View
216
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Er din virksomhet
organisert på riktig
måte?
Tre kriterier for å evaluere
dagens organisering
Nicolay Worren
organizationdesign.net
Tre kriterier
2
Bakgrunn
I de fleste virksomheter finnes det nok av meninger om hvordan
man burde jobbe – og om hvordan man burde være organisert.
Men hvilke kriterier skal man egentlig bruke for å vurdere om måten
man er organisert på er hensiktsmessig eller ikke?
Mye vil selvsagt avhenge av hvilken type virksomhet vi vurderer.
Et oljeselskap kan ikke være organisert på samme måte som en
bank. Et konsern med datterselskaper i flere land kan ikke være
organisert på samme måte som en liten virksomhet som er lokalisert
på ett sted.
Likevel – det finnes noen retningslinjer som gjelder for de aller fleste
virksomheter.
På de neste sidene tar jeg for meg tre kriterier og gir eksempler på
hvordan de kan anvendes.
Disse tre kriteriene kan være et utgangspunkt for en evaluering av
din virksomhet.
Hvis du har spørsmål eller kommentarer, ta kontakt – du kan nå
meg på nicolay@worren.com eller tlf. 91 000 693.
Vennlig hilsen
Nicolay Worren
Tre kriterier
3
Er det samsvar mellom organisering og strategi?
Sykehuset Innlandet er et eksempel på en kompleks organisasjon.
Helseforetaket har et budsjett på 8,6 milliarder kroner, har over 7000
ansatte, og tilbyr et vidt spekter av helsetjenester til befolkningen i
49 ulike kommuner (de fleste i Hedmark og Oppland). Det er fysisk
representert på 42 ulike steder.
Da sykehuset ble etablert som nytt helseforetak valgte man en
geografisk organisasjonsmodell.
Det var en intens debatt i forkant av etableringen. Men dette var en
modell som de fleste kommunestyrer og ordførere kunne gi sin
tilslutning til. Modellen innebærer at mye av ansvaret plasseres
lokalt - de 5 hovedenhetene er å regne som selvstendige sykehus
med faglig og økonomisk ansvar for sine avdelinger.
Men ikke alle er fornøyd med denne organiseringen.
Et av medlemmene i styret, Ove Talsnes, skrev følgende1:
«Som styremedlem gjennom 7 år har svakheten med den
geografiske organisasjonsmodellen blitt stadig tydeligere og
oppleves i dag som en hovedbegrensning for å utvikle en
moderne spesialisthelsetjeneste.»
Sykehuset har satt seg som mål å behandle fleste mulige pasienter
best mulig, for minst mulig kostnader. Slik det er i dag er det mange
og små avdelinger i de lokale sykehusene. Talsnes påpeker at man
1 Talsnes, Ove (2014). Geografisk struktur – sementerer utfordringer og hindrer utvikling. Overlegen, 3. 20-21.
Tre kriterier
4
ikke oppnår skalafordeler – og ikke klarer å opprettholde
kompetanse i dybde og bredde i små, lokale fagavdelinger.
Helseforetaket klarer heller ikke å levere likeverdige tjenester på
tvers av sykehus når det faglige ansvaret ligger hos lokale enheter.
Han kaller dagens modell for en «lammende begrensning» for å
oppnå sentrale strategiske mål.
Det er sterke ord, men de fleste av oss har vel opplevd lignende
tilfeller, hvor vi har konkludert at måten vi var organisert på var en
barriere for å oppnå en målsetning.
Men hvorfor er det slik – hvordan kan måten vi organiserer oss på
hindre (eller fremme) implementering av vår strategi?
La oss ta en enkel, visuell modell.
Tenk deg at vi har en virksomhet som leverer 3 produkter eller
tjenester og som er oppdelt i 3 regioner:
Med en slik organisering rapporterer altså lederne for hvert
produkt/tjeneste til en regional leder. En slik organisering velges
ofte for å kunne delegere ansvar til de som sitter nærmest kundene.
Den kan også være gunstig når det gjelder koordinering mellom de
som er ansvarlige for ulike produkter i samme region. De vil for
Tre kriterier
5
eksempel lettere kunne avtale felles møter med potensielle kunder i
stedet for at de tar kontakt hver for seg. Vi kan illustrere det på
denne måten:
Men på den annen side blir koordinering på tvers av regioner
selvsagt vanskeligere. Eksempelvis hvis vi ønsker et likeverdig
tilbud (som i sykehuseksemplet) eller forsøker å bli mer
kostnadseffektive innenfor våre produkt- eller tjenesteområder. Da
må vi krysse divisjonsgrensene, som markert her:
Det er som regel tyngre å etablere et samarbeid på tvers av formelle
grenser. En viktig årsak er at de enhetene som man da må
samarbeide med rapporterer til en annen leder, som kanskje har helt
andre mål og prioriteter.
