View
215
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
4
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengukuran Kinerja
2.1.1 Definisi Pengukuran Kinerja
Faktor utama yang harus dimiliki suatu perusahaan agar dapat bertahan
dan bersaing adalah kemampuan mereka dalam mengikuti perkembangan yang
ada, baik yang datang dari dalam (internal) maupun dari luar (eksternal)
perusahaan. Kemampuan mengikuti perkembangan inilah yang nantinya
menentukan dimana posisi dan keunggulan perusahaan tersebut dalam peta
persaingan. Untuk itulah diperlukan suatu pengukuran kinerja yang mampu
mengukur prestasi perusahaan tersebut. Pengukuran kinerja (performance)
merupakan salah satu proses dalam sistem pengendalian manajemen, dengan
membandingkan dan mengevaluasi antara rencana yang dibuat dan hasil yang
dicapai, menganalisa penyimpangan yang terjadi dan melakukan perbaikan
Menurut Mulyadi (2001) mendifinisikan pengukuran kinerja adalah
penentuan secara periodic efektifitas operasional suatu organisasi , bagian
organisasi , dan karyawannya berdasarkan sasaran , standart , dan kriteria yang
telah ditetapkan
Sistem pengukuran kinerja harus seimbang, melingkupi semua hal yang
relevan dan harus ada hubungan yang jelas antara ukuran dan strategi organisasi
(Kaplan and Norton, 2001). Pengukuran kinerja biasanya dilakukan menggunakan
sistem pengukuran kinerja yang terdiri dari pengukuran beberapa individu. Hal ini
didasarkan pada strategi dan visi organisasi. Ukuran dipilih untuk mengukur
faktor sukses dari sudut pandang yang berbeda, seperti konsumen, karyawan,
proses bisnis dan finansial, yang sama baiknya bila dilihat dari sudut pandang
masa lalu, sekarang dan masa depan.
Sistem pengukuran kinerja yang efektif paling tidak memiliki syarat-syarat
sebagai berikut : Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik
organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan, Evaluasi atas berbagi aktivitas
menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-validated, Sesuai dengan
5
semua aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga
menghasilkan penilain yang komprehensif, Memberikan umpan balik untuk
membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang ada
kemungkinan perbaikannya.
2.1.2 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja mempunyai tujuan pokok yaitu untuk memotivasi
karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar
perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil
yang diinginkan. Menurut Mulyadi (2001), manfaat sistem pengukuran kinerja
adalah sebagai berikut:
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan
seperti promosi, pemberhentian dan mutasi.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
mereka menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
2.1.3 Keterbatasan Umum Pengukuran Kinerja Tradisional
Menurut Vanany (2006) ada dua jenis pengukuran kinerja tradisional yang
masih sering digunkan yaitu produktivitas dan biaya. Masing masing mempunyai
keterbatasan khusus satu dengan yang lainnya
a) Produktivitas
Keterbatasan indikator kinerja produktivitas dapat dilihat dari tiga jenis
kategori produktivitas. Adapun ketiga katogori tersebut dapat
diklasifikasikan yaitu : produktivitas parsial , produktivitas agregat
(produktivitas total faktor dan produktivitas total) , dan produktivitas
6
paradox. Kelemahan dari produktivitas parsial adalah terlalu menekankan
pada satu input dan mengabaikan input yang lain. Produktivitas agregat
dihitung dari beberapa jenis input dan keseluruhan input sehingga terjadi
homogenitas sedangkan produktivitas paradox para manajer yang terlalu
berkonsentrasi pada peningkatan produktivitas tidak akan mendapat
keuntungan yang besar.
b) Biaya (Cost)
Banyak organisasi yang menjadikan upaya mereduksi biaya sebagai hal
penting dalam upaya memenangkan persaiangan dan kondisi keinginan
konsumen yang terus menerus berubah. Biaya rendah adalah salah satu
yang paling diinginkan oleh konsumen. Tetapi tidak hanya biaya rendah
yang menyebabkan organisasi unggul,sehingga organisasi juga perlu
menjadikan faktor lain seperti kualitas yang baik,pengiriman yang
handal,waktu lead time yang semakin pendek,pelayanan konsumen yang
semakin prima,kecepatan menghasilkan produk baru,fleksibilitas produksi
dan lainnya terlalu berorientasi pada upaya mereduksi biaya untuk
pengeluaran akan bisaberdampak negative bagi organisasi karena tidak
mempertimbangkan faktor lain.
