BSC - RIOVOLUNTÁRIO

V Encontro Internacional de Economia Solidária “O Discurso e a Prática da Economia Solidária”

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O SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA BALANCED SCORECARD EM UMA ORGANIZAÇÃO SEM FINS

LUCRATIVOS – CASO ONG RIO VOLUNTÁRIO Organização do Trabalho

João Paulo Picanço Martins da Rocha (SOLTEC / UFRJ) [email protected] Luis Felipe Wang Hang (UFRJ) [email protected]

Paulo Henrique da Silva Furtado (UFRJ) [email protected]

Resumo

O artigo introduz o Balanced Scorecard, assim como levanta suas particularidades dentro de uma organização sem fins lucrativos e analisa essa ferramenta implementada especificamente na ONG RIOVOLUNTÁRIO. As partes interessadas, o mapa estratégico, feed-back e indicadores estratégicos são analisados, buscando caracterizar a visão do Balanced Scorecard, como ferramenta de gestão estratégica para o alcance da inclusão social.

Palavras-chave: Balanced Scorecard; Organização Sem Fins Lucrativos; Feed-back; Indicadores Estratégicos; Inclusão Social.

1. Introdução

A partir da década de noventa, as ONGs passaram a desempenhar

papel de fundamental importância para a sociedade brasileira, na medida em

que aparecem como sendo parte da solução para os problemas sociais do

desenvolvimento. A sociedade vem se conscientizando de que precisa

participar destas soluções e muitas organizações do Terceiro Setor têm atuado

com propriedade neste sentido.

Uma das organizações a surgir no ano de 1997 é o RIOVOLUNTÁRIO

que busca mobilizar e engajar os cidadãos em ações voluntárias organizadas,

sérias e comprometidas, aproximando voluntários e instituições em torno de

interesses comuns e transformando necessidades sociais em oportunidades de

participação solidária.

2. Problema de Pesquisa e Objetivo

Devido à importância crescente do Terceiro Setor, vimos a necessidade

de investigar uma metodologia que auxilie na obtenção dos resultados

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esperados pelas ONGs, porém não apenas de curto prazo, mas visando o

alcance de sua visão através da estratégia e de um desenvolvimento

sustentável da organização. É neste contexto que procuraremos analisar o

Balanced Scorecard (BSC) como forma de criar uma organização que se

oriente pela sua missão e visão.

Assim, o trabalho em questão tem como objetivo introduzir o conceito do

BSC, levantando suas particularidades dentro de uma organização sem fins

lucrativos e analisar essa ferramenta implementada especificamente na ONG

RIOVOLUNTÁRIO.

3. Revisão Teórica

3.1. Balanced Scorecard (BSC)

Com o objetivo de mensurar os ativos intangíveis das empresas e as

suas respectivas implicações, assim como avaliar o seu desempenho

estratégico, foi criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton um sistema de

gestão estratégico denominado Balanced Scorecard. Portanto, este sistema é

responsável pela definição, tradução, comunicação e implementação da

estratégia em toda a empresa. Para tanto, é necessário definir com clareza a

Missão, Visão e Estratégia de uma determinada empresa ou instituição.

Segundo Peter Drucker, o progresso e realizações podem ser avaliados

em termos quantitativos e qualitativos. Esses tipos de medidas se entrelaçam e

ambas são necessárias para ilustrar de que modo e até que ponto as vidas

estão sendo transformadas.

Neste sentido o BSC se torna um sistema de auxílio ao controle e

monitoramento das transformações decorrentes na vida de uma empresa. O

mapa estratégico representa o retrato da empresa e, como leva em

consideração todas as suas particularidades (missão, visão e perspectivas), é

peça fundamental dentro do BSC.

O mapa estratégico apresenta em geral quatro perspectivas: financeira,

do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Além disso,

ele representa uma ferramenta de auxílio no direcionamento dos passos a

serem seguidos para o alcance dos objetivos finais.


