View
67
Download
2
Category
Preview:
DESCRIPTION
Seminarski rad
Citation preview
VISOKA ŠKOLA ZA MENADŽMENT
U TURIZMU I INFORMATICI U VIROVITICI
Seminarski rad
DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE
Predmet: Menadžment
Predmetni nastavnik: Student:
Željka Kadlec, univ.spec.oec. Alen Zebić
Virovitica, ak. god. 2015./2016.
SADRŽAJ
1. UVOD...............................................................................................................................................1
2. ORGANIZIRANJE..........................................................................................................................2
2.1. Organiziranje kao funkcija menadžmenta................................................................................2
2.2. Osnove organiziranja................................................................................................................3
3. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE.................................................................................................5
3.1. Organizacijski dizajn................................................................................................................5
3.2. Klasični organizacijiski dizajn..............................................................................................7
3.3. Suvremeni organizacijski dizajn.........................................................................................12
4. NAČELA DEPARTMENTALIZACIJE........................................................................................13
5. DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE........................................................................15
6. ZAKLJUČAK.................................................................................................................................17
7. POPIS LITERATURE....................................................................................................................18
8. POPIS ILUSTRACIJA...................................................................................................................19
1. UVOD
Organizacije se nalaze svuda oko nas, iako možda nekad toga nismo svjesni ili ne
razmišljamo na takav način. Rođeni smo u organizaciji (bolnici), čuvali su nas u vrtiću,
podučavali su nas u školi i fakultetu. Zapošljavamo se u poduzeću, novac štedimo u banci,
kupujemo u trgovačkim lancima, ako napravimo kazneno djelo možemo završiti u zatvoru...
Svaki put kad otvorimo slavinu, koristimo mobitel ili računalo u kontaktu smo s raznim
organizacijama.
Većina ljudi ne razmišlja na takav način da primjećuje da je u dodiru s organizacijom.
Tek nakon što ih netko navede ili dođu u kontakt s organizacijom, tek tada počinju razmišljati
na takav način.
U skladu s navedenom temom u radu su iznesena neka teorijska polazišta vezana uz
organiziranje, preciznije organizacijskog dizajna. U prvom poglavlju dane su definicije
organiziranja te se govori o organiziranju kao funkciji menadžmenta. Također se govori o
osnovama organiziranja gdje ćemo govoriti o diferencijaciji i integraciji. U drugom poglavlju
govorit ćemo nešto općenitije o organizacijskom dizajnu, te posebno o klasičnom
organizacijskom dizajnu koji se dijeli na predmetni i teritorijalni, i suvremenom
organizacijskom dizajnu koji se dijeli na projektni, matrični, procesni i mrežni. U trećem
poglavlju govorit ćemo o načelima departmentalizacije koja nam govore kako se trebaju
grupirati zadatci. U posljednjem poglavlju ove teme govorit ćemo o dimenzijama
organizacijske strukture, ili preciznije o složenosti, formalizaciji i centralizaciji organske
strukture.
1
2. ORGANIZIRANJE
2.1. Organiziranje kao funkcija menadžmenta
Organiziranje spada u jednu od funkcija menadžmenta. Najvažniji zadatak funkcije
organiziranja je da odredi uloge ljudima koji rade zajedno. Ljudi će svakako najbolje raditi
zajedno ako su im jasno određene uloge i zadatci koje moraju obavljati, tj. tko što treba raditi
(Sikavica i sur., 2008.). Očito je da ljudi rade puno bolje kada su nekom skladu, nego kada ne
znaju što da rade ili rade krivo. Lakše je raditi u skladu s ljudima nego raditi sam, i zato
čovjek treba organizaciju kako bi zadovoljio sve svoje potrebe. Što su ljudi sposobniji,
organizacija je uspješnija. "Premda je organiziranje jedna od temeljnih funkcija
menadžmenta, to ne znači da sve poslove organiziranja obavljaju menadžeri sami. Dakako da
najveći broj operativnih poslova, vezanih za organiziranja obavljaju menadžeri na svim
razinama menadžmenta odnosno svatko na svojoj razini, međutim u velikim organizacijama
potrebno je da se tim poslom kao svojim glavnim zanimanjem bave i profesionalci za
organizaciju u sklopu odgovarajućih organizacijskih jedinica kojima je to osnovni zadatak
(Sikavica i sur., 2008.:285.). "Organiziranje je, kako ističu J.R. Gordon, R.W. Mondy, A.
Sharplin i S.R. Premeaux, proces propisivanja formalnih odnosa između ljudi i resursa a u
svrhu postizanja ciljeva organizacije. Proces organiziranja smješten je između unutarnje i
vanjske okoline organizacije." (Sikavica i sur., 2008.:286.). Organizacije se moraju
prilagođavati različitim uvjetima jer svaka organizacija odgovara određenim uvjetima, te kad
se uvjeti promjene, organizacija se mora prilagoditi. To je tako dokle god neka organizacija
egzistira. (Sikavica, 2008.). Iz navedenog teksta možemo izvući nekoliko definicija
organizacije. Organizacijom se postižu ciljevi, a ona mora biti skladan sustav ljudi, kojima
netko upravlja i zadaje aktivnosti, s tim da ljudi imaju zajednički cilj.
Organizacijska struktura najvažniji je dio svake organizacije, svakog poduzeća.