Men det finnes selvsagt alternativer. En organisasjonsmodell som
understøtter denne typen koordinering er en produktbasert struktur.
Tre kriterier
6
I en slik modell vil vi lettere kunne samhandle på tvers av regioner –
når det gjelder et spesifikt produkt. Dette kan vi gjøre uten å krysse
hovedlinjene i strukturen:
Til gjengjeld vil koordinering på tvers av enhetene som har ansvar
for ulike produkter bli vanskeligere:
Så spørsmålet er hva vi prioriterer. Svaret på det ligger i vår strategi,
som igjen bør være en respons på hvordan vi oppfatter vårt mandat
og hvordan vi tolker det eksterne markedet – hvilke muligheter og
trusler vi står overfor.
Som Finn Jebsen - tidligere Orkla-sjef – oppsummerte det i en
artikkel han skrev:
Tre kriterier
7
«Organiseringen må tilpasses den situasjon bedriften faktisk er
i. Det betyr at den gradvis må endres med omstendighetene og
derfor må endres over tid.»2.
Få er uenig at det bør være slik. Men det er likevel ikke enkelt å få
det til i praksis.
På 1990-tallet ble det gjennomført en interessant undersøkelse av 41
internasjonale virksomheter, deriblant Norsk Hydro (den ble foretatt
av Nithin Nohria og nå avdøde Sumantra Ghoshal – to av verdens
mest respekterte forskere på området)3.
Det de gjorde var først å vurdere markedet som hver av disse 41
bedriftene var i. For eksempel, var det slik at bedriften rettet seg mot
et globalt marked med standardprodukter (for eksempel PC-
markedet) eller mot et marked med til dels unike, lokale preferanser
(for eksempel næringsmidler)?
Dette sammenlignet de med den overordnede organiseringen som
hvert av selskapene hadde valgt.
De fant at kun 17 av de 41 selskapene kunne sies å ha en
organisasjonsform som var hensiktsmessig, gitt betingelsene i
markedet. Eksempelvis kunne selskapene ha en desentral struktur i
et marked som faktisk krevde en høy grad av sentral koordinering,
eller omvendt.
Hvorfor er det slik?
2 Jebsen, Finn (2007). Strategi er oppskrytt. Magma, 1, 41-50. 3 Ghoshal, S., and Nohria, N. (1993). Horses for Courses: Organizational Forms for Multinational Corporations. Sloan Management Review, 34, 2, 23–35.
Tre kriterier
8
For det første er det ikke alltid enkelt å tolke markedet, særlig når
det er i bevegelse og kundepreferansene utvikler seg eller
innkjøpsmønstre endres.
I tillegg vil som regel alle forslag til endringer være kontroversielle
både internt og overfor eksterne interessenter. Det tar tid å oppnå
konsensus om en bedre måte å gjøre ting på. Derfor kan måten vi er
organisert på «henge igjen» selv om strategien er forandret.
Det er likevel en betydelig kostnad forbundet med å være i «utakt»
med markedet. I undersøkelsen jeg nettopp nevnte samlet de også
inn data om resultater. Det viste seg at de 24 selskapene som var i
«utakt» med markedet hadde signifikant lavere vekst og avkastning
sammenlignet med de 17 selskapene som hadde en organisering
tilpasset betingelsene i markedet.
Har enhetene ansvar for en riktig kombinasjon av
aktiviteter eller leveranser?
Subsea Tech4 er et engineering-firma som leverer
undervannsinnstallasjoner. Som flere av konkurrentene har Subsea
Tech bygget opp en service-organisasjon som arbeider med
vedlikehold av installasjonene som de leverer.
Subsea Tech er et globalt selskap som er representert i flere ulike
regioner i verden. I hver region tilhører ansatte som arbeider med
service samme enhet som ingeniørene som utvikler og konfigurerer
installasjonene.
4Eksemplet er basert på et reelt case, men navnet Subsea Tech er et pseudonym.
Tre kriterier
9
Men over tid fant selskapet ut at dette ikke fungerte særlig bra.