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3.2. O BSC e Mapas Estratégicos para Empresas Sem Fins Lucrativos

O Balanced Scorecard foi idealizado no intuito de ser utilizado em

empresas cujas atividades geram valores financeiros e, portanto, o BSC

mantém a perspectiva financeira como objetivo final de maximização de valor,

visto que seu foco é a satisfação dos principias interessados, entre eles os

acionistas. Apesar disso, podemos constatar que apenas uma das perspectivas

está voltada para a visão financeira e as demais estão direcionadas para os

clientes, para os processos internos e para o aprendizado e crescimento.

Dessa forma, o BSC tem grande aplicação em organizações sem fins

lucrativos, cujos objetivos finais diferem, tendo a perspectiva do cliente igual

importância à financeira, situando-se uma ao lado da outra no mapa (Ver

Fig.1). Além disso, deve-se considerar que nesse tipo de organização os

principais ativos são intangíveis e que a missão em geral está focada em servir

ao próximo ou então ao país.

É bom lembrar que no setor privado, é o cliente que paga e recebe o

serviço ou produto. Estes dois papéis são tão complementares, que a maioria

das pessoas não consegue pensar neles separadamente. Nas organizações

sem fins lucrativos, os doadores fornecem os recursos – eles pagam pelos

serviços – enquanto que outro grupo recebe o serviço. Assim, as organizações

definem objetivos estratégicos para os vários tipos de clientes.

De acordo com Kaplan e Norton, a aplicação do Balanced Scorecard a

organizações sem fins lucrativos tem sido uma das extensões mais

significativas do conceito original. Isso se justifica pelo fato do cumprimento de

uma determinada missão, ao invés da procura por resultados financeiros.


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É muito importante ressaltar que as estratégias não podem ser

executadas se não forem entendidas; no entanto, elas não podem ser

entendidas se não forem descritas e comunicadas. Para isso, precisamos

construir um quadro que descreva a estratégia de forma consistente e que

possa ser realizada.

4. Método de Trabalho

Após introduzir o conceito do BSC e de levantar suas particularidades

dentro de uma organização sem fins lucrativos foi proposto uma análise desse

sistema de gestão estratégico, especificamente, na ONG RIOVOLUNTÁRIO.

NJ Manson, destaca (em seu artigo “Is operations research really

research?”,2006) a importância da avaliação da experiência prática no

processo de construção do conhecimento. A figura 2 abaixo ilustra esse

paradigma na produção de conhecimento.

Objetivos Críticos derivados da Missão / Visão

Perspectiva do Cliente “Quem é nosso cliente?

O que o cliente espera da nossa organização?”

Perspectiva Financeira “O que devemos fazer para satisfazer

nossos contribuintes? Quais são nossos desafios financeiros?”

Perspectiva de Processos Internos “Para satisfazer os clientes e os doadores financeiros

em quais processos internos devemos ser excelentes?”

Perspectiva Aprendizado e Crescimento “Para ter processos excelentes, como nosso pessoal deve

aprender, inovar, comunicar e trabalhar juntos e qual a infra-estrutura

Figura1 - Referência de Mapa Estratégico de uma Organização Sem Fins Lucrativos


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Figura 2 – Um modelo geral para geração e acumulação de conhecimento (Manson, 2006)

Para a realização desse trabalho foram realizadas visitas a organização,

registro das opiniões e sugestões dos colaboradores do Rio Voluntário, coleta

de dados históricos, entrevista com os colaboradores e participação em

reuniões de análise de resultados alcançados com equipe do

RIOVOLUNTÁRIO. Com a avaliação desses dados foi possível obter

informações que colaboram e enriquecem a construção do conhecimento sobre

o sistema de gestão estratégica BSC aplicados para organizações sem fins

lucrativos.