Organizacijska struktura uspoređuje se s anatomijom živih organizama pa se često govori o
anatomiji organizacije, odnosno anatomiji poduzeća (Garača, 2014. prema Žugaj i sur.,
2004.). Možemo razlikovati dva tipa strukture u organiziranju, formalni i neformalni (Certo i
Certo, 2008.). Formalna organizacijska struktura je unaprijed utvrđen raspored poslova u
određenoj organizaciji. Menadžeri određuju što zaposleni trebaju raditi, te se tako formalnom
organizacijskom strukturom: utvrđuju poslovi koji se trebaju obaviti, spajaju činitelji rada u
uže i šire skupine, određuje status ljudi u organizaciji, te pripisuju pravila i norme ponašanja u
organizaciji (Garača, 2014. prema Sikavica i sur., 2008.). Neformalna struktura definira se
uzorak odnosa koji se razvijaju neformalnih aktivnosti članova organizacije. Za razliku od
2
formalne organizacijske strukture u svakoj organizaciji postoji stvarna organizacijska
struktura koja nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne strukture (Certo i Certo,
2008.).
2.2. Osnove organiziranja
Ključne osnove organiziranja su diferencijacija i integracija. Pri izgradnji organizacijske
strukture bilo koje organizacije ili poduzeća potrebno je najprije učiniti diferencijaciju,
odnosno podjelu ukupnog zadatka organizacije na zadatke i podzadatke kao i integraciju tako
podijeljenih zadataka (Garača, 2014., prema Sikavica i sur., 2008.).
Budući da sve organizacije, osim onih koje imaju samo jednog zaposlenog, imaju
određenu dubinu, tj. veći ili manji broj razina menadžmenta kao i određenu širinu, tj. veći ili
manji broj organizacijskih jedinica ili radnih mjesta po različitim organizacijskim razinama,
znači da i diferencijacija zadataka u organizaciji može biti horizontalna i vertikalna (Sikavica
i sur., 2008.). Prema Garači (2014.) horizontalna diferencijacija je podjela poslova na zadatke
i podzadatke na istoj organizacijskoj razini, tj. podjela zadataka po širini, pa će kao posljedica
toga organizacija biti šira ili uža, s većim ili manjim brojem organizacijskih jedinica ili radnih
mjesta na istoj organizacijskoj razini. Organizacija s većim brojem organizacijskih jedinica
biti složenija od one s manjim brojem. Na slici možemo vidjeti horizontalnu složenost:
Slika 1: Horizontalna složenost
Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.): Temelji menadžmenta. Školska knjiga, Zagreb, str. 305.
3
Vertikalna diferencijacija je podjela posla prema razinama ovlasti, tako da se vertikalna
diferencijacija odnosi na broj razina u organizaciji. Vertikalna diferencijacija govori o podjeli
zadataka po dubini organizacijske piramide pa će stoga organizacijska struktura biti dublja ili
plića tj. s većim ili manjim brojem hijerarhijskih razina, odnosno s dubljim ili kraćim
zapovjednim lancem (Sikavica, 2011.:355.). Što je organizacija dublja, ima veći broj
hijerarhijskih razina, ona je i složenija. Organizacijska struktura s manjim brojem
hijerarhijskih razina je plića i jednostavnija (Garača, 2014.). Na slici možemo vidjeti
vertikalnu diferencijaciju:
Slika 2: Vertikalna diferencijacija
Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.): Temelji menadžmenta. Školska knjiga, Zagreb, str. 306.
Integracija je drugi važan aspekt organizacije. Integracija je suprotno od diferencijacije,
no diferencijacija zahtijeva integraciju, i može se reći da su to dvije strane jedne medalje. One
su pitanje stajališta promatranja organizacije (Sikavica, 2011.). Integracija zadataka mora se
provesti po nekom načelu srodnosti odnosno sličnosti. Iduće pitanje integracije je koliko
pojedina organizacijska jedinica treba biti velika da joj ta veličina osigura nesmetano
obavljanje posla. Pitanje veličine pojedine organizacijske jedinice je pitanje grupiranja
4
poslova, zadataka, radnih grupa, funkcija, divizija sve do razine organizacije kao cjeline.
Osnovni razlog grupiranja poslova je potreba da se oni povežu odnosno koordiniraju (Garača,
2014. prema Sikavica i sur., 2008.). Na slici možemo vidjeti primjer integracije zadataka:
Slika 3: Integracija zadataka
Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.): Temelji menadžmenta. Školska knjiga, Zagreb, str. 310.
3. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE
3.1. Organizacijski dizajn
"Organizacije će biti uspješne u onoj mjeri u kojoj im to omogućava njihov
organizacijski dizajn. Naime, u trenutnom globalnom konkurentskom okruženju
organizacijama nije lako opstati, primarno zbog postojeće razine složenosti današnjeg
poslovnog svijeta. Njegova složenost prenesena je i na složenost samih organizacijskih
rješenja" (Hernaus, 2009.:4 prema Galbraith, 2002.:5). U prethodnom tekstu mogli smo
vidjeti složenost organizacija i uvjet da se organizacije moraju prilagoditi različitim uvjetima.
