4

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengukuran Kinerja

2.1.1 Definisi Pengukuran Kinerja

Faktor utama yang harus dimiliki suatu perusahaan agar dapat bertahan

dan bersaing adalah kemampuan mereka dalam mengikuti perkembangan yang

ada, baik yang datang dari dalam (internal) maupun dari luar (eksternal)

perusahaan. Kemampuan mengikuti perkembangan inilah yang nantinya

menentukan dimana posisi dan keunggulan perusahaan tersebut dalam peta

persaingan. Untuk itulah diperlukan suatu pengukuran kinerja yang mampu

mengukur prestasi perusahaan tersebut. Pengukuran kinerja (performance)

merupakan salah satu proses dalam sistem pengendalian manajemen, dengan

membandingkan dan mengevaluasi antara rencana yang dibuat dan hasil yang

dicapai, menganalisa penyimpangan yang terjadi dan melakukan perbaikan

Menurut Mulyadi (2001) mendifinisikan pengukuran kinerja adalah

penentuan secara periodic efektifitas operasional suatu organisasi , bagian

organisasi , dan karyawannya berdasarkan sasaran , standart , dan kriteria yang

telah ditetapkan

Sistem pengukuran kinerja harus seimbang, melingkupi semua hal yang

relevan dan harus ada hubungan yang jelas antara ukuran dan strategi organisasi

(Kaplan and Norton, 2001). Pengukuran kinerja biasanya dilakukan menggunakan

sistem pengukuran kinerja yang terdiri dari pengukuran beberapa individu. Hal ini

didasarkan pada strategi dan visi organisasi. Ukuran dipilih untuk mengukur

faktor sukses dari sudut pandang yang berbeda, seperti konsumen, karyawan,

proses bisnis dan finansial, yang sama baiknya bila dilihat dari sudut pandang

masa lalu, sekarang dan masa depan.

Sistem pengukuran kinerja yang efektif paling tidak memiliki syarat-syarat

sebagai berikut : Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik

organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan, Evaluasi atas berbagi aktivitas

menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-validated, Sesuai dengan

5

semua aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga

menghasilkan penilain yang komprehensif, Memberikan umpan balik untuk

membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang ada

kemungkinan perbaikannya.

2.1.2 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja mempunyai tujuan pokok yaitu untuk memotivasi

karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar

perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil

yang diinginkan. Menurut Mulyadi (2001), manfaat sistem pengukuran kinerja

adalah sebagai berikut:

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum.

2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan

seperti promosi, pemberhentian dan mutasi.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan

karyawan.

4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka.

5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

2.1.3 Keterbatasan Umum Pengukuran Kinerja Tradisional

Menurut Vanany (2006) ada dua jenis pengukuran kinerja tradisional yang

masih sering digunkan yaitu produktivitas dan biaya. Masing masing mempunyai

keterbatasan khusus satu dengan yang lainnya

a) Produktivitas

Keterbatasan indikator kinerja produktivitas dapat dilihat dari tiga jenis

kategori produktivitas. Adapun ketiga katogori tersebut dapat

diklasifikasikan yaitu : produktivitas parsial , produktivitas agregat

(produktivitas total faktor dan produktivitas total) , dan produktivitas

6

paradox. Kelemahan dari produktivitas parsial adalah terlalu menekankan

pada satu input dan mengabaikan input yang lain. Produktivitas agregat

dihitung dari beberapa jenis input dan keseluruhan input sehingga terjadi

homogenitas sedangkan produktivitas paradox para manajer yang terlalu

berkonsentrasi pada peningkatan produktivitas tidak akan mendapat

keuntungan yang besar.

b) Biaya (Cost)

Banyak organisasi yang menjadikan upaya mereduksi biaya sebagai hal

penting dalam upaya memenangkan persaiangan dan kondisi keinginan

konsumen yang terus menerus berubah. Biaya rendah adalah salah satu

yang paling diinginkan oleh konsumen. Tetapi tidak hanya biaya rendah

yang menyebabkan organisasi unggul,sehingga organisasi juga perlu

menjadikan faktor lain seperti kualitas yang baik,pengiriman yang

handal,waktu lead time yang semakin pendek,pelayanan konsumen yang

semakin prima,kecepatan menghasilkan produk baru,fleksibilitas produksi

dan lainnya terlalu berorientasi pada upaya mereduksi biaya untuk

pengeluaran akan bisaberdampak negative bagi organisasi karena tidak

mempertimbangkan faktor lain.

