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FACULDADES INTEGRADAS CAMÕES CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
LARISSA CARPES PAULA GONÇALVES
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Sultec Vistorias e Prodaseg Serviços de Apoio Adm
CURITIBA 2018
FACULDADES INTEGRADAS CAMÕES CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
LARISSA CARPES PAULA GONÇALVES
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Sultec Vistorias e Prodaseg Serviços de Apoio Adm
Trabalho apresentado como requisito à obtenção parcial de nota na disciplina de OSM, curso de Administração, da Faculdades Integradas Camões. Orientador: Prof. Evaldo Zagonel
CURITIBA 2018
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Grau de escolaridade dos colaboradores da empresa Sultec Vistorias .. 8
TABELA 2 - Sugestões de melhorias ........................................................................ 14
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BPM Business Process Management
BPM CBOK Guia para o gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum
de Conhecimento
MPF Manual de Gestão por Processos
RH Recursos Humanos
SAC Serviço de Atendimento ao Cliente/Cidadão
SIG Sistema de Informações Gerencial
SUMÁRIO LISTA DE TABELAS ................................................................................................... 3
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................... 4
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 6
1 PERFIL BÁSICO DA EMPRESA ........................................................................ 7
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 9
2.1. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ................................... 9
2.2. ORGANOGRAMA ...................................................................................... 9
2.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................... 10
2.4. TÉCNICAS DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA .................................. 10
2.5. ARRANJO FÍSICO (LAYOUT)................................................................ 10
2.6. MANUAIS ADMINISTRATIVOS ............................................................. 11
2.7. GESTÃO POR PROCESSOS ................................................................ 12
3 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ...................................................................... 13
4 SUGESTÕES DE MELHORIAS ........................................................................ 14
5 CONCLUSÃO....................................................................................................... 15
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 16
APÊNDICES ............................................................................................................... 17
ANEXOS ...................................................................................................................... 19
6
INTRODUÇÃO
Conhecendo a realidade da empresa escolhida para a análise, diagnosticamos a
necessidade de mudança em seu organograma ou de até mesmo de uma nova
criação, sugerindo novas medidas que elencasse o uso de novas tecnologias,
visando aumentar a satisfação de seus clientes frente ao serviço prestado permitindo
que a empresa permaneça frente as demais concorrências do mesmo ramo,
mudando continuamente criando seu diferencial e minimizando seus custos
operacionais.
7
1 PERFIL BÁSICO DA EMPRESA
As empresas examinadas neste estudo são Sultec Vistorias e Prodaseg
Serviços de Apoio Adm, que estão localizadas na Rua Bernardo Pires, 299 – Porto
Alegre/RS e Rua Engenheiro Rebouças, 2594 – Curitiba/PR, tendo sua composição
societária dividida da seguinte forma: Sociedade Limitada, Ana Cristina detém 91%
das cotas e Fernando Menezes 9% (ambas as empresas).
1.1. Histórico
Quando de sua fundação, em março de 1989, a Sultec tinha como meta
prestar serviços técnicos na realização de vistorias prévias veiculares com
qualidade, agilidade, transparência e segurança a seus clientes. No decorrer desse
tempo, aprimorou seus itens e conseguiu atingir seus objetivos.
Com a certeza de ter escolhido o caminho certo, a Sultec é merecidamente
reconhecida por todos os que utilizam os seus serviços como a melhor empresa de
vistoria prévia veicular da Região Sul, atuando nos estados do Rio Grande do Sul,
Santa Catarina e Paraná.
1.2. Missão, Visão e Valores
1.2.1. Missão: Vistoriar, inspecionar e oferecer serviços gerais no segmento
de vistorias com qualidade, confiabilidade e agilidade, visando superar as
expectativas dos clientes.
1.2.2. Visão: Ser reconhecida nacionalmente, como uma empresa ágil e
eficiente, na prestação de serviços de vistorias, visando à diversificação
planejada e a satisfação dos clientes, funcionários e parceiros.
1.2.3. Valores: Ser uma empresa ética como um todo; trabalhar para obter
resultados; confiabilidade com agilidade; busca continua de melhoria;
sigilo das informações de vistoria; criatividade para desenvolver os
processos.
1.3. Ramo de Atividade
As atividades prestadas são de perito e avaliadores de seguros, vistoriadores
de veículos, instalações e o comercio varejista de equipamentos automotivo,
alarmes e afins.
8
1.4. Descrição do negócio e relação dos produtos/serviços
Vistorias prévias, voltada a seguradoras, consórcio e financeiras, buscando
avaliação, identificação e problemas em veículos. Os produtos oferecidos são as
Vistorias previas e procedências.
1.5. Descrição da composição da força de trabalho (quantidade, grau de
escolaridade, etc)
• Matriz: N/I.