Među puno konkurencije u današnje vrijeme neke organizacije ne mogu opstati zbog
složenosti današnjeg poslovnog svijeta. "Oblikovanje ili dizajniranje, organizacije, odnosno
izbor odgovarajućeg organizacijskog dizajna, jedna je od najvažnijih odluka u svakoj
organizaciji i u svakom poduzeću. U protivnom, organizacijska struktura kao rezultat
organizacijskog dizajna koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi usporit će i
5
zakočiti sposobnosti upravljačkog sustava" (Sikavica i sur., 2008.:359.). Iz ovog citata
možemo zaključiti da je dizajn organizacije vrlo važan kako se sposobnost upravljačkog
sustava ne bi zakočila. Organizacijski dizajn je među najslabije shvaćenim područjima u
današnjem poslovnom svijetu i našim idejama o upravljanju organizacijama. Razlog je tome
jednostavan: područje je iznimno široko.1 Prema Sikavici (2008.) organizacijski dizajn je
stalno proces uspostave odgovarajuće organizacijske strukture koja odgovara baš tom
poduzeću i u toj konkretnoj situaciji . U nekoj drugoj situaciji istom poduzeću će odgovarati
drugačiji organizacijski dizajn, baš kao što će i različita poduzeća imati različite
organizacijske strukture, odgovarajuće upravo za ta poduzeća, u njihovoj konkretnoj situaciji.
To je samo jedna od brojnih definicija organizacijskog dizajna. Hernaus (2009.:4. prema
Galbraith, 2002.:154.) govori nam kako dizajniranje organizacije "predstavlja fundamentalan
proces, a ne jednokratan popravak, što znači da se radi o neprekidnom procesu donošenja
odluka o nizu pitanja vezanih za oblik, cjelokupni sustav i karakteristike organizacije."
Izbor organizacijskog dizajna obično je zadatak najvišeg menadžmenta. Menadžment
ima zadatak izabrati strukturu koja će biti najprimjerenija konkretnom poduzeću, a to će biti
ona koja će se temeljiti na strategiji i ciljevima poduzeća (Sikavica i sur., 2008.). Dakle,
menadžment bira strukturu organizacije, i ako ne izabere strukturu koja je primjerena
konkretnom poduzeću, može se smanjiti uspješnost poduzeća. Struktura je, baš kao i
organizacija, dinamična kategorija koja se stalno mijenja, nadopunjuje i aktualizira.
Organizacijska struktura nastaje kao rezultat organizacijske izgradnje, a organizacijska
izgradnja je proces kojim se uspostavlja nova organizacijska struktura ako se radi o
novonastaloj organizaciji odnosno to je proces zamjene i usavršavanja postojeće
organizacijske strukture (Sikavica i sur., 2008.). Sikavica i sur. (2008.) također nam govore da
je najvažnije osigurati da organizacijska struktura bude kvalitetna. Kvalitetna organizacijska
struktura mora osigurati: ostvarivanje ciljeva organizacije, optimalnu podjelu rada u
organizaciji, posebno onih zadataka koji se dodjeljuju menadžerima, punu pozornost ključnim
funkcijama u organizaciji, efikasnu uporabu svih raspoloživih resursa, fleksibilnost
organizacije, jasno alociranje odgovornosti, racionalno korištenje kvalifikacija, iskustava i
specijalističkih znanja, zaposlenima da rade u efikasnim timovima, te se moraju zasnivati na
adekvatnom sustavu informacija i komunikacija. Moguće je razlikovati klasični i suvremeni
organizacijski dizajn.
1 http://www.mikulicic.com/doc/FM_Sto_je_organizacijski_dizajn.pdf
6
3.2. Klasični organizacijski dizajn
Prema Garači (2014. prema Žugaj i sur.,2004.) ne postoji jedan određeni najbolji način
organiziranja. O vrsti posla koji se obavlja, načinu na koji ga se mora obaviti, vrsti uključenih
ljudi, tehnologiji, ljudima koje se opslužuje, kao i o drugim unutarnjim i vanjskim
čimbenicima ovisit će koji je obrazac najprikladniji. U svakom slučaju izbor određenog
obrasca podjele treba izvršiti tako da se ciljevi organizacije i pojedinaca mogu ostvariti
učinkovito i djelotvorno.
"Funkcijska organizacijska struktura je organizacijska struktura kod koje se formiranje
organizacijskih jedinica obavlja, kako proizlazi i iz naziva, prema odgovarajućim poslovnim
funkcijama." (Garača, 2014.:191.). Prema Bubleu (2006.) funkcijski oblik karakterizira
grupiranje istorodnih, sličnih ili neposredno ovisnih i uvjetovanih poslova. Grupiranje se
odvija tako da se svi poslovi dane funkcije međusobno povežu i svrstaju u odgovarajuću
organizacijsku jedinicu-sektor. Sikavica i sur. (2008.) govore nam da su temeljne poslovne
funkcije svake organizacije: istraživanje i studij proizvoda, razvoj, nabava, upravljanje
ljudskim potencijalima, proizvodnja, prodaja i financije. U funkcijskoj organizacijskoj
strukturi organizacijske jedinice objedinjuju obavljanje poslova jednog dijela funkcije,
odnosno jedne, dvije ili više poslovnih funkcija pa će se prema tome razlikovati i njihove
organizacijske strukture. Funkcijska organizacijska struktura je najrasprostranjeniji i najčešće
upotrebljavan oblik. S vremenom prelazi na druge oblike strukture. Primjer iz prakse:
Funkcijska organizacijska struktura prikladna je za male organizacije te one srednje veličine.
