGO EN EL EQUIPO DE TRABAJO.Teniendo en cuenta que en todo proceso que se lleva a cabo en cualquier
organización se necesita de recursos humanos que lideren las actividades, se
propone centrar la observación de este estudio de caso en la participación de los
monitores que pertenecen a la Dirección de Extensión y Educación Continua
(DEEC) sobre las actividades que se llevan a cabo en la dependencia en las
cuales ellos colaboran.
El enfoque que se considera a continuación, se fundamenta en la
participación de los monitores en las Visitas institucionales, específicamente el día
que se lleva a cabo la visita, dando a conocer el proceso de liderazgo y trabajo en
equipo que se lleva a cabo.
El orden establecido para las visitas se compone de 3 fases redactadas de
manera general en el siguiente cuadro retomado de la ficha técnica de las Visitas
Institucionales, el estudio de caso se centra en la fase 3.
Visita Institucional
Fase Descripción Duración
1. colegio-
universidad.
Durante esta fase se concreta el día
que el colegio debe llegar al Campus
Universitario puntualizando la fecha y
los documentos que el colegio debe
enviar vía correo electrónico a la
Dirección de Extensión y Educación
Continua.
2 días hábiles.
2. Permisos Durante esta fase se concreta con los 9 días hábiles
Institucionales. Planes académicos y diferentes
estamentos de la universidad los
permisos sobre el uso de las
instalaciones o personal capacitado
para presentar de manera interactiva
dichos escenarios universitarios.
3. visita Es la culminación del proceso:
1. Los estudiantes llegan al
Campus Universitario se ubica
al colegio en el aula donde se
realiza la charla promocional.
2. tiempo de descanso o
refrigerio.
3. Se dirige los estudiantes a los
diferentes escenarios que se
concretaron para la visita.
1 hora (charla
promocional)
media hora
(descanso)
3 horas y
media (charlas
interactivas en
los diferentes
escenarios)
Es en esta fase 3 que los monitores tienen el mayor contacto con los
estudiantes de los colegios que acceden a las Visitas Institucionales dejando ver
así las diferentes maneras de liderazgo que se establecen en un equipo de
trabajo. La Visita Institucional se lleva a cabo el día viernes de cada semana pero
en ocasiones extraordinarias se pueden llegar a realizar otro día; durante las
siguientes 6 etapas, se evidencia el orden de la visita en la cual se denotan las
responsabilidades adquiridas que demuestran el liderazgo tipificado en la
capacidad de toma de decisiones y capacidad de gestión:
Día de Visita Llegada de los estudiantes de colegios.
Charla inicial. Oferta académica y Procesos de Inscripción.
Refrigerio.
Visita a laboratorios.
Visita a Biblioteca.
Salida de los estudiantes de la universidad.
Análisis
La organización necesita de componentes fundamentales como la
responsabilidad, la capacidad de liderazgo y el trabajo en equipo que se hacen
evidentes exclusivamente durante las visitas; ahora bien, para procesos de
liderazgo es necesario comprender primero las diferentes características que
corresponden a un líder como lo explican De la Fuente y De Diego (2008), para
así identificar si corresponden finalmente a quienes se observan (equipo de
monitores de la DEEC que se encargan de las Visitas Institucionales).
Dentro de la naturaleza del liderazgo se comprende aquellas características
del líder donde su apariencia y personalidad destacan de manera importante, en
este caso se puede destacar de la observación que las dinámicas culturales de
vestimenta impuestas por la Organización otorgan a estos estudiantes la
posibilidad de vestir de manera no formal, lo cual, en ocasiones es negativo para
el proceso ya que tienden a vestirse como se visten los jóvenes en la actualidad y
dan a considerar que no lideran las acciones sino que son pares como ellos.
Ahora bien, en cuanto a la personalidad, es de destacar que las actitudes de
comportamiento que tienen los monitores, son a mi parecer lo que prevalece, pues
un buen liderazgo es cuestión de cómo se dirige al público que lo observa.
Dentro de las conductas de un líder, la manera como dirige al grupo es
fundamental para establecer las normas de comportamiento que le dan una
linealidad al proceso mismo, en ocasiones se ha observado que la actitud de los
monitores es pasiva causando desinterés en quienes observan o descontrol en la
dirección. Ya que al dar una orden los estudiantes en ocasiones ignoran y no
acatan lo que se les indica que hagan.
En cuanto al puesto que ocupan los monitores, se observa que el rol entre
su posición y el poder que ejercen no es complementario, puesto que la misma
pasividad se ha transformado en ocasiones en frustración evocando enojo hacia
los estudiantes visitantes y finalmente discordia entre todos. A largo plazo el no
control de las emociones como la rabia frente a la frustración puede no sólo
ocasionar una mala referencia en quienes trabajan sino que dichas actitudes se
transforman en una falsa identidad organizacional, es decir, la identidad de la
Universidad se verá permeada por estas acciones que dañan el buen nombre de
la Universidad del Valle.
El liderazgo que se observa en el equipo en ocasiones es impuesto, ya que
se fuerzan algunas situaciones debido a la mala comunicación que se establece
desde el inicio de la actividad, es decir, no se toman un tiempo prudente para
establecer el modo de operación de la actividad sino que simplemente se quedan
callados causando al final confusión frente a las exigencias mismas de la
actividad.
En cuanto a la percepción que demuestra tener el grupo visitante, ya ha
habido quejas frente a la actitud que se tomó frente a un malentendido, pues, para
dirigir un grupo de estudiantes de colegio se hace necesario involucrar a los
profesores, cosa que no se hacía antes pero que se ha ido mejorando con el
tiempo.
La falta de liderazgo afecta de manera negativa a la Organización puesto
que, como se explicó anteriormente, el buen nombre de la Universidad queda
entre dichos por la mala atención que tenga una sola persona, ya que al final la
percepción de la experiencia no será sólo del estudiante y el monitor, sino que se
generaliza a toda una organización.
Frente a la toma de decisiones, se hace fundamental comprender que estas
deben ser tomadas como grupo, denotando la cohesión para la percepción de los
estudiantes que son los que finalmente observan detalladamente las acciones de
quienes representan la Universidad del Valle.
Ahora bien, una vez se establece la problemática en cuanto al liderazgo del
grupo de monitores, es fundamental concentrar las posibilidades de acción que
mediatizan una experiencia de alta calidad dirigida a los estudiantes visitantes.
No se puede decir que el liderazgo se centra simplemente en las acciones o
la manera de vestir para que se note un ritmo coherente de acciones, es más no
hay un paso a paso que dé cuenta de un verdadero control de grupos, pero sí hay
acciones transformables que permiten un desarrollo adecuado en la formación del
personal para que finalmente se establezca un correcto accionar frente a los
visitantes.
En cuanto a lo que “se debe o no” hacer, presento a partir de la teoría
propuesta por De la Fuente y De Diego (2008) donde se centran en diferentes
teorías que se agrupan en seis apartados, un proceso coherente con la exigencia
que se establece al manejar grupos. En primer lugar, a la luz de la teoría contrasto
la oportunidad frente al uso de lo que expone la teoría, seguidamente doy cuenta
de un protocolo de acción frente al manejo de grupos que den cuenta de un
proceso de liderazgo certero.
Dentro de las diversas teorías establecidas por Del a Fuente y de Diego
(2008), considero la teoría del Enfoque Conductual como acertada, pues, esta
teoría centra su enfoque en lo que un líder hace, dando a considerar así, que un
líder prácticamente se hace, por lo tanto dichas conductas se pueden aprehender
para mejorar. Por su parte Stein y Heller (1979 y 1983) mencionados por De la
Fuente y De Diego (2008) consideran a partir de sus estudios, que generalmente
las actividades y los roles del líder se encuentran difusos, causando así en
ocasiones poca diferenciación entre lo que se hace y lo que se debe hacer.
En este caso, puedo comprender que en ocasiones las actividades que se
generan en las dinámicas de las visitas suelen ser casi que complementarias,
puesto que no se establece un involucramiento de los profesores acompañantes
de los estudiantes visitantes, es decir, que al no complementar las actividades que
se realizan con la ayuda de ellos se promueve una mayor desorientación en
cuanto al manejo y control de grupo.
Por otra parte los autores mencionan el Enfoque Situacional que establece
a su vez un modelo de contingencia explicado por Fiedler (1964-1967) en el cual
se establece un plan de contingencia en cada situación, es decir, se establece una
relación entre el líder y los sujetos, la tarea y la posición del líder, que indican un
estilo de liderazgo a mi parecer, muy bien dotado de centralidad. Por otra parte y
en adición al modelo de Fiedler, se encuentra la Teoría de la expectativa de meta
(House), la cual permite que el líder proporcione al grupo un apoyo frente a las
expectativas y realidades de las dinámicas que se establecen en las actividades.
En adición a esto el Modelo normativo de participación en la toma de decisiones
(Vroom y Yetton, 1973) permite añadirle algo de participación al grupo, ya que de
esta manera se motivará al grupo a aceptar de manera más amplia una decisión
tomada.
