View
222
Download
0
Category
Preview:
DESCRIPTION
curs bazele managementului
Citation preview
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 1/48
NO IUNI TEORETICEȚ
1. ORGANIZA IAȚ
1.1 Definire şi abordări
Capitolul 1 prezintă în mod central organizaţia, fiind reliefate diversele abordări ale
organizaţiei, tipuri de organizaţii, funcţiile unei organizaţii şi resursele acesteia.
În contextul socio-economic actual al societăţii cunoaşterii, al globalizării, al mediului de
lucru multicultural, al utilizării intensive a instrumentelor !, al gradelor de libertate acordate
inovării şi iniţiativei, diversitatea organizaţiilor care au succes sau a"ung la faliment şi ies din
afaceri este remarcabilă. #onceptul de organizaţie, în sens general, include orice structură
organizată a unui grup de persoane care urmăresc realizarea unui scop comun.
În literatură există multe definiţii ale organizaţiilor , astfel $onescu, %&11'(
• )duard *c+ein $1' declara că organizaţiile realizează coordonarea activităţilor unui
număr de oameni pentru realizarea unor scopuri comune/0• enr2 3intzberg $1' susţinea că organizaţia înseamnă acţiune colectivă de
urmărire a unor interese comune/0• 4eter Druc5er $1' afirma că o organizaţie este un grup uman, compus din specialişti
care lucrează împreună la o sarcină comună/.
Din aceste definiţii se pot observa caracteristicile organizaţiilor (
a' sunt formate din grupuri de persoane0 b' sunt dinamice0c' au activităţi specifice care sunt coordonate de un manager6lider0d' ieşirile reprezintă rezultatele efortului de grup.
Între abordările înt7lnite în managementul organizaţional se remarcă $onescu, %&11'(
• abordarea morfologică, evidenţiază structura de organizare şi verigile componente0• abordarea tipologică, care evidenţiază doar însuşirile definitorii sau dominante0• abordarea funcţională, care consideră organizaţia un organism complex, aflat în
continuă transformare şi evoluţie, înc7t poate fi comparată cu un organism viu, a cărui
existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţii. 8uncţia - un concept teoretic utilizat
pentru a grupa activităţile complexe şi variate ale organizaţiei0
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 2/48
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 3/48
internaţionalizarea afacerii0 ia forma unei societăţi pe acţiuni, ai cărei membrii pot fi at7t persoane
"uridice, c7t şi persoane fizice $#ooper, %&&9'.
%olding -ul este o companie care a acumulat în mod legal un procent important din acţiunile
altor companii, prin aceasta control7nd sau influenţ7nd activitatea curentă a firmelor din +olding.
#ompania +olding nu produce ea însăşi bunuri sau servicii pe care să le v7ndă pe piaţă. )xercitarea
dreptului de influenţă prin pac+etul de acţiuni deţinut, permite +olding-ului să impună strategia şi
politica comercială în r7ndul firmelor componente. În practică se înt7lnesc +olding-ul industrial,
+olding-ul bancar, +olding-ul financiar etc.
$ompania multinaţională este o societate pe acţiuni de tip corporaţie, care operează în mai
multe ţări, realizează o pondere semnificativă din cifra de afaceri în străinătate şi apelează la
investiţii directe importante în străinătate, av7nd un caracter multicultural datorită provenienţei
proprietarilor din ţări diferite $=nderson, ş.a., %&&%'.
După forma juridică, conform legii :161& modificată ulterior prin >.?.@. %6%&&A şi
>.?.@. 6%&&, se identifică(
• societate cu răspundere limitată $*BC',• societate pe acţiuni $*=',• societate în nume colectiv $*#',
• societate în comandită simplă $*#*',• societate în comandită pe acţiuni $*#='.
&ocietatea cu răspundere limitată &'(# cuprinde maximum 9& de asociaţi, capitalul minim
fiind de %&& B>, divizat în părţi sociale de minimum 1& B>0 obligaţiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social al societăţii, iar asociaţii răspund numai în limita părţilor sociale care le revin.
În prezent, în Bom7nia, acest tip de societate deţine aproximativ 9E din totalul înscrierilor la
Begistrul comerţului $Furciu, ş.a., %&&'.
&ocietatea pe acţiuni &)# cuprinde minimum % acţionari, capitalul social fiind de %9.&&&
euro, iar valoarea minimă a unei acţiuni este de %,9 B>0 răspunderea acţionarilor este limitată la
valoarea capitalului subscris. În Bom7nia, societăţile pe acţiuni deţin aproximativ :E din totalul
înscrierilor la Begistrul comerţului $Furciu, ş.a., %&&'.
&ocietatea în nume colectiv &*$# pune accent pe persoane şi nu pe valoarea capitalului
adus ca aport0 obligaţiile sociale se garantează cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi
solidară a tuturor asociaţilor. În Bom7nia, societăţile în nume colectiv s-au constituit prin aport de
capital privat în domenii precum comerţ, servicii ş.a.m.d. $Furciu, ş.a., %&&'
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 4/48
&ocietatea în comandită simplă &$&# reuneşte % categorii de asociaţi( comanditaţii şi
comanditarii+ primii răspund nelimitat şi solidar, deoarece ei organizează şi conduc societatea,
ultimii răspund numai în limita aportului adus, deoarece nu se amestecă în administrarea societăţii,
nu sunt cunoscuţi de terţi. umărul asociaţilor este de minimum %, iar capitalul este de %&& B>,
fiind mai puţin extins faţă de celelalte forme de societăţi $Furciu, ş.a., %&&'.
&ocietatea în comandită pe acţiuni &$)# pune accent pe capital0 numărul acţionarilor nu
poate fi mai mic de %, iar valoarea capitalului subscris mai mică de %9.&&& euro0 capitalul social se
divide în acţiuni, valoarea nominală a unei acţiuni fiind de minim %,9 B>0 fiind slab reprezentată
în Bom7nia $Furciu, ş.a., %&&'.
rganizaţiile educaţionale, după ciclul de studii cărora se adresează, sunt(
- învăţăm7nt preşcolar( creşă, grădiniţă,- învăţăm7nt primar( şcoală $ciclul -G', instituţii de tip =fter sc+ool/,- învăţăm7nt gimnazial( şcoală $ciclul G-G',- învăţăm7nt liceal( liceu, colegiu, grup şcolar $ciclul H-H sau H',- învăţăm7nt post liceal( şcoală de meserii,- învăţăm7nt superior( universitate, facultate,- centre de formare6perfecţionare personal.
1.: 8uncţii şi resurse
4rin funcţie a întreprinderii se înţelege o grupă de activităţi ordonate, grupate după criterii
de omogenitate, complementaritate şi6sau convergente, prin care se realizează un subscop al
scopului întreprinderii.
În anul 11A, enr2 8a2ol defineşte funcţiile întreprinderii arii funcţionale#, astfel(
- funcţia de #ercetare - Dezvoltare,
- funcţia de 4roducţie,
- funcţia 8inanciar - #ontabilă,
- funcţia #omercială,
- funcţia de 4ersonal.
Dar, dacă toate întreprinderile au cele 9 funcţii, nu înseamnă că în cadrul fiecăreia dintre ele
activităţile sunt identice, sau că necesită acelaşi volum de muncă.
4entru activităţile fiecărei funcţii analiza se începe de la obiectivele globale ale organizaţiei
stabilite ţin7nd seama de misiunea organizaţiei. =ceastă analiză cuprinde identificarea, gruparea şi
dimensionarea activităţilor necesare realizării obiectivelor globale pornind de la misiuneaorganizaţiei.
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 5/48
=ctivităţile trebuie ordonate în funcţie de gradul în care participă la realizarea obiectivelor
organizaţiei.
uncţia de $ercetare - Dezvoltare are drept scop generarea de idei, soluţii şi metode
necesare realizării misiunii organizaţiei. #a subgrupe de activităţi reunite în această funcţie se
identifică(
1. activităţile de dezvoltare a organizaţiei ca sistem fizic,
%. activităţile de cercetare ştiinţifică,
:. activităţile de dezvoltare a produselor,
;. activităţile de dezvoltare te+nologică,
9. activităţile de dezvoltare a metodelor de muncă.
uncţia de .roducţie I scopul ei coincide cu misiunea întreprinderii, adică fabricarea unor
bunuri materiale, produse, dar, în cadrul acestei funcţii alături de activităţile de fabricaţie propriu-
zisă, se grupează şi activităţile prin care se creează condiţiile te+nice necesare fabricaţiei, de aceea
subgrupele de activităţi în cadrul funcţiei de producţie sunt(
1. activităţile de fabricaţie propriu-zisă (
− obţinerea semifabricatelor,
− prelucrarea semifabricatelor convenţionale sau neconvenţionale,− activităţi de asamblare,
%. fabricaţia şi întreţinerea sculelor şi dispozitivelor speciale,
:. repararea şi întreţinerea utila"elor,
;. controlul te+nic de conformitate,
9. transportul te+nologic intern,
<. distribuţia şi6sau producţia energiei necesare funcţionării utila"elor.
uncţia inanciar - $ontabilă are ca scop asigurarea şi gestionarea resursei financiarenecesare organizaţiei. *ubgrupele de activităţi în cadrul acestei funcţii sunt(
1. planificarea financiară,
%. execuţia financiară,
:. controlul financiar intern.
uncţia $omercială are ca scop asigurarea resurselor materiale necesare activităţilor
organizaţiei şi punerea în circulaţie, v7nzarea produselor. *ubgrupele de activităţi în cadrul acestei
funcţii sunt(1. aprovizionarea te+nico-materială,
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 6/48
%. depozitarea,
:. v7nzarea produselor.
uncţia de .ersonal are ca scop asigurarea resursei umane. #a subgrupe de activităţi se
identifică(
1. recrutarea şi anga"area personalului,
%. retribuirea personalului,
:. formarea personalului şi urmărirea evoluţiei pregătirii profesionale, capacităţii de
muncă, aptitudinilor individuale ale anga"aţilor firmei, care se modifică în timp,
;. asigurarea de servicii către personalul întreprinderii $cantină, policlinică'.
În prezent, a apărut şi cea de a şasea funcţie a întreprinderii, şi anume, funcţia de marketing
care are scop identificarea nevoilor, cerinţelor clienţilor, stabilirea ofertelor de produse, construirea
relaţiilor cu clienţii. *ubgrupele de activităţi sunt(
1. studierea pieţei interne şi externe,%. cunoaşterea comportamentului consumatorului,:. înc+eierea contractelor,;. stabilirea preţurilor la produse,9. proiectarea canalelor de distribuţie naţionale şi internaţionale,<. promovarea v7nzărilor,A. analiza principalelor forţe care modelează era digitală etc.
Re#ur#ele organi$a%iei
#onform dicţionarului explicativ al limbii rom7ne D)H $ediţia a -a, 1' resursa ca
substantiv reprezintă o rezervă sau sursă de mi"loace susceptibile de a fi valorificate într-o
împre"urare dată. = avea resurse înseamnă a avea cu ce să faci.
#onceptul de resurse se referă la elementele care sunt implicate în procesele de
transformare care au loc într-o organizaţie economică, un exemplu este procesul de producţie.
4ractic, se identifică patru categorii de resurse(
• financiare,• materiale6fizice,• umane,• informaţionale.
?nii autori $Farne2 şi esterl2, %&&<' consideră că există şi resurse organizaţionale, ca un
atribut al unui grup de indivizi, incluz7nd modul de organizare, sistemul de valori culturale,
sistemele de management implementate într-o organizaţie.