Ona će odgovarati i velikim poduzećima ako se bave proizvodnjom jednog proizvoda ili
ograničenog broja srodnih ili sličnih proizvoda. Uzmimo za primjer jedan od najvećih
svjetskihih koncerna koji se bavi prodajom namještaja, IKEA. Neke od formiranih poslovnih
jedinica prema funkcijama su: nabava, distribucija i veleprodaja, maloprodaja... Radi se više
djelatnosti na jednom proizvodu. Tipična funkcijska organizacijska struktura imala bi izgled
kao na slici:
7
Slika 4: Funkcijska organizacijska struktura
Izvor: http://ai.foi.hr/oovasis/wiki/images/uploads/Slika%203.5.%20Standardni
%20oblik%20funkcionalne%20organizacijske%20strukture.png
Neke od prednosti funkcijske strukture, prema Bubleu (2009.), su: ostvarivanje
ekonomije obujma, efikasna uporaba resursa, veće mogućnosti zaposlenih za specijalizaciju i
produbljivanje vještina, usmjeravanje i kontrola na vrhovnom menadžeru, izvrsna
koordinacija unutar funkcija, visoka kvaliteta tehničkog rješavanja problema, efektivniji
nadzor okoline, najbolja je za samo jedan ili nekoliko proizvoda... Isto tako postoje i
nedostatci, neki od njih su: siromašna koordinacija između funkcijskih odjela, spor odgovor
na promjene okoline, odgovornost za probleme teško je točno odrediti, ograničen pristup
organizacijskim ciljevima pomoću zaposlenih, ograničena obuka iz općeg menadžmenta za
zaposlene...
Divizijska organizacijska struktura je vrsta organizacijske strukture kod koje se
formiranje organizacijskih jedinica vrši prema: proizvodima, geografskom području ili
kategorijama kupaca (Garača, 2014.). "Divizijska organizacijska struktura javlja se kao
posljedica rasta i razvoja poduzeća, primjenjuje se uglavnom u velikim poduzećima, iako
veličina nije presudna. Presudan utjecaj za primjenu ove organizacijske strukture je stupanj
diverzifikacije proizvodnje, odnosno usluga ili pak njihova dislociranost." (Garača 2014.:192.
prema Žugaj i sur., 2004.:225.). Sikavica i sur. (2008.) govore nam kako je značajka
divizijske strukture da se svi poslovi koji su neposredno vezani za proizvodnju i realizaciju
jednog proizvoda ili skupine proizvoda (odnosno usluga), ili pak svi poslovi koji su vezani za
funkcioniranje jedne regionalne jedinice odnosno jedne kategorije kupaca, trebaju povezati u
jednu skupinu. Divizijske strukture imaju određene prednosti pred funkcijskom
organizacijom. One su svojevrstan oblik decentralizacije organizacije, s obzirom na relativnu
autonomiju koju divizijske jedinice imaju u odnosu na funkcijsku organizaciju. Slabosti
divizijskih organizacijskih struktura vide se u usporednom obavljanju poslova pojedinih
poslovnih funkcija, pa i onih poslova koje bi bilo najracionalnije prenijeti na razinu
8
organizacije. Prema Bubleu (2009.) razlikuju se dva osnovna modaliteta divizijskog oblika i
to: predmetni i teritorijalni.
"Predmetni oblik karakterizira grupiranje pojedinačnih zadataka u takve organizacijske
jedinice koje su usmjerene na proizvodnju i prodaju jednog proizvoda ili skupine proizvoda."
(Buble, 2009.:215.). Predmetna organizacijska struktura primjenjivat će se u pravilu u velikim
organizacijama sa širokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda, dakle, poduzećima čiji
proizvodi nastaju na različitim proizvodnim linijama, prema različitim tehnologijama i koji su
namijenjeni različitim kupcima ili su im tehnika i tehnologija prodaje različiti (Sikavica,
2008.). Na slici možemo vidjeti model predmetne organizacijske strukture poduzeća:
Slika 5: Model predmetne organizacijske strukture poduzeća
Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.): Temelji
menadžmenta. Školska knjiga, Zagreb, str. 363.
Jedna od najvećih prednosti predmetne organizacijske strukture poduzeća je njezina
brza reakcija na izazove okoline. Ona je prilagodljivija okolini od funkcijske organizacije.
Druga velika prednost ove strukture vidi se u tome što su sve njene poslovne aktivnosti pod
upravom, kontrolom i vođenjem jednog menadžera. To omogućuje posvećivanje maksimalne
pozornosti svakom pojedinom proizvodu, što je ujedno najbolji način za razvoj i unaprjeđenje
tog proizvoda (Sikavica, 2008.).
9
Teritorijalni oblik karakterizira grupiranje zadataka prema zemljopisnom području.
Uobičajena je u poduzećima koja posluju na širim prostornim područjima. Radi se o tvrtkama
čije su aktivnosti raspršene fizički ili geografski, odnosno koje imaju slične operacije u
različitim područjima (naftna industrija, automobilska industrija, prodajni lanci, porezne i
inspekcijske službe, osiguravajuće tvrtke i dr.) (Garača 2014. prema Žugaj i sur., 2004.).