En complemento a la teoría, considero de suma importancia dotar de
responsabilidad a ciertas personas “clave” que están en los grupos, es decir, a los
profesores que acompañan a los estudiantes para tener un mayor apoyo frente a
las dinámicas de la visita.
En cuanto al Enfoque Interactivo, cabe resaltar que la interacción entre los
líderes y el grupo genera un mayor aporte de ideas y acción, puesto que se
minimizan los roces y complementado con el modelo de participación, establece
lineamientos fundamentados en la percepción de la relación del grupo y el líder
construyendo así una estructura de grupo que contribuye con la satisfacción de los
miembros permitiendo que el grupo también de alguna manera influya en la toma
de decisiones del líder, lo cual, puede desviar en ocasiones las normas
establecidas por el líder.
En el caso de los monitores, me parece fundamental destacar que lo antes
mencionado sí se evidencia, es decir, se presta la oportunidad de construir con el
grupo ciertas dinámicas de interacción en las cuales se desvía el control de las
normatividad establecida, demostrando poca contención en ocasiones.
Para lograr el efecto contrario considero necesario proponer un protocolo
de orientación que permita a los monitores reflexionar sobre las acciones que ellos
mismos deben tener frente a los estudiantes logrando así, bases eficaces en el
equipo de trabajo.
En primer lugar generar cohesión entre los monitores de tal manera que
esto sea evidente para los estudiantes, promover tratos de comunicación ante
algún evento que ocurra fuera del control establecido previamente y la
colaboración y participación de cada monitor.
La búsqueda de medios para lograr los fines promueven la participación en
conjunto del equipo de trabajo, mejorando también la cohesión del mismo, por eso
se realizó el protocolo en consenso con los monitores, en una reunión de trabajo,
fuera del día de visita, que promoviera un alto grado de implicación en las tareas
propuestas y fueran desarrolladas y aceptadas.
Protocolo de Visitas.
Llegada de estudiantes a la Biblioteca (espacio de biblioteca opcional):
Recibimiento de los colegios en el espacio determinado previamente con las
directivas de los colegios.
Saludo: presentación del equipo de trabajo con nombre a los profesores y
estudiantes visitantes, dándoles la bienvenida y las pautas de desarrollo de la
actividad; es en este momento cuando se establece las normas de respeto que
vamos a utilizar durante toda la visita. Las normas son escuchar, levantar la mano
para pedir la palabra, estar siempre en grupo y respetar la palabra del compañero
o profesional que se encuentre hablando.
Encuesta: se les entrega una encuesta que da cuenta aspectos como la
percepción que tiene el estudiante frente a la Universidad, la manera como
conoció la Universidad, la razón más importante para escoger una Universidad la
carrera que desea estudiar y algún comentario respecto a todo lo que se les
presenta.
Dividir grupo y profesores: en esta parte del protocolo se establece una división
de profesores que garantice al equipo de trabajo mayor contención del grupo,
pues, se tiene en cuenta que la dirección de los estudiantes también es
responsabilidad de los profesores que los traen a la Universidad. Se establece una
división de grupos debido a que la capacidad de los espacios que se visitan, son
de cupo limitado y la cantidad de estudiantes que visitan la Universidad por día
superan el número.
Dirigir a los espacios: se les explica hacia dónde van (laboratorios, salones,
otras charlas) y el propósito (tener una perspectiva más amplia de la oferta
académica de la Universidad). Se ubica de manera estratégica a los estudiantes
dejando así: monitor, estudiantes, profesor, para garantizar cohesión grupal.
Punto de Encuentro: se establece con todo el equipo de trabajo un punto de
encuentro donde finalmente se despide el grupo de estudiantes y se da por
terminada la Visita Institucional.
7. estudio de caso número 2
CONFLICTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
Dentro de la Organización pueden surgir diferentes conflictos que afecten de
manera positiva o negativa las dinámicas grupales, por ende, permea las
actividades que sean llevadas a cabo en el lugar de trabajo.
Los conflictos como lo explica Ivancevich (1983) son inevitables en las
organizaciones, estos se adoptan dependiendo del punto de vista de la
organización, es decir, que cada organización puede llegar a tener conflictos
particulares debido a la demanda de las tareas que deba realizar.
No todos los sujetos son iguales, partiendo de este hecho podemos
comprender que los niveles de estrés a los que se exponen los trabajadores de
una organización dependen exclusivamente de la capacidad de cada uno de
enfrentar, tolerar y superar las adversidades, esto da cuenta que no se trata del
conflicto en sí mismo, sino de la manera como se maneje.
Situación problema:
Si bien, no es una dinámica constante en la DEEC, la situación problema que
mencionó se suscitó en la dependencia causando no un conflicto grave en cuanto
a las dinámicas laborales sino en las dinámicas relacionales, es decir, entre el
personal que pertenece a la DEEC.
Por motivos contractuales, dos personas de la organización finalizaron sus
obligaciones con la Organización, dichos procesos de desvinculación se dieron por
fallas en la comunicación, un caso porque el contrato se terminó y no se renovó
debido a la percepción de bajo salario establecido, y en el segundo caso por la
baja percepción de bajo salario establecido y acto seguido el sujeto realizó un
Derecho de Petición donde solicitaba una explicación formal del por qué su nivel
salarial era “bajo”.
A partir de estas dos situaciones que se dieron al mismo tiempo en la DEEC (la
desvinculación de ambos trabajadores es independiente sólo que se dieron al
mismo tiempo), se comenzaron a presentar conflictos intergrupales, que
finalmente resultaron en la desvinculación pero con consecuencia en la alteración
de la convivencia.
Finalmente el proceso de desvinculación llegó a su término y la situación en la
DEEC volvió a la “normalidad” con el inconveniente que dentro de la División se
cerraron las puertas definitivamente a estas dos personas.
Principalmente el conflicto que logro evidenciar dentro del estudio de caso, es
una falla en la comunicación debido a que no se direccionó de la manera más
diplomática sino que se convirtió en una especie de “correo de voz” no formal.
Análisis.
A la luz de la teoría, (De la Fuente & De Diego Pp. 197) un proceso de
desvinculación de la Organización se debe observar a partir de diferentes factores;
en el caso de las dos personas que fueron desvinculadas puedo comprender que
las razones subjetivas se debieron principalmente a los conflictos de personalidad,
diferencias de criterio respecto a las políticas de dirección y distribución de
funciones respecto al salario establecido.
La falta de adaptabilidad al puesto de trabajo, ocasiona en mayor medida
los quiebres dentro de la organización, puesto que las expectativas que se tiene
de un trabajador fomenta en gran medida la satisfacción del resultado, en este
caso, a ambos trabajadores se les consideraba la calidad del trabajo pero no
contribuían a la comunicación ni a fomentar un adecuado clima laboral.
La desvinculación, trajo consigo consecuencias no sólo para los dos
trabajadores que ya no hacen parte de la Organización, sino también para la
DEEC, puesto que el tipo de contrato que se terminó por un lado obliga a la DEEC
a buscar otra persona que se vincule a la Organización con otra clase de contrato,
es decir, el contrato que tenía el trabajador era de tipo técnico y el contrato que se
está considerando establecer ahora es de monitoria administrativa tiempo
completo, causando un puesto salarial más bajo. En términos de disminución de
gastos para la Organización, puede resultar satisfactorio en cierta medida puesto
que el salario ahora es más bajo, pero la inversión en capacitación tendrá un costo
más alto debido al tiempo que se debe otorgar para que el nuevo trabajador
desempeñe con éxito sus ocupaciones.
Frente al proceso mismo de la desvinculación lo que no se tuvo en cuenta
fue el componente emocional, ya que por parte de los desvinculados sus
reacciones fueron de desagrado total, causando conflictos con los demás
trabajadores a través de comentarios que ofenden la labor del otro.
Si bien, en la actualidad, las dinámicas de contratación no permiten tener
trabajadores en su totalidad hasta su jubilación, considero importante tener un
buen proceso de desvinculación que atenúe el tipo de reacciones negativas hacia
ellos mismos y hacia los demás trabajadores.
Para Gibson, Ivancevich & Donnelly (1983) es importante comprender el
conflicto, para ellos, este se divide en dos expresiones que tienen consecuencias
completamente diferentes: conflicto funcional y conflicto disfuncional; en este
estudio de caso considero que el conflicto que se presentó fue disfuncional, pues
la confrontación de la situación generó inconformidad no sólo en quienes se iban
sino también en quienes seguían vinculados en la organización.
En cierta manera, el conflicto que se presentó generó cambios dentro de la
DEEC que finalmente me ayudaron a comprender más acerca de las dinámicas de
vinculación y desvinculación de las organizaciones. Para los autores anteriormente
mencionados existen causas (diferencias) en el conflicto, independiente de la
carga emocional que contenga para los trabajadores, sea grande o pequeña de
todas maneras siempre habrá conflictos dentro de la organización.
