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V Encontro Internacional de Economia Solidária “O Discurso e a Prática da Economia Solidária”
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O SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA BALANCED SCORECARD EM UMA ORGANIZAÇÃO SEM FINS
LUCRATIVOS – CASO ONG RIO VOLUNTÁRIO Organização do Trabalho
João Paulo Picanço Martins da Rocha (SOLTEC / UFRJ) jp17.paz@gmail.com Luis Felipe Wang Hang (UFRJ) lipe_hang@yahoo.com.br
Paulo Henrique da Silva Furtado (UFRJ) phfurtadovr@yahoo.com.br
Resumo
O artigo introduz o Balanced Scorecard, assim como levanta suas particularidades dentro de uma organização sem fins lucrativos e analisa essa ferramenta implementada especificamente na ONG RIOVOLUNTÁRIO. As partes interessadas, o mapa estratégico, feed-back e indicadores estratégicos são analisados, buscando caracterizar a visão do Balanced Scorecard, como ferramenta de gestão estratégica para o alcance da inclusão social.
Palavras-chave: Balanced Scorecard; Organização Sem Fins Lucrativos; Feed-back; Indicadores Estratégicos; Inclusão Social.
1. Introdução
A partir da década de noventa, as ONGs passaram a desempenhar
papel de fundamental importância para a sociedade brasileira, na medida em
que aparecem como sendo parte da solução para os problemas sociais do
desenvolvimento. A sociedade vem se conscientizando de que precisa
participar destas soluções e muitas organizações do Terceiro Setor têm atuado
com propriedade neste sentido.
Uma das organizações a surgir no ano de 1997 é o RIOVOLUNTÁRIO
que busca mobilizar e engajar os cidadãos em ações voluntárias organizadas,
sérias e comprometidas, aproximando voluntários e instituições em torno de
interesses comuns e transformando necessidades sociais em oportunidades de
participação solidária.
2. Problema de Pesquisa e Objetivo
Devido à importância crescente do Terceiro Setor, vimos a necessidade
de investigar uma metodologia que auxilie na obtenção dos resultados
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esperados pelas ONGs, porém não apenas de curto prazo, mas visando o
alcance de sua visão através da estratégia e de um desenvolvimento
sustentável da organização. É neste contexto que procuraremos analisar o
Balanced Scorecard (BSC) como forma de criar uma organização que se
oriente pela sua missão e visão.
Assim, o trabalho em questão tem como objetivo introduzir o conceito do
BSC, levantando suas particularidades dentro de uma organização sem fins
lucrativos e analisar essa ferramenta implementada especificamente na ONG
RIOVOLUNTÁRIO.
3. Revisão Teórica
3.1. Balanced Scorecard (BSC)
Com o objetivo de mensurar os ativos intangíveis das empresas e as
suas respectivas implicações, assim como avaliar o seu desempenho
estratégico, foi criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton um sistema de
gestão estratégico denominado Balanced Scorecard. Portanto, este sistema é
responsável pela definição, tradução, comunicação e implementação da
estratégia em toda a empresa. Para tanto, é necessário definir com clareza a
Missão, Visão e Estratégia de uma determinada empresa ou instituição.
Segundo Peter Drucker, o progresso e realizações podem ser avaliados
em termos quantitativos e qualitativos. Esses tipos de medidas se entrelaçam e
ambas são necessárias para ilustrar de que modo e até que ponto as vidas
estão sendo transformadas.
Neste sentido o BSC se torna um sistema de auxílio ao controle e
monitoramento das transformações decorrentes na vida de uma empresa. O
mapa estratégico representa o retrato da empresa e, como leva em
consideração todas as suas particularidades (missão, visão e perspectivas), é
peça fundamental dentro do BSC.
O mapa estratégico apresenta em geral quatro perspectivas: financeira,
do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Além disso,
ele representa uma ferramenta de auxílio no direcionamento dos passos a
serem seguidos para o alcance dos objetivos finais.