2.2 Konsep Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja
Balance scorecard terdiri dari dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard)
dan (2) berimbang (balance). Menurut Mulyadi (2001), BSC adalah kartu skor
yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan
antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka panjang dan pendek, serta
melibatkan faktor internal dan eksternal. BSC merupakan alat manajemen
kontemporer yang memenuhi kebutuhan perusahaan dalam menghadapi
lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen. Pada kondisi tersebut
menuntut kemampuan perusahaan untuk membangun keunggulan kompetitif
melalui distinctive capability, membangun secara berkelanjutan dan
memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan,
mengarahkan dan memusatkan kapabilitas dari komitmen seluruh personel dalam
7
membangun masa depan perusahaan. BSC digunakan untuk mendongkrak
kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara
berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Organisasi
pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan. Penggunaan BSC dalam
pengelolaan menjanjikan peningkatan nyata dari kemampuan organisasi dalam
menciptakan kekayaan (Mulyadi, 2005).
BALANCEDSCORECARD
Memperjelas danmenerjemahkan Visi dan
Strategi
Memperjelas Visi Menghasilkan Konsensus
Mengkomunikasikan danmenghubungkan
Mengkomunikasikan danmendidik
Menetapkan tujuan Mengaitkan imbalan dengan
ukuran kinerja tonggak
Merencanakan danMenetapkan sasaran
Menetapkan sasaran Mamdukan inisiatif strategi Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak tonggak
penting
Umpan Balik danPembelajaran Strategis
Mengartikulasikan visibersama
Memberikan umpan balikstrategi
Memfasilitasi tinjauan ulangdan pembelajaran strategi
Gambar 2.1 Balanced Scorecard sebagai suatu Kerangka Kerja Tindakan Stategis
(Sumber : Robert S. Kaplan & David Norton, The Balanced Scorecard –
Translating Strategy Into Action)
8
2.3 Keunggulan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001), Balanced Scorecard sebagai inti sistem manajemen
strategik memiliki empat keunggulan, yaitu :
1. Komprehensif, BSC memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada
perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain : customers,
proses bisnis / internal , serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Perluasan perspektif rencana strategik ke prespektif non keuangan
tersebut menghasilkan manfaat sebagai berikut :
A. Menjanjikan kinerjakeuangan yang berlipatgandakan dan
berjanga panjang
B. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis
yang kompleks
2. Koheren. Adanya hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategik
yang dihasilkan dalam perencanaan stategik.setiap sasaran strategik yang
ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal
dengan sasaran keuangan. Baik secara langsung maupun tidak langsung
3. Seimbang. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka
panjang.
4. Terukur, merupakan keterukuran perspektif pelanggan, proses bisnis internal,
pertumbuhan dan pembelajaran.
2.4 Perspektif dalam Balanced Scorecard
Balanced Scorecard juga memberikan sebuah kerangka kerja menyeluruh
yang akan menerjemahkan visi perusahaan dan strategi usaha ke dalam sejumlah
measure dan mengorganisirnya menjadi 4 perspektif yang berbeda.
9
Gambar 2.2. Balanced Scorecard Menerjemahkan Visi dan Strategi Perusahaan kedalam Empat Perspektif yang Saling Terhubung
Sumber: Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard, Translating Strategy Into Action”, 1996
FINANCIAL“untuk berhasil
secara financial apayang harus kita
perlihatkan kepadapara pemegangsaham kita ?”
Tuj
uan
Uku
ran
Sasa
ran
Inisi
atif
Tuj
uan
Uku
ran
Sasa
ran
Inisi
atif
Pelanggan“untuk
mewujudkan visikita, apa yang
harus kitaperlihatkankepada para
pelanggan kita ?”