Contrastando con la teoría expuesta, las diferencias en las percepciones
son las que más se centran a la problemática establecida, puesto que la diferencia
realmente se estableció a partir de la incoherencia entre las percepciones, tanto
de lo que esperaban los trabajadores desvinculados, lo que ofrecieron y lo que
esperaban los jefes de la sección de su trabajo.
Lo anterior, apunta directamente a una incongruencia del estatus, (Gibson,
Ivancevich & Donnelly Pp. 169), es decir, el trabajo que se realiza no era de
acuerdo al salario que deseaban recibir, además esta causa contribuía de igual
manera a una inconformidad en las percepciones inexactas (Gibson, Ivancevich &
Donnelly Pp. 170) ya que estas generan estereotipos en cuanto a lo que es, ofrece
y realmente se hace en la DEEC.
Por su parte las reacciones de las personas involucradas generaron
consecuencias dentro de la cohesión grupal, debido a los comentarios que se
presentaron luego de la notificación de desvinculación, generando un estereotipo
negativo que finalmente redujo la comunicación y generó “molestias” entre los
demás trabajadores.
Proceso de Intervención
De acuerdo a De la Fuente & De Diego (2008) una posible herramienta de
intervención que se puede proponer para estos casos es “El OUTPLACEMENT”
esta herramienta según los autores (Pp. 204) es un proceso de desvinculación de
profesionales y directivos que consiste en generar ayuda y preparación para
quienes se desvinculan de una organización, presentándole opciones para obtener
en un plazo lo más breve posible un puesto de trabajo que sea acorde a su nivel
laboral.
Esta herramienta de desvinculación la considero coherente si tenemos en
cuenta que de acuerdo a las políticas de contratación que existen hoy día en
Colombia, las empresas u organizaciones no pueden garantizar tener a todos sus
empleados vinculados hasta la obtención de la jubilación, pero sí pueden
establecerse otras dinámicas que garanticen de cierta manera un apoyo para
apalancar a los trabajadores, ya que son estos ex trabajadores quienes en un
futuro se pueden llegar a convertir en financiadores, compradores o socios de la
empresa que los desvinculó.
Teniendo en cuenta los niveles de frustración que pueden generarse a
partir de la desvinculación, el manejo de las emociones juega un papel
fundamental en la capacidad de “superar” la desvinculación de la empresa, y, si se
logra establecer un proceso adecuado de acompañamiento esto permitirá
disminuir en quienes se desvinculan el estrés que causa salir.
En cuanto a los beneficios que le otorga a la organización, es posible
identificar que el fenómeno de desvinculación de cierta manera no genera
beneficios para el trabajador (al menos no en todos los casos) lo cual también
permea la organización, pues finalmente estos trabajadores se convierten en
voceros de lo que se hace o no dentro de la Organización, ganando
reconocimiento y aprecio por parte de otros trabajadores y/o personas externas.
Si bien, el proceso de desvinculación a partir del modelo OUTPLACEMENT
tiene actividades que generan gastos de coordinación, re organización,
capacitación entre otros, se puede comprender que el gasto de inversión no sería
alto si comparamos que el bienestar de los trabajadores y desvinculados puede
generar a largo plazo beneficios para el buen nombre de la Organización.
En cuanto a las técnicas que se empleen para posicionar a un
desvinculado, se debe tener en cuenta que sin importar la manera como el sujeto
salga de la Organización, este reaccionará tarde o temprano de maneras distintas
que expresen sus emociones, lo importante es saber direccionar esas emociones
para que se conviertan en palancas de posicionamiento tanto para la empresa
como para el trabajador.
8. Estudio de caso número 3
Consecuencias de la contratación de personal específico: monitores del Plan Talentos Pilos.
Para entender qué es el Plan de Nivelación académica Talentos Pilos de la
universidad del Valle hay que entender primero el “Programa Ser Pilo Paga” del
Gobierno Nacional, y como este se adscribe al Plan Estratégico de Desarrollo
2010-2015 de la Universidad del Valle, contemplándose en los procesos de
inclusión con calidad de la educación, naciendo así este Plan de Nivelación
Académica.
El “Programa Ser Pilo Paga” del Gobierno Nacional corresponde al interés
propio de establecer a Colombia como el país más educado de América Latina,
por esta razón, el programa crea la posibilidad de ampliar los cupos para
estudiantes en las instituciones de educación superior, aumentando el cupo para
las becas de sostenimiento y el crédito educativo subsidiado del ICETEX.
En aras de fomentar educación de calidad e incluyente para los jóvenes de
estratos 1, 2 y 3, que según resultados de las pruebas SABER 11 son los que han
tenido mayores puntajes en estas pruebas, se crea este programa que establece
créditos condonables sólo para programas de educación superior en instituciones
que cuentan con acreditación de Alta Calidad o que se encuentran en proceso de
renovarla.
Dichos créditos condonables se establecen en calidad de que el estudiante
culmine la carrera con éxito y obtenga su título de profesional; sin embargo, si por
algún motivo se considera dicho estudiante como desertor, se procederá a
establecer un proceso de recuperación de los recursos asignados al beneficiario
por parte del ICETEX, esto quiere decir, que el estudiante deberá cancelar al
ICETEX todo el dinero dirigido al fin principal que es el de subsidiar el programa
académico escogido.
Así, ajustándose a las políticas gubernamentales, la Universidad del Valle
establece con la resolución No. 016 de Abril 7 de 2015 “Por la cual se crea en la
Universidad el Plan de Nivelación Académica Talentos - Pilos”, la creación de
un programa que permita dar continuidad a procesos que se enfoquen en la
ejecución de estrategias propias del desarrollo de la nación.
El Plan tiene una programación estratégica integral para nivelar los
conocimientos en matemáticas, comprensión de lectura, inglés e informática,
además orientación profesional y aspectos de Vida Universitaria promoviendo una
continuidad en los estudiantes admitidos, para generar finalmente el traslado a los
programas formales de pregrado.
Dentro de los procesos de que se deben llevar a cabo dentro de la DEEC,
está el contratar el personal (monitores) para la realización de tareas específicas,
los monitores se dividen en dos categorías dependiendo de las actividades que
deban hacer: unos tienen trabajos de periodo corto, es decir sólo se contratan por
uno máximo dos días y los otros se contratan por el semestre.
En el reclutamiento hay varias maneras, una es “pasar la voz” entre los
mismos compañeros, otra es publicarlo en la página de la red social Facebook del
Plan Talentos Pilos y la tercera y menos utilizada es publicarlo en la página de la
universidad como convocatoria.
Finalmente terminan siendo seleccionados aquellos estudiantes que ya han
atravesado por el proceso de las monitorias o que son conocidos de quienes se
encuentran dentro la DEEC.
Situación Problema
Fundamentalmente es necesario dentro de una organización la planeación
en todos los aspectos, en este caso la contratación de los monitores hace parte
del pronóstico relacionado al requerimiento de personal; dentro de esta proyección
de acciones en el programa Plan Talentos Pilos, las consecuencias negativas
observables se detectaron por los aspectos que permean la continuidad del
trabajo.
El primer factor como lo denomina Dessler (1991) es la calidad y naturaleza
de sus empleados que se establece como la relación entre lo que se aprecia de
las necesidades cambiantes de una organización. Este factor se observa por
ejemplo, en las contrataciones temporales de los estudiantes, si bien, hay ciertos
procesos que sólo necesitan de este tipo de dinámicas, el hecho de contratar
diferentes estudiantes por días causa para la organización retrasos en cuanto a la
capacitación, puesto que el tiempo que se utiliza para dar a entender el proceso a
cada estudiante contratado se repite periódicamente, además por cada vez que el
estudiante sea monitor debe existir un proceso de liquidación constante que
coadyuva a fugas de tiempo en el proceso.
El segundo factor de Dessler encontrado se enmarca en las Decisiones
puesto que son estas las que permiten dar cuenta de un proceso adecuado frente
a problemáticas que se puedan presentar, y, en personas que son cambiadas
constantemente este factor de fluidez tiende a interrumpirse puesto que su
capacidad de anticipación frente a procesos específicos se detiene.
El tercer factor de Dessler encontrado son los cambios tecnológicos y
administrativos que se refiere a aquellos factores que producen una mayor
productividad, en este caso este factor es el de mayor peso dentro de la
problemática, debido a que en casi todas las contrataciones se hace necesario
que por monitor exista un computador para llevar a cabo las demandas del puesto,
y en cuanto a insumos laborales la DEEC no cuenta con una capacidad coherente
de portátiles y espacio en relación con la cantidad de personas que trabajan en el
lugar. Esto causa no sólo un retraso en las metas de cada monitor sino que en
ocasiones deja a otras personas sin equipos para realizar otros procesos que
hacen parte de la misma DEEC.
Proceso de Intervención
Dessler, así mismo da cuenta de cómo encontrar solución a la problemática
que se suscita dentro de la DEEC frente a los procesos de los monitores, por ende
un método opcional es el juicio administrativo que permite detectar los cambios a
futuro que surgen dentro de las organizaciones, y así responder con eficacia ante
problemáticas como la variabilidad del personal escogido para las tareas.