2.2 Konsep Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja

Balance scorecard terdiri dari dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard)

dan (2) berimbang (balance). Menurut Mulyadi (2001), BSC adalah kartu skor

yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan

antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka panjang dan pendek, serta

melibatkan faktor internal dan eksternal. BSC merupakan alat manajemen

kontemporer yang memenuhi kebutuhan perusahaan dalam menghadapi

lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen. Pada kondisi tersebut

menuntut kemampuan perusahaan untuk membangun keunggulan kompetitif

melalui distinctive capability, membangun secara berkelanjutan dan

memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan,

mengarahkan dan memusatkan kapabilitas dari komitmen seluruh personel dalam

7

membangun masa depan perusahaan. BSC digunakan untuk mendongkrak

kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara

berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Organisasi

pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan. Penggunaan BSC dalam

pengelolaan menjanjikan peningkatan nyata dari kemampuan organisasi dalam

menciptakan kekayaan (Mulyadi, 2005).

BALANCEDSCORECARD

Memperjelas danmenerjemahkan Visi dan

Strategi

Memperjelas Visi Menghasilkan Konsensus

Mengkomunikasikan danmenghubungkan

Mengkomunikasikan danmendidik

Menetapkan tujuan Mengaitkan imbalan dengan

ukuran kinerja tonggak

Merencanakan danMenetapkan sasaran

Menetapkan sasaran Mamdukan inisiatif strategi Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak tonggak

penting

Umpan Balik danPembelajaran Strategis

Mengartikulasikan visibersama

Memberikan umpan balikstrategi

Memfasilitasi tinjauan ulangdan pembelajaran strategi

Gambar 2.1 Balanced Scorecard sebagai suatu Kerangka Kerja Tindakan Stategis

(Sumber : Robert S. Kaplan & David Norton, The Balanced Scorecard –

Translating Strategy Into Action)

8

2.3 Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2001), Balanced Scorecard sebagai inti sistem manajemen

strategik memiliki empat keunggulan, yaitu :

1. Komprehensif, BSC memperluas perspektif yang dicakup dalam

perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada

perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain : customers,

proses bisnis / internal , serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Perluasan perspektif rencana strategik ke prespektif non keuangan

tersebut menghasilkan manfaat sebagai berikut :

A. Menjanjikan kinerjakeuangan yang berlipatgandakan dan

berjanga panjang

B. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis

yang kompleks

2. Koheren. Adanya hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategik

yang dihasilkan dalam perencanaan stategik.setiap sasaran strategik yang

ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal

dengan sasaran keuangan. Baik secara langsung maupun tidak langsung

3. Seimbang. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka

panjang.

4. Terukur, merupakan keterukuran perspektif pelanggan, proses bisnis internal,

pertumbuhan dan pembelajaran.

2.4 Perspektif dalam Balanced Scorecard

Balanced Scorecard juga memberikan sebuah kerangka kerja menyeluruh

yang akan menerjemahkan visi perusahaan dan strategi usaha ke dalam sejumlah

measure dan mengorganisirnya menjadi 4 perspektif yang berbeda.

9

Gambar 2.2. Balanced Scorecard Menerjemahkan Visi dan Strategi Perusahaan kedalam Empat Perspektif yang Saling Terhubung

Sumber: Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard, Translating Strategy Into Action”, 1996

FINANCIAL“untuk berhasil

secara financial apayang harus kita

perlihatkan kepadapara pemegangsaham kita ?”

Tuj

uan

Uku

ran

Sasa

ran

Inisi

atif

Tuj

uan

Uku

ran

Sasa

ran

Inisi

atif

Pelanggan“untuk

mewujudkan visikita, apa yang

harus kitaperlihatkankepada para

pelanggan kita ?”