Jeg hadde en samtale med lederen for dette selskapet nylig, og han
sa det slik:
«De som arbeider med utvikling legger vekt på langsiktig
planlegging og har lang bestillingstid på leveranser. De leverer
på prognoser. Men de som jobber med service har en kort
tidshorisont – de må ha en reaksjonstid på noen timer når
kunden trenger en reservedel….dette var en håpløs
kombinasjon…»
Så selskapet valgte til slutt å skille ut service som en egen enhet.
Det som kan være litt utfordrende, er at aktiviteter som
tilsynelatende er ganske like, likevel ikke nødvendigvis er en god
kombinasjon når de settes sammen.
Tennis og squash er begge idretter hvor du slår ball med en racket.
Så man skulle tro at de er en god kombinasjon – at du blir bedre i
tennis av å spille squash, og vice versa.
Men Andrew Campbell, som underviser ved Ashridge i England -
og selv er en habil tennis-spiller - fortalte meg en gang at din serve
bare forverres hvis du forsøker å praktisere begge idrettene.
Når vi «organiserer» noe må vi sikre at de enhetene som vi etablerer
får riktig mandat. På den ene siden bør det ikke være så smalt at
enhetene ikke får et selvstendig ansvar (eksempelvis, de bør kunne
ta ansvar for å utvikle og levere en «hel» komponent eller modul, i
en virksomhet som den jeg nevnte ovenfor). Men på den annen side
bør ikke mandatet være så bredt at det inkluderer aktiviteter som
ikke er «kompatible» med de andre aktivitetene.
Tre kriterier
10
Så hvordan vurderer vi dette?
Et verktøy man kan bruke, er en enkel tabell eller matrise, hvor man
indikerer i hvor stor grad det er positiv eller negativ synergi mellom
mål, aktiviteter, eller produkter, f. eks. markert fra – 3 (sterk negativ
synergi – det å maksimalisere det ene går sterkt ut over det andre) til
+3 (sterk positiv synergi – det å maksimalisere det ene påvirker også
det andre positivt). Resultatet av en slik gjennomgang vil kunne se
ut som dette:
Det er fortrinnsvis de med positivt fortegn mellom seg som bør
legges til samme enhet.
Det er forskjellige underliggende faktorer som avgjør om det er
positiv eller negativ synergi mellom to eller flere elementer i en slik
matrise.
Som vi så i eksemplet ovenfor, så er tidshorisont en faktor – det er
sjelden en god kombinasjon å kombinere to aktiviteter, hvor en har
lang tidshorisont og en annen har kort (aktiviteter med lengre
tidshorisont kan lett bli nedprioritert hvis det er mangel på ressurser
til å håndtere mer kortsiktige og akutte utfordringer).
Det kan også være at vi har produkter eller tjenester som i realiteten
er basert på ulike forretningsmodeller. Kanskje et produkt er priset
lavt og avhengig av et stort volum for å sikre lønnsomhet, mens et
Tre kriterier
11
annet har høyere pris, men rettet mot en smal nisje i markedet. To
helt forskjellige organisasjoner kreves for å lykkes med hvert
produkt.
En annen faktor er å unngå rollekonflikter. De fleste er enige i at
man ikke bør revidere eller kvalitetskontrollere seg selv. Derfor
legge vi ansvaret for internrevisjon og kontroll til en separat enhet.
Generelt så viser forskning at selskaper med fokuserte
forretningsenheter gjør det bedre – det er rett og slett enklere å bli
bra på én ting, enn det er å bli bra på to eller flere ting5. Og noe av
forklaringen kan være at de som er fokuserte slipper å forholde seg
til uheldige kombinasjoner av aktiviteter.
Dette betyr ikke nødvendigvis at virksomheten totalt sett må
begrense bredden i for eksempel produktspekteret – men at de
enkelte forretningsenheter innen virksomheten bør ha et fokusert
mandat.
Er det effektive grensesnitt mellom enhetene?
Chip Heath er forsker på Stanford-universitetet i California. For
noen år tilbake bestemte han seg for å studere nærmere hvordan folk
koordinerer med hverandre når de jobber6.
Han gjennomførte et eksperiment hvor han ga deltakerne en pose
med Lego-klosser, og ga de beskjed om å bygge en stor Lego-mann
5Se for eksempel: Huckman, R. S. & Zinner, D. E. (2008). Does Focus Improve Operational Performance? Lessons from the Management of Clinical Trials. Strategic Management Journal, 29, 173-193. 6 Heath, C., & Staudenmayer, N. (2000). Coordination neglect. Research on Organisational Behaviour, 22, 153–191.