Teritorijalna organizacijska struktura za organizaciju je obično skuplja od funkcijske
organizacije zbog tog što se isti poslovi, odnosno poslovi istih funkcija ponavljaju na više
mjesta (Sikavica, 2008.). Primjer iz prakse: Teritorijalna organizacijska struktura
primjenjuje se u pravilu kada organizacija djeluje na većem geografskom području, a posebice
ako se radi o međunarodnoj aktivnosti organizacije. Uzmimo za primjer banku. Svaka
teritorijalna jedinica na različitim prostorima određene banke obavlja sve nužne djelatnosti na
svom području. Dakle ako imamo Hrvatsku poštansku banku u Virovitici, Našicama,
Zagrebu... Sve će one obavljati isti posao unutar svog funkcijskog područja. Na slici možemo
vidjeti model teritorijalne organizacijske strukture poduzeća:
Slika 6: Model teritorijalne organizacijske strukture poduzeća
Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.): Temelji
menadžmenta. Školska knjiga, Zagreb, str. 365.
Organizacijska struktura orijentirana kupcima je vrsta strukture kod koje se formiraju
organizacijske jedinice prema skupinama potrošača, kupaca ili klijenata, a primjenjuje se u
10
velikim organizacijama koje posluju s mnogo proizvoda koji su namijenjeni različitim
kategorijama kupaca. Ova struktura podrazumijeva da se glavni potrošači mogu prepoznati i
podijeliti u logičke cjeline. (Certo i Certo, 2008.). Microsoft je, primjerice organiziran oko
četiri potrošačka tržišta: tržišta pojedinačnih klijenata, velikih korporacija, izrađivača softvera
i malih poslovnih tvrtki. Ovaj model organizacijske strukture češće će se rabiti na nižim
razinama organizacijske piramide, nego za formiranje organizacijskih jedinica na najvišoj
razini u organizaciji, tj. na razini koja je odmah ispod predsjednika uprave. (Sikavica i sur.,
2008.). Primjer iz prakse: Ovaj model možemo primijeniti u organizaciji visokoškolskog
obrazovanja, s obzirom na korisnike pojedinog obrazovnog programa. Uzmimo na primjer
Visoku školu za menadžment u turizmu i informatici u Virovitici. Na navedenom visokoj
školi studenti su podijeljeni na studente preddiplomskog studija i studente diplomskog studija,
dok na većim sveučilištima postoji i doktorski studij. I organizaciju za pružanje usluga
primarne zdravstvene zaštite možemo organizirati na taj način. U tom slučaju bismo imali
dispanzer za predškolsku djecu, dispanzer za školsku djecu i mladež, dispanzer za odrasle itd.
Manje važne organizacijske strukture su hibridna i mješovita pa ćemo reći nešto manje o
njima.
Hibridna organizacijska struktura je oblik organizacije u kojoj se na istoj
organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente. U pravilu u
hibridnoj organizaciji primarno mjesto u strukturi imaju divizijske jedinice, kojima se
pridodaje jedna ili više funkcijskih jedinica (Sikavica i sur., 2008.). Uzmimo za primjer lanac
hotela, u kojima će svaki hotel biti zasebna geografska divizija. No, isto tako će biti potrebno
da se nabava za sve potrebe svih tih hotela organizira u onom segmentu nabave u kojem je to
isplativo sa stajališta ekonomije veličine narudžbe. Takva nabava će biti na istoj
organizacijskoj razini kao i hoteli u tom lancu.
Mješovita organizacijska struktura pojavljuje se u multidivizijskoj organizacijskoj
strukturi u kojoj se kombiniraju dvije ili više vrsta divizijskih organizacijskih jedinica na istoj
razini. Za razliku od tzv. čiste divizijske organizacije, bilo da je riječ o predmetnoj,
geografskoj bilo organizacijskoj strukturi prema klijentima, u ovoj organizacijskoj strukturi na
istoj organizacijskoj razini nalaze se različite vrste divizijskih organizacijskih jedinica
(Sikavica i sur., 2008.). Iz svega navedenog, treba zapamtiti da se u klasičnom
organizacijskom dizajnu rabe funkcijski i divizijski model, a samo neke se koriste hibridnim
modelom, dok sve rabe mješoviti model kada se analizira njihova organizacija po cijeloj
dubini organizacijske piramide (Sikavica i sur., 2008.).
11
3.3. Suvremeni organizacijski dizajn
Postoji velik broj formi organizacija koje su nastale kombiniranjem novih oblika s
klasičnim formama organizacije, a to su: projektna, matrična, procesna i mrežna
organizacijska struktura. Projektna organizacijska struktura je privremena organizacijska
forma jer se uspostavlja za realizaciju jednog određenog projekta, koja prestaje završetkom
projekta (Garača, 2014.). Projektna organizacijska struktura je poseban oblik timske
organizacije. Može biti stalna (ako se radi o projektnim procesima2 ) i nestalna (ako se radi o
jednokratnim projektima3 ). "Projektna organizacija je jedan od najboljih načina
prevladavanja slabosti, odnosno rigidnosti klasičnih organizacijskih struktura, posebice u
organizacijama koje nisu projektno orijentirane, tj. onima kojima projekti nisu način rada,
života ili funkcioniranja. Projekti su u tim organizacijama način ažuriranja organizacije u
skladu sa zahtjevima unutarnje i vanjske okoline" (Sikavica i sur., 2008.:371.).