Tuj

uan

Uku

ran

Sasa

ran

Inisi

atif

Proses BisnisInternal

“untuk menyenangkanpara pemegang saham

dan pelanggan kitaproses bisnis apa yang

harus kita kuasaidengan baik ?

VISI

Dan

STRATEGI

Tuj

uan

Uku

ran

Sasa

ran

Inisi

atifPembelajaran dan

Pertumbuhan“untuk mewujudkanvisi kita bagaimana

kita memeliharakemampuan kita

untuk berubah danmeningkatkan diri ?”

10

2.4.1 Perspektif Keuangan

Menurut Kaplan dan Norton (2000) tujuan financial mungkin sangat berbeda

untuk setiap tahap siklus hidup bisnis. Teori stategi bisnis menawarkan beberapa

strategi yang berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis menawarkan beberapa

strategi yang berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis, dari pertumbuhan pangsa

pasar yang agresif sampai kepada konsolidasi bisnis , keluar dan likuidasi. Untuk

menyederhanakan hal tersebut mengidentifikasinya ke dalam 3 tahap

1. Tahap Growth

Umumnya menghasilkan produk dengan prospek cukup cerah. Perusahaan

tersebut mengerahkan segala sumber daya yang dimiliki untuk mendukung

produk-produk mereka. Hal ini bertujuan untuk membangun dan memperluas

berbagai fasilitas produksi, jaringan distribusi dan prasarana. Investasi yang

ditanam untuk kepentingan masa depan bisa lebih besar dibanding jumlah dana

yang dihasilkan, karena kemungkinan jumlah produk atau konsumen yang masih

sedikit. Mengingat tingginya tingkat investasi pada tahapan growth, maka salah

satu tolok ukur yang dapat digunakan adalah tingkat pertumbuhan pendapatan

atau penjualan.

2. Tahap Sustain

Perhatian terpusat pada bagaimana mempertahankan pangsa pasar agar dapat terus

meraih laba. Umumnya, investasi lebih ditujukan untuk mengatasi kemampatan

(bottleneck) dalam proses produksi dengan cara meningkatkan kapasitas produksi

dan menyempurnakan proses produksi.

3. Tahap Harvest

Sasaran utamanya adalah meningkatkan pendayagunaan harta-harta perusahaan

dalam rangka memaksimalkan arus kas masuk. Oleh karena itu, tolok ukur yang

dapat digunakan adalah arus kas masuk kegiatan operasi perusahaan dan tingkat

penurunan modal kerja (reduction rate in working capital).

11

2.4.2 Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan , BSC mengidentifikasi pelanggan dan

segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran

kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Dalam perspektif ini, menurut Kaplan

dan Norton (2000) pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu:

a. Pengukuran pangsa pasar

Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan

proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam

bentuk uang, jumlah pelanggan, atau volume yang terjual atas unit produk

yang terjual.

b. Retensi pelanggan

Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase

pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki

perusahaan

c. Akuisisi pelanggan

Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan

pelanggan baru yang perbandingan total penjualan dengan jumlah

pelanggan baru yang ada.

d. Kepuasan pelanggan

Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan

dengan berbagai macam teknik diantaranya: survei melalui surat (pos),

wawancara melalui telepon atau personal interview.

e. Probabilitas pelanggan Pengukuran terhadap probabilitas pelanggan dapat

dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC)

12

Kelima aspek utama yang terdapat dalam perspektif pelanggan

digambarkan pada Gambar 2.3

PROFITABILITASPELANGGAN

PANGSA PASAR

AKUISISI PELANGGAN

KEPUASAN PELANGGAN

RETENSI PELANGGAN

Gambar 2.3 Ukuran utama perspektif pelanggan (Kaplan, 2000)

2.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk

perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial

dan pelanggan. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada gambar dibawah ini:

CiptakanProduk/jasa

BangunProduk / Jasa

LuncurkanProduk / Jasa

KebutuhanPelangganTerpuaskan

Layani PelangganKebutuhanPelanggan

DiidentifikasiKenali Pasar

Proses Inovasi Proses LayananPurna JualProses Operasi

Gambar 2.4 Perspektif Rantai Nilai Proses Bisnis Internal (Kaplan 2000)

13

Di dalam perspektif proses bisnis internal ini ada tiga tahap yang harus

dilakukan yaitu

A. Tahap Inovasi

Proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan

efektivitas serta ketetapan waktu dari proses ini akan mendorong terjadinya

efiesiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi customer.