4entru ca organizaţia să poată reacţiona în condiţiile de mediu determinate este necesar nu
doar să aibă resurse financiare suficiente, important este modul în care organizaţia alocă resursele
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 7/48
financiare disponibile, precum şi modul în care ştie să combine resursele fizice, umane şi
organizaţionale asigurate $figura 1.%'.
Figura 1.& Re#ur#ele organi$a%iei
=naliza economico-financiară a organizaţiei pe baza bilanţului contabil şi a contului de
profit sau pierdere presupune calculul şi interpretarea corelată a indicatorilor de lichiditate, de
solvabilitate, de profitabilitate şi privind activitatea.
4rin analiza resurselor fizice se urmăreşte evidenţierea potenţialului productiv al
organizaţiei, care este determinat de utila"e, instalaţii, amena"ări, clădiri. 4entru toate acestea este
important să se cunoască starea de uzură fizică şi morală.
!rebuie apreciată resursa umană pe care organizaţia o poate asigura corespunzător resursei
fizice. )ste utilă cunoaşterea structurii de personal a organizaţiei din punct de vedere al domeniului
şi nivelului de calificare0 o structură pe v7rste a personalului.
'esursele organizaţionale, de regulă, sunt(
- &tructura de organizare $funcţională, pe produs, de tip matrice etc.' *tructura de
organizare trebuie să fie susţinută de resursa financiară.
- &istemul informaţional pe care l-a proiectat $modul de circulaţie a informaţiei, canalelede transmitere a informaţiei, suportul informaţiilor, prelucrarea informaţiilor'.
- &istemul de management pe care-l are organizaţia adaptat condiţiilor de mediu
$management prin obiective, managementul calităţii'. 4rin sistem de management se
înţelege ansamblul acţiunilor, demersurilor, deciziilor manageriale care se interferă şi al
documentelor asociate acestora.- ormarea personalului se referă la existenţa programelor de formare a personalului de
execuţie şi a personalului de conducere/
- .rogramele informatice care facilitează desfăşurarea activităţilor în organizaţie, precum4lanificarea Besurselor Întreprinderii $)ntreprise Besource 4lanning I )B4',
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 8/48
3anagementul Belaţiilor cu #lienţii $#ustomer Belations+ip 3anagement I #B3',
3anagementul Canţului de =provizionare $*uppl2 #+ain 3anagement I *#3',
nteligenţa în =faceri $Fusiness ntelligence I F' şi altele.
4entru a rezista în competiţie cele trei categorii de resurse $fizice, umane şi organizaţionale'
trebuie să se combine, deoarece prin modul în care se face combinarea rezultă resursele
tehnologice sau resursele pentru abordarea competiţiei.
u este suficientă doar alocarea corespunzătoare a celor trei categorii de resurse, ele trebuie
combinate, de aici rezultă modul în care o organizaţie poate să abordeze competiţia. .iaţa va fi
abordată, în final, cu resurse mai puternice sau mai slabe.
Besursele pentru abordarea competiţiei sunt(
- reputaţia unei organizaţii,
- capacitatea organizaţiei de a răspunde rapid cerinţelor cumpărătorilor,- asigurarea fidelităţii cumpărătorilor,- frecvenţa cu care organizaţia inovează etc.
În funcţie de nivelul acestor resurse va fi abordată piaţa. )ste importantă identificarea acelor
resurse de care organizaţia dispune pentru a aborda piaţa.
%. !ROCE'U )E !ANIFICARE* MI'IUNE+ O,IECTI-E+ AC IUNIȚ
%.1 ecesitatea planificării
Capitolul 2 abordează procesul de planificare din cadrul organizaţiilor, subliniază
necesitatea planificării în contextul actual al sc+imbărilor din mediul organizaţiei şi pune accentul
pe elementele planificării( obiective, acţiuni, resurse, implementare.
4lanificarea reprezintă func ia de bază a managementului deoarece prin toate ac iunileț ț
manageriale de organizare, conducere i control se urmăre te aducerea la îndeplinire a deciziilor ș ș
planificării.
*copul principal al func iei de planificare vizează stabilirea obiectivelor i a modalită ilor ț ș ț
prin care aceste obiective pot fi îndeplinite, av7nd în vedere mediul foarte dinamic în care
organiza iile î i desfă oară activitatea. =stfel, în cadrul procesului de planificare sunt identificateț ș ș
activită ile care trebuie desfă urate pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite, c7t i resurseleț ș ș
necesare pentru derularea acestor activită i.ț
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 9/48
#u alte cuvinte se poate spune că, planificarea este un proces analitic care implică evaluarea
viitorului, stabilirea unei misiuni, formularea unor obiective în contextul acelui viitor iș
identificarea căilor de ac iune necesare pentru atingerea acelor obiective.ț
4entru a avea succes, orice organizaţie trebuie să se poată adapta la diversele situa iiț
generate de transformările continue care au loc în mediul său $economic, politic, demografic,
te+nologic etc.', iar pentru manageri, planificarea reprezintă principalul instrument managerial de
adaptare a organiza iei la sc+imbare.ț
4ractic însă, procesul de planificare nu se înc+eie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu
activită ile de implementare a acestuia, av7nd în vedere faptul că pe parcursul implementării, planulț
poate necesita diverse modificări sau îmbunătă iri menite a-l face c7t mai eficient cu putin ă.ț ț
4lanificarea este necesară în cadrul oricărui tip de organiza ie i la orice nivel ierar+ic, iar ț ș
această necesitate este "ustificată de următoarele considerente(
• sc+imbările din mediul extern,• cre terea intervalului de timp dintre momentul adoptării deciziilor i momentul ob ineriiș ș ț
rezultatelor,• cre terea complexită ii organiza iilor.ș ț ț
*c+imbările rapide din mediul extern al organiza iei vor determina manegerii de la toateț
nivelurile ierar+ice să- i îndrepte aten ia către problemele generale, dec7t să se concentreze doar peș ț
rezolvarea problemelor de natură internă. 4ractic, cu c7t sc+imbările din mediu devin mai rapide,cu at7t cre te i necesitatea unor reac ii adecvate din partea organiza iei, iar acestea se vor bazaș ș ț ț
întotdeauna pe ni te planuri bine realizate.ș
#u c7t intervalul de timp din momentul în care se adoptă o anumită decizie i momentul înș
care se ob in rezultate în urma acelei decizii este mai mare, cu at7t procesul de planificare devineț
mai important. =stfel, managerii trebuie să anticipeze tot ceea ce ar putea afecta bunul mers al
planului i să întreprindă ac iunile de rigoare pentru a se asigura că acesta se va realiza întocmaiș țcum a fost stabilit.
#u c7t gradul de complexitate al organiza iilor devine mai mare, cu at7t deciziile referitoareț
la diferitele func ii ale organiza iei devin din ce în ce mai dependente, iar planificarea devine din ceț ț
în ce mai importantă.
%.% 3isiunea
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 10/48
3isiunea reprezintă expresia generală a motivului de existen ă a unei organiza ii. =cestț ț
lucru explică continuitatea unei responsabilită i a organiza iei fa ă de anumite categorii de persoaneț ț ț
sau fa ă de anumite elemente ale mediului. $Făcanu, 1'ț
De la o organiza ie la alta, din punct de vedere al volumului de informa ii prezentat,ț ț
descrierea misiunii variază de la c7teva sute de cuvinte $pagini' la doar c7teva fraze.
#on inutul trebuie să fie exprimat la un nivel c7t mai înalt de abstractizare deoarece unț
exces de detalii poate fi contraproductiv prin generarea unei reac ii de opozi ie sau prin conferireaț ț
unei rigidită i în abordarea unor rela ii.ț ț
Declararea misiunii trebuie să ofere o motiva ie i o direc ionare a activită ilor membrilor ț ș ț ț
organiza iei. > declarare explicită a misiunii fixează domeniul de interes al organiza iei i explicăț ț ș
sintetic natura afacerii sale prin asociere cu un produs, un proces te+nologic sau o nevoie specifică
a consumatorului.
În general, se recomandă să fie explicate trei elemente(
• consumatorul sau cine trebuie satisfăcut0• nevoile consumatorului sau ce trebuie satisfăcut0• te+nologia i func iile îndeplinite sau cum trebuie satisfăcut consumatorul.ș ț
Definirea afacerii fixează într-un mod relativ grani ele industriei sau grupului strategic înț
care se operează. 4oate să existe o defini ie largă a industriei sau din contră, o defini ie îngustă, careț ț
ar putea delimita un grup strategic care operează într-un anumit segment strategic de mai mici
dimensiuni. !abelul %.1 ilustrează aceste aspecte.
Taelul &.1 )e/ini ie largă 0er#u# ngu#tă a doeniului de o2erareț
)e/ini ie largăț )e/ini ie ngu#tăț
)duca ieț tiin e economiceȘ ț
=limenta ieț 4roduse lactate!elecomunica iiț !elefonie fixă
#osmetice 4roduse de îngri"ire a pielii
8iresc, între cele două extreme ar putea interveni trepte intermediare care să realizeze o
restr7ngere suficient de clară a domeniului de interes, dar care să permită o flexibilitate în alegerea
strategiilor.
Co2onentele i#iunii
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 11/48
Ca nivelul fiecărei organiza ii, expunerea misiunii diferă prin stil de expunere, lungime,ț
con inut, format etc. În general, cele mai des înt7lnite declara ii ale misiunii unei organiza ii trebuieț ț ț
să se refere la următoarele elemente(
•
filosofia firmei0• produsele firmei0
• te+nologia0
• pia a0ț
• consumatorii0
• domeniul geografic.
3isiunea trebuie să respecte c7teva condi ii de logică i stil, precum(ț ș
• Declara ie mobilizatoare i realistă, cu prefigurarea unor obiective tangibile,ț ș
• )xisten a unei corela ii logice între diferitele componente.ț ț
I2ortan a i#iuniiț
În general, se poate constata faptul că organiza iile care au cele mai bune performan e,ț ț
beneficiază în acela i timp de o exprimare clară i corespunzătoare a misiunii. În cazulș ș
organiza iilor mari, spre exemplu, exprimarea clară a unei misiuni este condi ia generării spri"inuluiț ț
necesar din partea investitorilor. În plus, există o serie de motive care in de mediul intern careț
contribuie la necesitatea conceperii atente a misiunii. 4rintre aceste motive pot fi(
- @enerarea unui mod unitar de alocare a resurselor0
- dentificarea de către membrii organiza iei a scopului sau direc iei de evolu ie0ț ț ț
- 8acilitarea stabilirii setului de obiective i transformarea acestora în sarcini la nivelulș
individului0
- =sigurarea unanimităţii de scop a membrilor organiza iei.ț
E3e2le de i#iuni ale unor uni0er#ită i de 2re#tigiu din lueț
#+iar dacă la prima vedere fără o analiză atentă i detaliată, s-ar putea crede că toateș
universită ile au misiuni similare, în principal legate de oferirea de educa ie i cercetare la un înaltț ț ș
standard de calitate, în realitate însă, asa cum este ilustrat în exemplele următoare, se poate observa
clar, că fiecare universitate î i are formulată propria misiune, care poate fi similară sau destul deș
diferită fa ă de cea a altor universită i.ț ț
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 12/48
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 13/48
propune să obţină această excelenţă printr-un climat intern stimulativ intelectual at7t pentru
studenţi, c7t şi pentru profesori, climat care este sensibil la nevoile naţionale şi internaţionale.
?niversitatea recunoaşte necesitatea unui management eficient al tuturor resurselor ei, indiferent de
unde provin ele.