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3.2. O BSC e Mapas Estratégicos para Empresas Sem Fins Lucrativos
O Balanced Scorecard foi idealizado no intuito de ser utilizado em
empresas cujas atividades geram valores financeiros e, portanto, o BSC
mantém a perspectiva financeira como objetivo final de maximização de valor,
visto que seu foco é a satisfação dos principias interessados, entre eles os
acionistas. Apesar disso, podemos constatar que apenas uma das perspectivas
está voltada para a visão financeira e as demais estão direcionadas para os
clientes, para os processos internos e para o aprendizado e crescimento.
Dessa forma, o BSC tem grande aplicação em organizações sem fins
lucrativos, cujos objetivos finais diferem, tendo a perspectiva do cliente igual
importância à financeira, situando-se uma ao lado da outra no mapa (Ver
Fig.1). Além disso, deve-se considerar que nesse tipo de organização os
principais ativos são intangíveis e que a missão em geral está focada em servir
ao próximo ou então ao país.
É bom lembrar que no setor privado, é o cliente que paga e recebe o
serviço ou produto. Estes dois papéis são tão complementares, que a maioria
das pessoas não consegue pensar neles separadamente. Nas organizações
sem fins lucrativos, os doadores fornecem os recursos – eles pagam pelos
serviços – enquanto que outro grupo recebe o serviço. Assim, as organizações
definem objetivos estratégicos para os vários tipos de clientes.
De acordo com Kaplan e Norton, a aplicação do Balanced Scorecard a
organizações sem fins lucrativos tem sido uma das extensões mais
significativas do conceito original. Isso se justifica pelo fato do cumprimento de
uma determinada missão, ao invés da procura por resultados financeiros.
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É muito importante ressaltar que as estratégias não podem ser
executadas se não forem entendidas; no entanto, elas não podem ser
entendidas se não forem descritas e comunicadas. Para isso, precisamos
construir um quadro que descreva a estratégia de forma consistente e que
possa ser realizada.
4. Método de Trabalho
Após introduzir o conceito do BSC e de levantar suas particularidades
dentro de uma organização sem fins lucrativos foi proposto uma análise desse
sistema de gestão estratégico, especificamente, na ONG RIOVOLUNTÁRIO.
NJ Manson, destaca (em seu artigo “Is operations research really
research?”,2006) a importância da avaliação da experiência prática no
processo de construção do conhecimento. A figura 2 abaixo ilustra esse
paradigma na produção de conhecimento.
Objetivos Críticos derivados da Missão / Visão
Perspectiva do Cliente “Quem é nosso cliente?
O que o cliente espera da nossa organização?”
Perspectiva Financeira “O que devemos fazer para satisfazer
nossos contribuintes? Quais são nossos desafios financeiros?”
Perspectiva de Processos Internos “Para satisfazer os clientes e os doadores financeiros
em quais processos internos devemos ser excelentes?”
Perspectiva Aprendizado e Crescimento “Para ter processos excelentes, como nosso pessoal deve
aprender, inovar, comunicar e trabalhar juntos e qual a infra-estrutura
Figura1 - Referência de Mapa Estratégico de uma Organização Sem Fins Lucrativos
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Figura 2 – Um modelo geral para geração e acumulação de conhecimento (Manson, 2006)
Para a realização desse trabalho foram realizadas visitas a organização,
registro das opiniões e sugestões dos colaboradores do Rio Voluntário, coleta
de dados históricos, entrevista com os colaboradores e participação em
reuniões de análise de resultados alcançados com equipe do
RIOVOLUNTÁRIO. Com a avaliação desses dados foi possível obter
informações que colaboram e enriquecem a construção do conhecimento sobre
o sistema de gestão estratégica BSC aplicados para organizações sem fins
lucrativos.
5. Análise dos Resultados
5.1. O Balanced Scorecard no RIOVOLUNTÁRIO
A fim de suportar o direcionamento dos rumos estratégicos e o
estabelecimento de metas de longo prazo, assim como dar continuidade ao
crescimento com eficiência, foi adotado o Balanced Scorecard no
RIOVOLUNTÁRIO como uma ferramenta de gestão estratégica.