B. Tahap Operasi

Pada tahapan ini mencerminkan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan mulai

dari penerimaan order dari customer, pembuatan produk/jasa sampai dengan

pengiriman produk/jasa tersebut kepada pelanggan. Pada tahap ini Kebutuhan

pelanggan terpuaskan Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual

Layanan pelanggan Mema sarkan Bangun produk / jasa Kenali pasar Ciptakan

produk / jasa Ketahui kebutuhan pelanggan pengukuran kinerjanya dapat

dilakukan dengan tiga cara yaitu kualitas, biaya, dan waktu.

C. Tahap Purna Jual

Pada tahap ini perusahaan berusaha untuk memberikan manfaat tambahan

terhadap para pelanggan yang telah menggunakan produk/jasa yang dihasilkan

oleh perusahaan. Hal ini dilakukan agar para customer mempunyai loyalitas

terhadap perusahaan.

2.4.3 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses pertumbuhan dan pembelajaran bersumber dari faktor sumber daya

manusia, sistem dan prosedur organisasi. Tujuan dari perspektif ini adalah

mendorong perusahaan untuk menjadi organisasi yang terus-menerus belajar, serta

untuk lebih meningkatkan kemampuan perusahaan untuk dapat berkembang. Pada

perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukur: employee capabilityes, information

system capabilities, motivation, empowerment, and alignment dapat dilihat pada

gambar 2.5

14

HASIL

Kepuasan Pekerja

Produktivitas PekerjaRetensi Pekerja

Iklim Untuk BertindakInfrastruktur TeknologiKompetensi Staff

Ukuran inti

Faktor yang mempengaruhi

Gambar 2.5.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Kerangka Kerja

Sumber: Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard, Translating Strategy Into

Action”, 1996

Dalam kaitannya dengan para pekerja, ada tiga hal yang perlu ditinjau oleh

manajemen, yaitu :

1. Tingkat kepuasan karyawan; merupakan prakondisi dari tingkat

produktivitas, tanggungjawab, kualitas dan customer service. Untuk

mengetahui tingkat kepuasan pekerja, perusahaan perlu melakukan

survei secara reguler.

2. Retensi pekerja; kemampuan perusahaan untuk mempertahankan

pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada di perusahaannya.

Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya

manusianya akan sia-sia apabila tidak dapat mempertahankan

pegawainya untuk seterusnya berada dalam perusahaan.

3. Tingkat produktivitas kerja; merupakan hasil dari pengaruh agregat

dan peningkatan keahlian dan moral, inovasi perbaikan proses internal

dan tingkat kepuasan konsumen

15

2.5 Analytical Hierarchy Process (AHP)

2.5.1 Gambaran Umum Analytical Hierarchy Process (AHP)

Analytical Hierarchy Process (AHP) dikembangkan oleh Thomas L. Saaty

pada tahun 1970-an. Metode ini merupakan salah satu model pengambilan

keputusan multi kriteria yang dapat membantu kerangka berpikir manusia di mana

faktor logika, pengalaman, pengetahuan, emosi, dan rasa dioptimasikan ke dalam

suatu proses sistematis. AHP adalah metode pengambilan keputusan yang

dikembangkan untuk pemberian prioritas beberapa alternatif ketika beberapa

kriteria harus dipertimbangkan, serta mengijinkan pengambil keputusan (decision

makers) untuk menyusun masalah yang kompleks ke dalam suatu bentuk hirarki

atau serangkaian level yang terintegrasi. Pada dasarnya, AHP merupakan metode

yang digunakan untuk memecahkan masalah yang kompleks dan tidak terstruktur

ke dalam kelompok-kelompoknya, dengan mengatur kelompok tersebut ke dalam

suatu hirarki, kemudian memasukkan nilai numerik sebagai pengganti persepsi

manusia dalam melakukan perbandingan relatif. Dengan suatu sintesis maka akan

dapat ditentukan elemen mana yang mempunyai prioritas tertinggi.