Tuj
uan
Uku
ran
Sasa
ran
Inisi
atif
Proses BisnisInternal
“untuk menyenangkanpara pemegang saham
dan pelanggan kitaproses bisnis apa yang
harus kita kuasaidengan baik ?
VISI
Dan
STRATEGI
Tuj
uan
Uku
ran
Sasa
ran
Inisi
atifPembelajaran dan
Pertumbuhan“untuk mewujudkanvisi kita bagaimana
kita memeliharakemampuan kita
untuk berubah danmeningkatkan diri ?”
10
2.4.1 Perspektif Keuangan
Menurut Kaplan dan Norton (2000) tujuan financial mungkin sangat berbeda
untuk setiap tahap siklus hidup bisnis. Teori stategi bisnis menawarkan beberapa
strategi yang berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis menawarkan beberapa
strategi yang berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis, dari pertumbuhan pangsa
pasar yang agresif sampai kepada konsolidasi bisnis , keluar dan likuidasi. Untuk
menyederhanakan hal tersebut mengidentifikasinya ke dalam 3 tahap
1. Tahap Growth
Umumnya menghasilkan produk dengan prospek cukup cerah. Perusahaan
tersebut mengerahkan segala sumber daya yang dimiliki untuk mendukung
produk-produk mereka. Hal ini bertujuan untuk membangun dan memperluas
berbagai fasilitas produksi, jaringan distribusi dan prasarana. Investasi yang
ditanam untuk kepentingan masa depan bisa lebih besar dibanding jumlah dana
yang dihasilkan, karena kemungkinan jumlah produk atau konsumen yang masih
sedikit. Mengingat tingginya tingkat investasi pada tahapan growth, maka salah
satu tolok ukur yang dapat digunakan adalah tingkat pertumbuhan pendapatan
atau penjualan.
2. Tahap Sustain
Perhatian terpusat pada bagaimana mempertahankan pangsa pasar agar dapat terus
meraih laba. Umumnya, investasi lebih ditujukan untuk mengatasi kemampatan
(bottleneck) dalam proses produksi dengan cara meningkatkan kapasitas produksi
dan menyempurnakan proses produksi.
3. Tahap Harvest
Sasaran utamanya adalah meningkatkan pendayagunaan harta-harta perusahaan
dalam rangka memaksimalkan arus kas masuk. Oleh karena itu, tolok ukur yang
dapat digunakan adalah arus kas masuk kegiatan operasi perusahaan dan tingkat
penurunan modal kerja (reduction rate in working capital).
11
2.4.2 Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan , BSC mengidentifikasi pelanggan dan
segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran
kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Dalam perspektif ini, menurut Kaplan
dan Norton (2000) pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu:
a. Pengukuran pangsa pasar
Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan
proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam
bentuk uang, jumlah pelanggan, atau volume yang terjual atas unit produk
yang terjual.
b. Retensi pelanggan
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase
pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki
perusahaan
c. Akuisisi pelanggan
Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan
pelanggan baru yang perbandingan total penjualan dengan jumlah
pelanggan baru yang ada.
d. Kepuasan pelanggan
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan
dengan berbagai macam teknik diantaranya: survei melalui surat (pos),
wawancara melalui telepon atau personal interview.
e. Probabilitas pelanggan Pengukuran terhadap probabilitas pelanggan dapat
dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC)
12
Kelima aspek utama yang terdapat dalam perspektif pelanggan
digambarkan pada Gambar 2.3
PROFITABILITASPELANGGAN
PANGSA PASAR
AKUISISI PELANGGAN
KEPUASAN PELANGGAN
RETENSI PELANGGAN
Gambar 2.3 Ukuran utama perspektif pelanggan (Kaplan, 2000)
2.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk
perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial
dan pelanggan. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada gambar dibawah ini:
CiptakanProduk/jasa
BangunProduk / Jasa
LuncurkanProduk / Jasa
KebutuhanPelangganTerpuaskan
Layani PelangganKebutuhanPelanggan
DiidentifikasiKenali Pasar
Proses Inovasi Proses LayananPurna JualProses Operasi
Gambar 2.4 Perspektif Rantai Nilai Proses Bisnis Internal (Kaplan 2000)
13
Di dalam perspektif proses bisnis internal ini ada tiga tahap yang harus
dilakukan yaitu
A. Tahap Inovasi
Proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan
efektivitas serta ketetapan waktu dari proses ini akan mendorong terjadinya
efiesiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi customer.