En primer lugar las decisiones que se toman mejoran la calidad del servicio
que se requiere en el personal escogido, aquí es necesario cuestionarse si la
experiencia con los monitores escogidos fue producente para la DEEC, además si
la experiencia de estos monitores fue coherente con la exigencia del programa
mismo.
En segundo lugar acogerse a nuevos cambios tecnológicos y
administrativos que generen una mayor productividad, esto permitiría reducir las
necesidades de los trabajadores, puesto que al tener los insumos necesarios el
trabajo realizado por los monitores se optimiza y se reducen gastos.
En tercer lugar es necesario proyectar el suministro de candidatos, esto se
contempla desde el determinar cuántos empleados se van a necesitar para el
proyecto, es decir, establecer la cantidad de vacantes para las tareas a partir de
los trabajadores o empleados ya existentes; por otra parte dentro de esta
proyección es indispensable tener inventarios de calificaciones para establecer un
registro sistemático del tipo de educación, intereses de desarrollo, idiomas.
Habilidades especiales, etc. (que se pueden determinar en los D10 que se
entregan de cada aspirante a monitor), que permiten obtener un historial base de
reclutamiento; este proceso de registro se puede estructurar de manera manual o
electrónica.
Estos tres aspectos permiten generar para la DEEC un proceso más eficaz
en la contratación de los monitores y a largo plazo reducirá gastos de inversión
dando pie a otras actividades de mejora con esos aquellos recursos que se han
logrado distribuir de una manera más adecuada.
9. Estudio de caso número 4
Clima laboral que afecta la motivación laboral
Introducción
Como en toda organización, existen elementos que motivan a un buen
trabajo, en ocasiones hay factores individuales o subjetivos que priorizan aquellos
elementos, pero en otras ocasiones es la misma organización quien se encarga de
generar dicha armonía laboral o motivante para un buen desarrollo laboral.
Motivación es según Dessler una tarea administrativa de las más simple
pero a vez la más compleja (Pp. 348) debido a que lo que para una persona es
motivante para otra puede que no lo sea, así surgen diversas maneras de
encontrar la motivación correcta para generar buenas dinámicas laborales.
Dentro de la organización es fundamental entender las complejidades bajo
las que se rige su funcionamiento, pues al estar dentro de un espacio donde es
indispensable la comunicación con los demás para llevar a cabo los fines de la
organización se puede generar diferencias que determinan el buen funcionamiento
de la organización.
Es necesario comprender que, como toda empresa, hay tareas que no son
“complacientes” para algunas personas mientras que para otras sí (sin entrar en
debate de los deberes de cada trabajador), Dessler, menciona esto como las
tensiones internas donde un comportamiento motivado puede llevar a
solucionarlas, pero que además se encuentran directamente ligadas a las
necesidades, puesto que a partir de ellas se puede generar incentivos y
recompensas que pueden dar solución a cualquier proceso o problemática.
La motivación, los incentivos y la frustración están relacionados entre sí,
como lo relaciona Dessler (1991) a partir de la teoría de Vroom: teoría de las
expectativas para la motivación, puesto que “es la teoría que se refiere a que la
motivación de un empleado aumenta cuando valora altamente un resultado
particular y cuando siente una posibilidad razonablemente buena de alcanzar la
meta deseada” (Pp. 349).
En cuanto a la motivación, se puede comprender que si un sujeto puede
entender que con su esfuerzo logrará algo, entonces el nivel de esfuerzo se
aumentará, por el contrario si las barreras son suficientes para detener el proceso
entonces se aumentará el nivel de frustración.
Situación problema
Un problema identificado respecto a la motivación como lo explica Vroom,
es el detrimento del clima laboral dentro de la DEEC, puesto que es un factor que
ha venido generando inconformidad a nivel general causando en ocasiones hasta
malos tratos verbales, por ende la productividad se ha tornado difícil, es decir,
finalmente se cumplen los deberes pero no generan satisfacción a nivel personal.
Por otra parte, como lo explica Maslow dentro de su pirámide de
necesidades humanas: fisiológica, seguridad, sociales, ego y de autorrealización
(mencionadas por Dessler, 1991) “cuando se está satisfecha la necesidad más
urgente de una persona la siguiente necesidad más urgente se torna en el primer
impulso motivador”
En este caso y direccionando a la teoría de Vroom desde la de Maslow las
cinco necesidades se pueden encontrar en la DEEC, más no todas están
directamente ligadas al comportamiento que se ha presentado últimamente.
Necesidades fisiológicas: entendiendo estas como las más básicas,
alimentación, bebida, abrigo entre otras, puedo comprender que ya esta necesidad
se encuentra satisfecha.
Necesidades de seguridad: entendiendo en escala piramidal como base,
luego de satisfacer las fisiológicas, se activa la necesidad de encontrar seguridad
en el lugar de trabajo, es decir, que dentro de la DEEC, esta necesidad se
encuentra también satisfecha puesto que el lugar es estable y seguro hasta en los
momentos que se presentan disturbios de orden público.
Necesidades sociales: una vez satisfechas las anteriores, entendiendo que
no son estas las que condicionan la conducta de los trabajadores, se encuentran
las necesidades sociales como motivadores activos de la conducta, puesto que
dentro de un lugar de trabajo donde lo principal es la interacción con las
personas, surge el deseo de satisfacer la necesidad de la afiliación, dar y recibir
afecto y reconocer algún nivel de amistad. Aquí, es donde identifico que comienza
el punto de quiebre dentro de la DEEC, puesto que las relaciones sociales son un
aspecto que se desmejoró a partir de los últimos procesos que se han llevado a
cabo dentro de la Dirección causando malos tratos verbales entre compañeros.
Necesidades del ego: estas necesidades se pueden referir desde dos
puntos de vista, uno es desde la autoestima, confianza en sí mismo y el
conocimiento de la persona; otro es la necesidad de reconocimiento, aprecio,
respeto ganado ante los demás compañeros, es decir, bajo la lógica de Maslow y
como la necesidad anterior no está satisfecha, quiere decir que esta tampoco se
encuentra satisfecha puesto que las relaciones que se dan dentro de la DEEC no
son buenas, el reconocimiento que estas personas puedan tener entre ellas
también se encuentra deteriorado causando una tergiversación en la imagen que
se tienen entre ellos.
Necesidades de autorrealización: en la cúspide se encuentra la necesidad
más importante, debido a que esta, a nivel personal da cuenta de cómo la persona
se siente satisfecha con los logros que ha hecho, es aquí donde el sujeto puede
creer que ha logrado todo y su lugar dentro de la organización genera satisfacción
no sólo frente al cumplimiento de las tareas sino también dentro de su imaginario
cumplir con lo que siempre ha querido ser; bajo este constructo y de acuerdo con
el discurso de las personas que hacen parte de la DEEC, esta, siendo la
necesidad que debe lograrse finalmente, y siendo consecuente con las ideas, no
se cumple, ya que se evidencia que sí se cumplen las tareas necesarias para que
fluyan los procesos de la Dirección pero a nivel personal la falta de habilidades de
comunicación ha generado un impedimento que genera caos en la satisfacción.
Proceso de intervención
Como parte fundamental a los procesos negativos que se encuentran en
cualquier organización, la idea siempre será tratar de solucionar cada aspecto
para que los lineamientos del buen trato generen condiciones adecuadas para
cada trabajador. En este caso, bajo el constructo de Maslow, las primeras dos
necesidades se encuentran satisfechas, pero a partir de la tercera surgen
inconvenientes que generan resultados poco alentadores dentro de la DEEC.
Bajo estas ideas, los niveles inferiores se pueden evidenciar de manera
más activa en trabajos rutinarios, pero como en la DEEC los trabajos requieren
niveles de interacción y creatividad mayores, son los niveles superiores a los que
tenemos que encontrarles solución. Así, mediante las Técnicas de motivaciones
no financieras propuestas por Dessler (1991) podemos comprender un plan de
acción complejo pero que permite solucionar aquello que impide el buen desarrollo
del clima laboral.
Es importante resaltar que no solamente la técnica definirá una solución a
los problemas sino que es necesario comenzar con generar una filosofía laboral, la
cual permite entablar un compromiso mayor en los trabajadores que finalmente se
verá permeada en la calidad del trabajo realizado.
Las políticas de calidad de vida en el trabajo citadas por Dessler (1991, Pp.
514) fueron diseñadas para darle fuerza a la participación de todos los empleados
de una organización, teniendo en cuenta esta premisa, me permito resaltar que no
todos los puntos serán retomados puesto que no todas las necesidades se tienen
que solucionar dentro de la DEEC.