5. Análise dos Resultados

5.1. O Balanced Scorecard no RIOVOLUNTÁRIO

A fim de suportar o direcionamento dos rumos estratégicos e o

estabelecimento de metas de longo prazo, assim como dar continuidade ao

crescimento com eficiência, foi adotado o Balanced Scorecard no

RIOVOLUNTÁRIO como uma ferramenta de gestão estratégica.

A missão da organização se traduz da seguinte forma: “Promover a

inclusão social por meio do voluntariado e de ações educativas” e a visão

como: “Ser em 2010 um centro de referência nacional na promoção da cultura

do voluntariado organizado e de ações educativas para a inclusão social”.

Dessa forma, o Balanced Scorecard vem no auxílio para a solidificação,


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comunicação e esclarecimento dos caminhos para o desenvolvimento do

trabalho voluntário no país.

No caso de nossa análise, a RIOVOLUNTÁRIO possui quatro tipos de

clientes na visão da perspectiva do cliente:

a) Partes interessadas : são os públicos motivados para um

relacionamento construtivo e de longo prazo com o RIOVOLUNTÁRIO. Ex:

Governos municipal, estadual e federal, organizações privadas, Sociedade em

geral, instituições cadastradas e ativas.

b) Clientes Diretos : são aqueles beneficiados de forma direta pela

atuação do RIOVOLUNTÁRIO. Ex: voluntários e instituições cadastradas.

c) Clientes Indiretos : são aqueles beneficiados pelos clientes diretos

(voluntários e instituições cadastradas) do RIOVOLUNTÁRIO. Ex: crianças das

creches e público-alvo das instituições cadastradas.

d) Mantenedores : são aquelas organizações que fornecem apoio

financeiro, técnico e material, de médio e longo prazo, ao RIOVOLUNTÁRIO.

Analisando a diversidade das partes interessadas é importante que

exista um objetivo em comum entre as diferentes partes. Por exemplo, ainda

que um mantenedor tenha como objetivo do investimento na ONG uma

melhoria da imagem da sua empresa, é necessário que ela compreenda que a

forma de alcançar esse benefício de imagem é através da realização da missão

da RIOVOLUNTÁRIO. Ou seja, contribuindo para a inclusão social através de

voluntariado e de ações educativas. Um dos objetivos estratégicos da

perspectiva das partes interessadas é “desenvolver uma imagem de excelência

junto às partes interessadas”. Essa imagem de excelência também deve ser

alcançada através da prática da missão da ONG, que deve ser capaz de

satisfazer todas as partes interessadas.

5.2. O Mapa Estratégico

Seguindo alguns aspectos de um modelo padronizado do mapa

estratégico voltado para organizações sem fins lucrativos e adicionando outras

características particulares, foi elaborado um mapa estratégico para o

RIOVOLUNTÁRIO

(Ver Fig. 3).


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De acordo com este mapa estratégico podemos observar no topo a

presença de uma missão a ser cumprida e uma visão a ser alcançada. Abaixo

delas, diversos objetivos referentes a cada uma das perspectivas podem ser

visualizados, assim como as diferentes relações de causa e efeito que

caracterizam um mapa estratégico.

Além do mapa estratégico, foram definidas metas, indicadores e

iniciativas (planos de ação) seguindo a metodologia do Balanced Scorecard.

Esses instrumentos são de extrema importância para que todos os envolvidos

da organização possam estar alinhados com a estratégia e para que haja a

implementação contínua e participativa.

Figura 3 - Mapa Estratégico do RIOVOLUNTÁRIO


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5.3. Feed-back

Uma das virtudes do Balanced Scorecard é a possibilidade de análise

das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos. Isso nos permite

reavaliar e corrigir as estratégias, assim como os planos de ação, para que seja

mantido o foco nos resultados esperados.

Uma das situações observadas na utilização do Balanced Scorecard no

RIOVOLUNTÁRIO é exatamente a falta da reavaliação dos indicadores

estratégicos, das metas e dos planos de ação desde a elaboração do Balanced

Scorecard inicial. O BSC foi implementado à quase dois anos na instituição e

não foram feitas revisões desses indicadores. Através de entrevistas com os

colaboradores, foi identificado que alguns profissionais questionam a

capacidade dos indicadores em avaliar o desempenho do seu trabalho.