B. Tahap Operasi
Pada tahapan ini mencerminkan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan mulai
dari penerimaan order dari customer, pembuatan produk/jasa sampai dengan
pengiriman produk/jasa tersebut kepada pelanggan. Pada tahap ini Kebutuhan
pelanggan terpuaskan Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual
Layanan pelanggan Mema sarkan Bangun produk / jasa Kenali pasar Ciptakan
produk / jasa Ketahui kebutuhan pelanggan pengukuran kinerjanya dapat
dilakukan dengan tiga cara yaitu kualitas, biaya, dan waktu.
C. Tahap Purna Jual
Pada tahap ini perusahaan berusaha untuk memberikan manfaat tambahan
terhadap para pelanggan yang telah menggunakan produk/jasa yang dihasilkan
oleh perusahaan. Hal ini dilakukan agar para customer mempunyai loyalitas
terhadap perusahaan.
2.4.3 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pertumbuhan dan pembelajaran bersumber dari faktor sumber daya
manusia, sistem dan prosedur organisasi. Tujuan dari perspektif ini adalah
mendorong perusahaan untuk menjadi organisasi yang terus-menerus belajar, serta
untuk lebih meningkatkan kemampuan perusahaan untuk dapat berkembang. Pada
perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukur: employee capabilityes, information
system capabilities, motivation, empowerment, and alignment dapat dilihat pada
gambar 2.5
14
HASIL
Kepuasan Pekerja
Produktivitas PekerjaRetensi Pekerja
Iklim Untuk BertindakInfrastruktur TeknologiKompetensi Staff
Ukuran inti
Faktor yang mempengaruhi
Gambar 2.5.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Kerangka Kerja
Sumber: Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard, Translating Strategy Into
Action”, 1996
Dalam kaitannya dengan para pekerja, ada tiga hal yang perlu ditinjau oleh
manajemen, yaitu :
1. Tingkat kepuasan karyawan; merupakan prakondisi dari tingkat
produktivitas, tanggungjawab, kualitas dan customer service. Untuk
mengetahui tingkat kepuasan pekerja, perusahaan perlu melakukan
survei secara reguler.
2. Retensi pekerja; kemampuan perusahaan untuk mempertahankan
pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada di perusahaannya.
Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya
manusianya akan sia-sia apabila tidak dapat mempertahankan
pegawainya untuk seterusnya berada dalam perusahaan.
3. Tingkat produktivitas kerja; merupakan hasil dari pengaruh agregat
dan peningkatan keahlian dan moral, inovasi perbaikan proses internal
dan tingkat kepuasan konsumen
15
2.5 Analytical Hierarchy Process (AHP)
2.5.1 Gambaran Umum Analytical Hierarchy Process (AHP)
Analytical Hierarchy Process (AHP) dikembangkan oleh Thomas L. Saaty
pada tahun 1970-an. Metode ini merupakan salah satu model pengambilan
keputusan multi kriteria yang dapat membantu kerangka berpikir manusia di mana
faktor logika, pengalaman, pengetahuan, emosi, dan rasa dioptimasikan ke dalam
suatu proses sistematis. AHP adalah metode pengambilan keputusan yang
dikembangkan untuk pemberian prioritas beberapa alternatif ketika beberapa
kriteria harus dipertimbangkan, serta mengijinkan pengambil keputusan (decision
makers) untuk menyusun masalah yang kompleks ke dalam suatu bentuk hirarki
atau serangkaian level yang terintegrasi. Pada dasarnya, AHP merupakan metode
yang digunakan untuk memecahkan masalah yang kompleks dan tidak terstruktur
ke dalam kelompok-kelompoknya, dengan mengatur kelompok tersebut ke dalam
suatu hirarki, kemudian memasukkan nilai numerik sebagai pengganti persepsi
manusia dalam melakukan perbandingan relatif. Dengan suatu sintesis maka akan
dapat ditentukan elemen mana yang mempunyai prioritas tertinggi.