A missão da organização se traduz da seguinte forma: “Promover a
inclusão social por meio do voluntariado e de ações educativas” e a visão
como: “Ser em 2010 um centro de referência nacional na promoção da cultura
do voluntariado organizado e de ações educativas para a inclusão social”.
Dessa forma, o Balanced Scorecard vem no auxílio para a solidificação,
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comunicação e esclarecimento dos caminhos para o desenvolvimento do
trabalho voluntário no país.
No caso de nossa análise, a RIOVOLUNTÁRIO possui quatro tipos de
clientes na visão da perspectiva do cliente:
a) Partes interessadas : são os públicos motivados para um
relacionamento construtivo e de longo prazo com o RIOVOLUNTÁRIO. Ex:
Governos municipal, estadual e federal, organizações privadas, Sociedade em
geral, instituições cadastradas e ativas.
b) Clientes Diretos : são aqueles beneficiados de forma direta pela
atuação do RIOVOLUNTÁRIO. Ex: voluntários e instituições cadastradas.
c) Clientes Indiretos : são aqueles beneficiados pelos clientes diretos
(voluntários e instituições cadastradas) do RIOVOLUNTÁRIO. Ex: crianças das
creches e público-alvo das instituições cadastradas.
d) Mantenedores : são aquelas organizações que fornecem apoio
financeiro, técnico e material, de médio e longo prazo, ao RIOVOLUNTÁRIO.
Analisando a diversidade das partes interessadas é importante que
exista um objetivo em comum entre as diferentes partes. Por exemplo, ainda
que um mantenedor tenha como objetivo do investimento na ONG uma
melhoria da imagem da sua empresa, é necessário que ela compreenda que a
forma de alcançar esse benefício de imagem é através da realização da missão
da RIOVOLUNTÁRIO. Ou seja, contribuindo para a inclusão social através de
voluntariado e de ações educativas. Um dos objetivos estratégicos da
perspectiva das partes interessadas é “desenvolver uma imagem de excelência
junto às partes interessadas”. Essa imagem de excelência também deve ser
alcançada através da prática da missão da ONG, que deve ser capaz de
satisfazer todas as partes interessadas.
5.2. O Mapa Estratégico
Seguindo alguns aspectos de um modelo padronizado do mapa
estratégico voltado para organizações sem fins lucrativos e adicionando outras
características particulares, foi elaborado um mapa estratégico para o
RIOVOLUNTÁRIO
(Ver Fig. 3).
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De acordo com este mapa estratégico podemos observar no topo a
presença de uma missão a ser cumprida e uma visão a ser alcançada. Abaixo
delas, diversos objetivos referentes a cada uma das perspectivas podem ser
visualizados, assim como as diferentes relações de causa e efeito que
caracterizam um mapa estratégico.
Além do mapa estratégico, foram definidas metas, indicadores e
iniciativas (planos de ação) seguindo a metodologia do Balanced Scorecard.
Esses instrumentos são de extrema importância para que todos os envolvidos
da organização possam estar alinhados com a estratégia e para que haja a
implementação contínua e participativa.
Figura 3 - Mapa Estratégico do RIOVOLUNTÁRIO
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5.3. Feed-back
Uma das virtudes do Balanced Scorecard é a possibilidade de análise
das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos. Isso nos permite
reavaliar e corrigir as estratégias, assim como os planos de ação, para que seja
mantido o foco nos resultados esperados.
Uma das situações observadas na utilização do Balanced Scorecard no
RIOVOLUNTÁRIO é exatamente a falta da reavaliação dos indicadores
estratégicos, das metas e dos planos de ação desde a elaboração do Balanced
Scorecard inicial. O BSC foi implementado à quase dois anos na instituição e
não foram feitas revisões desses indicadores. Através de entrevistas com os
colaboradores, foi identificado que alguns profissionais questionam a
capacidade dos indicadores em avaliar o desempenho do seu trabalho.