3isiunea 0niversităţii 34oto din Japonia este de a susţine i a dezvolta anga"amentul eiș
istoric pentru promovarea libertăţii academice i realizarea unei coexistenţe armonioase cuș
comunitatea umană şi ecologică de pe această planetă.
3isiunea 0niversită ii !dahoț din *.?.=. reliefează anga"amentul acestei universităţi de a
consolida activele tiin ificeș ț , economice, sociale, "uridice, i culturale aleș statului, precum iș pentru
a dezvolta solu iiț pentru problemele complexe cu care se confruntă societatea.
%.: )lementele planificării
)xercitarea func iei de planificare implică adoptarea deciziilor privind cele patru elementeț
fundamentale ale planului(
• >biective,
•
=cţiuni,• Besurse,
• mplementare.
biectivele precizează condi ii viitoare la care se dore te să se a"ungă i pe care managerulț ș ș
le consideră potrivite pentru organiza ia sa. De exemplu, un obiectiv pentru o institu ie deț ț
învă am7nt superior care să descrie o situa ie la care se dore te să se a"ungă ar fi cre tereaț ț ș ș
numărului de studen i înmatricula i în anul cu xE fa ă de anul anterior.ț ț ț
)c iunileț reprezintă modalită ile specifice prin care se dore te atingerea obiectivelor ț ș
stabilite. 3odalită ile prin care se poate a"unge la cre terea numărului de studen i înmatricula i cu xț ș ț ț
E fa ă de anul anterior ar putea consta în introducerea unui nou program de studii, pregătirea iț ș
dotarea unor săli i laboratoare în care să se desfă oare orele din cadrul noului program, precum iș ș ș
promovarea acestuia la nivelul liceelor dintr-o anumită zonă.
'esursele reprezintă diverse constr7ngeri pentru desfă urarea ac iunilor. *pre exemplu,ș ț
costul total pentru dotarea a n/ săli i promovarea respectivului program nu ar trebui sășdepă ească o anumită sumă 2/ de bani. 4lanul trebuie să specifice natura i cantitatea resurselor ș ș
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 14/48
necesare, c7t i sursele de finan are pentru resursele care vor fi utilizate în cadrul respectivelor ș ț
ac iuni.ț
u în ultimul r7nd, planul trebuie să prevadă căi iș modalită i de implementareț pentru
ac iunile prevăzute anterior. mplementarea presupune de asemenea stabilirea responsabilită ilor iț ț ș
a personalului care se va ocupa de implementarea planului.
!rebuie avut în vedere faptul că toate cele patru elemente ale planului sunt str7ns legate unul
de celălalt. #a atare, dacă anumite prognoze privind viitorul nu au fost realizate foarte precis, atunci
este probabil ca ac iunile stabilite să nu fie foarte potrivite.ț
*pre exemplu, dacă se dore te introducerea unui nou program de studii, dar nu s-a realizat oș
cercetare amănun ită pe baza căreia să se facă o prognoză a numărului de posibili candida i, atunciț ț
se poate a"unge în situa ia de a nu avea suficien i studen i i to i banii c+eltui i pe infrastructură săț ț ț ș ț ț
nu se "ustifice.
)oenii de adre#are a oie4ti0elor
>rganiza iile î i concentrează aten ia pe fixarea obiectivelor din domeniile $ariile' care li seț ș ț
par esen iale pentru industria în care operează. =cest lucru este subliniat de faptul că un domeniuț
important pentru relevarea performan elor în cazul unei industrii poate fi foarte irelevant iț șneimportant în cazul altei industrii. În general, organiza iile care au un management performant î iț ș
stabilesc obiective în următoarele domenii(
• novare0
• 4roductivitate0
• Besurse financiare i materiale0ș
• 4ozi ia pe pia ă0ț ț
• 4rofitabilitate0
• =titudinea anga"a ilor0ț
• Dezvoltarea performan elor manageriale0ț
• Besponsabilitate publică.
4entru organiza iile care vizează ob inerea de profit, în mod logic cel mai important obiectivț ț
este cel legat de profitabilitate.
Cara4teri#ti4ile oie4ti0elor
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 15/48
În func ie de domeniul pentru care se stabilesc obiective i respectiv de un anumit momentț ș
de timp, îndeplinirea unui obiectiv poate fi mai importantă dec7t îndeplinirea oricărui alt obiectiv.
)xistă totu i i situa ii în care anumite obiective sunt mai importante dec7t altele indiferent deș ș ț
momentul de timp la care se face referire.
4entru a face o alocare ra ională de resurse, managerii trebuie să stabilească priorită i întreț ț
obiective. =stfel, acestea trebuie atent evaluate i ulterior întocmit un clasament al importan ei.ș ț
3anagerii unor organiza ii precum institu ii publice, spitale, universită i trebuie să fie deosebit deț ț ț
aten i la întocmirea unei ierar+ii a obiectivelor. De exemplu, la nivelul unei universită i, esteț ț
deosebit de important să se stabilească importan a relativă a unor obiective care vizează actulț
educa ional, cercetarea, modernizarea infrastructurii sau îmbunătă irea condi iilor de cazare pentruț ț ț
studen ii acesteia.ț
atura, amploarea i importan a relativă acordată obiectivelor sunt în general în str7nsăș ț
legatură cu nivelul ierar+ic la care se stabilesc. 8igura %.1 exemplifică acest lucru.
4e l7ngă importanţa relativă acordată obiectivelor de către manageri, aceştia trebuie să ţină
cont de faptul că pentru o planificare eficientă, obiectivele mai trebuie să posede i diverse alteș
calităţi, dintre care se pot evidenţia(
• măsurabilitatea,
• flexibilitatea,
• tangibilitatea,
• aceptabilitatea,
• compre+ensibilitatea,
• motivabilitatea.
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 16/48
Figura &.1 Ierar5ia oie4ti0elor
>biectivele trebuie să fie exprimate întotdeauna sub o formă care să permită măsurarea
performanţelor cu toleranţe i costuri acceptabile i utilizarea acestora într-un sistem informaţional.ș ș
>biectivele fixate de către organiza ie trebuie să corespundă unor norme cu caracter ț
limitativ, formale i informale, impuse de către mediul încon"urator sau de către sistemele interneș
ale organiza iei. 8ixarea unor obiective presupune conturarea unui viitor care să convină at7tț
organiza iei, c7t i constituenţilor acesteia. Dacă nu ar exista o acceptabilitate la nivelulț ș
organiza iei, atunci atingerea obiectvelor stabilite ar deveni deosebit de dificilă.ț
Kin7nd cont că atunci c7nd se stabilesc anumite obiective, se realizează nişte proiecţii într-
un viitor cu un grad destul de mare de incertitudine, este necesară g7ndirea i elaborarea acestoraș
lu7nd în considerare i o eventuală nerealizare a speranţei iniţiale. Într-un asemenea caz, mai puţinș
dorit, nu trebuie să se a"ungă în situaţia în care organiza ia respectivă să înregistreze diverseț
disfuncţionalităţi. =stfel, sistemul de obiective ales va trebui să permită modificarea mărimilor
iniţiale, atunci c7nd factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestora.
4ot exista diferite oportunităţi care impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, cum la fel de
bine poate exista i o situaţie contrară. De aceea, este necesar ca sistemul de obiective să fie c7t maiș
flexibil cu putinţă.
În ceea ce priveşte compre+ensivitatea, modul în care se fixează obiectivele ar trebui să
vizeze transmiterea unui mesa" clar al organiza iei către fiecare membru al său. =stfel, acesta vaț
înţelege ce i se pretinde i va putea să raspundă printr-o implicare corespunzătoare.ș
În caz contrar, dacă un obiectiv are o exprimare care nu este înţeleasă de către cel care
trebuie să execute o activitate pentru a-l realiza, atunci probabilitatea de a îndeplini acel obiectiv
scade foarte mult.
Între starea prezentă i starea viitoare, pe care organiza ia doreşte să o atingă, trebuie săș ț
existe o diferenţă care ar putea fi acoperită printr-o utilizare eficientă i efectivă a resurselor. Dacăș
în sc+imb, obiectivele care exprimă starea viitoare sunt nerealiste, atunci cel mai probabil nu va
mai exista nici un efort pentru realizarea lor, deoarece eşecul este c7t se poate de evident.
u în ultimul r7nd, obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru eforturile pe care le
presupune atingerea lor. 4e de o parte, dacă se conturează perspectiva unei realizări facile aobiectivului, atunci acest lucru va conduce la o subutilizare a resurselor i la o irosire a ocaziilor ș
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 17/48
favorabile care se pot ivi. În cazul contrar, dacă se conturează ideea imposibilităţii realizării
obiectivelor, atunci orice efort ar putea fi descura"ant încă de la început. *atisfacţia atingerii unui
obiectiv, poate fi elementul care permite realizarea efortului unei ec+ipe.
Con/li4tul dintre oie4ti0e
În cadrul procesului de stabilire a obiectivelor, interesele unor grupuri precum acţionarii
unei organizaţii, anga"aţii, furnizorii, clienţii sau creditorii, spre exemplu, nu trebuie deloc negli"ate.
3anagerii trebuie să aibă abilitatea de a ţine cont i de a integra în planurile pe care le dezvoltăș
diverse interese sau obiective provenite din r7ndul acestor grupuri de interese. 4rintre cele mai
înt7lnite conflicte între obiective la nivelul unei organizaţii se pot menţiona(
• profitul pe termen scurt versus creşterea pe termen lung,
• creştere versus stabilitate,
• operarea într-un mediu cu riscuri potenţiale mai reduse versus un mediu cu riscuri
potenţiale ridicate,
• mai mare penetrare a pieţelor curente versus dezvoltarea de noi pieţe.
A4 iuni i re#ur#eț ș
)c iunileț desfăşurate sunt cele care determină succesul sau din contră eşecul în îndeplinirea
obiectivelor stabilite. 3odalităţile de ac iune pentru îndeplinirea obiectivelor sunt reprezentate deț
strategii i tactici. *trategiile au în mod normal implicaţii pe termen lung la nivelul întregiiș
organizaţii în timp ce tacticile au implicaţii pe termen scurt i la nivel de departamente.ș
Dezvoltarea strategiilor ma"ore $organizaţionale' se poate realiza în condiţiile satisfacerii unor
cerinţe de bazL. 4rintre acestea se pot menţiona(
• elaborarea unor previziuni în legătură cu tendinţele privind evoluţia mediului extern,
• evaluarea stării i potenţialului organiza iei,ș ț
• asigurarea elementelor de structură organizatorică $posturi, compartimente, autoritate'
necesare desfăşurării eficiente a activităţilor de planificare,
• strategiile dezvoltate pentru o aceeaşi perioadă de timp pentru diferite arii funcţionale
ale organiza iei să fie potrivite una alteia $adică să nu prevadă ţeluri neconcordante'.ț
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 18/48
Kin7nd cont de faptul că strategiile sunt g7ndite pentru a opera în viitor este necesară o bună
previziune a viitorului mediu în care va funcţiona organiza ia economică.ț
Dacă o companie poate să îmbine punctele ei tari cu cerinţele şi influenţele mediului în care vor
opera planurile, atunci se pot descoperi oportunităţile i se pot folosi avanta"ele lor.ș
*atisfacerea cerinţei privind evaluarea stării i potenţialului organiza iei implică formulareaș ț
unor răspunsuri corecte la întrebări corect formulate, cum ar fi(
- #e este firmaM
- #e fel de afaceri areM
- #ine sunt clienţii săiM
- #um este bine să v7ndăM
- Ga cumpăra sau va produceM
- #um va fi corelată producţia cu politica de stocM
- ?nde i cum se poate obţine capitalulM )tc.ș
8iresc la aceste întrebări aparent simple, nu este întotdeauna uşor de răspuns, iar pentru a
răspunde întrebărilor despre identitatea ei, o companie trebuie să se considere ca o entitate, analiz7ndu-şi cu
realism at7t punctele tari, c7t i pe cele slabe în diferite domenii de activitate precum( dezvoltarea produselor ș
noi, producţie, mar5eting, finanţe, personal. !abelul %.% oferă un exemplu în acest sens.