Los Estudios de opinión permiten comprender de manera anónima y
periódica la opinión de los trabajadores con respecto a lo que se vive dentro de la
organización; la Evaluación del desempeño genera un proceso de creación de
objetivos en pro de la organización, por ende cada trabajador puede ser evaluado
y de esta manera surgir las posibles soluciones a los problemas; y finalmente Los
círculos de calidad, que consta de una cantidad de personas (5 o 6 personas) que
se reúnen durante cierto tiempo con el fin de detectar problemas dentro de la
organización pero además encontrar la solución a dichos problemas.
Para el Círculo de calidad, es necesario primero que el gerente tome la
decisión de entablar un círculo, acto seguido seleccionar el comité directivo que se
encargará de crear y desempeñar las actividades frente a las problemáticas
planteadas, en este caso el personal debe estar capacitado y puede ser
multidisciplinario, es decir, que aparte de entrar personas con cargos
profesionales, también es indispensable que exista la posibilidad de los monitores
ser parte del círculo, ya que esto le da una visión más amplia y coherente frente a
todos los puestos que existen en la DEEC.
El comité debe velar porque los objetivos planteados se lleven a cabo en
función de mejorar cada proceso en la DEEC, por ende, el personal del círculo
será capacitado para llevar a cabo las funciones correctas, esto quiere decir, que
se hace necesaria la presencia de un facilitador que instruya al círculo frente a los
procesos, ya sea de manera operacional como solucionar o enfrentarse a la
problemática de pertenecer al círculo de calidad.
Como lo explica Dessler (1991) existen problemáticas de pertenecer al
círculo que pueden entorpecer la labor del mismo, uno de los problemas es
considerarlo “un proceso más dentro de la organización” y no darle el lugar
valioso que se merece; otro es considerar que “la gerencia no pone atención a
nuestras ideas” por ende el trabajo no será sólo del círculo sino también de la
mano de la gerencia; enfrentarse a “seleccionar problemas fuera de las áreas de
experiencia del círculo” ya que deben seleccionar problemas que pertenecen a su
propia área y que los afecta de manera directa; “no iniciar el círculo porque
interfiere con el programa” por ende es necesario que el círculo vaya de la mano
con la gerencia para así evitar posibles limitaciones y hasta cierres.
Esta alternativa de trabajo permite vislumbrar de manera holística una
problemática central dentro de la DEEC, y de la mano de cada trabajador es
posible resolver la interferencia en la calidad del clima laboral, puesto que para
generar resultados óptimos, el clima influye de manera directamente proporcional
a las metas, si bien las metas se cumplen dentro de la DEEC, es necesario que la
calidad de los procesos mejore desde cada incentivo no económico que hace
parte del diario vivir dentro de cualquier organización laboral.
10. Conocimientos adquiridos durante la práctica profesional supervisada
Durante la práctica profesional supervisada pude tener la oportunidad de
tener una formación integral, puesto que durante 7 meses me enfrenté a
situaciones que consolidaron aspectos en mí fundamentales para cada proceso,
ya sea desde el ámbito laboral hasta el personal.
Dentro de esta organización de carácter público pude comprender cómo las
dinámicas que se llevan a cabo son muy diferentes a las del sector privado, desde
lo formal hasta las dinámicas diarias que se presentan, puesto que he tenido la
oportunidad de ejercer en otras instituciones de carácter privado, y esto permitió
tener un panorama más amplio acerca de cómo se “mueve” el mundo laboral hoy
en día.
En cuanto a la presentación del Proyecto de Práctica, pude evidenciar que
la manera de redacción de un proyecto va acompañado de cambiantes o móviles,
es decir, desde que se presenta una propuesta de intervención de manera escrita
a la organización y a la Universidad pude notar que se debe establecer un control
acerca del vocabulario, puesto que hay que acceder de manera precisa a las
resoluciones que lideran los procesos que se dan en el lugar de trabajo, las
normativas, la legislación y hasta el “voz a voz” que se presenta.
Presentar una elaboración escrita con la normatividad de la Universidad,
comprende un trabajo de alta responsabilidad pues a la hora de presentar
aspectos como el “presupuesto de las actividades” hay que tener en cuenta que se
cuenta con un presupuesto nacional y regional, así pude comprender que el
presupuesto de la Universidad depende no sólo de lo que recibe por parte de los
pagos del cuerpo estudiantil, sino también del apoyo que tiene por obligación que
dar el estado.
En cuanto a la elaboración de estrategias para el desarrollo del proyecto,
pude notar que si bien yo pude dar o aportar cambios que se están llevando a
cabo, de todas maneras el trabajo en equipo permite tener una comprensión más
amplia de lo que se puede hacer o no, puesto que al aportar ideas podemos llegar
a la conclusión de manera complementaria tratando de que cada proceso que se
lidera sea lo más óptimo para la dependencia para la que se trabaja.
En cuanto a aspectos como la Cultura Organizacional, pude comprender
que ciertas actividades que se llevan a cabo, en algunas ocasiones no están de la
mano con los valores que promueve la organización, en este sentido me refiero
estrictamente a un contexto laboral y no a un contexto moral, puesto que no pongo
en duda el buen desempeño moral de las personas que trabajan para la DEEC.
Las funciones que desempeñan cada uno de los compañeros de trabajo,
me permite comprender el intangible de la cultura organizacional, ya que la
perspectiva empresarial, la perspectiva individual e incluso la perspectiva que se
tiene de la universidad caracterizan el comportamiento de la organización., es el
proceso dinámico que se establece dentro de la organización lo que me permite
comprender de manera holística como se “mueve” la organización.
Aspectos tan fundamentales como la manera de dirigirnos a los estudiantes
hacen parte del nivel de análisis que acarrea la optimización del proyecto, en
términos de la distinción frente a otras Universidades o incluso otras Direcciones,
en adición a esto, es posible comprender que los insumos o artefactos que se
utilizan en el proceso también marcan la diferencia en cuanto a lo que los
estudiantes visitantes apropian del proceso, pero es más importante el insumo
humano que caracteriza finalmente y le da sentido a lo que se hace.
En cuanto a la formación es importante resaltar que este lidera el desarrollo
de la organización, ya que un personal altamente capacitado permite tener
procesos óptimos y que sus habilidades multifuncionales se desarrollen de tal
manera que posicionen la organización cada vez más alto.
La educación del personal en cuanto a la formación de los recursos
humanos conlleva a beneficios no sólo laborales sino también personales ya que
en la medida que el trabajador de una organización se establece en diferentes
procesos le da la capacidad igualmente de desarrollarse como un sujeto más
capaz, permitiendo así que sea posible tomar decisiones sin estar un referente
como el jefe o superior en caso de que hayan contratiempos.
Los planes de formación de una organización, conllevan al progreso de la
misma, es ese contexto social, económico, cultural que permite el cambio y lo
convierten en una organización competitiva, en relación directa con la DEEC
puedo notar que hasta el proceso de realización de un presupuesto se enmarca en
la identificación del objetivo y el desarrollo del mismo.
En cuanto al trabajo en equipo he podido comprender cómo el
funcionamiento de una organización depende totalmente del acoplamiento que se
lleva dentro de la misma, el progreso de una organización puede que se encuentre
marcada por los insumos materiales entre otras cosas, pero finalmente la
responsabilidad recae sobre el recurso humano de una organización.
Bajo este constructo de ideas, es importante resaltar que dentro de
cualquier organización es importante contar con la posibilidad de un buen equipo
de trabajo que se apresure por brindar experiencias encaminadas al deber ser de
la organización y promuevan el buen desempeño.
Otra parte fundamental que he podido comprender es la creciente en el
estrés laboral y las implicaciones que esta trae para las personas, las
significaciones y elaboraciones que las personas realizan frente a las actividades
que deben realizar pero aparte de todo las actividades que no son explícitas en su
contrato pero que finalmente hacen parte de todo lo que significa ser empleado de
una organización, y que pueden recaer en este caso en los demás, como sucede
en ocasiones, el estrés generado por la falta de coordinación en los procesos
produce malos entendidos y por ende malos tratos que hacen que la experiencia
que se debe lograr dentro de la dependencia se invalide totalmente.
Como toda organización, a medida que los proyectos se van realizando
surge estrés que genera la movilización hacia estrategias de control de las
variantes para lograr disminuir el estrés y propiciar aspectos de eficacia en el
personal frente a estas actividades que se realizan diariamente; es necesario
retomar en ocasiones estos aspectos y centrarlos en una posición de integridad
frente al deber ser de la institución ya que a medida que pasa el tiempo, estos
problemas generan consecuencias dentro de las relaciones interpersonales que
en ocasiones obstruyen los lineamientos organizacionales.
En cuanto al liderazgo se puede dividir en dos etapas del equipo de trabajo,
al principio se evidenció que todos de alguna manera hemos potencializado el
proceso debido a la unión de las habilidades que cada trabajador tiene, por ende
el proceso se ha visto mejor ya que se enfoca el potencial de cada uno hacia una
participación situacional que permite llevar a cabo una experiencia más acertada
para los estudiantes (en el caso de las Visitas Institucionales), profesores y
nosotros mismos. La segunda etapa es dentro de los otros procesos que se llevan
a cabo de manera alterna en la DEEC, donde se observa un detrimento en las
relaciones laborales, dichos procesos han tornado un clima organizacional denso
que permea el diario dentro de la organización y no ayuda a construir un espíritu
de compañerismo y apoyo laboral adecuado.