Tre kriterier
12
så raskt som mulig (de fikk utdelt tegninger av hvordan figuren
skulle se ut).
Deltakerne bestemte selv hvordan de skulle gå frem. De valgte å
organisere seg i grupper, hvor hver gruppe tok ansvaret for en
kroppsdel.
Du kan jo forestille deg resultatet. Når de skulle sette sammen
delene, passet de ikke sammen, og de måtte foreta tidkrevende
ombygning.
Men så kommer vi til den interessante delene av eksperimentet:
Professor Heath registrerte også hva deltakerne snakket om mens de
løste oppgaven.
Da han analyserte dialogen etterpå fant han at deltakerne snakket
hyppigere om hvordan de kunne dele opp arbeidet, enn om hvordan
de kunne integrere de ulike leveransene. Det virket altså som de
undervurderte behovet for koordinering med de andre gruppene.
Dette til tross for at det var åpenbart at deltakerne i øvelsen måtte
koordinere med hverandre; det var heller ingen incentiver som tilsa
at de ikke skulle samarbeide – målet var tydelig, og det var å bli
ferdig med hele figuren (i den virkelige verden er ikke dette
nødvendigvis tilfelle: Det mest vanlige er kun å ha mål knyttet til
resultater for ens egen enhet).
Denne øvelsen illustrerer det tredje kriteriet vi bør bruke når vi
evaluerer vår organisering.
De fleste verdiskapende prosesser innebærer deltakelse fra flere
enheter. De må samhandle på en effektiv måte for at sluttresultatet
skal bli best mulig.
Tre kriterier
13
Vi må med andre ord vurdere grensesnittene mellom enhetene – som
forfatterne av en bok kalte «de hvite feltene på organisasjonskartet»7.
Det første vi kan gjøre er å forsøke å forstå virksomheten som et
system. I mine prosjekter bruker jeg ofte å tegne et diagram av de
viktigste enhetene og avhengighetene mellom de.
Nedenfor ser du et forenklet eksempel, fra en bank:
Det å synliggjøre avhengigheter har vist seg å være en nyttig øvelse i
seg selv. Ikke sjelden avslører den at ulike ledere har ulike
oppfatninger om hvordan virksomheten faktisk fungerer (jeg husker
en gang det tok 7 iterasjoner før alle i ledergruppen var enige om at
«dette er måten vi arbeider på»).
Når man har ferdigstilt diagrammet kan man vurdere det nærmere.
Eksempelvis så kan man jo spørre seg: Er de enhetene som bør være
koblet sammen, faktisk koblet sammen? Eller er det slik at de, av en
eller annen grunn, arbeider adskilt fra hverandre?
7Rummler, G. A. & Brache, A. P. (2013). Improving performance: Managing the white space on the organization chart. Wiley & Sons.
Tre kriterier
14
Neste steg vil være for ledere i hver enkelt enhet å sikre at de har
effektive grensesnitt mot andre enheter.
I mange større virksomheter har man introdusert arbeidsprosesser
hvor man skiller mellom interne kunder og leverandører. En tysk
konsulent, Armin Trost, har utviklet en metode man kan bruke for å
forbedre interne kunde-leverandør-relasjoner8.
Et par grunnleggende spørsmål som han foreslår at vi bør stille oss
er:
Vet vi hvem som er våre interne kunder og leverandører?
Har vi avklart hva de andre forventer av oss og hva vi
forventer oss av de andre?
Det er også mulig å bygge inn slike evalueringsspørsmål i årlige
medarbeidersøkelser hvis man ønsker en kontinuerlig oppfølging.
Som oppsummering: Det å sikre effektive grensesnitt – og effektiv
samhandling på tvers av enheter – er åpenbart viktig.
Men vi må også huske på at det kan gå for langt.
I mange virksomheter har man i dag en «One firm» policy som skal
oppmuntre til mer kommunikasjon og samhandling generelt på
tvers av forretningsenhetene.
Vi glemmer ofte kostnaden forbundet med dette.