Taelul &.& Oie4ti0e i 2o#iile #trategiiș
)e2artaent Oie4ti0 de2artaental !o#iile #trategii
!rodu4%ie Redu4erea 4o#turilor de 2rodu4%ie
4u 36 /a%ă de anul anterior
7 In#talarea unor e45i2aente noi de
2rodu4%ie
- Beevaluarea programului de control al
calităţii
Mar8eting !roo0area 2rodu#ului 9 2e 2ia aț
$ i 4reşterea 0:n$ărilor 4u t6 /a%ăș
de anul anterior
7 Utili$area unor odalită%i noi i aiș
e/i4iente de 2roo0are
!er#onal )eterinarea ne4e#arului dein#truire a 2er#onalului dire4t
7 Te#tarea teoreti4ă i 2ra4ti4ă aș2er#onalului dire4t 2rodu4ti0
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 19/48
2rodu4ti0
Finan%e Redu4erea 45eltuielilor totale ale
organi$a iei 4u u6 /a%ă de anulț
anterior
7 Redu4erea 4o#turilor de di#triu%ie
2rin identi/i4area unor noi 4anale de
di#triu%ie
I2leentarea 2lanului
Bealizarea planului presupune repartizarea activităţilor şi antrenarea la ac iune a anga"aţilor.ț
!mplementarea planului cere dezvoltarea concentrată a mai multor funcţii manageriale
$planificare, organizare i conducere'. În ma"oritatea cazurilor, managerul trebuie să implementezeș
planul prin intermediul altor persoane, motiv7ndu-le să accepte i să implementeze planul.ș
4rincipalele mi"loace ale managerului utilizate în scopul implementarii planurilor sunt(
• =utoritatea,
• 4ersuasiunea,
• 4oliticile.
)utoritatea este forma legitimă a puterii specifice unei poziţii manageriale. =utoritatea managerială
este consecinţa firească a competenţei acestora de a adopta decizii privind activitatea grupului subordonat.
#a urmare a autorităţii, managerii cer ca subordonanţii să se conformeze deciziilor pe care le adoptă.
=stfel, pentru că au autoritate, managerii se aşteaptă ca anga"aţii să acţioneze pentru realizarea
planurilor at7t timp c7t prin deciziile privind obiectivele i strategiile, nu li se cere acestora un comportamentș
sau acţiuni ilegale i neetice.ș
În cele mai multe din cazuri, autoritatea managerilor este suficientL pentru implementarea planurilor
obişnuite.
#a modalitate de implementare a planului, persuasiunea constă în comunicarea celor mai relevante
informaţii, astfel înc7t cei care vor participa la realizarea obiectivelor să înţeleagă implicaţiile lor. În acest
fel, acceptarea planului de către executanţi este o consecinţă a înţelegerii importanţei realizării lui i nu aș
cerinţei de a se conforma deciziei manageriale.
>dată ce planurile au fost acceptate de către cei care urmează să le implementeze, politicile
devin ni te instrumente manageriale foarte importante pentru implementarea cu succes a planurilor.ș
)ste de dorit ca politicile formulate să aibă următoarele caracteristici(
• *ă fie etice,
• *ă fie clar formulate,
• *ă fie cuprinzătoare,
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 20/48
• *ă permită flexibilitatea,
• *ă contribuie la coordonare.
4oliticile trebuie formulate clar pentru a fi înţelese de întregul personal. #u at7t mai necesară este
această caracteristică, atunci c7nd politicile sunt folosite pentru implementarea planurilor, c7nd ele trebuie săorienteze decizii i atitudini spre scopul propus.ș
> politică trebuie să acopere o arie largă de aspecte care caracterizează activităţile desfăşurate
pentru realizarea obiectivului. ?tilizate ca modalitate de implementare a planurilor, politicile trebuie să fie
suficient de cuprinzătoare pentru a acoperi orice posibilitate, pentru ca planurile să poată fi urmate.
> politică exprimă atitudinea, poziţia managerului faţă de o problemă de interes general0 ea devine
g+id de g7ndire în adoptarea deciziilor pentru managerii subordonaţi i va orienta atitudinile i implicareaș ș
executanţilor. 4rivită astfel, politica asigură stabilitatea în organiza ie, deoarece crează un sens deț
continuitate, un consens al acţiunilor. Dar, aşa cum planul trebuie acordat permanent cu sc+imbările
survenite în mediul extern, i politicile trebuie să fie sc+imbate corespunzător.ș
)ste necesar, de fapt, un ec+ilibru între flexibilitatea şi stabilitatea create de sistemul de politici al
organiza iei economice.ț
> politică trebuie să creeze consens în companie nu numai în g7ndire, dar şi în ac iune. De aceea,ț
trebuie să determine ac iunile de coordonare dintre acele componente ale organiza iei ale căror activităţi seț ț
interferează.
%.; 4lanificarea strategică
4lanificarea strategică este procesul care implică revizuirea condiţiilor de piaţă, a nevoilor
clienţilor, a dezvoltării te+nologice i a disponibilităţii resurselor, a tot ceea ce conduce laș
oportunităţile specifice sau la ameninţările cu care se confruntă organiza ia. )a trebuie să fie legatăț
de toate obiectivele de la toate nivelurile manageriale. $Făcanu, 1'
3anagementul strategic se bazează pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung pentru a orienta
organiza ia într-un viitor nesigur. 4rin management strategic se stabileşte cum vor fi realizate obiectivele deț
perspectivă i cum vor fi alocate resursele necesare diferitelor componente ale organiza iei. 4entru aș ț
răspunde acestor cerinţe, managementul strategic se concretizează în planificare strategică i în adaptăriș
corespunzătoare în dezvoltarea celorlalte funcţii manageriale.
Dacă managementul operaţional este orientat spre rezolvarea problemelor apărute din necesitatea
coordonării activităţilor organizaţiei economice în scopul asigurării funcţionării eficiente, managementul
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 21/48
strategic este răspunsul la provocarea determinată de evoluţia mediului extern. 4rin implementarea
managementului strategic se asigură adaptarea organiza iei la un mediu aflat în continuă sc+imbare.ț
3anagementul strategic presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvoltă un plan strategic
şi se creează condiţiile necesare implementării acestuia.
4rocesul managementului strategic este un ansamblu de decizii i acţiuni manageriale, prin care seș
definesc direcţia şi rezultatele pe termen lung ale organiza iei. )ste un proces dinamic, care presupuneț
sc+imbări pentru adaptarea permanentă a organiza iei la modificările survenite în mediul în care aceastaț
evoluează.
=naliza stării organiza iei reprezintă etapa înț care strategiile utilizate de către organiza iaț
economică în trecut i p7nă în momentul la care se face cercetarea sunt analizate prin prisma rezultatelor ș
economico-financiare pe care le-au produs. 4entru evaluarea stării economice a organiza iei se calculeazăț
indicatori de lic+idare, de solvabilitate i de profitabilitate, a căror analiză corelatL poate da un diagnostic.ș
*tabilirea direcţiei pe care o urmează organiza ia economică în viitor, pornind de la starea curentă,ț
necesită cunoaşterea suficient de detaliată a mediului în care aceasta va acţiona, dar i identificareaș
posibilităţilor de a acţiona - capabilitatea strategică. În func ie de capabilitatea strategică a organiza iei i deț ț ș
prognozele privind tendinţele mediului, se defineşte misiunea necesară şi posibilă în viitor şi se pot stabili
obiective care trebuie realizate pentru ca misiunea să fie îndeplinită.
Bealizarea obiectivelor organizaţionale pe termen lung necesită apoi strategii
organizaţionale şi competiţionale0 pentru aceasta, se elaborează variante care vor fi evaluate pe
baza informaţiilor privind mediul i capacitatea de ac iune a organiza ieiș ț ț .
În vederea implementării planului strategic, se stabilesc modalităţi de ac iune la nivelul fiecărei ariiț
funcţionale a organiza iei $strategii funcţionale' i se fac sc+imbările necesare creării condiţiilor de realizareț ș
a obiectivelor strategice.
4entru că prin planul strategic se stabilesc obiective pe termen lung şi mediu, timp în care mediul se poate sc+imba relevant pentru organiza ie, păstrarea direcţiei de ac iune spre obiectivele propuse presupuneț ț
evaluarea permanentă a efectelor obţinute i adoptarea corecţiilor necesare.ș
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 22/48
:. 'TRUCTURA ORGANIZA;IONA<. ANAIZA =I !ROIECTAREA
!O'TUUI+ )E!ARTAMENTAREA+ )EEGAREA )E AUTORITATE
:.1. 4roiectarea postului
Capitolul 3 are în vedere funcţia de organizare şi ilustrează în detaliu principalele decizii pe
care managerii le iau atunci c7nd au în vedere proiectarea structurii de organizare dintr-o
organizaţie( proiectarea postului, departamentarea, aria de control şi delegarea de autoritate. În
cadrul capitolului sunt prezentate cele mai utilizate structuri de organizare din cadrul organizaţiilor
pun7ndu-se accentul pe principalele avanta"e şi respectiv dezavanta"e ale acestora.
8uncţia de organizare a managementului urmează în mod logic şi natural funcţiei de
planificare. 4ractic, funcţia de organizare constă în acţiuni şi decizii manageriale care rezultă în crearea
unui set stabil de funcţii $posturi' şi a relaţiilor dintre ele.
3anagerii responsabili cu proiectarea unui sistem specific de sarcini şi autoritate $structura
organizaţională' sunt în situaţia de a lua numeroase şi variate decizii însă patru dintre acestea au o
importanţă deosebită şi se referă la(
• 4roiectarea postului,
• Departamentare,
• =ria de control,
• Delegarea de autoritate.
.ostul reprezintă cărămida de baza a unei structuri de organizare. 4roiectarea postului este
prima decizie managerială a funcţiei de organizare.
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 23/48
?rmătorul pas în scopul proiectării unei structuri de organizare se referă la aspecte legate de
modul în care vor fi grupate posturile. 4entru a realiza o coordonare eficientă a acestora, ele trebuie
în primul r7nd să fie grupate. =tunci c7nd managerii iau decizii asupra modului de gruparea a
posturilor, ei creează departamentele. Departamentarea $compartimentarea' reprezintă gruparea
posturilor după unul sau mai multe criterii.
#ea de-a treia decizie managerială a funcţiei de organizare implică c7t de multe posturi ar
trebui sa fie incluse intr-un departament. )ria de control face referire la numărul de posturi pe care
managerul de departament va fi responsabil să le coordoneze.
>dată ce managerii stabilesc aria de control, ei trebuie să decida c7t de multă autoritate ar
trebui să aibă indivizii pentru a-şi îndeplini sarcinile. =stfel, autoritatea reprezintă dreptul de a lua
decizii fără a mai fi nevoie de obţinerea unei autorizări de la un superior. În mod logic, anumiţi
manageri vor primi mai multă autoritate dec7t alţii.