Segundo Kaplan e Norton, uma das principais causas de um possível

insucesso do Balanced Scorecard é a inércia para a revisão dos indicadores e

do mapa estratégico. Eles afirmam que uma estratégia errada ou ultrapassada

pode representar o fim da organização. Para isso são fundamentais uma

reavaliação da estratégia e estar atento a mudanças no ambiente externo.

5.4. Indicadores Estratégicos

Analisando os indicadores estratégicos e ouvindo os colaboradores da

organização foi possível destacar alguns pontos de melhoria para o Balanced

Scorecard. O indicador “resultado financeiro” da perspectiva financeira (tabela

1), é criticado por não terem sido criadas componentes e metas parciais para

as diferentes fontes de receitas. Ou seja, foram criadas metas gerais, mas que

não são capazes de avaliar o desempenho específico de cada uma das fontes

de receita.


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Detalhamento de Indicadores - RIOVOLUNTÁRIO

1. Perspecti

va 2. Objetivo

3. Nome

do Indicad

or

4. Definição

5. Fórmula de Cálculo

6. Unidade de Medid

a

7. Critério

de Acompanhamento

8. Periodicidade

9. Data para disponibilizaç

ão

10. Responsável pela

Disponibilização do

dado

Fin

ance

ira

Buscar a Sustentabilid

ade

Resultado

Financeiro

Mede a capacidade do RV

de garantir a

sua atuação de forma perene.

(Somatório das Receitas / Somatório de Despesas) x 100

Receitas: Programa

Brasileirinho, Convênios,

Voluntariado Despesas: Salários,

Manutenção

% Acumulado ano

Mensal

Até o 10o dia do mês

subsequente xyz

Tabela 1- Detalhamento do indicador Resultado Financeiro

Goldratt e Cox, 1997 afirmam: “Diga como me medes e eu te direi como

me comportarei”. A orientação é de que as diferentes áreas da organização

criem metas intermediárias. Isso aproximaria as metas ao nível pessoal do

desempenho dos profissionais. Nesse sentido, a capacidade do Balanced

Scorecard de traduzir a estratégia até o nível pessoal do colaborador estará

sendo concretizada.

Outro aspecto diagnosticado na organização é a dificuldade de medir

determinados indicadores. Os indicadores “Marca e Imagem do RV”,

“Desempenho da Força de Trabalho” e “Índice de Satisfação dos

Colaboradores” estão detalhados na tabela 2.


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Detalhamento de Indicadores - RIOVOLUNTÁRIO

1. Perspectiva

2. Objetivo 3. Nome do Indicador 4. Definição 5. Fórmula de

Cálculo 6. Unidade de

Medida

7. Critério de

Acompanhamento

8. Periodic

idade

9. Data para

disponibilização

10. Responsável pela Disponibilização do dado

Par

tes

Inte

ress

adas

Desenvolver uma imagem de excelência

junto às Partes

Interessadas

Marca e Imagem do

RV

Expressa o grau de

conhecimento da marca e

imagem RV e respectivos atributos.

Pesquisa de Marca e Imagem

Pesquisa de Amostragem bianual

junto às Partes Interessadas (apoio

de consultoria especializada

voluntária)

Status Bianual

xpto

Desempenho da Força

de Trabalho xyz

Mede a capacitação da Força de Trabalho

para alcançar as metas.

