Desde la introducción de modelos de madurez en las organizaciones hasta los modelos CMMi

Modelos de Madurez en las Organizaciones… 1

Desde la introducción de modelos de madurez en las organizaciones

hasta los modelos CMMi

Álvaro RochaAISTI & Universidade Europeia

amrrocha@gmail.com

Modelos de Madurez en las Organizaciones… 2

Teoria de Estadios de Teoria de Estadios de CrecimientoCrecimiento

• Las entidades evolucionan con el tiempo.

• La Teoria de Estadios de Crecimiento asume que patrones predicables, conceptualizados en términos de estadios, existen en el desarrollo de las entidades.

• Los estadios son:

– (1) Secuenciales por naturaleza

– (2) Acumulativos

• Los Modelos de Madurez son basados en la Teoria de Estadios de Crecimiento

Modelos de Madurez en las Organizaciones…

Estructura de un Modelo de MadurezEstructura de un Modelo de Madurez

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Modelos de Madurez en las Organizaciones… 4

Introducción de los Modelos de Madurez en las Organizaciones

Modelo de Greiner (1972, 1998)

• Las organizaciones pasan por cinco (seis) estadio a lo largo de su existencia

• Cada estadio termina en una crisis

• Para avanzar a lo siguiente estadio, una organización debe gestionar y resolver con éxito el problema asociado con cada crisis

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Modelo de Greiner (1972, 1998)Modelo de Greiner (1972, 1998)

Rede

?

VIGrande Estadio I II III IV V

Colaboración

Coordinación

Delegación

Dirección

Creatividad

Liderato

Autonomía

Controle

Burocracia

Complejidad

Evolución: Estadios de crecimiento

Revolución: Estadios de crisis

Edad de las organizaciones MaduraJovenPequeña

Industria com Alta tasa de crecimiento

Industria com Media tasa de crecimiento

Industria com Baja tasa de crecimiento

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Prácticas organizacionales en los cinco Prácticas organizacionales en los cinco estadios de crecimientoestadios de crecimiento [Greiner 1972] [Greiner 1972]Factores de Infuencia

Estádio I

Creatividad

Estádio II

Dirección

Estádio III

Delegación

Estádio IV

Coordenación

Estádio V

Colaboración

Enfoque de la Gestión

Producir y vender rápidamente

Eficiencia de las operaciones

Expansión del mercado

Consolidación de la organización

Resolver problemas de forma rápida; Innovación

Estructura Organizacional

Informal Centralizada y funcional

Descentralizada Por grupos de productos

Matriz de equipos

Estilo del Top de la Gestiíon

Individualista y empreendedor

Directivo Delegar Atento Participativo

Sistema de Control

Cuota de mercado

Normas de trabajo; Centros de costo

Centros de beneficio

Centros de planos

Objetivos comunes

Gestión de la Recompensa

Salarios modestos; Possibilidade de ser dueño

Incrementos salariales

Incrementos iondividuals

Compartir lucro y acciones de la empresa

Bónus por equipo

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Principales actividades del Departamento Principales actividades del Departamento de Sistemas de Información (SI)de Sistemas de Información (SI)

Planificaciónde SI

Desarrollode SI

Exploraciónde SI

Gestión de Sistemas de Información (GSI)

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Modelos de Estadios para la Modelos de Estadios para la Planificación y Gestíon de SIPlanificación y Gestíon de SI

• En gran parte el resultado de esfuerzos a nivel de personas individuales;

• Primeros a aparecer en el área de SI (años 70);

• Modelos rudimentares. Pocos detalles;

• Se centran principalmente en cuestiones políticas y estratégicas.