A manera de conclusión dentro del proceso de práctica he podido darme
cuenta que los diversos procesos que se llevan a cabo no sólo me han formado a
nivel profesional sino también a nivel personal puesto que he aprendido a lidiar
con procesos que en ocasiones no se tiene previstos, simplemente suceden pero
son estos procesos los que miden la calidad de reacción que tengo, en otros
términos las habilidades que voy adquiriendo en la práctica.
El manejo del estrés laboral es un aspecto que influye en todo lo que se
realiza puesto que el entregar a tiempo un resultado implica en ocasiones “doblar”
los horarios y se termina trabajando hasta en el hogar, lo cual va cambiando
también las dinámicas familiares reduciendo el tiempo de calidad que se solía
entregar antes a la familia.
Me siento satisfecha en cierta manera del proceso que se está llevando a
cabo porque siento que mi formación académica ha aumentado y la calidad de mi
trabajo lo demuestra, cada vez es más dinámico cada proceso que se realiza
porque la práctica del oficio es diaria, con errores y aciertos pero finalmente todos
llenos de aprendizaje.
De manera personal, pude entender que por más organizado que se sea
dentro de una organización, existen procesos que se salen de las manos, son
aquellos procesos que tal vez por la formación personal que se tiene, impide o
permite establecer “aliados” o “estrategias” de acoplamiento a cada ámbito laboral,
por tal razón siempre se está en proceso de conocimiento y acoplamiento para
“superar” cada adversidad.
11. Glosario
Proyecto: Teniendo en cuenta la Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos, Guía de PMBOK (año 2013), “Un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La
naturaleza Temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y
un final definidos” (pág. 3), así mismo, se logra comprender que un proyecto tiene
una temporalidad que no implica necesariamente un periodo de tiempo corto, sino
que simplemente sus objetivos tienen aspectos que fundamentan un lapso donde
su fin sea congruente con los lineamientos y las necesidades que se desean
alcanzar.
Según el PMBOK, (2013) los procesos en cada proyecto pueden ser
parecidos entre sí, pero no generará resultados idénticos, es decir, situando el
proceso de intervención, se encontrarán aspectos similares que se llevarán a cabo
pero que finalmente generarán resultados acertados y diferenciales de cambio que
por lo general se encuentra en lo propuesto.
Un proyecto puede generar diferentes consecuencias, entre las cuales,
retomando lo que se evidencia en el PMBOK (2013), un resultado, como
conclusiones o documentos que sean la pauta para generar otras opciones de
intervención, es decir, como un producto, que se considera parte de un elemento o
la mejora de uno o varios elementos en la propuesta aquí establecida, así, el
desarrollo de esta propuesta de intervención se considera una pauta de inicio para
futuras propuestas que implemente cambios estructurales que potencien el
desarrollo de la organización.
Como complemento, el Manual de Formulación de Proyectos de
Cooperación Internacional de la República de Colombia (2006), indica que el
proyecto tiene mejores resultados cuando responde a planes de desarrollo, que
están sujetos a programas, por ende resulta importante resaltar la necesidad de
situar lo que significa un Programa.
Programa: según el PMBOK (2013) y el Manual de Formulación de
Proyectos de Cooperación Internacional de la República de Colombia (2006) un
Programa es la articulación o unión de varios proyectos que se encaminan al
mismo objetivo, un proyecto puede pertenecer a un programa pero un programa
no puede pertenecer a un proyecto.
El programa permite tener una visión globalizada de lo que se quiere
intervenir, ya que “puede definirse como un conjunto organizado e integral de
proyectos, por lo general orientados por un ámbito sectorial” (Manual de
Formulación de Proyectos de Cooperación Internacional de la República de
Colombia. Pág., 8) y que se compone de planes de acción.
Plan: según el Manual de Formulación de Proyectos de Cooperación
Internacional de la República de Colombia (2006) un plan es la acción más
general de estrategia que permite el desarrollo de un proyecto o programa, en
tanto que se materializa a través de objetivos puntuales que llevados al hecho de
manera conjunta pueden direccionarse como parte de un proyecto y/o programa.
Ahora bien, una vez clara la diferenciación entre proyecto, programa y plan,
cabe resaltar que dentro de este proceso de práctica académica, se pretende
generar cambios que construyan posibilidades dentro de la DEEC para mejorar,
así se lograría cumplir con una propuesta que acarrea impacto en la sociedad y
posiciona a la DEEC dentro de la universidad y a la Universidad del Valle como un
plantel propositivo que cumple con el carácter social.
Impacto: según el manual Formulación, Evaluación y Monitoreo de
proyectos sociales (SIN FECHA), se refiere a la magnitud del cambio en el
problema de la población que se interviene , este se asocia de manera directa al
problema que dio origen al proyecto, pero, no se considera que el impacto está
asociado únicamente con la satisfacción, sino que se puede asociar también con
la insatisfacción; mide en comparación con los objetivos el nivel de aceptación que
se tuvo para determinar la aceptación o rechazo del mismo.
12. Bibliografía
Anuncibay, R. & Vallejo, R. (2008). ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO Y
DESARROLLO DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES. Madrid,
España. PSICOLOGÍA PIRÁMIDE
De la fuente, R. & De diego R. (2008). Estrategias de liderazgo y desarrollo
de personas en las organizaciones. España: Madrid. Editorial: Pirámide.
Dessler, G (1991). Administración de personal. México. Editorial Prentice-
Hall Hispanoamericana, S.A.
Gibson, Ivancevich & Donnelly. (1979). Organizaciones, conducta
estructura proceso. Traducido al español por: tejada, L. & Gutiérrez, F.
(1983). Nueva Editorial Interamericana.
Presidencia de la República. (2006) Manual de formulación de proyectos de
cooperación internacional. Agencia presidencial para la Acción Social y la
Cooperación Internacional. Colombia.
Sitio oficial de Dirección de Extensión y Educación Continua (2015)
http://extension.univalle.edu.co/ .
Entrar a la sección: Visitas Institucionales
http://extension.univalle.edu.co/index.php/64-formulario-de-visitas-
estudiantiles
Entrar a la sección: Diligenciar el formulario de solicitud de Visita Guiada
http://extension.univalle.edu.co/index.php/65-formulario-de-visitas-guiadas
http://www.colombiaaprende.edu.co/html/micrositios/1752/w3-article- 348446.html tomado el día 22 septiembre 2015 3:07pm
13. anexos
1. Organigrama.
2. Organigrama DEEC.
3. Árbol de problemas
4. Árbol de objetivos
5. Cronograma
nivel OBJETIVO RESULTADO GENERAL ACTIVIDADES RESULTADOS ESPECÍFICOS
INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACIÓN
Individual-Personal
Nivel alto en técnicas de manejo y control de grupos
Aumento en el nivel interés de los grupos visitantes frente a lo que ofrece la Universidad del Valle.
*Grabación audiovisual de la charla inicial.*Retroalimentación del proceso por medio de reuniones individuales.*Talleres de expresión corporal.*Talleres para manejo de grupo.
-Adecuado manejo de grupo. -Adecuado manejo y tono de voz. -Aumento de la atención por parte del grupo de estudiantes.
-Cantidad de estudiantes hablando entre sí -Cronometrización del tiempo para las actividades de la Visita.
Ocupacional-Posicional
Nivel alto en capacitación de todo el personal que ofrece la charla inicial de la Visita Institucional
Aumento en la capacidad de ayuda intelectual del equipo de trabajo
*Grabación audiovisual de la charla inicial.*Formato: Libreto de la charla inicial a partir de la retroalimentación del equipo de trabajo.*Reuniones periódicas con el equipo de trabajo para aporte de ideas frente al proceso de visitas.*Reuniones periódicas con el equipo de trabajo para la reestructuración del TEST DE APRECIACIÓN que tiene el proceso de Visitas Guiadas.*Lista de preguntas frecuentes para la charla inicial. *Creación del perfil de cargo del monitor que debe desempeñar las visitas guiadas.
-Aumento en la complejidad del aporte intelectual que tiene el equipo de trabajo. - Amplitud en la visión del proceso de Visitas para generar mejoras progresivas.
.- Tiempo de charla: (1) hora. -
Divisional Regulación del control en relación a la cantidad de personas que se recibe por día de Visita Institucional
Aumento de la credibilidad en la seriedad del proceso de solicitud de Visitas Institucionales
*Reestructuraciones en el proceso de inscripción vía web. *Reunión para establecer normatividad frente al proceso de selección de grupos visitantes.