• Filial: 21 funcionários.
TABELA 1 – Grau de escolaridade dos colaboradores da empresa Sultec Vistorias
Grau de Escolaridade Quantidade Percentual
Ensino Médio Incompleto 01 4,76%
Ensino Médio Completo 15 71,43%
Superior Incompleto 04 19,05%
Superior Completo 01 4,76%
Total 21 95,24%
Fonte: Sultec Vistorias (2018)
1.6. Descrição dos principais concorrentes
Dekra, Brochweld e empresas menores em cidades x. O diferencial é a
agilidade no atendimento, área de atuação, tecnologia, fazendo vistorias com maior
celeridade e padrão.
1.7. Análise dos principais diferenciais da empresa em relação aos concorrentes
A empresa já conquistou destaque no mercado de vistorias no Sul do país,
tendo filias em todas às capitais e pontos de vistorias, como também representantes
nas cidades do interior dos estados. Os procedimentos realizados são padronizados,
sendo desenvolvidos novas tecnologias para aprimoramento da gestão da
organização.
9
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capitulo apresenta-se os conceitos utilizados para realização do
diagnóstico empresarial constante no capitulo 3, como também as sugestões de
melhoria apresentadas às empresas Sultec Vistorias e Prodaseg Serviços de Apoio
Adm. no capitulo 3.
2.1. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS O Sistema de Informações Gerencial (SIG) é um arranjo de pessoas,
equipamentos, procedimentos, documentos e comunicações, que resume os dados
e preparam relatórios aos gerentes, diretores, acionistas da organização.
Conforme Stair e Reynolds (2002),
Um Sistema de Informações Gerencial (SIG) abrange uma coleção organizada de pessoas, procedimentos, software, banco de dados e dispositivos que fornecem informação rotineira aos gerentes e aos tomadores de decisão. O foco de um SIG é, principalmente, a eficiência operacional. Marketing, produção, finanças e outras áreas funcionais recebem suporte dos sistemas de informação gerencial e estão ligados através de um banco de dados comum. (STAIR e REYNOLDS, 2002, p. 18 apud MIRANDA, on-line, p. 3).
E segundo Llatas (2012),
Pode ser definido tecnicamente com um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e controle de uma organização. (LLATAS, 2012, p. 61).
2.2. ORGANOGRAMA
Para Llatas (2012) o organograma é um recurso gráfico, que resume os níveis
de hierárquica da instituição. Já para Lacombe & Heilborn (2003) é uma
representação simplificada da estrutura institucional. Isto posto, o organograma tem
como principal propósito representar visualmente a estrutura organizacional de uma
instituição, representando suas hierarquias e as relações entre os diferentes setores
da empresa com a finalidade de colocar em perfeita ordem a função que
desempenha cada setor de acordo com o seu grau de competência.
10
2.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Esse referencial trata do aspecto como a empresa é organizada em torno da
divisão das atividades e seus recursos, afim de executar os objetivos da empresa.
A estrutura organizacional de uma organização abrange sua departamentalização,
ou seja, a divisão dos setores como também as relações hierárquicas entre si,
porém isso não se torna sinônimo de uma departamentalização e hierarquias
isoladas, mas sim de uma união entre elas.
De acordo com Oliveira (2013, p. 63) “Organização da empresa é a
ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de
objetivos e resultados estabelecidos”, já Carreira (2009, p. 257) cita que estrutura
organizacional “é uma unidade social intencionalmente construída e reconstruída, a
fim de atingir objetivos específicos”.
2.4. TÉCNICAS DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA
É uma técnica que permite mapear os sistemas de maneira lógica,
simplificando assim, a compreensão geral entre todos os envolvidos.
De acordo com Oliveira (2013),
Permite esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa, facilitando seu entendimento geral por todos os envolvidos. Entre as técnicas de representação gráfica, a mais usada pelo analista de sistemas, organização e métodos é a do fluxograma. Por meio dos fluxogramas, o analista de sistemas, organização e métodos pode representar os vários fatores e as variáveis que ocorrem no sistema, os circuitos de informações correlacionadas ao processo decisório, bem como as unidades organizacionais envolvidas no processo. (OLIVEIRA, 2013, p. 263).
E também conceituado por Luporini e Pinto (1986),
Os gráficos são utilizados com a finalidade de representar, em superfície plana, um raciocínio esquematizado para facilitar a transmissão rápida e precisa das informações técnicas complexas. (LUPORINI e PINTO, 1986, p. 86).
