Geen inzet op maat, zonder performance management op maat · Geen inzet op maat, zonder performance...

Geen inzet op maat, zonder performance management op maat

VakEvent ‘Inzet Op Maat’Ber Damen, Den Haag, 20 november 2017

2

Inhoud

2

1

3

Waarom is het een thema?

Wat werkte vroeger?

Wat werkt vandaag?

Het nieuwe beoordelen en belonen4

Waarom is het een thema?

80% van organisaties is in transitie!

Een permanente staat van transitie

§ Ontwrichting (disruption) is overal§ Het belang van wendbaarheid (agility) en

innovatie§ Op zoek naar nieuwe business-,

organisatie- en verdienmodellen§ Het belang van duurzame inzetbaarheid§ Welk PMS past daarbij?

Wat werkte vroeger?

7

Vroeger…

Frederik Taylor (1856 – 1915)

Berend Berenschot(1895 – 1964)

8

De klassieke organisatie

- Strikte hiërarchie- Duidelijke Functiescheiding

- Heldere TVB-verdeling- Financiële prikkels

- Opdrachten & Instructies- Gericht op Beheersing & Controle

- Top-down

√√√√

9

PMS – middel tot een doel!

PMS is gericht op stimuleren van:• Motivatie & Prestatie• Tevredenheid & Geluk• (aantrekken & behouden) Talent• Eerlijke Verdeling

• Gericht op efficiency en schaalvergroting• Simpel werk (laag gemiddeld opleidingsniveau)• Duidelijke functiescheiding• Heldere taken, duidelijke bevoegdheden • Informatie- en kennismonopolie aan de top• Besluitvorming via hiërarchisch coördinatie- en

cascademechanisme• Lager welvaartspeil – mensen hadden minder geld• Extrinsiek gemotiveerde medewerkers

10

Waarom werkte het toen?

…maar werkt het vandaag ook nog?

Behoefte aan nieuwe organisatie-concepten

13

De moderne organisatie

• Netwerk of ‘Community’• Individueel, professioneel portfolio

• Output en resultaat • Kansen en ontwikkeling

• Wendbaarheid &Vertrouwen• Gericht op Verbinden & Inspireren

• Middle-out

√√√√

14

PMS – nog steeds middel tot een doel?

Motivatie & PrestatieTevredenheid & GelukTalent aantrekken & behoudenEerlijke Verdeling

XXX√

Wat werkt wél: • Prestatie verhogen door het verhogen van

competentie middels kennis (Schmidt & Hunter, 1998)• Motivatie verhogen door autonomie,

competentieverhoging en zingeving (Deci & Ryan, 2002; Pink, 2009)

• Coaching als middel voor verbeteren van prestaties(Luthans, 2002)

15

Het verhogen vanmotivatie en prestaties-1

Wat werkt niét: • Ten minste 30% van beoordelingsgesprekken leidt tot

lagere prestatie (Kluger & Denisi, 1996)• Targets voor mw’s zijn te simpel, te kwantitatief en erg

inflexibel (Kerr, 1995; Ordonez et al., 2009)• Slechts 21% van beoordeling is terug te voeren op de

daadwerkelijke prestatie. Rest is vooral perceptie (Mount, Scullen & Goff, 2000)

• 58% van topmanagement is van mening dat huidig PMS prestaties niet verhoogt, noch engagement bevordert (HBR, 2015)

16

Het verhogen vanmotivatie en prestaties-2

Over de relatie tussen belonen en tevredenheid: • Zeer zwakke correlatie tussen beloning en

werktevredenheid (0.15)• Zelfs matige correlatie tussen beloning en

tevredenheid met die beloning (0.23)• Sociale vergelijkingstheorie beïnvloedt tevredenheid

met beloning• Hedonistic adaptation: het plezier van een

salarisverhoging vloeit snel weg

17

Het vergroten van arbeidstevredenheid-1

Over de relatie tussen beoordelen en tevredenheid:• Het Primadonna Syndroom: 80% mensen denkt bij