-Mayor control en el proceso. - Aumento de la optimización en aspectos como aprobación de espacios. -Disminución de costos por día de visita
- Máximo 100 estudiantes por visita. - dentro de los 15 días de solicitud de la visita, se tiene establecido en la primera semana todos los lugares en los cuales van a estar los estudiantes el día asignado para la visita
Corporativo-Integrativo
Mayor cooperación entre planes académicos para prestar las instalaciones de la Universidad
Aumento en el rango de recibimiento de los grupos visitantes de las instalaciones de la Universidad y Diversificación de los espacios físico/académicos para dar a conocer.
*Creación de formato para solicitud de espacios.*Creación de portafolio (Carpeta) que contenga toda la información que se da en la visita para entregar a los estudiantes que visitan la universidad en el marco de la Visita Institucional.
-Optimización en el tiempo del proceso para poder llevar a cabo otros aspectos importantes. - Mayor aceptación en más espacios de la Universidad no sólo en el campus Meléndez sino también en San Fernando. - Disminución de costos para la DEEC por día de visita
- Cantidad de espacios visitados semestralmente, con gráficas que den cuenta del proceso.
Entorno Nivel alto en el reconocimiento del proceso: Visitas Institucionales
Ventaja en la diversidad que caracteriza la Visita Institucional y Diversificación de los espacios físico/académicos para dar a conocer
*Informes escritos semestrales sobre el proceso llevado a cabo.*Reuniones anuales con los Planes académicos o divisiones de la Universidad para generar aportes al proceso
- Mayor aceptación del proceso de visita a nivel Divisional. -Mayor posicionamiento de la Universidad del Valle a nivel regional
-Actas de reuniones.- Informes escritos de las reuniones anuales
6. Manual de Visitas Institucionales
A continuación encontrará una relación detallada del proceso de las Visitas
Institucionales que se realizan en la Universidad del Valle a través de la Dirección
de Extensión y Educación Continua. Este manual tiene la función de establecer las
pautas a seguir para dar un buen funcionamiento del proceso, cabe resaltar que
es necesario que se actualicen los datos semestralmente dependiendo de las
variaciones que establece la Vicerrectoría académica frente a los procesos de
inscripción, admisión, oferta académica entre otros datos que se expresan durante
esta visita.
El contenido temático de las Visitas Institucionales se establece en la
Universidad del Valle desde la Dirección de Extensión y Educación Continua,
quien programa este tipo de visitas específicas para instituciones docentes,
asociaciones y demás organizaciones o grupos, que por su razón de ser y
objetivos, están interesados en visitar el Campus Universitario y enterarse de los
procesos académicos que la Universidad del Valle lleva a cabo.
La visita consiste en una sesión informativa acerca de la Universidad del
Valle, información sobre la oferta académica, sobre los procesos académicos,
beneficios de la comunidad estudiantil y además un recorrido guiado por las
instalaciones: Laboratorios, Auditorios, Centros de Investigación, Biblioteca,
Espacios Deportivos, etc., atendiendo a las características propias del campus.
Las visitas institucionales se realizan con una permanencia en el Campus
Universitario de 4 horas, en las cuales se presentan unas temáticas definidas en
una serie de actividades.
Objetivos:
Objetivo general: Promover un espacio formativo interdisciplinario de
experiencias e inducción profesional en las distintas áreas del conocimiento, a
partir de la interacción, la reflexión y el diálogo con docentes, estudiantes y
funcionarios, en espacios académicos del Campus Universitario, de tal forma que
el estudiante conozca y visualice aspectos relevantes como la oferta académica, y
los procesos de formación e investigación.
Objetivos específicos:
Presentar la oferta académica que tiene la Universidad del Valle en la
modalidad de pregrados.
Relacionar los derechos y deberes que tienen los estudiantes
pertenecientes a la Universidad del Valle.
Permitir el acercamiento de estudiantes de colegios a los diferentes
espacios de la planta física del campus universitario de manera interactiva.
Participantes:
Para el proceso de la visita se clasifica los participantes como el grupo de
una institución educativa, entidad o empresa de carácter público o privado que
hayan hecho la inscripción previa al proceso. Es importante resaltar que en cuanto
a los estudiantes de las instituciones educativas se prepondera el hecho de que
pertenezcan al último grado de año lectivo en curso, pero no se descarta la
posibilidad de recibir estudiantes de otros años lectivos. Es importante resaltar que
la capacidad máxima de la DEEC para realizar la visita es de 100 estudiantes por
día de visita debido a la capacidad de la Dirección con respecto al personal
designado para el proceso.
Duración:
la Duración de la visita con los estudiantes es de 4 horas el día viernes de
cada semana, pero para concretar esas 4 horas se debe llevar a cabo un proceso
establecido por visita, por ende, debe haber una disposición del equipo de trabajo
de 40 horas aproximadamente a la semana.
Personal Duración aproximada. (por
semana)
profesional de
extensión
4 horas (día de visita)
4 hora (por día hábil)
subtotal: 4 horas
Monitor 1 4 horas (por día hábil)
subtotal: 40 horas
Monitor 2 4 horas (día de visita)
subtotal: 4 horas
Materiales.
Como se estableció una capacidad máxima de 100 estudiantes, se debe
tener en cuenta que una vez se haya concretado la cantidad de estudiantes
visitantes, así mismo se dispondrá la cantidad de materiales que se dará:
Materiales por estudiante:
Folleto de la oferta académica de pregrados de la Universidad del Valle.
Hoja con la oferta que tendrá apertura para el semestre próximo de
inscripción.
Hoja de encuesta.
Folleto con resultados de los juegos matemáticos (sólo cuando los
estudiantes realizan los talleres de juegos matemáticos)
Refrigerio (ocasional para estudiantes de zonas rurales)
Agenda (ocasional)
Separador de libros (ocasional)
Manilla de la Universidad del Valle (ocasional)
Nota: los materiales que siempre deben estar dispuestos para la Visita son:
Encuesta y Oferta académica, los demás están sujetos al presupuesto establecido
semestralmente para las actividades de la DEEC.
Materiales generales:
Video Vean
Cámara fotográfica
Video Institucional
Diapositivas “presentación de la Universidad del Valle”
Procesos
Actividades que se realizan previas a la llegada de los estudiantes:
Concretar día de visita con la institución que desea acceder a las Visitas
Institucionales.
Reservación de auditorios, laboratorios, biblioteca, museo, escenarios
deportivos y/o otros.
Contabilización de materiales necesarios con base en la cantidad de
estudiantes que asistirán a la visita.
Realización del cronograma por visita.
Actividades que se realizan con los estudiantes durante la visita:
Recibimiento y registro de asistentes.
Sesión informativa Institucional.
Jornada de Orientación: Tiene como objetivo informar y orientar acerca de
los procesos de Admisión y Pruebas de Acceso a la Universidad, y
presentación de la nueva oferta.
Presentación de los Servicios que tiene la Universidad.
Recorrido Guiado por las Instalaciones.
Fases del ejercicio: 10 días hábiles aproximadamente.
A continuación se hace relación de las fases con sus respectivas
descripciones y duración para desglosar de manera adecuada cada proceso que
se lleva a cabo en las visitas:
Fase Descripción Duración
Página Web Durante esta fase el profesor que desea ser parte del proceso de
Visitas Institucionales debe acceder a la página web: http, luego
debe dar clic al link que se encuentra en la parte superior izquierda:
“Visitas Institucionales” que finalmente muestra en la parte inferior
de la página el formulario que debe diligenciar: “Diligenciar formulario de solicitud de visita guiada”
De 20 a
30
minutos
colegio-
universidad.
Durante esta fase, la información que el interesado condensó en el
formulario llega al correo electrónico en la pestaña de
“notificaciones” al Drive “Visitas Escolares (respuestas)” del correo
electrónico educacioncontinua@correouivalle.edu.co
es a partir de este punto que el monitor debe concretar la fecha
exacta, comunicándose con la Institución, dicha fecha se establece
entre la DEEC y el interesado, puntualizando la fecha y los
documentos que el colegio debe enviar vía correo electrónico a la
Dirección de Extensión y Educación Continua:
Adultos responsables con sus respectivos datos
carta permiso de la institución Educativa
nombre y cédula del conductor del bus que va a ingresar a
la universidad
Placas de los buses o busetas
Nota aclaratoria 1: los documentos nombre, cédula del conductor y
placas de los buses deben ser entregados por el responsable
mínimo 3 días hábiles antes para que el monitor diligencie una carta
5 días
hábiles.
con los datos y la entregue en físico a la oficina No. 2069 de
SEGURIDAD Y VIGILANCIA del edificio 301, ADMINISTRACIÓN
CENTRAL. (ver en el drive de educación continua)
Nota aclaratoria 2: cada documento que se entrega en la oficina de
Seguridad y Vigilancia debe estar diligenciado con SABS y firma del
profesional de Extensión que se hace responsable.
Finalmente para esta etapa del proceso, el monitor encargado
deberá comunicarse nuevamente con el encargado de la institución
visitante para darle a entender los derechos y deberes de ellos
como visitantes:
fecha de la visita.