Langkah - Langkah Perhitungan AHP
Langkah langkah dalam proses perhitungan menggunkan metode AHP dijelaskan
sebagai berikut
1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan
2. Membuat struktur hierarki yang diawali dengan tujuan utama, dilanjutkan
dengan kriteria dan sub kriteria kriteria
3. Membuat matriks perbandingan berpasangan yang menggambarkan
kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap tujuan atau kriteria
yang setingkat di atasnya
4. Melakukan perbandingan berpasangan sehingga diperoleh jumlah
penilaian seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah, dengan n adalah
banyaknya elemen yang dibandingkan.
5. Menghitung nilai eigen dan menguji konsistensinya,jika tidak konsisten
mengambil data ulang.
6. Mengulangi langkah 3,4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki
16
7. Menghitung vektor eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan.
Nilai vector eigen merupakan bobot tiap elemen. Langkah ini untuk
mensintesisikan judgment dalam penentuanprioritas elemen elemen pada
tingkat hirarki terendah sampai pencapaian tujuan
8. memeriksa konsistensi hirarki. Jika nilainya lebih dari 10% maka
penilaian data judgment harus diperbaiki
2.5.2 Skala Perbandingan Berpasangan
Menurut Thomas L saaty (1980), secara naluri manusia dapat mengestimasi secara
sederhana melalui inderanya. Proses yang paling mudah dalah membandingkan
dua hal yang keakuratan perbandingan yang dapat di tanggungjawabkan. Untuk
itu di tetapkan skala skala kuantitatif 1 sampai 9 yang di tetapkan bagi
pertimbangan dalam membandingkan pasangan elemen yang sejenis di setiap
tingkat hirarki terhadap suatu kriteria yang berada setingkat diatasnya.
Tabel 2.1 Skala Perbandingan berpasangan
Intensitas
Pentingnya
Definisi Penjelasan
1 Kedua elemen sama
pentingnya
Dua elemen menyumbangnya
sama besar pada sifat itu
3 Elemen yang satu sedikit lebih
penting ketimbang yang
lainnya
Pengalaman dan pertimbangan
sedikit menyokong satu elemen
atas yang lainnya
5 Elemen yang satu sangat
penting ketimbang elemen
lainnya
Pengalaman dan pertimbangan
dengan kuat menyokong satu
elemen atas elemen yang
lainnya.
7 Satu elemen jelas lebih penting
dari elemen lainnya
Satu elemen dengan kuat
disokong dan dominannya telah
terlihat dalam praktik
9 Satu elemen mutlak lebih Bukti yang menyokong elemen
17
penting ketimbang elemen
yang lainnya
yang satu atas yang lain memiliki
tingkat penegasan tertinggu yang
mungkin menguatkan
2,4,6,8 Nilai nilai antara dua
pertimbngan yang berdekatan
Kompromi diperlukan antara dua
pertimbangan
Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapatkan suatu angka bila dibandingkan
dengan aktivitas j, maka j mempunyai nilai kebalikannya bila
dibandingkan dengan i
Sumber : Thomas L Saaty,1991
2.5.3 Menetapkan konsistensi
Salah satu asumsi utama model AHP yang membedakannya dengan
model-model pengambilan keputusan lain adalah tidak adanya syarat konsistensi
mutlak. Dengan model AHP yang memakai persepsi manusia sebagai inputnya
maka ketidakkonsistenan mungkin terjadi karena manusia memiliki keterbatasan
dalam menyatakan persepsinya secara konsisten terutama kalau harus
membandingkan banyak kriteria. Berdasarkan kondisi ini maka manusia dapat
menyatakan persepsinya dengan bebas tanpa ia harus berpikir apakah persepsinya
tersebut akan konsisten nantinya atau tidak.