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Modelo de 4 Estádios de Nolan (1973)Modelo de 4 Estádios de Nolan (1973)

MadurezControleContagioIniciación

Tiempo

Presupuesto y Tecnología

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Modelo de 6 Estádios de Nolan (1979)Modelo de 6 Estádios de Nolan (1979)

Foco de la Gestíon

Punto de Cambio

Gestíon de Tecnologia Gestión del Recurso Información

Portfolio de Aplicaciones

Estructura del DPD

Planificación y Control del DPD

Postura de los Usuarios Madurez

Gestiónde DatosIntegraciónControlContagioIniciación

Presupuesto y Tecnología1ºs

2ºs

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Factores Estádio I Iniciação

Estádio II Contágio

Estádio III Controlo

Estádio IV Integração

Estádio V Gestão de

Dados

Estádio VI Maturidade

Critérios de 1ª Nível:

Orçamento para PD

Igual à taxa de crescimento das vendas

Exceda a taxa de crescimento das vendas

Menor que a taxa de crescimento das vendas

Excede a taxa de crescimento das vendas

Menor que a taxa de crescimento das vendas

Igual à taxa de crescimento das vendas

Suporte Tecnológico 100% batch 70% batch

20% on-line

70% batch

15% bases de dados (BD)

10% inquiry processing

5% time-sharing

50% batch e on-line

40% BD e comunicações

5% informática pessoal

5% mini e micro-computadores

20% batch e on-line

60% BD e comunicações

5% informática pessoal

15% mini e micro-computadores

10% batch e on-line

60% BD e comunicações

5% informática pessoal

25% mini e micro-computadores

Critérios 2º Nível:

Carteira de Aplicações

Aplicações funcionais de custos reduzidos

Proliferação de aplicações

Actualização da documentação e reestruturação das aplicações existentes

Reajustamento das aplicações existentes utilizando tecnologia de bases de dados

Organização e integração das aplicações

Integração de aplicações espelhando os fluxos de informação de toda a organização

Organização do Departamento de PD

Fechado e especializado em tecnologia

Programadores orientados ao utilizador

Gestor médio Estabelecimento da utilidade dos computadores e de equipas de avaliação de utilizadores

Gestão de dados Gestão do recurso informação

Planeamento e Controlo do Departamento de PD

Descuidado Menos descuidado

Planeamento e Controlo formalizado

Planeamento à medida e Controlo de sistemas

Partilha de dados e de sistemas comuns

Planeamento estratégico do recurso informação

Postura dos Utilizadores Desinteressado Superficialmente entusiasmado

Por vezes responsável

Aprendendo a responsabilidade

Efectivamente responsável

Parceria

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Criticas al Modelo de NolanCriticas al Modelo de Nolan

• Es poco probable que el presupuesto y la tecnología son los factores o indicadores clave en el crecimiento de la madurez;

• Es poco probable que el gasto en SI siga una curva en "S";

• Es poco probable que cualquier organización es enteramente en la misma etapa de madurez para todos los factores de SI evaluados;

• Es poco probable que todas las organizaciones comienzan a partir del primero estadio;

• Es poco probable que la secuencia hasta la madurez no tiene a veces retrocesos, sobre todo en estadios avanzados (por ejemplo, debido a un cambio de personal o de la actitud de gestión);

• También es poco probable que no pueda saltar estadios (por ejemplo, mediante la adquisición de empresas más maduras);

• Presta una atención insuficiente a la gestión ambiental, social y organizacional;

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Modelo de las múltiples curvas de aprendizajeModelo de las múltiples curvas de aprendizaje de McFarlan et al. (1982) de McFarlan et al. (1982)

Procesamiento por Lotes

Tiempo

$Desarrollo

y Mantenimiento Tecnologías

Futuras

Automatización de Oficinas

Sistemas on-line

IV- Difusión de la Tecnología

III- Controle

II- Experimentación y aprendizaje

I- Inversión Inicial

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Modelo Revisado de los Estadios de Modelo Revisado de los Estadios de Crecimiento de Galliers y Sutherland (1991)Crecimiento de Galliers y Sutherland (1991)

• Probablemente el modelo de estadios más completo para planificación e gestión de SI

• Basado en 7 curvas de crecimiento en "S": Strategy; Structure; Systems; Staff; Style; Skills; Shared values

• 6 estadios:–Adhocracy;

–Foundations;

–Centralized;

–Cooperation;

–Entrepreneurial;

–Harmonious.