20% beste-presteerders te horen• Het Dunning-Kruger Effect: niet- of laag-competente

mensen beoordelen zichzelf als zeer competent, terwijl hoog-competente mensen juist nogal streng zijn voor zichzelf

• Tevredenheid met beoordelen neemt toe als meerdere informatiebronnen worden gebruikt

18

Het vergroten van arbeidstevredenheid-2

Over de relatie tussen belonen en talent:• Geld staat niet in de top vijf van motivatiefactoren

(persoonlijke ontwikkeling, autonomie, zingeving, verbondenheid en plezier wél) – geld is wel een de-motivator

• Wanneer medewerkers van organisatie veranderen, is dat vooral vanwege problemen met leidinggevende of collega’s (Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000).

19

Aantrekken en behouden van talent-1

Beoordelen en talent:• Performance-curves hebben

in meeste organisaties dezelfde vorm

• Omdat beloning vaak gekoppeld is aan beoordeling worden scores sterk beïnvloed (Curtis & Ravden, 2005).

20

Aantrekken en behouden van talent-2

Belonen en geldBelonen is en blijft te allen tijde een verdelingsvraagstuk.

Tussen organisaties, tussen teams, tussen collega’s van hetzelfde niveau en tussen collega’s van verschillende niveaus.

21

Het eerlijk verdelen van geld

• Managers besteden per jaar ruim 200 (!) uur aan activiteiten die gerelateerd zijn aan het formele beoordelingsproces (onderzoek CEB).

• Targets en bonussen leiden vaak tot contraproductief (of zelfs ongewenst) gedrag (Kerr, 1995; Ordonez et al. 2009).

• Targets en bonussen kunnen leiden tot fraude en bedrog (Cools, 2005, Wawoe, 2010)

22

PMS – baat het niet, dan schaadt het… vaak wél!

Het roer moet om…

• Beoordelingsgrondslag• Beoordelen• Het beoordelingsgesprek • Beloning is geen performance-, maar een

verdelingsvraagstuk

24

Wat werkt?

• Van functieomschrijving naar rolbeschrijving of persoonlijk portfolio

• Van strikte, strakke targets naar dynamische planning

• Verantwoordelijkheid voor output/resultaat bij mw• Verzamelen, interpreteren & wegen van informatie

over functioneren van medewerker (m.b.v. HR Analytics)

• Behalen van planning analyseren in relatie tot marktomstandigheden en externe omgeving

• Teambeoordeling en 360°-feedback25

Beoordelingsgrondslag

• Hanteren van een 2-puntsschaal- Is iemand geschikt (ja of nee?), i.p.v. mate van

geschiktheid (3-, 5-, 7-puntsschalen) bepalen• Inzetten van ijking voor toetsen van beoordeling

in relatie tot geleverde prestaties en output- Organisatie-ijking: directie/management wordt

uitgedaagd tot normzetting en meningsvorming op basis van analytics, beoordelingen, ziekteverzuim, medewerkerstevredenheid, e.d.

- Team-ijking: teamleiders dagen elkaar uit op basis van beschikbare gegevens en analyses

26

Beoordelen

• Bespreken van ambitie, talent, kansen en mogelijkheden van medewerkers, a.d.h.v. de 4box-grid

• Bespreken van antwoord op ontwikkelingsvraag:- moet medewerker binnen 12

maanden worden voorbereid op nieuwe rol?

- hoe inzetbaarheid vergroten?

• Beoordelingsgesprek is dagdagelijks fenomeen• Bespreken van antwoord op geschiktheidsvraag

27

Het beoordelingsgesprek

= louter en alleen een verdelingsvraagstukà kán dus losgekoppeld van individuele prestaties

à optioneel = mogelijkheid tot additionele beloning van buitengewone of bijzondere prestaties, door middel van:

◦ Tastbare beloning◦ Pro-sociale beloning◦ (Tijdelijke) extra rol(-len)

28

Belonen

www.berenschot.nlwww.twitter.com/berenschot_nlcontact@berenschot.nl

Ber DamenEuropalaan 40, 3526 KS UtrechtPostbus 8039, 3503 RA UtrechtTel: 06 – 15 01 47 54Tw: Ber Damen @Zjannelber

29