4roiectarea unei structuri de organizare variază în funcţie de rezultatele fiecăreia dintre cele
patru decizii mai sus menţionate. În general, structurile de organizare tind către una din cele două
situaţii opuse prezentate în figura :.1.
În mod firesc, organizaţiile care anga"ează oameni pentru a lucra pe posturi înalt
specializate vor grupa posturile în asa fel înc7t managerii vor avea o arie de control redusă şi puţină
autoritate.
Ca polul opus, organizaţiile care vor avea posturi redus specializate, vor crea departamente
+eterogene, iar autoritatea va fi descentralizată.
Figura >.1 )e4i$ii re/eritoare la 2roie4tarea unei #tru4turi de organi$are
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 24/48
Ca proiectarea posturilor trebuie să fie luate în considerare at7t variabilele mediului extern
organizaţiei $competitorii, gradul de pregătire a populaţie active şi disponibile, nivelul dezvoltării
te+nologice etc.', c7t şi variabilele mediului intern $strategia privind resursele umane, politica de
dezvoltare şi resursele organizaţiei'.
4roiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii în conformitate
cu sarcinile şi cerinţele atribuite unui post.
8actorii de care se ţine seama la proiectarea postului sunt(
• continuitatea muncii,
• strategia organizaţiei.
4rocesul proiectării postului este prezentat în cadrul figurii :.%.
Figura >.& !roie4tarea 2o#tului
'2e4iali$area 2o#tului
&pecializarea sau diviziunea muncii la nivelul de post se măsoară în termeni relativi. ?n
post poate fi mai mult sau mai puţin specializat dec7t altul. 4entru a face o comparaţie a gradului despecializare, este util să se identifice 9 aspecte ce diferenţiază posturile, şi anume(
• 'itmul de lucru I cu c7t are mai mult control individul faţă de c7t de rapid trebuie să
lucreze, cu at7t postul este mai puţin specializat0
• 'epetitivitatea postului I cu c7t este mai mare numărul sarcinilor de rezolvat, cu at7t
mai puţin specializat este postul0
• $alificarea, abilităţile necesare I cu c7t este mai calificat deţinătorul postului, cu at7t
mai puţin specializat este postul0
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 25/48
• &pecificarea metodelor I cu c7t deţinătorul postului are mai multă libertate în a alege
metodele de lucru, cu at7t postul e mai puţin specializat0
• )tenţia cerută I cu c7t un post necesită mai multă atenţie mentală, cu at7t este mai puţin
specializat.=ceste aspecte sunt sintetizate şi în cadrul tabelului :.1.
Taelul >.1 A#2e4te legate de #2e4iali$area 2o#turilor
'2e4iali$area 2o#tuluiRidi4ată '4ă$ută
>cupantul nu are control asupra ritmului demuncă
>cupantul are control asupra ritmului de muncă
=ctivităţi repetitive =ctivităţi variate
=bilităţi reduse necesare ocupării postului =bilităţi multiple necesare ocupării postului3etode de lucru specificate 3etode de lucru nespecificate=tenţie mentală redusă =tenţie mentală ridicată
Cara4teri#ti4ile 2o#tului
#aracteristicile posturilor se referă la(
• domeniu,
• profunzime,
• sistemul de relaţii.
Domeniul + ca noţiune în sine, se referă la numărul de sarcini pe care le are de îndeplinit
ocupantul postului. În cele mai multe cazuri, cu c7t numărul de sarcini de îndeplinit este mai mare,
cu at7t se extinde mai mult în timp domeniul său.
.rofunzimea postului se referă at7t la influenţa pe care o are individul care îl ocupL, c7t şi la
delegarea de autoritate. =stfel, un anga"at care are un post la acelaşi nivel organizaţional cu altul,
poate pretinde, dacă influenţa sa personală este mai mare, că profunzimea postului său este mai
mare.
&istemul de relaţii presupune ansamblul legăturilor funcţionale şi a proceselor de
comunicare care se stabilesc între ocupantul postului şi ceilalţi membrii din grupul de muncă.
Anali$a 2o#turilor
)naliza posturilor este activitatea managerială de studiere şi evaluare permanentă a
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente, fără a ţine cont de
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 26/48
caracteristicile profesionale şi comportamentale ale persoanelor care le ocupă. 4rocesul mai
cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile respective(
educaţie, experienţă, cunoştinţe, competenţe, calificări necesare, îndem7nare, abilităţi sau
dexterităţi.
De asemenea, este un proces de căutare sistematică a informaţiilor despre condiţiile de lucru
şi de ocupare. =naliza posturilor serveşte nemi"locit procesului de luare a deciziilor privind
activităţile acelui post.
=naliza posturilor poate pune în evidenţă aspecte legate de apariţia bolilor profesionale şi
de eventualul risc de poluare a mediului. =naliza posturilor presupune identificarea tuturor
informaţiilor privind( activităţile zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte posturi,
mi"loacele de comunicare, salarizarea şi alte facilităţi, condiţiile de lucru etc.
=ceste date sunt supuse permanent sc+imbărilor, astfel înc7t analiza posturilor se constituie
ca activitate periodică.
=naliza postului urmăreşte stabilirea aspectelor caracteristice lui, precum(
- denumirea postului şi a funcţiei aferente0
- denumirea postului ierar+ic superior şi a funcţiei aferente0
- obiectivele directe şi indirecte pentru a se confirma necesitatea existenţei lui0- activităţile principale şi activităţile secundare descrise calitativ şi cantitativ pentru a
răspunde la întrebările( ce, cum, unde, cu ce, c7nd0
- calendarul activităţilor0
- te+nologiile, ec+ipamentele şi alte resurse utilizate0
- relaţiile şi mi"loacele de comunicare cu alte posturi0
- mi"loacele de autoevaluare şi de evaluare a rezultatelor activităţilor planificate pentru
post0
- condiţiile de muncă $program, loc, timp'0
- cerinţele postului( pregătirea, aptitudinile, experienţa anterioară0
- limitele de competenţă, responsabilităţile, gradul de confidenţialitate cerut pentru
activităţile şi informaţiile aferente postului şi nivelul p7nă la care se pot lua decizii,
precum şi mar"a de eroare acceptată0
- salarizarea, bonificaţiile şi alte facilităţi acordate, corelate cu rezultatele obţinute.
=naliza postului respectă principiile(
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 27/48
• se referă numai la ceea ce se face în realitate la locul de muncă analizat, nu la ceea ce ar
trebui să se facă0
• se referă doar la activităţi şi sarcini, nu la anga"at.
Bezultatele analizei postului conduc la elaborarea fişelor de post .
:.%. Departamentarea
u este o singură modalitate de constituire a compartimentelor aplicabilă în toate
organizaţiile şi în toate situaţiile.
@ruparea posturilor se poate face după criterii diferite care se aleg în funcţie de o paletă
largă de factori, precum(
- dimensiunile organizaţiei,- caracteristicile proceselor,
- obiectivele globale,
- complexitatea activităţilor,
- continuitatea procesului de producţie,
- ritmul de înnoire a produselor şi te+nologiilor.
Kin7nd cont de aceşti factori, structurile de organizare rezultate vor asigura cadrul necesar
îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
)e2artaentarea n /un4%ie de ti2
?na din cele mai vec+i forme de compartimentare utilizate numai pe ultimul nivel ierar+ic al
organizaţiei este gruparea activităţilor în funcţie de timp. =stfel, organizarea pe sc+imburi de lucru este
comună multor întreprinderi cărora, din motive economice şi te+nologice, ziua de muncă nu le a"unge. #u
excepţia problemelor de supervizare $comandă, control', această formă pune puţine probleme manageriale.
)e2artaentarea 2e a$a 2rin4i2iului /un4%ional
8uncţiile de bază ale unei organizaţii( cercetare-dezvoltare, producţie, personal $resurse
umane', comercială, financiar-contabilă şi mar5eting stau la baza unei structuri de organizare de tip
funcţional.
În cadrul figurii :.: este prezentat un exemplu de structură de organizare de tip funcţional.
Figura >.> 'tru4tura de organi$are de ti2 /un4%ional
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 28/48
)vantaje(
- reflectă în mod logic funcţiile0
- păstrează puterea şi prestigiul celor mai importante funcţii0
- posibilităţi de specializare0
- număr redus de niveluri ierar+ice.
Dezavantaje(
- responsabilitate pentru profit numai în zona superioară0
- face dificilă creşterea economică a companiei ca sistem.
*e poate aplica, în general, în organizaţiile de dimensiuni reduse care realizează
produse6servicii de complexitate redusă.
)e2artaentarea 2e a$a 2rin4i2iului 2rodu#ului
@ruparea activităţilor pe linii de produse a crescut în mod continuu în importanţL.
#ompaniile tipice care au adoptat această formă de organizare au fost structurate iniţial pe criterii
funcţionale. >dată cu creşterea firmei au apărut problemele dictate de dimensiuni. *arcinile
manageriale au devenit deosebit de complexe şi nu a fost posibil întotdeauna să crească numărul
subordonaţilor. În aceste cazuri este favorabilă organizarea pe divizii de fabricaţie. =ceastă strategie a permis managementului de v7rf să delege un director executiv de divizie
cu autoritatea cuprinz7nd at7t domeniul fabricaţiei, c7t şi pe cele ale v7nzărilor, serviciilor şi
proiectării unui produs sau unei game de produse. În aceeaşi măsură a crescut şi responsabilitatea
unui asemenea director executiv.
> astfel de structură este ilustrată în figura :.;(
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 29/48
Figura >.? 'tru4tura de organi$are 2e 2rodu# a unei organi$a%ii indu#triale
)vantaje(
- răspundere unitară pentru profit şi calitate,
- permite creşterea şi diversificarea produselor şi serviciilor,
- asigură un cadru de antrenare, verificabil pentru tinerii manageri.
Dezavantaje(- mai multe niveluri ierar+ice0
- solicită multe persoane care au capacitate managerială.
)e2artaentarea 2e a$a 2rin4i2iului teritorial
*istematizarea structurii bazată pe criterii geografice este o metodă relativ obişnuită pentruîntreprinderile dispersate în spaţiu. 4rincipiul fundamental este acela că activităţile dintr-o anumită
zonă sau teritoriu trebuie să fie grupate şi subordonate unui manager. > organizaţie teritorială tipică
este prezentată în
figura :.9.
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 30/48
Figura >.@ 'tru4tura de organi$are teritorială a unei organi$a%ii indu#triale
Din punct de vedere geografic există aproape întotdeauna diverse cerinţe în legătură cu
utilizarea unor produse sau servicii. Din cauza climatului, a mediului cultural, a altor motive,
firmele găsesc de cuviinţă să dezvolte diverse departamente pe l7ngă filialele lor din alte ţări, care
să ţină cont de specificul local.
4rintre avantajele unei astfel de structuri pot fi menţionate(
- pune accentul pe pieţele locale,
- ţine cont de condiţiile specifice ale economiei locale,
- plasează responsabilitatea la nivelul cel mai de "os.
Dezavantaje(
- pune probleme de control pentru managementul de v7rf,
- are nevoie de prea multe persoane cu pregătire managerială.
)e2artaentarea 2e a$a 2rin4i2iului 4lien%ilor
@ruparea activităţilor în scopul reflectării unor interese deosebite, în funcţie de client, poate
fi înt7lnită în ma"oritatea întreprinderilor. #lientul reprezintă de fapt c+eia modului în care suntgrupate activităţile destinate să-şi satisfacă o nevoie.