Pengukuran konsistensi dari suatu matriks itu sendiri didasarkan atas
eigenvalue maksimum. Dengan eigenvalue maksimum, inkonsistensi yang biasa
dihasilkan matriks perbandingan dapat diminimumkan. Rumus dari indeks
konsistensi adalah:
CI = (λ maks - n ) / (n - 1) …………………... (1)
Dimana : CI = Indeks Konsistensi
λ maks = eigenvalue maksimum
n = Orde matriks
Dengan merupakan eigenvalue dan n ukuran matriks. Eigenvalue
maksimum suatu matriks tidak akan lebih kecil dari nilai n sehingga tidak
mungkin ada nilai CI yang negatif. Makin dekat eigenvalue maksimum dengan
besarnya matriks, makin konsisten matriks tersebut dan apabila sama besarnya
maka matriks tersebut konsisten 100 % atau inkonsistensi 0%. Dalam pemakaian
18
sehari-hari CI tersebut biasa disebut indeks inkonsistensi karena memang lebih
cocok untuk mengukur inkonsistensi suatu matriks
Indeks inkonsistensi di atas kemudian diubah ke dalam bentuk rasio
inkonsistensi dengan cara membaginya dengan suatu indeks random. Indeks
random menyatakan rata-rata konsistensi dari matriks perbandingan berukuran 1
sampai 10 yang didapatkan dari suatu eksperimen oleh Oak Ridge National
Laboratory dan kemudian dilanjutkan oleh Wharton School.
Tabel 2.2 Pembangkit Random (RI)
= ……………………… (2)
dengan CR = Rasio Konsistensi
RI = Indeks Random
Selanjutnya konsistensi responden dalam mengisi kuesioner diukur.
Pengukuran konsistensi ini dimaksudkan untuk melihat ketidakkonsistenan respon
yang diberikan responden. Saaty (1980) telah menyusun nilai CR (Consistency
Ratio) yang diizinkan adalah CR < 0.1.
2.6 Penentuan Skoring dengan OMAX
2.6.1 Gambaran Umum Objective Matrix (OMAX)
Model pengukuran produktivitas OMAX mengatasi masalah masalah
kerumitan dan kesulitan pengukuran produktivitas dengan mengkombinasikan
seluruh kriteria produktivitas yang penting dalam bentuk matrix yang terpadu dan
saling terkait (Jaaskelainen,2009)
Ketentuan penilaian dalam pengukuran Balanced Scorecard sangat
fleksibel dan tidak ditentukan harus menggunakan cara pengukuran tertentu.
Dalam penelitian ini, Scorering system dinilai dengan menggunakan metode
objective matrix (OMAX). objective matrix (OMAX) merupakan suatu alat
pengukuran performansi kinerja yang dapat menguantisir performansi manusia.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
R1 0 0 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49
19
Teori yang melandasi OMAX adalah bahwa produktivitas merupakan fungsi dari
beberapa faktor performance, masing masing memiliki dimensi khusus yamg
berbeda untuk tiap unit dan cara yang paling praktis untuk mengukur
produktivitas adalah dengan mengukur faktor yang paling mempengaruhinya.
Namun hasil yang diperoleh dari pengukuran performance dari tiap unit tidak
dapat dikaitkan secara adiptif untuk mengidentifikasi performance dari induk unit
unit tersebut. Untuk mengukur performance dari keseluruhan organisasi dapat
dilakukan system pembobotan terhadap masing masing unit tersebut. Metode ini
dikembangkan oleh seorang profesor produktivitas dari department of Industrial
Engineering at Oregon State University yaitu James L. Riggs, PE. Omax
diperkenalkan pada tahun 80-an di Amerika. Kegunaan dari metode Omax ini
adalah:
1. sebagai sarana pengukuran kinerja
2. sebagai alat memecahkan masalah kinerja
3. alat pemantauan pertumbuhan kinerja
2.6.2 Format dan Fungsi Objective Matrix (OMAX)
Objective matrix merupakan format multi dimensi yang mampu
mengakomodasi komponen komponen dari suatu organisasi atau perusahaan dan
mempresentasikan sebagai pengukuran kinerja. Struktur dari OMAX dapat dilihat
pada gambar 2.6
20
Gambar 2.6 Struktur OMAX
Keterangan Gambar
Format OMAX dia atas dibagi menjadi 3 bagian pokok yang merupakan tahapa
utama yang dapat di jelaskan sebagai berikut :
Kriteria Performance KI K2 K3 K4 K5Score
Performance
Realistic Performance
Objective 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Score
Weight
Value
Current Performance Indicator
Previous Performance Indikator
Index
A
B
C
21
A. Defining
Pada bagian matriks terdapat kriteria produktivitas berupa perbandingan yang
merupakan nilai kerja produktif dari suatu unit kerja serta berpengaruh pada
tingkat produktivitas
B. Quantifying
Pada badan matriks ditunjukan tingkat pencapaian untuk kerja untuk kriteria
produktivitas. Tingkatan tersebut dibagi dalam 10 tingkat. Nilai nilai menunjukan
tingkat dimana matriks pengukuran dimulai.