Segundo Kaplan e Norton, uma das principais causas de um possível
insucesso do Balanced Scorecard é a inércia para a revisão dos indicadores e
do mapa estratégico. Eles afirmam que uma estratégia errada ou ultrapassada
pode representar o fim da organização. Para isso são fundamentais uma
reavaliação da estratégia e estar atento a mudanças no ambiente externo.
5.4. Indicadores Estratégicos
Analisando os indicadores estratégicos e ouvindo os colaboradores da
organização foi possível destacar alguns pontos de melhoria para o Balanced
Scorecard. O indicador “resultado financeiro” da perspectiva financeira (tabela
1), é criticado por não terem sido criadas componentes e metas parciais para
as diferentes fontes de receitas. Ou seja, foram criadas metas gerais, mas que
não são capazes de avaliar o desempenho específico de cada uma das fontes
de receita.
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Detalhamento de Indicadores - RIOVOLUNTÁRIO
1. Perspecti
va 2. Objetivo
3. Nome
do Indicad
or
4. Definição
5. Fórmula de Cálculo
6. Unidade de Medid
a
7. Critério
de Acompanhamento
8. Periodicidade
9. Data para disponibilizaç
ão
10. Responsável pela
Disponibilização do
dado
Fin
ance
ira
Buscar a Sustentabilid
ade
Resultado
Financeiro
Mede a capacidade do RV
de garantir a
sua atuação de forma perene.
(Somatório das Receitas / Somatório de Despesas) x 100
Receitas: Programa
Brasileirinho, Convênios,
Voluntariado Despesas: Salários,
Manutenção
% Acumulado ano
Mensal
Até o 10o dia do mês
subsequente xyz
Tabela 1- Detalhamento do indicador Resultado Financeiro
Goldratt e Cox, 1997 afirmam: “Diga como me medes e eu te direi como
me comportarei”. A orientação é de que as diferentes áreas da organização
criem metas intermediárias. Isso aproximaria as metas ao nível pessoal do
desempenho dos profissionais. Nesse sentido, a capacidade do Balanced
Scorecard de traduzir a estratégia até o nível pessoal do colaborador estará
sendo concretizada.
Outro aspecto diagnosticado na organização é a dificuldade de medir
determinados indicadores. Os indicadores “Marca e Imagem do RV”,
“Desempenho da Força de Trabalho” e “Índice de Satisfação dos
Colaboradores” estão detalhados na tabela 2.
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Detalhamento de Indicadores - RIOVOLUNTÁRIO
1. Perspectiva
2. Objetivo 3. Nome do Indicador 4. Definição 5. Fórmula de
Cálculo 6. Unidade de
Medida
7. Critério de
Acompanhamento
8. Periodic
idade
9. Data para
disponibilização
10. Responsável pela Disponibilização do dado
Par
tes
Inte
ress
adas
Desenvolver uma imagem de excelência
junto às Partes
Interessadas
Marca e Imagem do
RV
Expressa o grau de
conhecimento da marca e
imagem RV e respectivos atributos.
Pesquisa de Marca e Imagem
Pesquisa de Amostragem bianual
junto às Partes Interessadas (apoio
de consultoria especializada
voluntária)
Status Bianual
xpto
Desempenho da Força
de Trabalho xyz
Mede a capacitação da Força de Trabalho
para alcançar as metas.