Langkah - Langkah Perhitungan AHP

Langkah langkah dalam proses perhitungan menggunkan metode AHP dijelaskan

sebagai berikut

1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan

2. Membuat struktur hierarki yang diawali dengan tujuan utama, dilanjutkan

dengan kriteria dan sub kriteria kriteria

3. Membuat matriks perbandingan berpasangan yang menggambarkan

kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap tujuan atau kriteria

yang setingkat di atasnya

4. Melakukan perbandingan berpasangan sehingga diperoleh jumlah

penilaian seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah, dengan n adalah

banyaknya elemen yang dibandingkan.

5. Menghitung nilai eigen dan menguji konsistensinya,jika tidak konsisten

mengambil data ulang.

6. Mengulangi langkah 3,4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki

16

7. Menghitung vektor eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan.

Nilai vector eigen merupakan bobot tiap elemen. Langkah ini untuk

mensintesisikan judgment dalam penentuanprioritas elemen elemen pada

tingkat hirarki terendah sampai pencapaian tujuan

8. memeriksa konsistensi hirarki. Jika nilainya lebih dari 10% maka

penilaian data judgment harus diperbaiki

2.5.2 Skala Perbandingan Berpasangan

Menurut Thomas L saaty (1980), secara naluri manusia dapat mengestimasi secara

sederhana melalui inderanya. Proses yang paling mudah dalah membandingkan

dua hal yang keakuratan perbandingan yang dapat di tanggungjawabkan. Untuk

itu di tetapkan skala skala kuantitatif 1 sampai 9 yang di tetapkan bagi

pertimbangan dalam membandingkan pasangan elemen yang sejenis di setiap

tingkat hirarki terhadap suatu kriteria yang berada setingkat diatasnya.

Tabel 2.1 Skala Perbandingan berpasangan

Intensitas

Pentingnya

Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama

pentingnya

Dua elemen menyumbangnya

sama besar pada sifat itu

3 Elemen yang satu sedikit lebih

penting ketimbang yang

lainnya

Pengalaman dan pertimbangan

sedikit menyokong satu elemen

atas yang lainnya

5 Elemen yang satu sangat

penting ketimbang elemen

lainnya

Pengalaman dan pertimbangan

dengan kuat menyokong satu

elemen atas elemen yang

lainnya.

7 Satu elemen jelas lebih penting

dari elemen lainnya

Satu elemen dengan kuat

disokong dan dominannya telah

terlihat dalam praktik

9 Satu elemen mutlak lebih Bukti yang menyokong elemen

17

penting ketimbang elemen

yang lainnya

yang satu atas yang lain memiliki

tingkat penegasan tertinggu yang

mungkin menguatkan

2,4,6,8 Nilai nilai antara dua

pertimbngan yang berdekatan

Kompromi diperlukan antara dua

pertimbangan

Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapatkan suatu angka bila dibandingkan

dengan aktivitas j, maka j mempunyai nilai kebalikannya bila

dibandingkan dengan i

Sumber : Thomas L Saaty,1991

2.5.3 Menetapkan konsistensi

Salah satu asumsi utama model AHP yang membedakannya dengan

model-model pengambilan keputusan lain adalah tidak adanya syarat konsistensi

mutlak. Dengan model AHP yang memakai persepsi manusia sebagai inputnya

maka ketidakkonsistenan mungkin terjadi karena manusia memiliki keterbatasan

dalam menyatakan persepsinya secara konsisten terutama kalau harus

membandingkan banyak kriteria. Berdasarkan kondisi ini maka manusia dapat

menyatakan persepsinya dengan bebas tanpa ia harus berpikir apakah persepsinya

tersebut akan konsisten nantinya atau tidak.