În cadrul figurii :.< este prezentată o compartimentare pe baza principiului clienţilor pentru
o bancă comercială.
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 31/48
Figura >. 'tru4tura de organi$are a unei ăn4i 4oer4iale 2e a$a 2rin4i2iului 4lien%ilor
4rincipalele avantaje(
- dă clientului sentimentul că are un suport organizaţional trainic,
- dezvoltă
pregătirea
experţilor după
profilul clienţilor,
- încura"ează
concentrarea pe
nevoile clientului.
Dezavantaje(
- solicită experţi
manageriali şi de
personal în soluţionarea problemelor clienţilor,
- poate face dificilă coordonarea operaţiilor în confruntarea cu cererile clienţilor.
)e2artaentarea 2e a$a 2rin4i2iului atri4e
4roiectarea unei structuri matriceale presupune combinarea principiului funcţional cu
principiul produsului.
*tructurile matriceale sunt înt7lnite în cadrul unor organizaţii care presupun răspunsuri
rapide în sc+imbări în două sau mai multe direcţii $de exemplu( te+nologia şi piaţa', ţin7nd însă
cont de restricţiile din domeniul resurselor financiare şi umane.3anagerii care se confruntă cu circumstanţele de acest gen ar trebui sL desprindL, prin
activitatea lor, avanta"ele unei asemenea structuri matriceale.
În cadrul figurii :.A este prezentată o structură de organizare de tip matriceal(
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 32/48
Figura >.B 'tru4tura de organi$are 2e 2rin4i2iul atri4e
> astfel de structură de organizare comportă mai multe avantaje, printre care(
- răspundere unitară pentru profit şi calitate,
- număr de niveluri ierar+ice relativ redus,
- utilizare eficientă a resurselor,
- crearea unor oportunităţi pentru dezvoltarea personalului,
- flexibilitate în condiţii de sc+imbare şi incertitudine.
.rincipalul dezavantaj îl reprezintă(
- dubla subordonare a compartimentelor de operare
:.: *tabilirea ariei de control
)ria de control are o dublă semnificaţie $#onstantinescu, ş.a., 1'(
• numărul de subordonaţi care vor fi coordonaţi de un şef ierar+ic,
• numărul de compartimente aflate la un acelaşi nivel coordonate de un compartiment
aflat pe nivelul superior.
Deşi aria de control este elementul structurii prin care se rezolvă problema de organizare din
punct de vedere cantitativ, aria de control nu se poate calcula.
u este posibil un calcul pentru că aria de control este influenţată de mulţi factori de natură
foarte diferită, cu sensuri de acţiune diferite $tabelul :.1'.
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 33/48
Taelul >.1 Fa4torii de in/luen%ă ai ariei de 4ontrol
Fa4tori de in/luen%ă (e3e2le"'en#ul de a4%iune al
/a4toruluiMăriea ariei de
4ontrol
Cara4teri#ti4i ale #ar4inilor@radul de complexitatea a sarcinilor demuncă
D
@radul de omogenitate a activităţii posturilor 6 compartimentelor
Garietatea sc+imbărilor D*upraveg+ere mai bună @radul de interacţiune între activităţilesubordonate
D
!rin4i2ii de 4ondu4ere=plicarea stilului de conduceredemocratic
=plicarea stilului de conducere autoritar DMă#uri organi$atori4eDelegarea sarcinilor =doptarea deciziilor în grup #rearea de posturi care colaboreazămult unele cu celelalte
Dispersia spaţială a locurilor de muncă D#omunicarea orală predomină D8olosirea de sisteme informatice demanagement
#ompetenţa profesională a managerilorşi a subordonaţilor
4onderea activităţilor nonmanageriale D)xistenţa procedurilor pentru proceselede muncă
#el mai mare nea"uns constă în aceea că acţiunile acestor factori asupra aria de control nu
pot fi exprimate cantitativ $numeric', de aceea aria de control se determină analiz7nd factorii,
analiz7nd influenţele lor şi stabilind o mărime a ariei $o pondere ierar+ică' care să fie convenabilă
pentru toţi factorii care intervin.
:.; Delegarea de autoritate
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 34/48
)utoritatea înseamnă de fapt, puterea pe care o are un manager de a adopta decizii după
"udecata lui, decizii privind activitatea subordonaţilor.
În mod teoretic, într-o structură de organizare toată autoritatea este la v7rful piramidei manageriale.
> organizaţie nu poate funcţiona în aceste condiţii, deoarece se bloc+ează. )ste imposibil ca o
singură persoană sau un grup restr7ns de persoane $#onsiliul de administraţie' să adopte toate
deciziile necesare coordonării. Din acest motiv autoritatea trebuie cobor7tă către baza piramidei şi
aceasta se face printr-un mecanism $proces' denumit descentralizarea autorităţii, proces care se
desfăşoară prin delegare de autoritate, în mod parţial $se deleagă părţi din autoritate' şi succesiv
$de la nivel superior la nivel inferior'.
.rocesul delegării autorităţii se desfăşoară în următoarele etape(
1' se precizează rezultatele şi nivelul lor aşteptate de la cei cărora li se deleagă autoritatea,%' se precizează acţiunile pentru care vor trebui adoptate decizii în scopul obţinerii
rezultatelor,
:' se deleagă autoritatea necesară adoptării acelor decizii,
;' managerii cărora li s-a delegat autoritate îşi asumă răspundere.
4entru ca acest proces să funcţioneze corect trebuie respectate anumite principii $reguli
generale' $#onstantinescu, ş.a., 1'(5# principiul menţinerii nivelului de autoritate $principiul lasă-l şi pe altul să greşească/'
I respectarea acestui principiu constă în adoptarea deciziilor la nivelul unde ele au fost
cobor7te p7nă la o nouă modificare a structurii organizatorice0
6# principiul egalităţii echilibrului# între autoritate şi răspundere - respectarea acestui
principiu cere ca toţi managerii cărora li se deleagă autoritate, să-şi asume răspundere
pe măsura autorităţii primite0
7# principiul liniei ierarhice $unul din cele 1; principii pe care le-a descoperit enr2
8a2ol' constă într-o astfel de delegare de autoritate înc7t între fiecare post de e8ecuţie şi
v9rful piramidei să e8iste o linie ierarhică0
:# principiul delegării prin rezultate I autoritatea delegată să fie adecvată asigurării
abilităţii de a realiza rezultatele aşteptate0
;# principiul delegării funcţionale I autoritatea să fie suficientă coordonării
compartimentului, dar şi integrării lui în ansamblul activităţilor organizaţiei0
<# principiul unităţii de comandă I relaţii de subordonare faţă de un singur superior0
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 35/48
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 36/48
• stabiliţi standarde privind rezultatele şi performanţele, acceptate de comun acord, pentru
sarcinile delegate,• încura"aţi salariaţii să aibă un rol activ în definirea şi implementarea sarcinilor, precum
şi în comunicarea progreselor obţinute în realizarea sarcinilor,• împuterniciţi salariaţii să îndeplinească întregul proces sau întreaga sarcină ori de c7te
ori este posibil,• explicaţi importanţa sarcinilor delegate pentru proiectele mai mari sau pentru obiectivele
compartimentului sau ale organizaţiei,• oferiţi salariaţilor autoritatea necesară pentru îndeplinirea sarcinilor,• permiteţi salariaţilor să aibă acces la toate informaţiile, oamenii şi compartimentele
necesare pentru îndeplinirea sarcinilor delegate,• oferiţi instruirea şi îndrumarea necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini în mod
satisfăcător sarcinile delegate,• c7nd este posibil, delegaţi sarcinile pe baza interesului pe care-l manifestă salariaţii.
;. COMUNICAREA N ORGANIZA;IE
;.1 Definiţii ale comunicării umane
Capitolul 4 abordează problema comunicării în organizaţie, unde s-a pus accent pe aspecte
referitoare la procesul de comunicare, metodele de comunicare frecvent utilizate şi folosireacomunicării ca mi"loc de soluţionare a conflictelor care apar într-o organizaţie.
Citeratura de specialitate abundă de definiţii date comunicării umane, totuşi s-au identificat
trei dintre cele mai relevante, considerate din perspectiva psi+ologului şi sociologului, a
informaticianului(
5/ >$omunicarea umană este un proces prin care un individ comunicatorul# transmite
stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi auditoriul#? $Dinu,1'.
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 37/48
6/ >$omunicarea umană înseamnă totalitatea proceselor prin care o minte poate să o
influenţeze pe alta? $*+annon şi Neaver, 1;'.
7/ >$omunicarea umană este un proces, de regulă, intenţionat de transfer de informaţie şi
înţelesuri între indivizi, grupuri, subcomponente organizaţionale şi organizaţii în
întregul lor@ $osifescu, %&&1'.
;.% 4rocesul şi funcţiile comunicării manageriale
)lementele care intervin în procesul de comunicare interpersonală şi interactivă pot fi
configurate într-un model general prezentat în figura ;.1.
Figura ?.1. !ro4e#ul de 4ouni4are
Eleentele 2ro4e#ului de 4ouni4are*
• #el puţin doi parteneri $emiţător şi receptor' între care se stabilesc anumite relaţii0• #apacitatea partenerilor de a emite şi de a recepţiona semnale într-un anumit cod,
cunoscut de ambii parteneri, fiecare fiind, pe r7nd, emiţător şi receptor0 în comunicarea
interpersonală, a codifica înseamnă a traduce g7nduri, atitudini, emoţii şi sentimente în
cuvinte, atingeri, sunete, imagini, caractere scrise, desene, gesturi, mirosuri0• )xistenţa unui mesa"0
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 38/48
• )xistenţa unor canale de comunicare, sau a unor drumuriO urmate de mesa"e $canale
formale sau informale'0 în comunicarea interumană, se foloseşte rareori un singur canal.
#+iar şi în cadrul celei mai banale conversaţii tete-7-tete intervin două, trei sau mai
multe canale( vorbim şi ascultăm cuvinte $canal vocal şi auditiv', aruncăm priviri şifacem gesturi $canal vizual', dega"ăm mirosuri $canal olfactiv', atingem m7inile sau alte
părţi ale trupului $canal tactil' ş.a.m.d.0• 3esa"ul specific prin care emiţătorul primeşte de la receptor un anume răspuns cu
privire la mesa"ul comunicat iniţial $feed-bac5'0• 4rezenţa unor bariere de comunicare, perturbaţii care pot interveni în procesul de
comunicare. 8actorii perturbatori pot fi clasificaţi în trei categorii $4rutianu, %&&&'(- actori perturbatori de natură fizică, care interferează şi se alătură sau se suprapun
transmisiei fizice a mesa"ului( zgomotul străzii, un geam tr7ntit, telefonul defect,oc+elarii murdari etc.0
- actori perturbatori de natură psihologică, care interferează şi se amestecă cu
mesa"ul doar în plan mental. =stfel de factori perturbatori conduc la erori de
percepţie care ţin de subiect, de cultură, de pre"udecăţi şi de experienţele anterioare.
De pildă, dacă cineva nutreşte convingerea sinceră că profesorii universitari sunt
deştepţi, va găsi în mesa"ul acestora ceva care să spri"ine ideea preconcepută, c+iar şi
atunci c7nd adevărul va fi altul0
- actori perturbatori de natură semantică, care intervin datorită diferenţelor delimba" existente între vorbitor şi ascultător. u este acelaşi lucru c7nd doi oameni
spun aceleaşi cuvinte/, întruc7t fiecare dintre ei poate atribui cuvintelor sensuri
diferite.