Det å delta på møter med kolleger i andre enheter og forsøke å
koordinere seg kan stjele mye tid. Det å oppmuntre til
erfaringsutveksling og deling av informasjon kan føre til at
8 For ytterligere informasjon om denne tilnærmingen, se mitt informasjonsbrev: http://www.organizationdesign.net/customerfocusedorganizations
Tre kriterier
15
nøkkelpersoner mottar svært mange forespørsler fra kolleger og
dermed blir overbelastet.
En avdelingsdirektør i et departement9 beskrev i en kronikk hvordan
situasjonen var hos dem:
«I stedet for å snakke sammen i gangen eller sende e-post om en sak
som er på vei oppover i systemet, skal det avholdes møter, samarbeides
og skapes enighet på tvers. Problemet er at det lett blir viktigere å
samarbeide enn å komme frem til en beslutning.»
Vi trenger derfor å vurdere systematisk hvordan vi skal organisere
oss på en måte som sikrer at vi samhandler der hvor det skaper
verdi – og at vi unngår å samhandle der hvor det ikke skaper verdi.
Jeg har laget et enkelt rammeverk som du kan benytte her. Det tar
utgangspunkt i at man vurderer «bilaterale» forhold (altså
sammenhengen mellom to roller eller enheter om gangen.
Kilde: Worren, N. (2012). Organisation design. Pearson Education.
9 Tesaker, Einar (2012). Hvorfor ting tar tid. Kronikk i Aftenposten, 20. september.
Tre kriterier
16
Ideen er at man må vurdere to forhold: I hvilken grad er disse
rollene/enhetene integrert eller separert (den vertikale aksen); og i
hvilken grad er det (med hensyn til arbeidsprosessene) svake eller
sterke avhengigheter mellom de ulike oppgavene som skal utføres.
Rammeverket illustrerer at man kan trå feil på to måter: Man får
adskilte «siloer» hvis man separerer to roller/enheter som faktisk
må utføre oppgaver med sterke avhengigheter (eksemplet med
Lego-byggingen illustrerer dette: Teamene jobbet separat, men
burde ha jobbet integrert eller i hvert fall koordinert mer med
hverandre).
Men motsatt får man bare unødvendige koordineringskostnader
hvis man integrerer roller eller enheter som faktisk ikke arbeider
med aktiviteter som er gjensidig avhengige. I slike tilfeller er
samhandling bare en unødvendig kostnad.
Dette betyr også at det et er vanskelig å ta riktig valg når det gjelder
organisering hvis man ikke vet hvilke oppgaver som skal løses og
hvor stort koordineringsbehovet egentlig er.
Tre kriterier
17
Hvordan bruke disse tre kriteriene
Jeg har beskrevet tre generelle kriterier for å vurdere om vi har riktig
organisering. Disse er knyttet til:
1. Graden av samsvar mellom strategien og den overordnede
organisasjonsmodellen
2. Mandatet for enhetene i organisasjonen (forretningsområder,
avdelinger, osv.)
3. Grensesnittet mellom enhetene
Men hvordan skal vi egentlig bruke disse kriteriene?
Hvis vi ønsker en systematisk vurdering – noe jeg vil anbefale – så
må vi først foreta en kartlegging av dagens organisasjon. Da vil vi ha
et datagrunnlag for å foreta en sammenligning opp i mot de tre
kriteriene (og evt. andre mer spesifikke kriterier basert på strategien
til virksomheten).
Data kan komme fra intervjuer med ledere og ansatte, kunde- og
medarbeiderundersøkelser, analyser av måloppnåelse, osv.
Når vi har gjennomført kartleggingen kan vi vurdere hva de
viktigste forbedringsområdene er, hva som skal til for å «lukke
gapene» mellom nåsituasjonen og ønsket fremtidig situasjon - og
om dette er riktig tidspunkt å foreta en endring på.
Tre kriterier
18
Om forfatteren
Nicolay Worren er førsteamanuensis ved
NMBU (Norges miljø-og biovitenskapelige
universitet) hvor han underviser i organisasjon
og ledelse.
Nicolay arbeidet 18 år i konsulentbransjen og
har bistått mer enn 25 ulike virksomheter med
å utvikle og implementere nye
organisasjonsmodeller.
Han utga en bok i 2012 som ble nominert til
prisen for «årets fagbok» i England. Han har
også skrevet en rekke fagartikler.
BLOGG www.organizationdesign.net TA KONTAKT nicolay@worren.com eller tlf. 91 000 693
INNSPILL OG OPPDATERINGER
Følg Nicolay på Twitter eller Facebook.
DEL
Du må gjerne dele dette dokumentet med andre!
Recommended