Índice obtido na pesquisa de desempenho
%
Status
Anual Fev
Pes
soas
e C
ultu
ra d
e In
ovaç
ão Promover
quadro adequado de profissionais
Índice de Satisfação
dos Colaborador
es
xyz Mede a satisfação
interna com o ambiente de trabalho
Pesquisa de Clima
Organizacional %
Status
Anual Fev
Tabela 2 – Detalhamento dos indicadores com dificuldade de medição
Esses indicadores ainda não foram avaliados na organização. A
justificativa encontrada para a ausência de respostas é que a obtenção desses
indicadores exige uma dedicação extra de recursos, sejam eles humanos,
financeiros ou de tecnologia da informação. Pois esses indicadores
necessitam serem medidos através de pesquisas que ainda não foram
realizadas pela ONG. De fato, a obtenção desses indicadores exige um esforço
maior do que para tomada dos outros indicadores que já estão incorporados a
rotina dos colaboradores. Cabe uma reflexão quanto ao fato de que os
indicadores não aferidos fazem parte da avaliação dos ativos intangíveis, como
a imagem do RIOVOLUNTÁRIO e a motivação dos funcionários. Nesse
sentido, é valioso destacar que justamente um dos aspectos principais que
diferenciam o Balanced Scorecard de ferramentas gerências mais tradicionais
é a capacidade de avaliar os ativos intangíveis e de relacioná-los através da
lógica de causa e efeito com os ativos tangíveis. Assim a importância da
medição desses indicadores é ratificada para a integridade e melhor eficácia do
Balanced Scorecard no alcance das estratégias da organização.
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6. Conclusão
O estudo de caso do Balanced Scorecard na RIOVOLUNTARIO deixa
clara a reflexão sobre a ordem e posicionamento que as quatro perspectivas do
mapa estratégico devem assumir. Ou seja, a perspectiva financeira perde a
prioridade e é posicionada ao lado da perspectiva das partes interessadas.
Essa organização do mapa estratégico define com eficiência o desafio das
empresas sem fins lucrativos de manterem o foco no atendimento das partes
interessadas e ao mesmo tempo ser capaz de alcançar o objetivo estratégico
da sustentabilidade financeira. Ser fiel no cumprimento da sua missão e,
simultaneamente, buscar o capital necessário para a organização realizar suas
ações.
Com o objetivo de melhorar a capacidade de análise do Balanced
Scorecard na ONG RIOVOLUNTÀRIO é indicado à utilização de uma
classificação do desempenho dos indicadores em relação às metas. Para
facilitar a visualização dos indicadores, a orientação dos criadores do Balanced
Scorecard é ilustrada na tabela 3.
Cor % de Alcance da Meta
Verde > 1,15
Amarelo 0,85 – 1,15
Vermelho > 0,85
Tabela 3 – Classificação para o Alcance das Metas
A utilização dessa classificação colabora com os gestores para analisar
e identificar de forma clara e objetiva os indicadores estratégicos que estão
obtendo um desempenho insatisfatório. Assim é facilitado para que os
colaboradores concentrem seus esforços na melhora dos índices mais críticos.
Esse posicionamento está alinhado ao conceito estratégico de Michael Porter.
Segundo sua teoria, é fundamental para a organização ter foco em algumas
ações para alcançar um diferencial competitivo. Ainda devemos destacar a
teoria das restrições de Goldratt, que ratifica a importância de concentrar os
esforços para eliminar os gargalos, ou seja, os índices mais críticos na
obtenção dos resultados e metas.
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Esse trabalho destacou também a importância do feed-back e da revisão
dos indicadores. Foi diagnosticada a dificuldade de medição dos ativos
intangíveis e ressaltado a importância de sua realização para a eficácia do
Balanced Scorecard no alcance da estratégia da organização.
Sendo assim, ainda que o Balanced Scorecard tenha sido criado para
atender as empresas capitalistas no alcance de máximos retornos aos
acionistas, essa poderosa ferramenta de gestão estratégica é também
instrumento eficaz para o alcance da inclusão social, como no caso da
RIOVOLUNTÁRIO.
“Não podemos aceitar a teoria de que se o pé é grande e o sapato pequeno
devemos cortar o pé. Temos de trocar de sapato.”
Herbert de Souza
Referências Bibliográficas
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STERN, Gary. Terceiro Setor: ferramenta de auto-avaliação para empresas. São Paulo: Editora Futuro, 2001.
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