8uncţiile comunicării manageriale sunt( informarea, transmiterea deciziilor, influenţarea
receptorului, instruirea anga"aţilor, crearea de imagine, motivarea anga"aţilor, promovarea culturii
organizaţionale. $eamţu, %&1;'
;.: >bstacole în procesul de comunicare
O#ta4ole generate de anageri
#a iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii au tendinţa de a ridica bariere
artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor, în general, datorită $iculae, @+erg+iţă şi
@+erg+iţă, %&&<'(
• dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor, ca de exemplu(
- insuficienta documentare,
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 39/48
- tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive,
- tendinţa de a transforma dialogul în monolog,
• stereotipiei în modalităţile de transmitere şi prezentare,
•
utilizării unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate,
• utilizării unui limba" neadecvat persoanei care receptează mesa"ul,
• lipsa de atenţie sau de abilitate în diri"area şi controlul dialogului către realizarea unui
obiectiv0
• deficienţe în capacitatea de ascultare. #apacitatea redusă de ascultare, se datorează(
- lipsei de respect faţă de personalitatea interlocutorului0
- capacităţii scăzute de concentrare asupra fondului problemei0- persistenţei în pre"udecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune
pentru rezolvarea unor probleme0
- tendinţei de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta contrară0
- rezistenţei faţă de introducerea unor idei noi0
- tendinţei de a considera că perfecţionarea unui domeniu sau a unei operaţii implică
automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere.
O#ta4ole generate de #uordona%i
*ursele obstacolelor generate de subordonaţi sunt următoarele $iculae, @+erg+iţă şi
@+erg+iţă, %&&<'(
• dorinţa de securitate0
• convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager0
• lipsa implicării în viaţa organizaţiei care, pur şi simplu, ţin de temperament sau climatul
de muncă0
• frica de sc+imbare0
• frecvenţa modificărilor apărute0
• concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le satisface
în condiţii de calitate şi în timp util.
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 40/48
;.; 3etode de comunicare
4rintre metodele de comunicare identificate, în prezent, se numără(
• comunicarea orală:
- comunicarea faţă în faţă,- comunicarea prin şedinţe,- convorbirea telefonică,- înt7lnirea personală etc.,
• comunicarea scrisă:- comunicarea prin documente manageriale $raportul formal, circulara etc.',
• comunicarea electronică:
- email, nternet, reţele de socializare $8aceboo5, !Pitter', forum-uri, blog-uri.
Couni4area /a%ă n /a%ă
#omunicarea faţă în faţă reprezintă cel mai bun canal de comunicare deoarece permite
obţinerea şi furnizarea de informaţii cu un consum redus de energie printr-un contact direct. Deşi
poate părea paradoxal, cel mai dificil lucru în procesul de comunicare, fie că se desfăşoară faţă în
faţă cu cel care posedă sau doreşte informaţia, fie că îl purtăm cu mai mulţi parteneri deodată în
cadrul unor înt7lniri este ascultarea.
De cele mai multe ori, înţelegem ascultarea ca un proces în care rolul nostru este de a găsi
punctele slabe ale celui din faţa noastră, de a anticipa ceea ce vrea să spună, de a pregăti un răspuns
imediat.
'uge#tii 2ra4ti4e 7 Cu #ă de0ii un a#4ultător a4ti0 $*toica, %&&<'
1' =scultaţi toate cuvintele înainte de a decodifica mesa"ul.%' 4ercepeţi sentimentele şi starea partenerului de dialog înainte de a trage concluzii. ?neori
poate spune mai multe dec7t mesa"ul în sine.
:' Becunoaşteţi barierele ce se opun comunicării în acel moment.
;' Încura"aţi dialogul prin comunicare verbală sau nonverbală $expresii şi gesturi'.
9' #oncentraţi-vă asupra esenţialului, dar nu pierdeţi total din vedere detaliile. De cele mai
multe ori mesa"ul este complet doar atunci c7nd toate detaliile sunt spuse.
<' 4arafrazaţi des în timpul conversaţiei, pentru a fi siguri că aţi înţeles corect.
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 41/48
A' 4ăstraţi contactul vizual cu partenerul de dialog.
' 8olosiţi cu măsură şi precauţie intonaţia şi expresia feţei. După terminarea dialogului,
memoria vizuală lasă o amprentă deosebită şi de multe ori induce confuzie şi derută.
' 4uneţi întrebări directe şi desc+ise.
1&' u întrerupeţi vorbirea directă a interlocutorului.
11' u vă prefaceţi că ascultaţi.
1%' u consideraţi că deţineţi monopolul adevărului şi că părerea dvs. este cea mai bună.
1:' u faceţi presupuneri şi nu vă impuneţi punctul de vedere.
1;' =tunci c7nd cealaltă persoană atinge un subiect despre care doriţi să aflaţi mai mult,
repetaţi ceea ce a spus ea, sub formă de întrebare.
19' >bservaţi ceea ce nu este spus, de exemplu, evitarea unor anume subiecte. =stfel de
omisiuni ne pot indica fapte supărătoare, pe care persoana le-ar dori neadevărate.
1<' Dacă interlocutorul dumneavoastră doreşte să cunoască punctul dumneavoastră de vedere,
fiţi sincer cu el. Dar, în etapa de ascultare, încercaţi să limitaţi exprimarea opiniilor
personale, deoarece acestea pot condiţiona sau limita declaraţiile celeilalte persoane.
1A' #oncentraţi-vă asupra conţinutului mesa"ului şi încercaţi să nu vă g7ndiţi la următoarea
dvs. replică, p7nă c7nd interlocutorul dumneavoastră nu a terminat de vorbit.
1' u trageţi concluzii pripite.
Desigur că procesul de comunicare trebuie să fie bidirecţional. 4entru aceasta trebuie să
răspundem şi să punem întrebări .
Couni4area 2rin şedin%e
Oie4ti0ele şedin%elor pot fi multiple $*toica, %&&<'(
- $omunicarea efectivă( furnizarea sau culegerea de informaţii0
- .rocesul decizional ( adoptare decizii, planificare resurse şi operaţiuni, rezolvare
conflicte şi probleme, monitorizare şi evaluare, motivare0
- Dezvoltarea sau întreţinerea apartenenţei la echipă/
Ti2uri de şedin%e
#lasificarea şedinţelor este relativă în funcţie de obiectivele urmărite, în funcţie de
aşteptările participanţilor $*toica, %&&<'.
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 42/48
1' !nformaţionale Ariefing-ul#( au rol de transmitere a deciziilor şi informaţiilor,
activităţilor şi responsabilităţilor care revin participanţilor şi prin extensie, membrilor
organizaţiei.
%' De consultare( au rol de armonizare a relaţiei manager-anga"at prin sc+imbul de
informaţii asupra unei probleme privită de la nivele ierar+ice diferite. 4rin aceste
înt7lniri se investig+ează opinia anga"aţilor asupra unui proces.
:' De decizie( adoptarea unei decizii cu participarea celor prezenţi.
;' peraţionale( au rolul de a stabili planuri operaţionale, de a rezolva problemele apărute
în parcurgerea acestora, de a rezolva conflicte între membrii ec+ipei.
În practică, cel mai des înt7lnit tip de şedinţă, este de fapt un mixt între cele patru.
!lani/i4area şedin%elor
*e impune parcurgerea unui proces format din etape , astfel $*toica, %&&<'(
1. *tabilirea obiectivelor şedinţei( obiectivele trebuie sa fie *3=B! $*pecific, 3ăsurabil,
=tractiv, Bezolvabil, încadrat în !imp' şi în acelaşi timp trebuie să fie aduse la cunoştinţa
participanţilor prin intermediul agendei.
%. *tabilirea locului de desfăşurare a şedinţei.
:. Desemnarea persoanelor care vor participa la şedinţă.;. Desemnarea persoanelor care vor realiza materialele ce se vor discuta în şedinţă0
9. *tabilirea perioadei de desfăşurare pentru(
a. şedinţele cu caracter ocazional ( se vor consulta participanţii pentru a se găsi
perioada optimă,
b. şedinţele cu caracter periodic( se vor organiza pe c7t posibil în aceeaşi zi din
săptăm7nă încerc7ndu-se păstrarea orei de începere pentru a forma la participanţi
deprinderea de a-şi rezerva timpul necesar pentru participare şi pentru pregătire.
<. #larificarea responsabilităţilor participanţilor.
A. Desemnarea persoanei care va fi responsabilă cu redactarea documentelor aferente
şedinţei şi va convoca participanţii $secretarul de şedinţă'.
. *tabilirea unei agende amănunţite( este esenţială pentru că furnizează informaţii legate de
obiectivele şedinţei, perioada, locul şi durata estimată de desfăşurare, responsabilităţile
fiecărui participant pentru pregătirea materialelor necesare dezbaterii subiectelor din
agendă, precum şi rolul lor în cadrul şedinţei.
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 43/48
a. =genda I Draft( se realizează de către secretarul de şedinţă pe baza informaţiilor
furnizate de către managerul de şedinţă/ şi este transmisă participanţilor.
b. 4e baza acestui Draft, participanţii sunt invitaţi să facă comentarii, sugestii şi
propuneri de optimizare a agendei.
c. 3anagerul de şedinţă stabileşte forma finală a agendei.
d. =genda şi materialele şedinţei se vor înm7na participanţilor cu cel puţin % zile
înainte de data stabilită.
Couni4area 2rin do4uente anageriale – Ra2ortul anagerial
Baportul managerial nu transmite decizii, dar reprezintă suportul pentru decizii sau acţiuni.
$*toica, %&&<'• =re rolul de a informa sau de a informa şi a convinge.
• *e adresează exclusiv managerilor de pe diferitele niveluri ierar+ice.
• ndiferent de rolul pe care îl are, un raport managerial trebuie să atingă mai multe
obiective(
- prezentarea subiectului şi a situaţiei prezente,
- scurt istoric pentru a arată care au fost etapele parcurse pentru a se a"unge în situaţia
prezentă,
- posibile alternative de evoluţie.
• ?n raport managerial profesionist şi deci obiectiv nu va încerca să conducă receptorul
către concluziile şi recomandările dorite.
În funcţie de scopul urmărit, raportul managerial poate fi $*toica, %&&<'(
1. ra2ort de a4ti0itate*
a. descrie succint obiectivele şi planul operaţional aferent - se poate realiza sub formă
grafică, b. punctează( realizările prezente, problemele avute şi modul în care acestea au fost
depăşite. Dacă o parte din probleme persistă, se vor aduce informaţii suplimentare şi
se vor propune căi posibile de soluţionare,
c. evidenţiază etapele care urmează a fi parcurse,
d. face recomandări generale de îmbunătăţire a căilor de acţiune.
&. ra2ort de #itua%ie*
a. descrie situaţia care face obiectul raportului, b. descrie cronologic sau logic evenimentele care au dus la situaţia menţionată,
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 44/48
c. concluzionează şi face recomandări dacă este necesar.
>. ra2ort #trategi4*
a. prezintă obiectivele avute în vedere,
b. prezintă succint strategia actuală pentru atingerea acestora,
c. prezintă circumstanţe argumentate de informaţiile necesare care pot duce la
sc+imbarea strategiei,
d. prezintă necesitatea de sc+imbare a strategiei,
e. prezintă alternative posibile,
f. face recomandări.
'tru4tura ra2ortului $*toica, %&&<'*
1. Introdu4ere*
- este obligatorie c+iar dacă poate fi structurată într-o singură frază,
- poate pune în evidenţă contextul în care este redactat raportul managerial0 la cerere sau
ca urmare a unei iniţiative proprii, precum şi contextul în care este realizat.