S obzirom na angažiranost ljudi na projektu, projektna organizacija može biti
individualna i čista. Individualna projektna organizacija je ona koja ima izabranog voditelja
projekta, izravno odgovornog direktoru, ali koji je bez radnog tima ili skupine koja bi
realizirala projekt. Svi poslovi vezani za projekt prenose se na realizaciju u odgovarajuće
funkcijske organizacijske jedinice. Najrazvijeniji oblik projektne organizacije je čista
projektna organizacija koja se rabi u realizaciji iznimno velikih i složenih projekata. U takvoj
projektnoj organizaciji projekti su potpuno samostalni i neovisni o funkcijskoj organizacijskoj
strukturi. (Sikavica i sur., 2008.).
"Matrična organizacijska struktura pojavljuje se kao nova vrsta organizacijske strukture
u kojoj se maksimiziraju dobre strane, a minimiziraju slabosti funkcijske i divizijske
organizacijske strukture." (Garača, 2014.:195.). Prema Bubleu (2009.) matrični oblik je oblik
organizacijske strukture u kojemu se križaju funkcijski i divizijski oblik u namjeri da se
eliminiraju slabosti, a afirmiraju prednosti jednog i drugog oblika. Na taj način nastaje dualni
oblik organizacijske strukture, što je specifična karakteristika matričnog oblika. U matričnoj
organizaciji "projektni su menadžeri odgovorni za integraciju svih aktivnosti i resursa vezanih
za projekt, a menadžeri funkcijskih organizacijskih jedinica određuju kako će se i gdje baviti
obavljati posao pa raspoređuju dužnosti i kontroliraju izvedbu zadataka" (Sikavica i sur.,
2008.:373.).
2 Projektni procesi su oni koji se ponavljaju više puta uzastopce.3 Jednokratni projekti se pojavljuju jednom ili veoma rijetko u istom načinu izvođenja
12
Procesna organizacija je prvi pravi oblik suvremenog organizacijskog dizajna koja, za
razliku od dosadašnjih klasičnih organizacijskih struktura koje su bile samo varijacije
različitih oblika vertikalne organizacije, u prvi plan stavlja horizontalnu organizaciju.
Prednosti procesne organizacijske strukture u odnosu na funkcijsku organizaciju očituju se u
ekonomičnom načinu oblikovanja radnih procesa kao i u skraćivanju vremena potrebnog
potrebnog za obavljanje nekog posla (Sikavica i sur., 2008.).
Za shvaćanje mrežne organizacije bitan je pojam mreže. Prema svojoj prirodi mreža je
organski komunikacijski proces u kojem nema hijerarhijske strukture, svi su slobodni i
međusobno neovisni, a odgovornost i moć su horizontalno raspoređeni. U mreži nema
kontrole i naređivanja pojedincima. Razmjena informacija je temeljna djelatnost u mreži,
njome se stvara znanje i nove strukture (Garača, 2014. prema Žugaj i sur., 2004.). Prema
Sikavici i sur. (2008.) mrežna organizacija se širi takvom brzinom da je stručnjaci nazivaju
modernom organizacijom za 21. stoljeće. A budući da su mogućnosti ulaska u mrežu i izlaska
iz nje praktički neograničene, takve se organizacije nazivaju i organizacijama bez granica.
Jedinice te mreže koordinirane su radije tržišnim mehanizmom nego lancima zapovijedanja.
Mreže su najčešće neformalne i s plitkom strukturom ili bez ikakve strukture. U pravilu mreže
imaju otvoreno članstvo pa se tu radi o dinamičkoj mreži. Mogu biti i formalne, s
odgovarajućom strukturom. Međutim, i u tim slučajevima mreža ima minimalnu
infrastrukturu.
4. NAČELA DEPARTMENTALIZACIJE
Kada se poslovi podijele prema specijalizaciji rada, treba ih grupirati kako bi se
omogućilo koordiniranje općih zadataka. Osnova prema kojoj se poslovi grupiraju naziva se
departmentalizacija. Najuobičajenija metoda uspostavljanja formalnih odnosa među resursima
je formiranje odjela. U osnovi, odjel je jedinstvena grupa resursa koju je oformila upravo da
bi obavljala neku organizacijsku zadaću (Certo i Certo, 2008.). Pod departmentalizacijom se
podrazumijeva proces grupiranja povezanih poslovnih aktivnosti u odgovarajuće
organizacijske jedinice (Garača 2014. prema Sikavica i sur. 2008.). Postoje razlike u načelima
uspostavljanja odjela. Certo i Certo (2008.) navode situacijske čimbenike poput radnih
funkcija, proizvoda koji se proizvodi, teritorija koji se pokriva, klijenata na koje se cilja, te
procesa. U nastavku ćemo opisati načela departmentalizacije kako ih vide Sikavica i sur.
(2008.). Neka od njih su važna dok su druga dodatna.
13
Načelo jednostavnih brojeva jedan je od najstarijih načina departmentalizacije, odnosno
međusobne podjele poslova. To je bio jedan od najčešćih načina i najvažnijih kriterija u
organiziranju plemena, klanova ili vojske. Po ovom načelu određuje se donja granica broja
potrebnih članova da bi se obavio određeni posao. Na bazi jednostavnih brojeva ljudi se
grupiraju na istovrsnim poslovima čiji rad organizira, koordinira i vodi jedan menadžer. To
možemo primijeniti i na sportske aktivnosti, na primjer u nogometu, u obrani trebamo
minimalno tri člana, dok u napadu trebamo minimalno jednog.