Índice obtido na pesquisa de desempenho

%

Status

Anual Fev

Pes

soas

e C

ultu

ra d

e In

ovaç

ão Promover

quadro adequado de profissionais

Índice de Satisfação

dos Colaborador

es

xyz Mede a satisfação

interna com o ambiente de trabalho

Pesquisa de Clima

Organizacional %

Status

Anual Fev

Tabela 2 – Detalhamento dos indicadores com dificuldade de medição

Esses indicadores ainda não foram avaliados na organização. A

justificativa encontrada para a ausência de respostas é que a obtenção desses

indicadores exige uma dedicação extra de recursos, sejam eles humanos,

financeiros ou de tecnologia da informação. Pois esses indicadores

necessitam serem medidos através de pesquisas que ainda não foram

realizadas pela ONG. De fato, a obtenção desses indicadores exige um esforço

maior do que para tomada dos outros indicadores que já estão incorporados a

rotina dos colaboradores. Cabe uma reflexão quanto ao fato de que os

indicadores não aferidos fazem parte da avaliação dos ativos intangíveis, como

a imagem do RIOVOLUNTÁRIO e a motivação dos funcionários. Nesse

sentido, é valioso destacar que justamente um dos aspectos principais que

diferenciam o Balanced Scorecard de ferramentas gerências mais tradicionais

é a capacidade de avaliar os ativos intangíveis e de relacioná-los através da

lógica de causa e efeito com os ativos tangíveis. Assim a importância da

medição desses indicadores é ratificada para a integridade e melhor eficácia do

Balanced Scorecard no alcance das estratégias da organização.


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6. Conclusão

O estudo de caso do Balanced Scorecard na RIOVOLUNTARIO deixa

clara a reflexão sobre a ordem e posicionamento que as quatro perspectivas do

mapa estratégico devem assumir. Ou seja, a perspectiva financeira perde a

prioridade e é posicionada ao lado da perspectiva das partes interessadas.

Essa organização do mapa estratégico define com eficiência o desafio das

empresas sem fins lucrativos de manterem o foco no atendimento das partes

interessadas e ao mesmo tempo ser capaz de alcançar o objetivo estratégico

da sustentabilidade financeira. Ser fiel no cumprimento da sua missão e,

simultaneamente, buscar o capital necessário para a organização realizar suas

ações.

Com o objetivo de melhorar a capacidade de análise do Balanced

Scorecard na ONG RIOVOLUNTÀRIO é indicado à utilização de uma

classificação do desempenho dos indicadores em relação às metas. Para

facilitar a visualização dos indicadores, a orientação dos criadores do Balanced

Scorecard é ilustrada na tabela 3.

Cor % de Alcance da Meta

Verde > 1,15

Amarelo 0,85 – 1,15

Vermelho > 0,85

Tabela 3 – Classificação para o Alcance das Metas

A utilização dessa classificação colabora com os gestores para analisar

e identificar de forma clara e objetiva os indicadores estratégicos que estão

obtendo um desempenho insatisfatório. Assim é facilitado para que os

colaboradores concentrem seus esforços na melhora dos índices mais críticos.

Esse posicionamento está alinhado ao conceito estratégico de Michael Porter.

Segundo sua teoria, é fundamental para a organização ter foco em algumas

ações para alcançar um diferencial competitivo. Ainda devemos destacar a

teoria das restrições de Goldratt, que ratifica a importância de concentrar os

esforços para eliminar os gargalos, ou seja, os índices mais críticos na

obtenção dos resultados e metas.


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Esse trabalho destacou também a importância do feed-back e da revisão

dos indicadores. Foi diagnosticada a dificuldade de medição dos ativos

intangíveis e ressaltado a importância de sua realização para a eficácia do

Balanced Scorecard no alcance da estratégia da organização.

Sendo assim, ainda que o Balanced Scorecard tenha sido criado para

atender as empresas capitalistas no alcance de máximos retornos aos

acionistas, essa poderosa ferramenta de gestão estratégica é também

instrumento eficaz para o alcance da inclusão social, como no caso da

RIOVOLUNTÁRIO.

“Não podemos aceitar a teoria de que se o pé é grande e o sapato pequeno

devemos cortar o pé. Temos de trocar de sapato.”

Herbert de Souza

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