Pengukuran konsistensi dari suatu matriks itu sendiri didasarkan atas

eigenvalue maksimum. Dengan eigenvalue maksimum, inkonsistensi yang biasa

dihasilkan matriks perbandingan dapat diminimumkan. Rumus dari indeks

konsistensi adalah:

CI = (λ maks - n ) / (n - 1) …………………... (1)

Dimana : CI = Indeks Konsistensi

λ maks = eigenvalue maksimum

n = Orde matriks

Dengan merupakan eigenvalue dan n ukuran matriks. Eigenvalue

maksimum suatu matriks tidak akan lebih kecil dari nilai n sehingga tidak

mungkin ada nilai CI yang negatif. Makin dekat eigenvalue maksimum dengan

besarnya matriks, makin konsisten matriks tersebut dan apabila sama besarnya

maka matriks tersebut konsisten 100 % atau inkonsistensi 0%. Dalam pemakaian

18

sehari-hari CI tersebut biasa disebut indeks inkonsistensi karena memang lebih

cocok untuk mengukur inkonsistensi suatu matriks

Indeks inkonsistensi di atas kemudian diubah ke dalam bentuk rasio

inkonsistensi dengan cara membaginya dengan suatu indeks random. Indeks

random menyatakan rata-rata konsistensi dari matriks perbandingan berukuran 1

sampai 10 yang didapatkan dari suatu eksperimen oleh Oak Ridge National

Laboratory dan kemudian dilanjutkan oleh Wharton School.

Tabel 2.2 Pembangkit Random (RI)

= ……………………… (2)

dengan CR = Rasio Konsistensi

RI = Indeks Random

Selanjutnya konsistensi responden dalam mengisi kuesioner diukur.

Pengukuran konsistensi ini dimaksudkan untuk melihat ketidakkonsistenan respon

yang diberikan responden. Saaty (1980) telah menyusun nilai CR (Consistency

Ratio) yang diizinkan adalah CR < 0.1.

2.6 Penentuan Skoring dengan OMAX

2.6.1 Gambaran Umum Objective Matrix (OMAX)

Model pengukuran produktivitas OMAX mengatasi masalah masalah

kerumitan dan kesulitan pengukuran produktivitas dengan mengkombinasikan

seluruh kriteria produktivitas yang penting dalam bentuk matrix yang terpadu dan

saling terkait (Jaaskelainen,2009)

Ketentuan penilaian dalam pengukuran Balanced Scorecard sangat

fleksibel dan tidak ditentukan harus menggunakan cara pengukuran tertentu.

Dalam penelitian ini, Scorering system dinilai dengan menggunakan metode

objective matrix (OMAX). objective matrix (OMAX) merupakan suatu alat

pengukuran performansi kinerja yang dapat menguantisir performansi manusia.

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

R1 0 0 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49

19

Teori yang melandasi OMAX adalah bahwa produktivitas merupakan fungsi dari

beberapa faktor performance, masing masing memiliki dimensi khusus yamg

berbeda untuk tiap unit dan cara yang paling praktis untuk mengukur

produktivitas adalah dengan mengukur faktor yang paling mempengaruhinya.

Namun hasil yang diperoleh dari pengukuran performance dari tiap unit tidak

dapat dikaitkan secara adiptif untuk mengidentifikasi performance dari induk unit

unit tersebut. Untuk mengukur performance dari keseluruhan organisasi dapat

dilakukan system pembobotan terhadap masing masing unit tersebut. Metode ini

dikembangkan oleh seorang profesor produktivitas dari department of Industrial

Engineering at Oregon State University yaitu James L. Riggs, PE. Omax

diperkenalkan pada tahun 80-an di Amerika. Kegunaan dari metode Omax ini

adalah:

1. sebagai sarana pengukuran kinerja

2. sebagai alat memecahkan masalah kinerja

3. alat pemantauan pertumbuhan kinerja

2.6.2 Format dan Fungsi Objective Matrix (OMAX)

Objective matrix merupakan format multi dimensi yang mampu

mengakomodasi komponen komponen dari suatu organisasi atau perusahaan dan

mempresentasikan sebagai pengukuran kinerja. Struktur dari OMAX dapat dilihat

pada gambar 2.6

20

Gambar 2.6 Struktur OMAX

Keterangan Gambar

Format OMAX dia atas dibagi menjadi 3 bagian pokok yang merupakan tahapa

utama yang dapat di jelaskan sebagai berikut :