Načelo vremena također je jedan od najstarijih načela departmentalizacije. To je način
grupiranja poslova na temelju vremena u kojemu se neki posao obavlja. Prema tom kriteriju
organizira se rad u smjenama, bilo da je riječ u tvornici, bolnici, školi ili nekoj drugoj
organizaciji. Ovaj način karakterističan je u djelatnostima u kojima se aktivnosti odvijaju
kontinuirani 24 sata. Na primjer, škole obično rade u dvije smjene zbog pomanjkanja
prostora.
Načelo izvršenja je jedno od temeljnih načela departmentalizacije. Načelo izvršenja je
formiranje organizacijskih jedinica prema poslovnim funkcijama ili poslovima tim funkcijama
kao što su financije, marketing, nabava, prodaja, proizvodnja, istraživanje i razvoj i slično.
Najveća prednost takve vrste grupiranja je povećanje učinkovitosti zbog povezivanja sličnih
specijalista. Podjela na odjele prema funkcijama pokušava ostvariti ekonomiju obujma na
način da smješta ljude istih vještina i orijentacija u zajedničke jedinice.
Drugo bitno načelo koje se temelji na izvršenju je načelo objekta. Primjenom načela
objekta grupiranje zadataka i formiranje organizacijskih jedinica obavlja se prema
proizvodima ili uslugama, prema geografskim područjima ili prema klijentima.
Departmentalizacija prema proizvodima ili uslugama je način podjele zadataka te grupiranje
poslova i formiranja organizacijskih jedinica prema proizvodima koje poduzeće proizvodi ili
usluge koje pruža. Koristi se u poduzećima koja imaju više proizvodnih linija na kojima se
proizvode različiti proizvodi na osnovi tehnologija i namijenjeni su različitim kategorijama
kupaca. Departmentalizacija prema teritoriju ili geografskom obilježju je oblik koji kojim se
koriste organizacije koje svoje poslovne operacije obavljaju na širokom geografskom
području. Koristi se na primjer u djelatnostima u kojima priroda procesa to zahtjeva, u
poljoprivredi, šumarstvu, turizmu, prometu, ali i u organizacijama koje svoju djelatnost
ponavljaju na različitim lokacijama u zemlji ili širom svijeta. Departmentalizacija prema
kupcima je oblik kojim se koriste organizacije koje svoje poslovne aktivnosti vezane za
određenu kategoriju kupaca grupiraju u odgovarajuće organizacijske jedinice. Na ovaj način
se organiziraju banke obzirom na klijentelu, građane, gospodarstvo, neprofitne organizacije i
14
slično. Na sličan način mogu se organizirati i sveučilišta prema različitim kategorijama
studenata, studenti preddiplomskog studija, diplomskog i doktorskog studija.
Načelo vrste procesa ili opreme može se staviti u širi okvir načela izvršenja, ali se ipak
izdvaja kao posebno zbog toga što se može koristiti u brojnim proizvodnim organizacijama,
najčešće na razini proizvodne funkcije. To je grupiranje oko određenih tehnoloških procesa ili
tipova opreme. Proizvodnja namještaja prema ovom načelu može biti organizirana u odjele:
pilana, sušionica, krojačnica, lakirnica, tapetarnica...
Zadnja načela o kojima ćemo govoriti su mješovita načela. Pod mješovitim načelima
misli se na departmentalizaciju prema dva ili više načela. Na istoj se razini organizacijske
piramide formiraju organizacijske jedinice npr. prema izvršenju i objektu. Isto tako na
različitim se organizacijskim razinama može naići na različita načela departmentalizacije.
5. DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Prema Sikavici i sur. (2008.) organizacijsku strukturu svakog poduzeća, tj. svake
organizacije određuju tri ključne dimenzije organizacije, i to: složenost, formalizacija i
centralizacija. Izbor odgovarajuće strategije organizacije utjecati na koncepciju organizacije
radnih mjesta, a preko njih i na ukupnu organizaciju. Pa ako je organizacija izabrala strategiju
povećanja obujma proizvodnje ili strategiju zemljopisnog širenja odnosno strategiju
diversifikacije, ona će se opredijeliti za dublju i detaljniju podjelu rada i specijalizaciju u
proizvodnji, što će rezultirati visokim stupnjem složenosti, formalizacije i centralizacije u
organizaciji. "Ako organizacija posluje u uvjetima jednostavne i stabilne okoline, ona može
biti u većoj mjeri složena, formalizirana i centralizirana, za razliku od onih koje posluju u vrlo
složenoj i nestabilnoj okolini, zbog čega će njihova organizacijska struktura biti u manjoj
mjeri složena, formalizirana i centralizirana, baš zbog toga da bi bila prilagodljiva
promjenama u okolini." (Sikavica i sur., 2008.:387.). U sljedećem tekstu reći ćemo kako su
Sikavica i sur. (2008.) opisali dimenzije organizacijske strukture.
Pod složenošću organizacije podrazumijeva se razina horizontalne i vertikalne
diferencijacije u organizaciji. Horizontalna je takva gdje je podjela zadataka u organizaciji na
različite podzadatke na istoj organizacijskoj razini, tj. podjela zadataka po širini organizacije.