2.5. ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) O arranjo físico também denominado Layout nada mais é do que uma
representação gráfica do chão de fábrica. É uma técnica desenvolvida para definir a
distribuição e disposição dos espaços físicos com o objetivo de organizar o espaço,
11
localizando dentro da empresa os equipamentos e postos de trabalho afim de obter
maior eficiência. O layout da empresa é tão importante quanto os processos, pois faz
parte do marketing da empresa, que contribui com a redução dos custos,
proporciona melhoria no trabalho dos seus colaboradores assim como a
comunicação entre as diversas áreas, garantindo que a circulação de pessoas
dentro da organização seja eficiente.
Cury (2005) conceitua que,
O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, arrumação dos moveis, maquinas, equipamentos e matérias-primas. (Cury, 2005, p. 39).
E segundo Oliveira (2013),
O arranjo físico adequado proporciona para a empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho e por meio da utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema considerado. (OLIVEIRA, 2013, p. 349).
2.6. MANUAIS ADMINISTRATIVOS
São documentos que tem como objetivo facilitar os processos dentro da
organização. Servem como meio de comunicação que permitem registrar e transmitir
as informações de um modo mais organizado e sistemático.
Conforme conceitua Oliveira (2013),
Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como esses assuntos devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. (OLIVEIRA, 2013, p. 367).
E de acordo com Luporini e Pinto (1986),
Entende-se por “manual” a coleção sistemática de normas, diretrizes, procedimentos que indiquem para todos os funcionários de uma empresa as atividades a serem cumpridas e a maneira como deverão ser realizadas. O principal objetivo dos manuais é o de disciplinar as operações e orientar as diferentes áreas da empresa acerca de aspectos institucionais, tais como políticas, funções, autoridade, responsabilidade, etc. (LUPORINI e PINTO, 1986, p. 204).
12
2.7. GESTÃO POR PROCESSOS
É um método de gerenciamento adaptável, também conhecido como
Business Process Management – BPM, que visa desenvolver de modo direto e com
prioridade às atividades organizacionais.
De acordo com o Manual de Gestão por Processos - MPF (2013),
É uma abordagem sistemática de gestão que trata de processos de negócios como ativos, que potencializam diretamente o desempenho da organização, primando pela excelência organizacional e agilidade nos negócios. Isso envolve a determinação de recursos necessários, monitoramento de desempenho, manutenção e gestão do ciclo de vida do processo. Fatores críticos de sucesso na gestão por processos estão relacionados a como mudar as atitudes das pessoas e ou perspectivas de processos para avaliar o desempenho dos processos das organizações. (Manual de Gestão por Processos – MPF, 2013, p. 17).
E de acordo com BPM CBOK (2013),
Representa uma nova forma de visualizar as operações de negocio que vai além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independente de quais áreas funcionais ou localização estejam envolvidas. (BPM CBOK, 2013, p.33).
13
3 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Em analise as respostas enviadas pela a empresa Sultec, em resposta ao
questionário elaborado pela a equipe e constante no Apêndice deste estudo,
observamos que, a empresa carece de reestruturação em seu organograma
hierárquico, visto que às decisões como Finanças, RH são centralizadas na sede, o
que torna o processo de decisões na filial mais moroso. Dado isto, as decisões
deixam de serem céleres, uma vez que necessita do aval da sede para
continuidade, em atividades como compras, pagamentos, contratações e demais
imprevistos que possam surgir.
Há também a ausência de um sistema interligado entre os funcionários
externos (motoboy) e internos (escritório), o que simplificaria e agilizaria a coleta de
informações após a realização das vistorias, trazendo assim, mais segurança nas
informações do Segurado (Contratante).
Existe ainda, a ineficiência dos canais de comunicação entre empresa x
cliente, onde é agendado o atendimento e o cliente não comparece ou não aguarda
a chegada o vistoriador, desta maneira tornando a prestação de serviço frutada e
dificultosa.
14
4 SUGESTÕES DE MELHORIAS
Diante do referencial teórico e das questões respondidas pela empresa
Sultec, elaboramos um Plano de ação de melhorias para a organização.
TABELA 2 - Sugestões de melhorias
5W2H 1 – Sugestão 2 – Sugestão O quê? (What?)
Readequação do organograma Atendimento ao cliente
Por que? (Why?)
Devido à falta do poder de decisão da filial do PR, em
alguns aspectos, o que tornaria mais eficiente as tomadas de
decisão. Economizando assim, recursos administrativos.
Busca de laços mais próximos, mudança do sistema e uso do
app Whatsapp para comunicação.
Onde? (Where?)
Filias do PR Na sede e filiais
Quem? (Who?)
Sede RS e Filial PR Alternativas de tecnologia
Quando? (When?)
Em longo prazo Constante
Como? (How?)
Realizar a descentralização de alguns departamentos, visando otimizar e delegar autonomia
ao gestor da filial
Quanto? (How
much?)