&. '4o2ul ra2ortului*
- motivul realizării raportului,
- obiectivele raportului,
- subiectele atinse sau cele pe care nu îşi propune să le atingă,
- modalitatea de redactare a documentului0 se prezintă pe scurt argumentele.
>. Con%inutul ra2ortului*
- poate avea exclusiv una dintre formele menţionate anterior $de activitate, situaţie,
strategic' sau poate fi un mixt între acestea,
- în cadrul cuprinsului este mult mai importantă coerenţa şi abordarea logică dec7t forma
pe care o ia redactarea,
- nu încercaţi să eludaţi sau să alteraţi informaţia în mod conştient sau involuntar,- opiniile noastre nu trebuie puse în evidenţă sub forma unor realităţi,
- alternativele propuse trebuie să fie însoţite de argumente structurate sub forma unei
analize de tip *N>! $puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări'.
?. Con4lu$iile ra2ortului*
- liste de afirmaţii clare şi concise care exprimă rezumatul cuprinsului,
- nu se vor introduce date sau argumente noi.
@. Re4oandări*- este etapa în care este permisă exprimarea opiniei personale,
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 45/48
- se recomandă de către expeditor alegerea unei anumite căi de acţiune,
- recomandarea va fi însoţită de argumentele proprii,
- se va întocmi o listă cu toate persoanele care, în viziunea autorului, sunt sau vor fi
implicate în procesul aferent subiectului raportului.
. Re$uat*
- este necesar pentru a sintetiza obiectivele, situaţia prezentă, căi de acţiune posibile,
recomandări,
- dacă raportul este foarte amplu, acest rezumat va fi cuprins la începutul raportului
managerial.
;.9. #omunicarea I mi"loc de soluţionare a conflictelor
#onflictul este parte integrantă a sc+imbării şi dezvoltării. #onflictul apare pentru că
oamenii au interese diferite şi în exercitarea acestora tind uneori să obstrucţioneze activitatea altor
persoane. #omunicare de succes este c+eia soluţionării constructive a conflictelor.
4entru a putea preveni şi soluţiona conflictele, este necesar să se cunoască sursele
potenţiale de conflict . În general, aceste surse constau în $B>#=, %&&<'(
- diferenţe de percepţii $asupra misiunii, planului de acţiune',
- resurse limitate $financiare, umane etc.',
- deficienţe de comunicare $între departamente( rivalitate, ambiţii',
- percepţia rolurilor $conflicte de rol',
- invadarea teritoriului $conflicte de putere',
- trăsături6atitudini individuale $aroganţă, boală, pasivitate',
- trăsături6atitudini de grup $structură, elitism, cultură organizaţională'.
Miloa4e autătoare de #olu%ionare a 4on/li4telor(
• Discuţii preliminareBDiscuţii-cadru, care contribuie la nivelarea căilor, la stabilirea
locurilor, a datelor, fără abordarea directă a conflictului.
• 0n mediu diferit neutru#0 acesta face ca nimeni să nu aibă avanta"ul terenului propriu/0 un
cadru extern modificat poate face posibile şi unele raporturi modificate.
• 'eguli specifice, recunoscute( comunicarea nestructurată între partenerii $adversarii' dintr-
un conflict poate degenera cu uşurinţă într-o escaladare necontrolată. =plicarea unor reguli
stabilite de comun acord face posibilă perpetuarea contactelor dintre participanţii la conflict.
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 46/48
• 1erţii( aceştia sunt catalizatorii. )i veg+ează ca regulile să fie respectate şi încearcă să
contribuie la aplanarea conflictului, fără a lua o poziţie sau fără a se anga"a în problemele
specifice.
Nota* A4e#t aterial e#te e3tra# din MANUALUL PROGRAMULUI DE
FORMARE/PERFECTIONARE Management organizațional
la care eu unt unul !intre autori
Investeşte în oameni!Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 20!"#$a prioritar%& 1. „Educația şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice și dezvoltării societăţii azate pe
cunoaştereDomeniul ma'or de intervenţie& 1.". „#alitate în învăţăm$ntul superior(itlul proiectului& „Imunatatirea calitatii sistemului national de invatamant superior în conformitate cu sc%imarile societatiiazate pe cunoastere și cu dinamica pietei muncii)eneficiar& &I'I()E*+, E-+#/IEI ')I0',E*D Proiect& 12234+od contract& 50(-*+613361."6(612234
,iliogra/ie*
1. =nderson, *., ş.a., %&&%, AusinessC 1he 0ltimate 'esource, Floomsbur2 4ublis+ing 4lc.,Condon.
%. Farne2, J.F., esterl2, N.*., %&&<, &trategic "anagement and $ompetitive )dvantageC
$oncepts and $ases, 4earson 4rentice all, ?pper *addle Biver, eP Jerse2.:. Făcanu, F., 1, "anagement &trategic, )ditura !eora, Fucureşti.;. Furciu, =., ş.a., %&&, ntroducere în management, )ditura )conomică, Fucureşti, p. 1&-
11&.9. #erto, *.#., %&&%, "anagementul modern Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global ,
)ditura !eora, Fucureşti, p. :%;, :%9, :%A I :%, :A:.
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 47/48
<. #ooper, #., %&&9, 1he Alackwell Enc4clopedia of "anagement , %nd edition, vol. ,
Entrepreneurship, edited b2 3.=. itt, B.D. reland, Flac5Pell 4ublis+ing, ?*=.A. #ooper, #., %&&9, 1he Alackwell Enc4clopedia of "anagement , %nd edition, vol. G,
!nternational "anagement , edited b2 J. 3cett ş.a., Flac5Pell 4ublis+ing, ?*=.
. #orodeanu, D., %&&A, Etica în )dministraţia .ublică/ Dileme etice în organizaţii şi
instrumente de rezolvare a acestora, )ditura !e+nopress, aşi.. #răciun, D., ş.a., %&&9, Etica afacerilor , )ditura 4aideia, Fucureşti.1&. Daft, B.C., %&1%, "anagement , !ent+ )dition, *out+ Nestern, #engage Cearning, >+io,
?*=, p. <.11. De Gissc+er, 4., eculau, =., %&&1, Dinamica grupurilorC te8te de bază, )ditura 4olirom,
aşi, pp. 19-1<1.1%. Dicţionarul )xplicativ al Cimbii Bom7ne $D)H', 1, ediţia a %-a, p. %&.1:. Dinu, 3., 1A, $omunicarea, )ditura Qtiinţifică, Fucureşti.
1;. Druc5er, 4., 1, &ocietatea post-capitalistă, )ditura mage, Fucureşti.19. 8l2nn, @., %&&, (eadership and business ethics, *pringer 4ress, Dublin.1<. onescu, *., %&11, !ntroducere în management , )ditura 4olite+nica 4ress, Fucureşti, p. %,
::.1A. osifescu, Q., %&&1, "anagement educaţional pentru instituţiile de învăţăm9nt , )ditura
!ipogrup press, Fucureşti.1. Ring, . =nderson, ., 19, !nnovation and $hange in rganisations, Boutledge, Condon.1. Cegea :161& privind societăţile comerciale, cu modificările aduse >.?.@. nr. %6%&&A şi
>.?.@. nr. 6%&&0 PPP.avocatnet.ro.%&. Cegea nr. :;<6%&&; cu modificările ulterioare0 &ăptăm9na financiară, < februarie %&&A.%1. Cemos, 3., %&1%, .olitics and EducationC 1he need of educational management concept
formation, nternational *eminar of 8iD4)C I )ducation 4olic2 and 4olitics( 4erspectives
on #ontemporar2 Developments, ?niversit2 of ellsin5i, disponibil online(
+ttp(66PPP.+elsin5i.fi6cradle6documents68D4)CS>xfordS3onicaCemosv;.pdf.%%. 3ercier, *., 1, (FetiGue dans les entreprises, )ditions Ca Decouverte et *2ros, 4aris.%:. 3intzberg, ., 1A1, O3anagerial Nor5( =nal2sis from >bservation,/ "anagement &cience
1, pp. FAIF11&.%;. 3intzberg, ., 1A:, 1he *ature of "anagerial 2ork, eP Tor5( arper U BoP, pp. %I
:.%9. 3ullins, C., 1<, "anagement and rganizational Aehavior , )ditura 4itman 4ublis+ing,
Condon, ?R.%<. eamţu, =.D., %&1;, $omunicare şi negociere în afaceri, ?niversitatea #onstantin
Fr7ncuşi/ din !7rgu Jiu, p. ;<, disponibil online(
+ttp(66PPP.academia.edu6<<<A6?S?SSSSSG V1< Dec %&1;W.%A. iculae, !., @+erg+iţă, ., @+erg+iţă, D., %&&<, $omunicare organizaţională şi
managementul situaţiilor de criză, )ditura 3inisterului =dministraţiei şi nternelor,
Fucureşti, pp. ;<-;, disponibil online( +ttp(66noi-oportunitati-
7/21/2019 Extras Din Management Organizational
http://slidepdf.com/reader/full/extras-din-management-organizational 48/48
vest.ro6activitate;6comunicareorganizationalasimanagementulsituatiilor decriza.pdf V1< Dec
%&1;W.%. 4reda, 3., %&&<, $omportament organizaţionalC teorii, e8erciţii şi studii de caz , )ditura
4olirom, aşi.
%. 4rutianu, Q., %&&9, )ntrenamentul abilităţilor de comunicare - (imbaje ascunse, )ditura4olirom, aşi, p. 19-1<;.
:&. 4rutianu, Q., %&&&, "anual de comunicare şi negociere în afaceri, Golumul #omunicarea,
)ditura 4olirom, aşi, pp. ;&-;1.:1. B>#= $Beţeaua >rganizaţiilor de #onsultanţă în =faceri', %&&<, $ommunication 1raining
"anual , p. :9, disponibil online(
+ttp(66PPP.mie.ro6Sdocumente6p+are%&&:6dezvSafaceri6training6manualSte+niciScomunicar
e.pdf V1< Dec %&1;W.
:%. *+annon, #.)., Neaver, N., 1;, 1he mathematical theor4 of communication, ?niversit2of llinois 4ress, ?rbana and #+icago, p. :, disponibil online(
+ttp(66rale2.englis+.ucsb.edu6Pp-content6)ngl&&6*+annon-Neaver.pdf V1< Dec %&1;W.::. *tegăroiu, D.#., *ofică, =., %&&9, .sihologie organizaţională, )ditura =lma 3ater, #lu" I
apoca.:;. *toica, #.3., %&&<, $omunicarea şi negocierea în afaceri internaţionale, )ditura
!e+nopress, aşi, pp. 9%-9:, pp. 99-<%, pp. AA-&.:9. !revino, C., ş.a., 19, "anaging Ausiness/ Ethics, )ditura J+on Nille2 U *ons nc., eP
Tor5, *?=.:<. Gerboncu, ., 1, $um conducemH Ihid metodologic pentru manageri, )ditura !e+nică,
Fucureşti, p. 11;.:A. Xorleţan, !., Furduş, )., #ăprărescu, @., 1, "anagementul organizaţiei, )ditura
)conomică, Fucureşti, p. :&9-:11
YY +ttp(66PPP.dadalos.org6friedenSrom6grund5ursS;6sprec+en.+tm V1< Dec %&1;W.
+ttp(66PPP.uida+o.edu6president6leadingida+o6mission.
Recommended