C. Monitoring
Merupakan hasil perbandingan dari operasi yang berlangsung ditempatkan
dibagian atas matriks, kemudian disesuaikan dengan tingkatan pada badan
matriks, dan dicatat dalam baris nilai tingkatan.
Menurut Vanany (2006) pertimbangan menggunkan metode OMAX ini dalam
sistem pengukuran kinerja organisasi diantaranya adalah karena :
1. Relatif sederhana dalam aplikasinya dan mudah dipahami konsepnya
karena menggunkan konsep interpolasi
2. Mudah dilaksanakan dan tak memerlukan keahlihan dan software khusu
3. Datanya mudah diperoleh karena hanya berupa data aktual,data masa
lalu,dan target yang hendak diraih
4. Lebih fleksibel,tergantung pada masa maslah yang dihadapi
Dalam metode OMAX ,perhitungan dilakukan dengan menggunkan score,score
disini bernilai mulai dari 1 sampai dengan 10 dimana :
1. Score 1 menyatakan kondisi terjelek yang terjadi
2. Score 3 menyatakan hasil hasil yang ingin dicapai dalam kondisi normal
selama proses pengukuran berlangsung
3. Score 10 menyatakan perkiraan realistis target yang mungkin akan tercapai
oleh perusahaan dalam suatu kurun waktu tertentu
4. Score 2 dilakukan interpolasi antara 1 dan 3
22
5. Score 4 ,5,6,7,8,9 sama seperti score 2 hanya saja interpolasi yang
digunkan diantara 3 dan 10
Scoring System dilakukan untuk mengetahui nilai pencapain terhadap target yang
telah ditetapkan untu setiap indikator kinerja.sebelum dilakukan penentuan jenis
skor terlebih dahulu. Adapun 3 macam skor yang dikenalkan pada KPI adalah
1. Smaller is better : merupakan karakteristik kualitas yang meliputi
pengukuran dimana semakin rendah nilainya (mendekati nol) , maka
kualitas akan lebih baik
2. Large is better : karakteristik kualitas ini meliputi pengukuran dimana
semakin besar nilainya maka kualitas akan lebih baik
3. Nominal is better : pada karakteristik kualitas ini biasanya ditetapkan
suatu nilai nominal tertentu semakin medekati nilai nominal
tersebut,kualitas semakin baik
2.7 Analisa akhir Kinerja dengan Traffic Light System (TLS)
2.7.1 Traffic Light System (TLS)
Hasil dari penilaian dengan menggunkan metode OMAX dapat di analisa
dengan menggunakan metode Traffic Light System. Traffic Light System berfungsi
sebagai tanda apakah nilai score pada suatu KPI mengidentifikasikan perlunya
suatu perbaikan atau tidak. Dalam Traffic Light System ada tiga warna yang
digunakan yaitu, warna hijau, artinya achievement dari suatu indikator kinerja
sudah tercapai, kemudia warna kuning artinya achievement dari suatu indikator
kinerja belum tercapai meskipun nilainya sudah mendekati target. Jadi pihak
menejemen harus berhati hati dengan berbagai macam kemungkinan. Dan warna
merah, artinya achievement dari suatu indikator kinerja benar benar di bawah
target yang telah di tetapkan dan memerlukan perbaikan dengan segera
23
Recommended