– –
Fonte: Equipe
15
5 CONCLUSÃO
16
REFERÊNCIAS
ABPMP - BPM CBOK, Guia para o gerenciamento de Processos de Negócio Corpo
Comum de Conhecimento, Versão 3.0 1 edição – 2013 -
https://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_G
uide__Portuguese.pdf - acesso em: 22/09/2018.
CARREIRA, Dorival. Organização, sistemas e métodos: ferramentas para
racionalizar as rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa – 2. Ed.
rev. e ampl. – São Paulo: Saraiva, 2009
CURY, Antônio. Organização e métodos, uma visão holística - 8°edição. São Paulo:
Atlas, 2005.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo:
Saraiva, 2003.
LLATAS, Profa. Dra. Maria Virginia. OSM, Organização, Sistemas e Métodos. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
LUPORINI, Carlos Eduardo Mor e PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos
uma abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1985.
MPF - Manual de Gestão por Processos – 2013 - http://www.mpf.mp.br/conheca-o-
mpf/gestao-estrategica-e-modernizacao-do-mpf/escritorio-de-
processos/publicacoes/livros/manualdegestaoporprocessos.pdf - acesso em:
23/09/2018
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma
abordagem gerencia / Oliveira. – 21. Ed. – São Paulo: Atlas, 2013.
STAIR, Ralph M. e REYNOLDS, George W. Princípios de Sistemas de Informações:
Uma abordagem Gerencial. 4º ed. São Paulo: LTC, 2002.
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APÊNDICES
Tendo em vista, o proposito de sugestão de melhorias à empresa analisada,
desenvolvemos o questionário abaixo, com base no referencial teórico do capitulo 2
deste estudo, respondido pelo Gerente Filial/PR, Sr. Rodrigo Otávio de Castro e que
também disponibilizou fotos da empresa, que constam no Anexo deste estudo.
1. A estrutura organizacional da empresa é satisfatória, aos objetivos propostos
pela empresa. Considerando a divisão dos setores e a relação dos níveis
hierárquicos?
R – Sim, são estruturados e satisfatórios.
2. O organograma atual da empresa é hierarquicamente claro, otimizado, sendo
ele eficaz às necessidades da organização?
R – Não, principalmente em tomadas de decisões gerais da empresa.
3. Há também o uso de fluxograma e funcionograma? Se sim, são eficazes aos
processos decorrentes das necessidades da empresa?
R – Sim, possui ambos e são apropriados para as funções.
4. Quais as medidas de departamentalização da empresa?
R – % de trabalho em cada setor, dividindo em Capital X Interior, isso na filial.
Com atendimento ativo, passivo, setor de analise, financeiro, RH, setor de
atendimento Capital, Interior e posto fixo.
5. Quais os sistemas de informação gerencial (SIG) a empresa adota, se
possível, descreva de que maneira é utilizado, em qual(s) departamento(s),
qual finalidade, e esses fornecem informações com nível de precisão que a
empresa necessita, disponibilizando e comparando com os objetivos
buscados pela mesma?
R – São várias analises gerencias dentro do processo, inicialmente temos a
DR mensal para analise dos custos.
Disso temos relatórios de produtividades dos funcionários externos, custos,
médias, km, número de serviços frustrados e os índices para analises.
18
Internamente temos controle das ligações via sistema, verificando média e
controle das reclamações, fazendo percentual dos serviços realizados,
relatórios de prazo de entrega, qualidade, auditorias com verificação de erros,
dentre outros.
6. Os sistemas de informação interagem facilmente com os outros sistemas
correlatos?
R – Sim, sistema único da empresa, tendo acesso de acordo com teu cargo
na empresa, porém interagindo com tudo.
7. Há planejamento para aquisição, renovação ou manutenção dos sistemas de
informação gerenciais da sua empresa?
R – Sim, até 2019 é para realizar a unificação de todos os sistemas de
informações da empresa, 2018 foi movida a questão de segurança desde o
ataque virtual que tivemos em sistema em abril de 2017.
8. A empresa possui manuais administrativos?
R- Sim, Manual de integração, manual de normas administrativas e manuais
explicando o passo a passo de cada usuário.
9. O espaço físico da empresa (layout) é bem distribuído, possibilitando os
processos mais ágeis?
R – No PR sim, distribuído em 2 setores, capital e interior , delimitando a área
do atendimento.
10. A empresa pretende adotar uma abordagem de Gestão por Processos
(Business Process Management – BPM)? Se sim, é vista como meta para
empresa?
R – Atualmente não.
11. A empresa dispõe de um setor de Ouvidoria/ SAC?
R – Retorno sempre pelos supervisores de cada estado, porém não tem
procedimentos padrões, pois as reclamações são variadas.
19
ANEXOS
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