• Proporciona Cuestionario de Medida [Galliers 1995]

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Modelo Revisado de los Estadios de Crecimiento Modelo Revisado de los Estadios de Crecimiento de Galliers y Sutherland (1991)de Galliers y Sutherland (1991)

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Modelo Revisado de los Estadios de Crecimiento Modelo Revisado de los Estadios de Crecimiento de Galliers y Sutherland (1991)de Galliers y Sutherland (1991)

Modelos de Madurez en las Organizaciones…

Instrumento de Medida del Modelo Revisado de los Instrumento de Medida del Modelo Revisado de los Estadios de Crecimiento [Galliers 1995]Estadios de Crecimiento [Galliers 1995]

Factor de influência APTIDÕES DO PESSOAL Discorda Concorda em Pouco

Sem Opinião

Concorda em Muito

Concorda

Não é empreendido treino/formação em SI/TI na organização

Aptidões técnicas de instalação muito limitadas Aptidões de programação muito limitadas As habilidades são guardadas individual e secretamente

Poucas aptidões técnicas de instalação dentro da organização

Aumentam as aptidões de programação e análise, apesar de ainda serem limitadas

Aptidões de gestão de projecto limitadas Quase nenhum treino/formação é empreendido em SI/TI

Competência técnica considerável Aptidões dos analistas e programadores bem desenvolvidas Aptidões de gestão de projecto bem desenvolvidas Faltam ao Gestor de SI aptidões interpessoais

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Stage 1Basic HIS

• Patient Registration / Inpatient Admission Discharge & Transfer

• Patient Billing and Accounts Receivable

• HRIS / Payroll• General Ledger /

Financial Reporting• Purchasing /

Accounts Payable

Stage 2Advanced

HIS

• Electronic Claims Submission

• Electronic Payment Processing

• Inventory, Supply Requisitioning and Distribution

• Basic Order Communications

• Email• Internet Access• Intranet

Stage 3Advanced HIS Core Clinicals

• Laboratory Information System

• RIS/Radiology Results Reporting

• PACS• Pharmacy• Operating Room

Scheduling and Management

Stage 4Digital

Hospital

• Patient Appointment Scheduling

• Computerized Physician Order Entry

• Nursing Documentation

• Emergency Department Management

• Physician Portal• Patient Portal• Wireless

Infrastructure• Inpatient Electronic

Medical Record (EMR)

• Ambulatory EMR• Enterprise Master

Patient Index• Location-based

services

Stage 5Digital Virtual

Enterprise

• Secure Email (Provider-Provider/ Provider-Patient)

• Clinical Data Repository/ Data Warehouse

• Participation in Regionalized Patient CDR

• Home Health Case Management

• Remote Patient Monitoring/ Telemedicine

Fonte: IDC Health Industry Insights 2007

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Varios otros modelos han sido introducidos, Varios otros modelos han sido introducidos, incluyendo en dominios específicos…incluyendo en dominios específicos…

Modelos de Madurez en las Organizaciones… 19

Introducción de Modelos de Madurez en el Introducción de Modelos de Madurez en el Processo de Desarrollo de SoftwareProcesso de Desarrollo de Software

• SW-CMM del Software Engineering Institute - SEI (Watts Humphrey; SEI report (1987), Book (1991))

• TRILLIUM de la Bell Canada (1991)

• BOOTSTRAP del Bootstrap Institute (1992)

• P-CMM del SEI (1995)

• PSP del Humphrey/SEI (1995)

• TSP del Humprey/SEI (1995)

• SE-CMM del SEI (1995)

• SPICE / ISO 15504 (2004)

• CMMI del SEI (2000, 2002, 2006, 2010)

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Modelo de Madurez SW-CMM del SEIModelo de Madurez SW-CMM del SEI

• El Departamento de Defensa de USA ha delegado en el SEI de la Carnegie Mellon University la tarea de formalizar y obtener un mecanismo expedito para la selección de proveedores de desarrollo de software [primera versión en 1987];

• Esfuerzo basado en la mejora continua del proceso de desarrollo de software;

• Última versión final: 1.1 [SEI 1993]; Última versión preliminar: 2.0c [SEI 1997];

• 5 estadios;

• Cuestionario de respuesta booleana.