La visita será de máximo 100 estudiantes por día.
Las visitas serán siempre los días viernes en prevención a
los procesos que se dan ocasionalmente de problemas de
orden público en la universidad.
Los estudiantes deben venir con acompañantes que
fomenten el buen orden durante la visita.
Los acompañantes deben estar en todo el recorrido.
En caso de establecer un espacio para refrigeración, Las
pausas para consumo de alimentos deben hacerse antes o
después de la entrada a laboratorios, biblioteca, museos,
salones, etc.
Se debe aclarar que la visita tiene un orden establecido y
los horarios de llegada a cada espacio se deben respetar.
La Universidad del Valle a través de la DEEC podrá
cancelar la Visita en caso de que haya algún problema de
orden público o los estudiantes visitantes no se ajusten a las
normas.
Permisos
Institucionales.
Durante esta fase el monitor debe concretar con los Planes
académicos y diferentes estamentos de la universidad los permisos
sobre el uso de las instalaciones o personal capacitado para
presentar de manera interactiva dichos escenarios universitarios ya
sea en el campus de Meléndez o San Fernando.
9 días
hábiles
Como se muestra en el diligenciamiento del formulario de la solicitud
de la visita, el docente que desea la visita puede escoger algunos
espacios dentro de la universidad, los espacios que se ofrecen son
tentativos y se encuentran sujetos a las normas que establecen ellos
mismos para ser visitados, por ende no es necesario justificar todos.
Se debe hacer uso de la BASE DE DATOS COORDINADORES
LABORATORIOS UNIVERSIDAD DEL VALLE (Ver en el drive de
educación continua) para dar cuenta de los espacios que se pueden
utilizar en cada visita, así el monitor debe establecer el permiso con
los encargados de cada laboratorio.
Para dar cuenta de una buena Visita el orden correspondiente de
reservación es:
1. Reservar un auditorio para la sesión principal de
información, con horario de 8 a 10am
2. Reservar el espacio y tiempo con los profesionales de
biblioteca (siempre se debe tratar de reservar este espacio
por la importancia de la biblioteca), con horario de 10 a 11
am
3. reservar uno o dos laboratorios con horario de 11am a 12
pm.
Nota aclaratoria 1: se debe tener en cuenta que cada espacio que
se reserva debe ir acompañado de una carta diligenciada por el
monitor , firmada por el profesional de la DEEC encargado y con
SABS (ver en el drive de educación continua)
Nota aclaratoria 2: los horarios que se muestran en esta ficha
pueden variar dependiendo de cómo se establezca la visita a partir
del diálogo entre los encargados de cada espacio y el monitor.
Nota aclaratoria 3: en caso de ser una institución que provenga de
una zona que no sea la ciudad de Cali se debe solicitar un refrigerio
que entrega la universidad.
Cronograma El monitor debe realizar un cronograma que anexe de manera
adecuada cada espacio reservado con el horario y la cantidad de
estudiantes que puede recibir cada espacio, esto de acuerdo a la
capacidad y exigencias de cada dependencia:
1. el auditorio que se reservó
1. refrigeración
2. biblioteca (es importante que este espacio se trate de
reservar para todas las visitas)
3. laboratorios, salones, charlas con facultades o
profesionales, etc.
Nota aclaratoria 1: el monitor debe enviar al correo de la persona
solicitante de la visita, este cronograma, por lo menos con un día de
anterioridad para involucrarlos en el orden establecido a la logística
del evento.
Nota aclaratoria 2: se les debe enviar además, un mapa de la
universidad que tenga marcado la numeración del edificio
correspondiente al auditorio donde se va a comenzar la visita y la
entrada permitida para el bus (carrera 16).
Visita 1. Preparación del auditorio: el monitor debe acomodar el
espacio, debe recordar siempre tener a disposición el video
institucional, presentación de la charla inicial en power point
y los ponderados de admitidos que se encuentren
actualizados todo esto se encuentra en un cd. Además en
caso de que el auditorio no cuente con la tecnología
suficiente debe llevar un video vean y sonido que se
encuentran en la oficina No. 2018 (DEEC), solicitando el
permiso con anterioridad firmado por el profesional de
Extensión para que se pueda extraer del edificio sin
problema.
2. Recibimiento de los estudiantes: el monitor debe darle la
bienvenida al colegio y ubicarlos de manera inmediata en el
auditorio y hacer entrega de la papelería (oferta, encuesta,
etc.)
3. Charla del profesional sobre la oferta académica, procesos
4 horas
de admisión y beneficios del estudiantado universitario, esta
es la primera sesión que se le hace a los estudiantes y en
esta se relaciona todo el proceso de admisiones de la
universidad, los beneficios como estudiantes, espacio de
preguntas-respuestas (Ver en el drive de educación
continua) y, finalmente el diligenciamiento de la encuesta
(Ver en el drive de educación continua)
4. Tiempo de preguntas y respuestas: es durante este tiempo
que se aclaran dudas acerca de lo presentado durante esta
charla inicial y aquellas otras que tengan tanto los
estudiantes como sus docentes.
5. Tiempo de refrigeración.
6. Biblioteca: debe dirigir los estudiantes a la biblioteca; el
vigilante lo pondrá en contacto con el profesional que se
encargará de hacer el recorrido en este espacio.
7. Otros espacios: dependiendo de los laboratorios, salones,
talleres, u otros espacios que se hayan concretado con
anterioridad.
8. Finalización del recorrido: finalmente en este protocolo se
debe dar una despedida al grupo visitante, dejando abierta
la posibilidad de que se acerquen a la DEEC si desean
consultar algún otro proceso o necesitan una profundización
de los aspectos relacionados durante la visita.
Nota aclaratoria 1: durante la visita es importante que se tome fotos
para anexarlas al drive en
educacioncontinua@correounivalle.edu.co
Condensación
de información
Durante esta fase el monitor debe finalizar el proceso de la visita
para que quede en una base de datos la relación de cada visita
llevada a cabo a través de la DEEC.
1. Se condensa la información de la ENCUESTA en el drive de
educación continua, esto con el fin de dar apoyo a largo
plazo en los procesos de las visitas y, además de facilitar
gráficas relacionales.
2. Se archivan en un AZ una vez diligenciados en el drive para
dar soporte y veracidad al proceso, es necesario que en el
AZ marcada con el nombre Visitas Institucionales, aparezca
una hoja que indique nombre del colegio y fecha de la visita.
3. Las fotos tomadas durante la visita también se archivan en
una carpeta marcada con nombre del colegio y fecha de la
visita en el drive de educación continua
4. Finalmente se establece una charla entre el profesional y los
monitores cada 8 días para establecer los pro y contra de
cada visita y así mejorar la experiencia, en caso de generar
propuestas que ayuden mejorar la experiencia se deben
concretar en un oficio y colgarlo en el drive de educación
continua.
Nota aclaratoria: el correo de educación continua es
educacioncontinua@correounivalle.edu.co clave: diplomados2015
Nota aclaratoria 2: la unidad del drive que contiene todos los
archivos relacionados a las visitas tiene el nombre de VISITAS
INSTITUCIONALES.
Observaciones
Teniendo en cuenta el interés por establecer un proceso que genere una
experiencia satisfactoria en los grupos visitantes se considera tener en cuenta las
siguientes recomendaciones:
Hacer énfasis a los grupos visitantes en la importancia del tiempo, pues la
hora de llegada determina la culminación satisfactoria del evento.
Generar una creciente de responsabilidad constante con respecto a los
tiempos institucionales, pues si surgen contratiempos con los horarios,
estos impactarán de manera negativa en el equipo de Dirección de
Extensión que se encarga del proceso.
Ampliar la lista de espacios disponibles para las visitas, teniendo en cuenta
que los espacios académicos que ofrece la universidad son suficientes para
tener diferentes cronogramas, es evidente que casi siempre los grupos son
llevados a los mismos lugares y la disponibilidad de los mismos se vuelve
crítica en ocasiones.
Dentro de los diferentes factores que intervienen en la evaluación del
proceso es importante resaltar en cuanto a la participación del facilitador y
su aporte al grupo que aspectos como el tono de la voz, y un manejo
corporal más histriónico aumenta el interés de los jóvenes versus a
aspectos como sueño, hambre entre otros.
En cuanto al orden y la puntualidad, es necesario establecer y otorgarle
lugar desde la DEEC para que los procesos no se retrasen y se cumplan
las expectativas que se desea con la experiencia.
Lectura rápida de los grupos visitantes: es necesario antes de iniciar todas
las visitas, darse un tiempo de 5 a 10 minutos para entablar un diálogo con
los profesores y los estudiantes con el fin de conocer la manera como se
relacionan con el mundo y se familiaricen logrando una visita más amena
para ambas partes.
En cuanto al conocimiento es vital la transferencia de conocimientos para
garantizar un apoyo real en la experiencia hacia los grupos, una mayor
preparación permite anticipar y actuar a tiempo.
7. Drive
8. Encuesta
9. Presentación Power Point
Recommended