Vertikalna diferencijacija je podjela po dubini, tj. po razinama menadžmenta u organizaciji.
Menadžmentu je znatno teže upravljati složenom organizacijom zato što su složene
organizacije višedimenzionalne pa se treba usredotočiti na sve dimenzije tako složene
15
organizacije. Organizacije s visokom stupnjem složenosti karakterizira: visok stupanj
specijalizacije, delegiranje ovlasti, teritorijalna, proizvodna ili organizacijska struktura
orijentirana klijentima. Organizacije s jednostavnim s jednostavnom strukturom karakterizira
nizak stupanj specijalizacije, centralizacija ovlasti i funkcijska organizacijska struktura.
Jedna od ključnih dimenzija organizacije jest formalizacija organizacije. Pod
formalizacijom organizacije podrazumijeva se stupanj propisivanja organizacije, odnosno
razine standarda, procesa, inputa i outputa, pravila i procedura, kojima je određeno
funkcioniranje organizacije kao i ponašanje članova organizacije. Stupanj formalizacije
organizacije u najužoj je svezi sa složenošću organizacije pa su složene organizacije u znatnoj
mjeri i formalizirane. Razina formalizacije određuje i razinu fleksibilnosti organizacije.
Formalizirane organizacije su u manjoj mjeri fleksibilne i sporo odgovaraju na izazove
okoline, za razliku od neformaliziranih organizacija koje su fleksibilne i dobro reagiraju na
izazove okoline. menadžmentu je lakše upravljati visoko formaliziranih organizacijama, jer je
on vođen standardima, pravilima, propisima i procedurama.
Treća bitna dimenzija organizacije je razina centralizacije u organizaciji. Pod
centralizacijom i decentralizacijom u kontekstu dimenzija organizacije misli se na razine
odlučivanja u organizaciji. O centralizaciji odlučivanja govori se u slučaju kada glavna uprava
donosi sve najvažnije odluke, dok su decentralizirane one organizacije u kojima je
odlučivanje distribuirano na niže razine u organizaciji. Visokocentralizirane organizacije
karakterizira visoka razina specijalizacije poslova, centralizacija ovlasti i funkcijska
organizacijska struktura. Decentralizirane organizacije karakterizira nizak stupanj
specijalizacije poslova, delegiranje ovlasti na niže razine menadžmenta i organska struktura.
16
6. ZAKLJUČAK
Organiziranje je jedna od temeljnih funkcija menadžmenta i vrlo je važna funkcija jer
određuje uloge ljudima koji rade zajedno. Organizacija je uspješnija ako ljudi rade skladno i
bez kočenja, i ako svatko zna tko što radi. Vrlo je važna organizacijska struktura i
organizacija teži postizanju ciljeva. Također je važno da se organizacija može prilagođavati
različitim uvjetima i da brzo odgovara na nove izazove.
Temeljeno na teorijskim postavkama, organizacija će biti uspješna u onoj mjeri u kojoj
im to omogućava njihov organizacijski dizajn. U trenutnom globalnom konkurentskom
okruženju organizacijama nije lako opstati. Dizajniranje organizacije predstavlja trajni proces
što znači da se radi o neprekidnom procesu donošenja odluka o nizu pitanja vezanih za
karakteristike organizacijske. Struktura organzacije stalno se mijenja, nadopunjuje i
aktualizira.
Zbog svoje širine područja, organizacijski dizajn je među najslabije shvaćenim
područjima u današnjem poslovnom svijetu i našim idejama o upravljanju organizacijama.
Unatoč slabom shvaćanju organizacijskog dizajna, zbog zanimljivosti pojma sve više ljudi se
počinje interesirati za organizacije. Vrhovni menadžeri trebaju razumjeti osnovne koncepte i
steći vještine dizajniranja organizacije, jer su uglavnom oni odgovorni kakav dizajn će
organizacija imati.
17
7. POPIS LITERATURE
Knjige:
1. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.): Temelji
menadžmenta. Školska knjiga, Zagreb
2. Garača, N. (2014.): 1, 2, 3, 4... Menadžment. 1. izdanje. Recenzirana skripta.
Virovitica
3. Buble, M. (2006.): Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija nakladništvo
4. Certo, S.C., Certo, S.T. (2008.): Moderni menadžment. 10. izdanje. Mate, Zagreb
5. Sikavica, P. (2011.): Organizacija. Školska knjiga, Zagreb
Članci u časopisima:
1. Hernaus, T. (2009.): Temelji organizacijskog dizajna. EFZG – Serija članaka u
nastajanju, članak broj 09-08.
Radovi objavljeni na internet stranicama:
1. Mikuličić, F. (2013.): Što je organizacijski dizajn? Vaš mentor portal. http://www.mikulicic.com/doc/FM_Sto_je_organizacijski_dizajn.pdf (24.10.2014.)
18
8. POPIS ILUSTRACIJA
1. Slika 1: Horizontalna složenost
2. Slika 2: Vertikalna diferencijacija
3. Slika 3: Integracija podataka
4. Slika 4: Funkcijska organizacijska struktura
5. Slika 5: Model predmetne organizacijske strukture poduzeća
6. Slika 6: Model teritorijalne organizacijske strukture poduzeća
19
Recommended