Kriteria Performance KI K2 K3 K4 K5Score

Performance

Realistic Performance

Objective 10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

Score

Weight

Value

Current Performance Indicator

Previous Performance Indikator

Index

A

B

C

21

A. Defining

Pada bagian matriks terdapat kriteria produktivitas berupa perbandingan yang

merupakan nilai kerja produktif dari suatu unit kerja serta berpengaruh pada

tingkat produktivitas

B. Quantifying

Pada badan matriks ditunjukan tingkat pencapaian untuk kerja untuk kriteria

produktivitas. Tingkatan tersebut dibagi dalam 10 tingkat. Nilai nilai menunjukan

tingkat dimana matriks pengukuran dimulai.

C. Monitoring

Merupakan hasil perbandingan dari operasi yang berlangsung ditempatkan

dibagian atas matriks, kemudian disesuaikan dengan tingkatan pada badan

matriks, dan dicatat dalam baris nilai tingkatan.

Menurut Vanany (2006) pertimbangan menggunkan metode OMAX ini dalam

sistem pengukuran kinerja organisasi diantaranya adalah karena :

1. Relatif sederhana dalam aplikasinya dan mudah dipahami konsepnya

karena menggunkan konsep interpolasi

2. Mudah dilaksanakan dan tak memerlukan keahlihan dan software khusu

3. Datanya mudah diperoleh karena hanya berupa data aktual,data masa

lalu,dan target yang hendak diraih

4. Lebih fleksibel,tergantung pada masa maslah yang dihadapi

Dalam metode OMAX ,perhitungan dilakukan dengan menggunkan score,score

disini bernilai mulai dari 1 sampai dengan 10 dimana :

1. Score 1 menyatakan kondisi terjelek yang terjadi

2. Score 3 menyatakan hasil hasil yang ingin dicapai dalam kondisi normal

selama proses pengukuran berlangsung

3. Score 10 menyatakan perkiraan realistis target yang mungkin akan tercapai

oleh perusahaan dalam suatu kurun waktu tertentu

4. Score 2 dilakukan interpolasi antara 1 dan 3

22

5. Score 4 ,5,6,7,8,9 sama seperti score 2 hanya saja interpolasi yang

digunkan diantara 3 dan 10

Scoring System dilakukan untuk mengetahui nilai pencapain terhadap target yang

telah ditetapkan untu setiap indikator kinerja.sebelum dilakukan penentuan jenis

skor terlebih dahulu. Adapun 3 macam skor yang dikenalkan pada KPI adalah

1. Smaller is better : merupakan karakteristik kualitas yang meliputi

pengukuran dimana semakin rendah nilainya (mendekati nol) , maka

kualitas akan lebih baik

2. Large is better : karakteristik kualitas ini meliputi pengukuran dimana

semakin besar nilainya maka kualitas akan lebih baik

3. Nominal is better : pada karakteristik kualitas ini biasanya ditetapkan

suatu nilai nominal tertentu semakin medekati nilai nominal

tersebut,kualitas semakin baik

2.7 Analisa akhir Kinerja dengan Traffic Light System (TLS)

2.7.1 Traffic Light System (TLS)

Hasil dari penilaian dengan menggunkan metode OMAX dapat di analisa

dengan menggunakan metode Traffic Light System. Traffic Light System berfungsi

sebagai tanda apakah nilai score pada suatu KPI mengidentifikasikan perlunya

suatu perbaikan atau tidak. Dalam Traffic Light System ada tiga warna yang

digunakan yaitu, warna hijau, artinya achievement dari suatu indikator kinerja

sudah tercapai, kemudia warna kuning artinya achievement dari suatu indikator

kinerja belum tercapai meskipun nilainya sudah mendekati target. Jadi pihak

menejemen harus berhati hati dengan berbagai macam kemungkinan. Dan warna

merah, artinya achievement dari suatu indikator kinerja benar benar di bawah

target yang telah di tetapkan dan memerlukan perbaikan dengan segera

23