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Estructura del SW-CMMEstructura del SW-CMM

Niveles de madurez

Áreas clave del proceso

Características comunes

Práticas clave

contém

organizado por

contém

capacidadedo processo

Objectivos

Implementación y institucionalización

Infraestructura oactividades

Capacidad del proceso

indica

realiza

endereça

descreve

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Estadios, Foco e Áreas-clave del SW-CMMEstadios, Foco e Áreas-clave del SW-CMM

Estadio Foco Áreas Clave de Proceso Resultado

5 Optimizado

(Realimentado)

proceso a ser mejorado constantemente

Prevención de defectos Gestión del cambio tecnológico\ Gestión de cambios del processo

4 Gestionado

(Cuantitativo)

proceso y producto medido

Gestión quantitativa del proceso Gestión de la qualidade del software

3 Definido

(Cualitativo)

proceso definido e institucionalizado

Organización del proceso Definición del proceso Formación Gestión integrada de software Ingeniería de software Coordinación intergrupos Revisiones e pruebas

2 Repetible

(Intuitivo)

processo dependiente de individuos

Gestión de requerimientos Planificación de projectos Seguimiento e inspección del proyecto Gestión de la subcontratación Gestión de configuraciones Comprobación de la calidad del software

1 Inicial

(Ad hoc)

processo caótico

Risco

Productividad y Qualidad

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Instrumento de Medida del Modelo SW-CMMInstrumento de Medida del Modelo SW-CMM(Zubrow et al. 1994)(Zubrow et al. 1994)

Área Clave GESTIÓN de REQUERIMIENTOS Sí No No Aplicable

No Lo Sé

1. Os requisitos alocados ao software são usados para estabelecer uma base de referência para as práticas da engenharia de software e da gestão?

2. À medida que os requisitos do sistema alocados ao software mudam, são feitos os necessários ajustamentos aos planos de software, produtos, e actividades levadas a cabo?

3. O projecto segue uma política organizacional escrita para a gestão dos requisitos do sistema alocados ao software?

4. Os indivíduos do projecto encarregues da gestão dos requisitos são treinados ou formados nos procedimentos para gestão dos requisitos alocados?

5. As medições são usadas para determinar o estado das actividades levadas a cabo para gerir os requisitos alocados (e.g., nº total de propostas de alterações de requisitos, nº total de aprovações,...)?

6. As actividades para a gestão dos requisitos alocados ao projecto são sujeitas à verificação de qualidade de software?

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Resultados de la aplicación de la medida del SW-CMM en 5 Resultados de la aplicación de la medida del SW-CMM en 5 empresas de Portugal (Rocha 2000)empresas de Portugal (Rocha 2000)

Tolerancia Emp. A Emp. B Emp. C Emp. D Emp. E

0% 1 1 1 1 1 25% 1 1 1 1 1 50% 1 5 1 1 1 75% 3 5 1 1 2

3

5

1 12

012345

Emp. A Emp. B Emp. C Emp. D Emp. E

Está

dios

Empresas

Maturidade do PDS

Início>Avaliação da Maturidade do Processo de SW

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CMMI: CMMI: Enfoque em EstadiosEnfoque em Estadios

Commitment toPerform

Maturity LevelsMaturity Levels

Specific Practices

Generic Goals

Common Features

Process Area 1

Ability to Perform

DirectingImplementation

VerifyingImplementation

Process Area 2 Process Area 3

Specific Goals

Generic Practices

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CMMI: CMMI: Enfoque ContinuoEnfoque Continuo

Capability LevelsCapability Levels

Generic Goals

Process Area 1 Process Area 2 Process Area 3

Specific Goals

GenericPractices

SpecificPractices

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Gracias por su Gracias por su atención!atención!

Álvaro RochaAISTI & Universidade Europeia

amrrocha@gmail.com

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